2021-2025 年中国职业装行业
竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国职业装行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................8
第一节 职业装行业竞合策略研究报告简介 ........................................................................................8
第二节 职业装行业竞合策略研究原则与方法 ....................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2019-2020 年中国职业装行业市场深度调研............................................................13
第一节 职业装概述 ..............................................................................................................................13
一、职业装概述 ............................................................................................................................13
二、职业装的分类 ........................................................................................................................13
三、职业装的特点 ........................................................................................................................14
第二节 中国职业装市场发展状况 ......................................................................................................15
一、中国职业装发展现状 ............................................................................................................16
（一）主流风格形成 ....................................................................................................................16
（二）技术能力不断提升 ............................................................................................................16
（三）质量体系日益完善 ............................................................................................................16
（四）服务水平日益规范 ............................................................................................................17
（五）社会责任不断强化 ............................................................................................................17
二、职业装服装产地分布情况 ....................................................................................................18
三、职业装行业发展特点 ............................................................................................................18
四、服装行业上下游的关联性及其影响 ....................................................................................19
五、职业装行业上下游的关联性及其影响 ................................................................................19
第三节 2019-2020 年中国职业装行业发展情况分析........................................................................19
一、中国职业装市场规模 ............................................................................................................19
二、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................21
三、职业装市场前景广阔 ............................................................................................................21
四、西服套装市场容量稳定 ........................................................................................................21
五、衬衫市场需求扩大，品牌集中度不高 ................................................................................22
六、服装定制将成为新的消费增长点 ........................................................................................23
七、中国行政职业装十大品牌 ....................................................................................................23
第四节 企业案例分析：乔治白 ..........................................................................................................27
一、公司主要业务介绍 ................................................................................................................27
二、核心竞争力分析 ....................................................................................................................28
三、2020 年经营情况分析 ...........................................................................................................28
四、公司未来发展的展望 ............................................................................................................29
五、公司面临的风险和应对措施 ................................................................................................30
第五节 2021-2025 年我国职业装行业发展前景及趋势预测............................................................31
一、向高档化、专业化的方向发展 ............................................................................................32
二、向品牌化的方向发展 ............................................................................................................32
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三、向国际化的方向发展 ............................................................................................................32
四、向网状的产业集群发展 ........................................................................................................32
五、职业装款式设计和材料方面的趋势 ....................................................................................33
六、我国行业职业装发展方向 ....................................................................................................34
（一）标志化 ................................................................................................................................34
（二）品牌化 ................................................................................................................................34
（三）时尚化 ................................................................................................................................34
（四）链条化 ................................................................................................................................34
（五）智能化 ................................................................................................................................34
第六节 中国行业职业装发展建议及采购 ..........................................................................................35
一、中国行业职业装发展建议 ....................................................................................................35
（一）加大领军品牌示范效应。 ................................................................................................35
（二）加强研发设计核心效应。 ................................................................................................35
（三）强化产业链诚信效应。 ....................................................................................................35
二、中国行业职业装采购建议 ....................................................................................................35
（一）强化职业装着装文化建设 ................................................................................................36
（二）成立由多方组成的决策委员会 ........................................................................................36
（三）制定采购流程表 ................................................................................................................36
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................37
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................37
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................37
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................37
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................38
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................39
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................39
一、企业间的关系 ........................................................................................................................40
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................41
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................41
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................43
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................43
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................43
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................44
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................45
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................45
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................47
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................48
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................50
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................51
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................51
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................52
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................52
第六节 结论 ..........................................................................................................................................53
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................55
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................55
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一、科学性 ....................................................................................................................................55
二、实践性 ....................................................................................................................................55
三、前瞻性 ....................................................................................................................................55
四、创新性 ....................................................................................................................................55
五、全面性 ....................................................................................................................................56
六、动态性 ....................................................................................................................................56
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................56
一、国家产业政策 ........................................................................................................................56
二、行业发展规律 ........................................................................................................................56
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................57
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................57
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................57
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................57
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................58
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................59
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................61
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................61
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................61
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................61
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................62
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................62
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................63
三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................64
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................64
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................65
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................65
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................66
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................66
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................66
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................67
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................67
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................67
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................68
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................68
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................69
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................69
六、降低风险 ................................................................................................................................69
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................70
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................70
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................70
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................71
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................72
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................73
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................73
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第六章 2021-2025 年中国职业装企业竞合策略探讨与建议....................................................................75
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................75
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................75
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................75
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................75
二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................76
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................76
第四节 选择适合的模式 ......................................................................................................................77
第五节 处理好二者间的治理结构 ......................................................................................................78
一、公司间关系的治理结构基本类型 ........................................................................................78
二、如何处理好二者间的治理结构 ............................................................................................78
第六节 建立相互信任机制 ..................................................................................................................79
第七章 2021-2025 年中国职业装企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ....................................80
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ......................................................80
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................80
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................80
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................80
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................81
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................81
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................81
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................81
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................81
五、积极促进职业装企业的集约化建设 ....................................................................................82
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................82
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................82
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................82
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................82
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................83
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................83
四、创新经营模式 ........................................................................................................................83
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................84
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................85
七、实施“走出去”战略.................................................................................................................85
八、坚持“五化”发展举措.............................................................................................................85
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................86
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................86
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................86
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................87
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................87
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................88
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................88
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................88
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................89
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................89
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第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................90
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................90
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................91
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................92
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................93
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................93
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................93
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................94
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................94
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................94
五、“服务竞争”最有效的竞争策略.............................................................................................94
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................95
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................95
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................95
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................96
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................96
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................97
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................97
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................97
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................98
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................98
第九节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................99
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................99
二、树立企业价值观 ....................................................................................................................99
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ....................................................................................99
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................100
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................100
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................101
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................101
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................101
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................102
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................102
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................103
第十二节 小结 ....................................................................................................................................103
第八章 构建职业装企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施.........................................105
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................105
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................105
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................105
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................106
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................106
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................106
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................107
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................107
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................107
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五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................107
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................107
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................108
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................108
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................108
三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................109
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................110
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................111
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................111
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................111
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................112
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................113
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................113
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................113
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................113
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................114
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................114
六、小结 ......................................................................................................................................114
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................115
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 职业装行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本职业装行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海
关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数
据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测
数据及知识体系，在对我国职业装业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对职业装行业竞合
策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
职业装行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国职业装企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建职业装企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为职业装行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来竞合策
略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对职业装行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及竞合策略
的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参
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考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 职业装行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本职业装行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对职业装行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国职业装行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 职业装概述
一、职业装概述
服装行业是我国国民经济的重要组成部分。随着经济的快速增长，我国服装行业发展迅速，并
日渐成熟。我国服装行业已经形成比较完整的产业链，有别于发展初期的贴牌加工（OEM），我国服
装行业已经逐渐向设计生产（ODM）和品牌生产（OBM）转变，国际竞争优势也由劳动力成本优势向
质量优势、创新优势、品牌优势等高层次优势转变，国内外消费者对我国服装自主品牌认知度也逐
渐提高。
职业装行业作为服装行业的一个分支，为国防、科技、政府机关、现代工业、第三产业等多个
国民经济的重要部门提供职业制服和劳动工装。依据行业特点，职业装大致分为四大类：职业时
装、职业制服、工装和防护服，是融标志性、功能性、时尚性、实用性于一体，具有行业特点和职
业特征，充分体现团队精神和服饰文化的从业人员标识性的服装。
自改革开放以来，我国职业装努力克服起步晚、底子薄等不足，充分发挥创新优势，逐步走上
健康持续发展的道路。主流风格逐渐形成，技术能力不断提升，质量体系日益完善，服务水平逐渐
规范，社会责任不断强化。受益于各个行业的发展，中国职业装行业发展进入拐点，需求持续发
酵，迎来爆发期，并且在深度和广度上呈现出发展的新势头。
二、职业装的分类
作为服装行业的子行业，按照行业特点，职业装可分为职业时装、职业制服、工装 和防护服
四大类，融标志性、功能性、时尚性、实用性于一体，展现行业特点和职业特 征，目前所涉及的
具体类别有军服、警服、工商税务装以及工作服、学生服、专业服装 和防护服等。我国是世界上
职工人数最多的国家，由国家规定统一穿制服的行业有 19 个，总需求量在 3000 万套以上。根据
中国服装协会数据显示，目前内地职业装市场的 规模在 3000 亿-5000 亿元人民币左右，中高端
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职业装市场有 700-800 亿规模。随着第 三产业发展，服务业占比提升，带动职业装需求，行业发
展前景广阔。
职业装按照功能主要分为商业活动中常用的商务职业装、体现行业特点和企业形象 的职业制
服以及具有安全性、功能性的职业工装。随着行业特点的区分度加强，企业对 文化和形象的投入
力度加大，以人为本的观念深入人心，各行各业服饰代表性、安全性、 舒适性、功能性需求增
加，催化职业装市场。职业女装市场规模由 2009 年的 375 亿元 增长到 2014 年的 620 亿元，
增速达 %。随着国家的现代化水平不断提升以及人们 的生活节奏加快，职业装行业也在持续
增长，且职业装市场尚未形成知名品牌垄断局面， 具有品牌培育机会，巨大的市场容量和广阔的
前景使得职业装逐渐成为服装行业又一片 新蓝海。
职业装种类及特点
三、职业装的特点
职业装的标识性旨在突出两点：社会角色与特定身份的标志以及不同行业、岗位的区别。可归
纳出的标识性作用为：树立行业、角色的特定形象，便于企业识别，弘扬企业理念的精神，利于公
众监督和内部管理，并能提高企业的竞争力。
职业装具有七大特点：
1、实用性
实用的职业装应该适应不同的工作环境，因此其设计制作应有诸多具体功能性的要求和制约。
材料的选择上，为了满足产业工作的性质，要综合考虑材料的理论性能、生物性能、质感、加工性
能等；款式设计应以工作特征为依据，结构合理，色彩适宜；制作加工上，要求裁剪准确、缝纫牢
固、规格号型齐全、整烫定型平整、包装精致良好经济耐用是实用性的又一方面。从客户方来讲，
定制职业装的费用是事先预算好的；从设计制作方来说，也不可能像过季的时装那样大幅打折，必
须保证其基本的下限利润。因此，在保证质量要求的前提下，应尽可能地价格合理，一衣多穿，减
少使用企业与服装企业本身的负担的成本。
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2、艺术性
服装作为一门实用艺术，其设计的第一目的，在于用服装与饰物来美化衣着者的形态，尽现其
优美的体态特征，同时弥补人体美的不足部分。职业装设计的艺术性从服装本身的感性因素看，是
构成服装艺术美的造型、色彩、材料、工艺、流行等的综合考虑，职业装设计师需要通盘考察，研
究职业着装的对象、场合、目的、职业性、心理、生理的需求，从而提出最佳的设计方案。
3、标识性
职业装的标识性旨在突出两点：社会角色与特定身份的标志以及不同行业、岗位的区别。可归
纳出的标识性作用为：树立行业、角色的特定形象，便于企业识别，弘扬企业理念的精神，利于公
众监督和内部管理，并能提高企业的竞争力。职业服装的标识性具有服装精神性方面的重要性质，
从中可以区别着装者的社会经济地位差和性别差等差别。
标识的设计在于通过款式与色彩搭配、服饰配件和企业标志的不同来实现。成功的职业装具有
完整的标识识别系统，从首服、足服、手服到躯干服一整套服装严格配套、从而形成职业装的独特
鲜明的标识性。
4、防护性
职业装中的职业工装因工作环境的差别，如何保护作业人员的身体不受作业环境中的有害因素
的侵害，改善和提高工作效率，以保证作业人员准确、完全、高效地完成工作任务，不同的产业服
装有不同的功能防护要求。
5、科学性
现代科学的最新研究成果运用于职业服的全过程：材料、设计、打版、制作、包装。其中产业
用纺织品的科技含量最为突出，新的纺织材料的拓展给职业装以日新月异的新面目。
6、时代性
时代性因政治、经济、流行、文化、文艺思潮等因素而通过服色、造型、饰物等折射出来。今
天的职业装时代特征是既从服饰传统中吸收精华加以改造，又从外来服饰中汲取养料适应现在，表
现出一种兼容并蓄的开阔态势，呈现出异彩纷呈，百花齐放的繁荣景象。
7、民族性
职业装的民族性在职业装与职业制服中均有鲜明的表现。前者着重体现着装者的个人品质、文
化内涵与民族意识，其民族性特征显而易见；后者在体现企业形象、注意独特 CI视觉整体效果的
第三产业制服中有着设计上的重要性。
第二节 中国职业装市场发展状况
随着国家经济的快速发展，各个企业普遍把穿着职业装作为企业形象、素质和文化的组成部
分，促使职业着装向严谨、规范、高层次和多功能方向发展，郑州职业装定做的市场需求正在迅速
扩大，大批职业装的相继推出，将职业装带入了一个时尚、舒适、环保、健康的新格局。
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一、中国职业装发展现状
自改革开放以来，我国职业装努力克服起步晚、底子薄等不足，充分发挥创新优势，逐步走上
健康持续发展的道路。
（一）主流风格形成
当今我国职业装已形成沉稳、高贵、新颖、时尚的主流风格。女装大方、简约、沉稳，剪裁配
饰强化时尚风格。男装以三粒扣西服套装为主，领带衬衣适度时尚化。同时，所有款式以庄重、典
雅、大方为主，线条流畅、宽松、合体，严肃、稳重。颜色以藏青色、藏蓝色、深灰色为基调，突
出干练的工作形象。
标识性得到强化。整套服装严格配套，通过款式、色彩及服饰配件和企业标志的不同来体现标
识设计，初步形成了较为鲜明的标识性。同时针对高层领导、中层管理者及基层窗口人员岗位要
求，进行区别化设计，不仅树立了行业、角色的特定形象，也利于内部管理和公众监督。
细节设计能力不断提高。我国职业装企业日益注重细节设计，领型、口袋、袖口、衬衣、领
带、领结等特色愈加明显。如针对银行人员需坐姿和站姿结合，衬衫设计采用连体式样，以避免坐
站交替中衣服不平整。
（二）技术能力不断提升
科技创新机制日益完善。初步构建了以市场为导向，以企业技术中心为平台，融合国内外科研
院所的研发创新体系。同时，积极实施创新系统工程，鼓励广大职工参与创新，大大加速了企业技
术创新步伐。
产业基础能力不断提高。针对职业装的特殊要求，加强相使适应的先进生产设备和应用技术的
研发与引进，提升了行业职业装企业的装备水平。强化纺织新材料、功能性面料研发，有效提高了
产品附加值。不断改进版型及工艺，提升了产品质量。
规模化定制成趋势。很多职业装企业成功组建单量单裁生产线，并陆续推出品牌专线、单裁定
制专线以及单品专线。先行企业尝试规模化定制，智能化定制工厂建设提速，柔性供应链建设初见
成效。
（三）质量体系日益完善
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质量管理模式国际化。行业企业纷纷导入并获得 ISO9002国际质量保证体系，ISO9001质量体
系、ISO14001环境体系、OSHMS18001职业安全健康等体系认证，建立了现代化科学合理的管理模
式。
全员质量管理成常态。行业企业牢固树立质量职业装管理理念，建立完善的公司、车间、班组
及工序多级质量管理网络。同时，每级管理网络实行自检、互检、督检相结合的产品质量检验制
度，管理责任日益明确。
全程质量监控成基本方法。以“零缺陷、做精品、争高端”为目标，强化职业装质量安全与风
险管理体系建设，加强职业装产品设计开发、采购、生产、质量检验各环节整体质量控制，形成了
从重视产品质量到深化质量管理、追求质量卓越的转变。
（四）服务水平日益规范
立体化服务体系不断完善。通过分布各地的直营店、加盟店、售后服务体系，职业装行业企业
建立了完善服务网络体系，并配备量体师免费试装，做到单体单量、单体单裁。同时设立服务部、
物流团队等分工服务体系，为客户提供全方位服务。
服务控制流程不断完善。围绕客户和市场需求，结合职业装公司发展战略，对客户进行分类管
理、定期拜防、跟踪服务及满意度测评，持续提升公司顾客忠诚度。
服务不断规范。强化售前服务，加强服装行业调查研究，向客户提出专业建议。加强售中服
务，实行个体测量、试穿，确保合体、美观、实用。提升售后服务，开速高效解决相关问题，服务
水准不断提高。
（五）社会责任不断强化
坚持品德立业。严格遵守政府相关政策规定，依法纳税，同时倡导公平竞争，坚持守合同、重
信用，初步形成了良好的产业生态。
维护员工利益。在公平自愿、协商一致基础上与员工签订劳动合同并履行合同义务，促进合理
科学的人才体系的形成。
重视环境保护。注重能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全和公共卫生等方面可能带
来的社会影响，加大安全生产投入、完善管理制度等途径，促进企业绿色低碳化发展。
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当然，我国职业装行业还处于发展初级阶段，在人才、技术、消费观念、市场规范等方面都存
在一定差距。这主要表现在标准体系不健全；片面追求高品质，忽视功能性、实用性；价格混乱，
恶性竞争严重；地方保护排他存在，暗箱操作时有发生。
这将是未来发展的着力点。
二、职业装服装产地分布情况
由于职业装产品以西服和衬衫为主，而浙江、江苏等东部省市以设计生产衬衫、西服等商务正
装、商务休闲装见长，故目前我国职业装的产业集群主要聚集于浙江、江苏等东部省市，尤其是浙
江省宁波市和温州市，如雅戈尔、报喜鸟、海澜、阳光、庄吉、乔治白等主要的职业装生产厂家均
集中在此。温州地处中国东部沿海，服装业是其支柱产业之一，随着服装市场的细分日臻完善，很
多温州原有的服装生产企业转型为生产职业装，使得温州职业装在最近的几年里发展异常迅速，竞
争也日趋激烈。
三、职业装行业发展特点
总的来说，我国职业装发展还处在初级阶段，部分职业装企业没有自主品牌，目前这些企业在
产品营销策略上主要还靠低价竞争和低成本的规模扩张，尚未进入品牌营销的阶段，企业从品牌上
所获利润甚少。据统计，目前我国职业装行业内中小企业占整个行业比重的 80%，而百人以下的小
企业占整个行业企业总数的 70%，数量多，规模小，经营较为粗放。由于职业装行业在品牌创新方
面力度较弱，因而职业装行业内品牌数量少，品牌影响力小，知名品牌较少。但是随着我国经济的
快速发展，职业人士对衣着的品味要求越来越高，品牌化将是职业装发展的一个趋势。
职业装市场的目标客户群体主要为企事业单位客户，其对职业装的采购一般采用招标的方式进
行。一般大型企业的采购周期为两年，即每两年为企业全体员工订购适合不同季节穿着的全套服
饰，因此职业装市场的客户具有一定的延续性和稳定性。
同时，职业装采购人员具有很强的专业性，对于面料的把控和参加投标的样品质量要求较高，
进而参照样品的品质对最终产品的质量进行检测，因此，职业装的产品质量控制是行业发展的关键
环节，产品质量不仅影响客户当次采购的决策，还会直接影响生产厂商的品牌口碑和未来重复购买
的决策。基于此，为有效控制产品质量，多数职业装生产厂商会采取自主设计、自主生产为主的生
产模式，委外加工只是在自有产能不能满足市场需求时的必要补充。
除产品质量外，客户服务因素亦是职业装采购企业所考虑的重要方面。对于职业装来说，客户
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服务因素主要体现在前期的服装款式、面料选择、量体裁衣、以及后期的交货期、维修返工、增
做、对客户要求的响应速度等方面，这些方面直接关系到客户的购买体验，进而影响到客户未来的
重复购买决策。
因此，对于职业装生产企业来说，一方面要建立良好的生产设计体系，保证产品质量，增强品
牌营销的力度；另一方面为提高客户服务品质，需要在全国建立完善的营销和服务网络，为客户提
供售前售后的一整套服务。未来职业装行业的发展趋势将是品牌、设计、生产、营销、服务完全一
体化的经营模式。
四、服装行业上下游的关联性及其影响
纺织面料行业是服装行业的上游，近年来随着科技的不断进步，纺织面料行业在实际生产中广
泛使用更为先进的技术设备，这不仅提高了行业劳动生产率，更提高了面料的品质、科技含量和舒
适度，有力的推进了下游服装行业的产品结构升级，增强了服装企业的竞争力。此外，作为服装行
业的主要原材料，纺织面料的价格波动对服装行业的利润水平具有重要的影响。纺织面料的价格与
服装行业利润存在反方向变动的关系。在服装行业产品售价不变的前提下，纺织面料价格上升，将
导致服装行业利润下降；反之亦然。
消费者是服装行业的下游，消费者的购买力水平、对服装自身的偏好（比如价格、款式设计、
面料质量、舒适度等方面）、宏观经济环境等因素对消费者的服装需求均能够产生直接的影响，从
而间接的影响服装行业的未来发展。
五、职业装行业上下游的关联性及其影响
作为服装行业的一个分支，纺织面料行业同样是职业装行业的上游。然而，与服装行业不同的
是，公司、企事业单位是职业装行业主要的下游客户。职业装是从业人员工作时穿着的一种能表明
其职业特征的专用服装，一般是由从业人员所在的公司或企事业单位统一向职业装生产企业定制。
因此，这些公司或企事业单位所处行业、整体规模、经济实力、企业文化都有可能对职业装的需求
产生重要的影响。
第三节 2019-2020 年中国职业装行业发展情况分析
一、中国职业装市场规模
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服装业是创造美好时尚生活的基础性消费品产业和民生产业，也是集中体现人类文化创意、技
术进步和时代变迁的创新型产业，在提高人民生活质量、发展国家经济、促进社会文化进步等方面
发挥着重要作用。
职业装作为服装的一个分支，为国防、科技、政府机关、现代工业、第三产业等多个国民经济
的重要部门提供职业制服和劳动工装。依据行业特点，职业装大致分为四大类：职业时装、职业制
服、工装和防护服，是融标志性、功能性、时尚性、实用性于一体，具有行业特点和职业特征，充
分体现团队精神和服饰文化的从业人员标识性的服装。
中国职业装是经济发的产物。随着中国经济高速发展和企业社会地位的不断提升，很多企业尤
其是服务类企业越来越意识到企业形象和企业文化建设的重要性，纷纷希望通过职业装来进行职业
行为规范、提供员工职业认同感和自豪感，以更好地获得市场认可，从而为中国职业装发展提供了
巨大空间。
在市场的推动下，原先劳保服企业及军工企纷纷转型，进入职业装行业。大量企业的进入，以
及相应资本、技术、品牌的不断投入，使得我国职业装快速发展，进而形成了一个独立的服装门
类，向着科学性、艺术性、标示性和防护性等方向发展，呈现出蓬勃发展的新势头。
据中国服装协会统计数据显示，目前，我国职业装规模在 3000-4000亿元，有 2-3万家职业装
企业，产业提升快，发展势头良好。不过，目前职业装产业发展也存在一定瓶颈，从用户需求的角
度来看，目前中国职业装产业在科技研发、实用功能、生产模式、技术水平、市场规范等方面，还
存在一定问题。
职业装作为服装的一个分支，为国防、科技、政府机关、现代工业、第三产业等多个国民经济
的重要部门提供职业制服和劳动工装。随着国家经济的持续增长，先进经营管理理念、品牌战略和
企业形象识别系统(CI)、视觉识别系统(VI)的引入，以及劳动者权益保护、以人为本理念的深入和
人们自我价值实现心理需求的推动，近年来，中国职业装产业得到了快速发展。
资料显示，中国约有 亿人的产业大军，由国家规定统一穿制服的行业有 19个。从产业结
构调整和第二、第三产业的发展状况看，服务业从业人数的迅速增加，职业装的需求量也会迅速提
高。巨大的职业装消费需求，带来了市场交易的日益活跃。中国职业装市场的巨大容量和广阔前景
越来越受到行业内外的广泛关注，成为服装行业持续增长的亮点。
目前，中国职业装生产企业有近 3万家之多，并形成一定的产业集群，专业化发展势头良好；
国内男装行业优势企业、上市公司基本均涉足职业装产业。
据了解，我国职业装行业内中小企业占整个行业比重的 80%,而百人以下的小企业占整个行业
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企业总数的 70%,由于职业装行业在品牌创新方面力度较弱,因而职业装行业内品牌数量少,品牌影
响力小,知名品牌较少。但是随着职业人士对衣着的品味要求越来越高,品牌化将是职业装发展的一
个趋势。
二、行业竞争格局和市场化程度
职业装市场的巨大需求及潜力，吸引了国内众多服装生产企业参与到职业装行业，并不可避免
地形成越来越激烈的竞争局面。目前我国职业装行业集中度不高，全国有近 3万家服装企业涉足职
业装生产，其中包括很多国内男装行业优势企业、上市公司，并且有越来越多的服装企业正不断加
入到职业装市场竞争中去。国内一些知名的服装品牌诸如报喜鸟、海澜之家、雅戈尔、杉杉、庄吉
等企业，在完善、加强品牌运作的同时，也开始逐步转向职业装市场，依托其品牌优势，参与职业
装市场的竞争。
目前，我国职业装市场尚未形成知名品牌垄断局面，还处于竞争的初级阶段，具有品牌培育机
会。未来，我国职业装的发展空间还将继续拓展，随着市场对职业装的要求越来越高，职业装产品
的规范化、集群化和品牌化将成为发展趋势。国内职业装企业已经开始在管理和经营上进行调整，
一批有实力、有信誉，品质优良、工艺精湛的职业装企业脱颖而出，行业领军企业不断涌现，并开
始出现了一批行业自主品牌，将国内职业装行业带入了一个快速发展的品牌化建设时期。
三、职业装市场前景广阔
我国是世界最大的职业装生产国，也是世界最大的职业装潜在消费国。目前，我国职业装发展
非常快，我国职业装市场规模约 4,000亿元，有近 3万家服装企业涉足职业装生产，其中包括很多
国内男装行业优势企业、上市公司。职业装包含的产品品类主要有西服、衬衫、制服、工装、防护
服等。我国就业人员共有 7亿多人，随着产业结构调整，服务业从业人数增加，对职业装的需求量
也在不断提高。在职业制服类别中，由国家规定统一穿制服的行业有 19个。越来越多的企事业单
位、机关单位开始重视提升形象，更多的企业开始注重员工仪表，人们对职业装的要求越来越高，
这种需求进一步加快了职业装的发展。此外，随着行业特点的区分度加强，企业对文化和形象的投
入力度加大，以人为本的观念深入人心，各行各业服饰代表性、安全性、舒适性、功能性需求增
加，使得职业装市场具有巨大的市场容量和广阔前景。
四、西服套装市场容量稳定
西服起源于西方国家，改革开放后进入我国市场并得到迅速增长，是公司企业从业人员、政府
机关从业人员在较为正式场合着装的首选。2018年，我国西服套装市场容量约 3,800亿元。2018
年，我国男西服套装消费市场容量近 3,400亿元，约占整个西服套装消费市场的 90%。
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男西服套装消费市场容量（亿元、%）
数据来源：公开资料整理
从消费水平上看，中高端男式西服套装的消费增长潜力较大。随着我国中等收入阶层及富裕消
费群体的逐渐增多，中小城市的中等收入阶层及富裕消费者更愿意增加消费支出并进行消费升级，
中高端男式西服套装市场份额会逐步扩大。
五、衬衫市场需求扩大，品牌集中度不高
衬衫是男性穿着较频繁的服装，随着穿衣习惯的改变，更换衬衫的频率加大，增加了衬衫的消
费需求。此外，随着工作环境的需要，女衬衫的需求也在不断加大。2018年，我国衬衫消费市场
容量约 670亿元，其中男衬衫约占 67%。
男衬衫消费市场容量（亿元、%）
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数据来源：公开资料整理
男衬衫销售的品牌集中度不高，前十位品牌市场综合占有率不到 20%。随着人们生活习惯的改
变，消费需求也在不断发生变化，不同消费群体的消费行为特征都不一样，免烫衬衫逐渐成为消费
趋势之一，给人们的生活带来很大便利，存在一定的市场空间。
六、服装定制将成为新的消费增长点
社会的发展促使消费者的需求正在重构，人们的审美随着服装产业的发展逐渐提升和改进，对
服装产品的需求也越来越个性化，服装定制成为我国服装产业积极适应多元化消费需求的发展趋
势。随着人们生活水平的提高和中高端消费群体的不断增长，越来越多的消费者开始进入定制市
场。
在西服和衬衫定制消费模式中，有团体定制和个人定制。团体定制的主要对象是各类企业员
工，个人定制则是针对单个消费者，更彰显个性化的穿衣风格。团体定制在我国西服和衬衫定制市
场占比较高，市场发展比较成熟，个人定制模式在我国仍处于起步阶段。目前，国内男装品牌企业
基本都在尝试西服个人定制业务，定制店铺也开始出现并逐渐增多，互联网定制也逐步进入大众消
费群体，服装的个性化定制将是服装产业发展的重点方向。
七、中国行政职业装十大品牌
行政职业装是商业行为和商业活动中最为流行的一种服饰,它是兼具职业装与时装特点的一类
服装。它需有一定的穿着场合,特别是它还有着很明显的流行性,因此它具有很浓厚的商业属性。行
政职业装作为占有特别职能的服装,为企业行政单位的重要公众形象之一,这类服装十分追求品位与
潮流,用料上更加考究,造型上强调简洁与高雅,色彩追求合适的搭配与协调,总体上注重体现穿着者
的身份、文化修养及社会地位!
全国招投标供应链品牌推介平台作为一个专业的品牌推介平台,2019年 9月开展“2019中国服
装招标采购评价推介活动”(活动详情页
面:
名品牌企业 255余家,受到业内及社会各界人士的广泛关注。活动历经三个多月,经机构推荐、企业
自荐、大数据采集及网络公众满意度投票遴选出具有质量高、信誉好、综合实力突出的优秀行政职
业装供应商,树立行业标杆和典范,为社会各界提供参考,促进中国行政职业装领域的可持续发展。
接下来小编为大家简要介绍一下最新中国行政职业装十大品牌,希望对大家有所帮助。
罗蒙—罗蒙集团股份有限公司
罗蒙是以设计、生产和销售中高档西服及系列服装为主业,房地产开发、国际贸易、地产开发
为辅助的现代化大型股份制企业集团。通过二十多年的发展,传承创新,创造了中国服装界的十五项
首列,拥有固定资产 50亿元,2010年实现销售收入 40亿元。集团公司汇集了万余名中外高素质员
工,拥有 10条世界先进的西服智能化生产流水线及专业衬衫、女装生产流水线,日产西服 10000套,
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衬衫 12000件。
目前,罗蒙集团下辖 10家核心企业,5家海外办事处,180家全国销售分公司。主导产品罗蒙西
服国内市场综合占有率名列全国名牌服饰首列,是中国服装界较具规模、较具时尚、较具有竞争力
的领导型企业集团,集团公司先后被评选为国家级"守合同重信用企业"、"中国民营企业 500强","
中国制造企业 500强",罗蒙品牌获得"中国驰名商标"、"中国名牌产品"及"国家质量免检产品"等荣
誉称号。在 2006、2008年,罗蒙西服又荣幸连续当选"中国行业标志性品牌",成为获奖的西服品
牌。
HUBAO—江苏虎豹集团有限公司
衣有型,自从容。不是每件衣服,都配得上你的夺目,不是每个平台,都配得上你的精彩,虎豹用
优质的服务高端的品质筑梦未来。
敢于打破固有格局,在重塑自我,顺应时代的同时,保留初心,传承匠心品质,为客户打造值得信
赖的优质品牌反复打磨让风格与品质得以升华,将每一件产品看做有温度的作品,用优质面料与精细
剪裁表达态度与风格,面对未知与可能并存的未来,HUBAO敢于拥抱挑战,打破固有,重塑未来。。。
上衣 326道工序,西裤 108道工序。衬衫 86道工序,层层工艺,从面料、版型到工艺,将细节融
汇到对品质的执着;从设计、色彩到裁剪,用步骤践行对匠心的传承,点滴心意进而成就你的多面魅
力。这,就是虎豹制作。
红豆—江苏红豆实业股份有限公司
“红豆”品牌来源于诗人王维的《相思》“红豆生南国,春来发几枝”。作为民族品牌,1995年
以来,红豆股份坚持自主品牌创新,致力于打造国人自己的职业装;2001年,红豆股份在上交所挂牌
上市;2018年,品牌迎来硬汉吴京的倾情代言。
红豆职业装,质感与时尚生活的代名词。主要为客户量身定制各类中高档职业装及个性化的轻
定制业务,从色彩元素到款式潮流,从用户体验分析到市场反馈信息,反复打磨产品和把关每一道工
序。红豆职业装倡导轻定制,大到版型、面料,小至拉链、纽扣,化繁为简,为生活做减法,将舒适性
和实用性发挥到极致。
红豆职业装,以用户为中心,以产品、品质为核心。公司以智能制造助力产品升级,通过自动
化、数字化、信息化、可视化建设实现设备智能化、系统智能化、管理智能化,全力打造智能化车
间,提供全方位的定制化产品设计、生产、配送及售后等系列配套服务,为用户提供更优质的产品体
验和更贴心的服务体验。
红豆,为民族品牌代言!
雷诺—山东岱银纺织集团股份有限公司
山东岱银纺织服装集团位于驰名中外的泰山脚下,前身是泰安第二棉纺织厂,于 1987年开始筹
建,1989年投入生产运行,经过 30多年的发展,企业已发展成为集纺纱、织布、毛纺、服装、国际
贸易、跨国经营于一体的现代化企业集团,下设十余家分公司,并在海外设有两大生产基地及数家分
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支机构。集团拥有 50万纱锭、1000台织机、3500台(套)缝制设备的生产规模,年产棉纱 20万吨、
毛呢 300万米、牛仔布 3000万米、服装 500万件,各种系列的纱、布、毛呢、服装产品远销到全球
80多个国家。
岱银集团以现代纺织产业为基础,以服饰为先导,立足“打造百年企业”这一发展目标,以科技
创新和品牌培育为主攻方向,加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育,将“岱银”品牌创成国
内外知名品牌,将“雷诺”品牌培植成世界一流的服装品牌,加大国际化经营力度,实现全球化采
购、全球化设计、全球化生产布局、全球化销售,创新管理机制,建设人才队伍,培育企业文化,培植
持续竞争力,努力发展成为永葆活力、引导潮流的大型纺织服装企业集团,全力打造“百亿岱银”、
“百年岱银”。
歌力思—深圳歌力思服饰股份有限公司
深圳歌力思服饰股份有限公司,1999年成立以来一直专注于高级时装品牌的发展运营。目前拥
有自主中国高级时装品牌 ELLASSAY,现已形成涉及时尚、潮牌、轻奢、高定等多领域的品牌矩阵,
覆盖不同细分市场需求。ELLASSAY(歌力思)一直沿袭以“时尚优雅”设计元素为品牌特征,在全国
大中型城市开设 592家专卖店,覆盖全国 30省、自治区、直辖市,170多个城市核心商圈。
ELLASSAY(歌力思)成立了职业装团购事业中心,秉承品牌高档、时尚风范,坚持完美的品质和一
线品牌的细节要求。始终强调专业、专注和精细化管理,注重设计和品质,着力推进内涵式发展。歌
力思品牌之前一直以女装为主,近几年男装也已占据市场重要地位。歌力思职业装的专业性与时尚
审美度在同类企业中逐渐崭露头角,先后拥有一大批长期稳定的合作客户,涉及银行、证券、基金等
金融系统;石油、电力等能源系统,移动、电信等通信系统以及航空、教育、政府机关单位等多个领
域,为他们的企业员工塑造形象,展示企业风采!并获得客户一致好评!我们期待与更多的行业合作,
为各界职场精英打造不同的个性化形象贡献一份力量!
乔顿世家—浙江乔顿服饰股份有限公司
本着为用户提供合心,合体,合场的着装方式的企业愿景,精诚为顾客打造契合的服装。
乔顿世家——高档西服的整体效果,内外兼修,整套西服风格独特,线条流畅,做工精细,呈现出
来的是“挺、柔、轻、薄”的时尚效果。知名工艺师的紧密协作,致力于开发和销售经典、舒适而
又时尚的服饰产品,从而提高都市白领的生活质量。
乔顿西服以“轻、薄、软、挺”之高雅、独特风尚,充分体现高品服饰的技术含量和深厚文化
内涵,展现职场人士自信、豁达、睿智的成熟魅力。
派神—兰州三毛实业有限公司
兰州三毛实业有限公司为三毛集团下属的全资子公司,聘请意大利专业服装设计团队进行研发
设计,公司主要从事“派神”及衍生品牌“派”西服,衬衫等系列服饰产品的设计生产销售职业装定
制和私人定制服务,发展为年生产西服 20万套,衬衫 30万件的高档服装制造企业,拥有国际质量管
理体系认证,环境管理体系认证,职业健康安全体系认证证书。
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公司坚持高端精品男装品质的发展路线。长期为大量高端成功人士量身定制个人高档服装,受
到良好赞赏,公司产品和服务深受用户信赖。兰州三毛今年推出以“世纪经典,科技先锋,意暇闲韵,
都市灵魂,优雅浪漫”为主题的精纺面料。
路易诗兰—路易诗兰集团有限公司
路易诗兰集团有限公司注册资金一亿元,拥有八大成员公司,60多家直营销售、专卖分公司、
scosman(苏哥玛)职业服装全国团购服务中心,300多家品牌专卖店。花园式欧洲建筑风格生产工业
园,占地面积 80亩,厂房建筑面积 6万平方米,现有职工 3900多人,其中专业技术、管理人员 600多
人,具备年产量 100万套中高档西服,1000万件衬衫,茄克、大衣等生产能力,以设计为先导,集生
产、销售、服务为一体专业性服饰公司。
公司在意大利 LOUISLONG产品设计开发中心,拥有国际一流生产设备,在职业服的发展道路上,
根据客户不同文化背景、管理理念、价值观、企业精神、行业特点设计出的独具特色、充分体现企
业风貌职业装;先后为金融、能源、电力、烟草、通讯、航空、机关团体等不同行业、不同领域上
万家单位量身定制职业服,并受到各单位一致好评。LOUISLONG推行以人为本的理念,凭借科学的管
理、卓越的技术、先进的设备和训练有素的员工至精至诚、一丝不苟、竭力制造时尚与经典。
依文—依文服饰股份有限公司
依文集团创建于 1994年,“依文”作为服装业的高端时尚品牌已经享誉全球。目前依文集团拥
有具有市场核心竞争力的三大业务板块:
时尚品牌板块—创建了依文 EVEDEUOMO、诺丁山 NOTTINGHILL、凯文凯利 KevinKelly、依文中
国 EVECINA四个高级服装品牌,目前全国已有 500余家直营店,服务了 280万高净值用户;依文职业
装为 28000个中国影响力的团体打造最具文化特质的职业形象。
智产融合—依托于集合制造,打造爆品集市,大牌品质、工厂价格、动机场景体验的个性化空
间,将高品质、高性价比的服装提供给消费者。
文化旅游—创办了依文·中国手工坊,致力于中国传统手工艺的传承、保护与创新,搭建起传承
中国传统手工艺的国际文化平台。通过将传统手工艺产品化,市场化,时尚化,国际化,商业化来打造
当地特色产业模型。我们坚信“民族文化基因是中国梦的魂与根,挖掘、研究并保护民族传统文化
和传统手工艺技术,就是保护我们的魂和根。
圣威雅特—长春圣威亚特服装集团有限公司
长春圣威雅特服装集团有限公司位于长春经济技术开发区明斯克路 5555号,是东北地区最大的
西装、职业装、出口服装生产加工基地之一,是国家科技部命名的服装 CAD示范工程单位。公司现
有员工 1000余人,年产值超亿元,拥有科研设备先进、科研水平高超的企业技术中心,年产中高档服
装及时装 100余万套。
长春圣威雅特服装集团有限公司一直坚持科技是企业发展的核心动力的思想,并且坚持执行科
技兴企的指导方针。推进“两化融合”,进行信息化集成建设。公司引入 ISO9001:2008国际质量管
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理体系,ISO14001:2004国际标准环境管理体系和 ISO28001:2001职业健康安全管理体系,使企业发
展更加科学化、规范化。圣威雅特西服精选进口优质面料,运用最先进的法国工艺,利用国际先进的
西服流水线,由 390道工序精工打造。以客户的实际需求,为客户提供高端定制化服务。公司拥有多
年的职业装生产经验,是公安部、司法部、最高法院、铁路总公司、邮政公司、税务总局、工商总
局、质检总局等二十几个部门指定的职业着装资质生产单位。同时公司也为电力系统、通信系统、
银行系统等大型企业事业单位制作了数百万套职业装,尽心尽力为每一位客户提供完善的服务。
第四节 企业案例分析：乔治白
一、公司主要业务介绍
职业装方面，公司职业装产品定位为“时尚职业装”，能够兼顾穿着之人的职业所需、舒适程
度和潮流追求，公司将职业装产品的个性化量身定制与大规模、高效率的工业化批量生产完美结合
在一起，满足不同行业客户对产品的全方位需求的同时，依靠完善的营销网络、健全的服务机制以
及专业的销售队伍，提供满意的服务；校服方面，公司依托二十多年职业装经营积累的丰富经验，
不断开拓区域合伙人，目前已为上千所学校提供设计和产品服务。目前，校服业务仍处于积极扩张
中。
设计研发上：公司在上海和温州均设立了产品设计研发的队伍，拥有一批资深的专业设计师、
工艺导师、制版师等设计研发人员。设计师队伍具有潮流的设计理念，在全面调查和分析中国商务
人群人体体型的基础上，设计出使人体各部位的比例更加协调，更加舒适的版型和款式，能够满足
不同行业客户对产品的全方位需求，并得到了市场的持续认可。同时，公司与东华大学服装学院组
建了职业服合作研究院，一方面培养职业服专业化人才，另一方对职业服的发展趋势和技术水平进
行研究。这加速和巩固了公司自身的技术水平，增强了公司的产品市场竞争力。
销售模式上：职业装的销售模式与服装零售完全不同。公司职业装销售依托于全国 39个职业
装营销中心，通过招投标的方式从客户获取订单，客户主要为大型企业客户，客户的行业多集中于
金融、电力、电信、邮政、烟草等行业。职业装生产和销售主要受到宏观经济走势和企事业单位客
户收入变动等因素的影响，一般大型企业的平均采购周期为两年，即平均每两年为企业全体员工订
购适合不同季节穿着的全套服饰，因此职业装市场的客户具有一定的延续性和稳定性。公司校服产
品客户主要为小学和初高中等学校，公司主要以招投标、竞争性谈判、磋商等方式获取订单，大部
分客户会在每年 9月份新生入学前后为全校学生采购各类校服，其他季节以补单、复购为主。
采购方面：公司采用按需采购为主的采购模式。在供应商的选择上，公司会按照采购制度的规
定，结合生产、技术、质检等相关部门的人员对供应商进行评审、实地考察、结合其报价、品质、
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信用水平等进行综合评估，最终确定其是否具备供应商资格。公司以接到客户
的订单后，以此为基础，确定需采购面、辅料的数量和规格，进行议价，并签订供货协议。公
司已与大部分供应商合作多年，彼此建立了长期、稳定、良好的合作关系。生产方面：公司采取以
公司自主生产为主、委托加工为辅的生产模式，以订单驱动的方式进行生产。公司拥有完善的生产
基地，分别位于浙江温州、河南商丘和云南曲靖，各工厂全面引进国外先进生产设备，拥有一流的
西服和衬衫生产流水线，产品工序均全面实现数字化控制，确保了个性化量身定制和大规模、高效
率的工业化批量生产的高度统一。报告期，公司主要业务与以往未发生重大变化。
二、核心竞争力分析
公司的核心竞争力主要体现在：设计研发、采购、生产、仓储、销售和服务的高附加值的纵向
一体化业务模式、支持该一体化模式的强大数据库及信息化、现代化工业生产技术；覆盖全国核心
区域的高效营销体验中心集售前信息咨询、产品展示及体验、商务洽谈、量体、交货和售后服务一
条龙式的服务，具备对终端的掌控能力和对客户需求的快速反应能力。
三、2020 年经营情况分析
2020年，在经营策略上公司坚持职业装为主，零售为辅；战略性开拓校服。上半年突如其来
的新冠肺炎病毒疫情对社会经济各领域带来的巨大冲击，因防控需求，客户、供应商及公司自身停
产停工对服装行业造成极大冲击。2020年上半年，面对前所未有的新形势和新挑战，公司在董事
会的领导下，坚定战略定力，第一要务在做好疫情防控、复工复产的同时，积极创新营销拓展市
场，切实加强风险防范，积极消化政策的冲击，在危机中育新机；此外，公司自上市以来首次取消
现金分红，努力确保企业经营实现稳中求进。在这样的环境下，本报告期，公司实现了营收
亿元，同比下降 %，扣非净利润 万元，同比下降 %。其中，职业装营业收入
亿元，下 %。总体上看，公司业务规模有所下降，但资产质量良好，现金流充裕，财务
状况稳定。
在上半年，公司管理层在主营业务上依然秉承董事会提出的“专注就是力量”的精神，主要在
原有营销网络上深耕拓展客户，在维护现有老客户的同时积极开拓新客户，提高市场占有率；公司
主要通过招投标的方式获取订单。公司在坚定经营策略的同时，积极提高内部管理，在生产方面，
努力挖掘生产潜力，打造各个生产基地间更加科学的生产安排，加强对生产流程的把控，生产技术
上不断进行自动化程度的提升和改进。在新技术使用方面，公司紧密跟踪工业 的发展趋势，依
托外部技术力量支持，改造并升级智能生产与智能物流，在原有基础上，进一步解决和提升职业装
的个性化定制及规模化生产相结合，提高生产效率；目前，云南乔治白、河南乔治白生产线改造同
步进行，提供生产效率。上半年校服行业也收到了冲击，因疫情防控需要，很多学校停课，开通网
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上教学，市场难度加大，值此间隙，公司加强校服营销队伍的建设，积极为下半年的校服旺季做准
备。
四、公司未来发展的展望
（一）行业格局和趋势
2020年，受新型冠状病毒肺炎的影响，宏观经济、多数行业及企业发展都受到不利影响，表
现为投资放缓，消费受抑制。
新型冠状病毒肺炎爆发以来，本公司密切关注肺炎疫情发展情况，评估和积极应对其对本公司
财务状况、经营成果等方面的影响。因配合政府疫情防控的需要，公司、子公司、分公司及办事处
等严格落实了各级人民政府关于疫情防控工作的通知和要求延迟春节后开工时间，鉴于本次疫情对
公司的复工时间、物流周期、上下游企业复工时间及学校复课等造成了影响，将可能对公司全年业
绩产生不利影响。在此背景下，公司严格加强内部管理，在防疫大环境下积极复产、复工，将疫情
对公司的不利影响降到最低。
近年来，职业装的市场逐步向头部企业和品牌企业集中。公司将在保持和发展现有职业装市场
和营收规模的同时，发挥公司在量体定制业务方面的核心竞争力，进一步发挥“中高端职业装领导
者”的品牌效应，做大做强职业装业务。
随着越来越多上市服装企业开展校服业务，校服领域的竞争日益激烈，未来校服市场将以“品
质化”、“品牌化”、“市场化”为主要发展方向。校服公司将继续以合伙人的模式开拓全新的中国中
高端校服事业，培育公司新的营收和利润增长点，更好的回报广大股东。
（二）公司发展战略
（1）经营方向上，未来公司仍将深度挖掘商务职业装市场，加大力度积极拓展校服市场，全
力打造“中高端职业装领导品牌”，打造和夯实“中国校服第一品牌”的行业地位。
（2）在职业装市场开拓及团队激励上，主要着力点将紧紧围绕以商务职业装为主，进一步加
强团队的正向引导，尤其是三年以上的老员工、业绩长期保持优异的销售人员的思想与行为的管
控，强化团队意识，贯彻落实对新老办事处和业绩不等的办事处实施差异化不同倾向性管理，提升
各直营办的人均绩效，在实现业绩提升的同时，提升利润空间。
（3）在校服市场开拓上，通过积极的业务开拓，降低新型冠状病毒肺炎对校服业务的影响。
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乔治白校服公司力争营业收入迈上新台阶，通过合适方式激励校服合伙人扩大渠道范围，进一步做
大校服体量，提高市场份额及占有率。
（4）2019年，浙江省政府工作报告首次提到的“未来社区”，是继特色小镇之后被视为浙江
“十三五”期间最具比较优势，最能带动全局的重大创新举措之一。这是去房地产化的主方向，也
是未来政府的发展重心，是疫情后新基建的重要载体。根据《浙江省未来社区建设试点工作方案》
（浙政发〔2019〕8号）等文件精神，浙江未来社区建设将秉承“以人为本”“去房地产化”原
则，聚焦和落实人本化、生态化、数字化三维价值坐标，以和睦共治、绿色集约、智慧共享为内涵
特征，系统营造未来邻里、教育、健康、创业、交通、低碳、建筑、服务和治理九大场景，深度融
合数字经济、城市大脑、创新创业三大特色优势，是一种城市建设的全新理念，是城市高质量发展
的方向和引力。目前首批未来社区试点创建项目已在浙江省试点推行,市场前景十分广阔。公司第
六届董事会第三次会议审议通过了《关于公司与关联方拟共同投资设立公司暨关联交易的议案》，
未来一段时期，公司及董事会将以新设立的公司为运营平台，通过参与具体未来社区项目统筹和运
营管理，将“未来社区”作为公司的重要战略方向。这有利于公司培育公司新的利润增长点，从而
促进公司长远发展。
五、公司面临的风险和应对措施
（一）公司面临的风险及经营压力
公司自成立以来，专注于职业装领域，现已经形成集设计研发、采购、生产制造、仓储、
销售与服务的完整业务链，具备对终端快速反应，对生产制造精细化管理及对成本有效控制的
优异能力。服装行业是一个激烈竞争的行业，同时受疫情影响，其经营形势依然严峻，面临一定的
风险，主要表现如下：
1、疫情对客户的影响
疫情下，客户将复产复工做为第一要务，部分客户将原定工作服招标计划缓后或改变计划，导
致公司业绩下降。
2、乔治白校服事业开拓尚未取得大规模突破，市场份额未有明显增长，而其他服装品牌已纷
纷进入这个行业，加大了校服行业竞争的激烈程度。
3、技术类工人招工难
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服装制作需要一定技术，而目前技术类人才比较紧缺，存在劳动力不能及时就位、或技术不熟
练给公司经营带来不利影响的风险。
4、战略进军“未来社区”开拓风险
公司对未来社区项目进行统筹和运营管理系公司新业务的延伸，其与服装行业属于两个完全不
同的行业，这对公司管理层的管理与协调能力以及对治理结构、风险识别控制能力等提出了更高的
要求。本公司的业务领域和规模、人员规模将进一步扩大。本公司将面临能否建立与规模和业务相
适应的高效管理体系和管理团队，以确保公司稳定、健康发展的风险。
（二）公司将采取的应对措施
总体上，公司未来发展战略将更加聚焦，更加专注，继续坚持以职业装为主，零售市场为辅，
集中优势资源发展校服业务的总体战略。
经营策略上：
1、加强销售渠道，增强人员培训力度和新产品开发力度（尤其是乔治白校服公司），加大研发
和创新，增强产品竞争力，广招城市合伙人，扩大渠道范围，提高市场份额及占有率，做大校服事
业，培育未来的、长期的全新利润增长点。
2、公司积极提高内部管理，在生产方面，努力挖掘生产潜力，打造各个生产基地间更加科学
的生产安排，加强对生产流程的把控，生产技术上不断进行自动化程度的提升和改进。在新技术使
用方面，公司紧密跟踪工业 的发展趋势，依托外部技术力量支持，改造并升级智能生产与智能
物流，在原有基础上，进一步解决和提升职业装的个性化定制及规模化生产相结合，提高生产效
率；目前，云南乔治白、河南乔治白生产线改造同步进行，提供生产效率，解决招工难的问题。
3、公司积极跟进政策导向，关注及发现“未来社区”的发展机会，将大力招聘和培养人才，
不断完善人才培养和实施计划，使人才储备能够及时跟上公司的发展。
第五节 2021-2025 年我国职业装行业发展前景及趋势预测
职业装在其生产和销售主要受到宏观经济走势和收入变动等因素的影响，经济的波动会影响客
户对定制职业装在规格、数量等方面产生的选择，因此具有周期性，鉴于国内经济发展稳定，公司
业务稳中发展；其外职业装行业具有季节性，春夏季时，气温回升较快，职业装的订单以衬衫为
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主，数量较大，道路秋冬季节，西装、风衣等成为客户采购的重点。
随着时代的进步，人们对职业装的要求越来越高，越来越多的企事业单位和机关开始注重改变
和提升以往的形象，进一步加快了职业装的需求。而职业装的设计者、生产者和经营者，必须准确
的了解和掌握职业装市场结构以及发展趋势，确定产品定位及品牌风格，从而制定职业装的研究开
发和设计方向。
一、向高档化、专业化的方向发展
随着高科技信息时代的到来，人们对职业装功能认识不断加深，人们的着装意识不断改变，消
费者对职业装的款式设计、加工质量和企业服务都会不断提出新的更高的要求。
职业装企业应根据客户的职业特点、工作环境、穿戴对象和保护安全健康的需求来研究确定面
料及辅料、服装款式、色彩搭配，真正使职业装达到安全、实用、舒适、美观、时尚，并具有个
性。“小批量、多品种、高品质、快交货”是职业装高档化、专业化的方向。
二、向品牌化的方向发展
目前我国从事职业装生产的企业众多，激烈的市场竞争已经让职业装生产企业意识到，打造属
于自己的品牌才是未来发展的关键。而且随着我国经济的快速发展以及网络和科技带给人们的各种
便利，使得职业人士对衣着的品味要求越来越高，他们越来越注重职业装功能性与个性和时尚的吻
合程度、品牌的形象。品牌化将是职业装发展的一个趋势。
三、向国际化的方向发展
国际化进程的不断加快，使国外职业装更迅速、更直接的进入中国市场，而国外职业装发展到
今天，大部分已经十分成熟，因此我国职业装企业要面对来自国外的冲击，只有用国际职业装的标
准组织生产制作，提高产品的科技含量。精、深、细加工，成为国内外认同的标准。我国的职业装
生产企业只有不断提高产品的附加值，才能在国际市场树立中国的职业装品牌。
四、向网状的产业集群发展
目前我国职业装的生产主要分布在沿海和东部地区。近年来随着市场对职业装的需求不断增
加，我国许多服装企业逐渐把生产重心转移到职业装上来。全国一些省市，如山东、河北、陕西等
地，也开始把职业装作为新的经济增长点，在政策上加大了扶持力度，发展职业装已成为各地经济
发展的新的目标。未来在辽宁、陕西、山东以及江浙一带有望建成网状的职业装产业集群体系，为
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职业装行业的发展提供了新的动力支持。
五、职业装款式设计和材料方面的趋势
职业装是体现企业形象的一大要点，大多数企业都会有自己的职业装或工作服。
近年来，我国很多企业对企业形象也是越来越重视，在上班期间会要求员工穿着整齐的职业
装。因此职业装行业在我国迅速的发展了起来，定制职业装的企业、个人也越来越多，然而制作职
业装首先就是面料。职业装是否优质，面料就是其中关键的一项。定制职业装的时候，要看面料和
辅料这些外观跟性价比是否相符。根据我国职业装款式设计和材料方面的选择、制作等方面的发
展，可以看出几个较为明显的特点：
1、 对服装材料提出了较高要求随着我国经济的发展，职业装对材料，尤其是面料提出了较高
的要求。对面料的外观和内在质量，在国家标准和行业标准的基础上，适当增加了一些考核项目，
并提出了更高的考核指标。
2、服装材料向趋中高档化据统计，民办上毛纺排在前十名的国家，90年代中期毛纺织品总量
中纯毛产品占 13%，毛含量 50%以上的高比例毛混纺产品占 7%，低毛混占 9%，纯化纤产品占 71%。
说明在国际发展中，毛纺产品很少为纯羊毛和高比例毛混纺。然而，众多的职业装，普遍用含 70%
羊毛的毛涤混叽、贡丝锦、哗叽等新品种，有的毛涤混纺物新的品种的不断改进和更新，进一步改
善和提高了职业装的外观和质量水平。
3、 实行定点生产保证质量职业装和面料、辅料普遍实行定点组织生产，尤其对服装和面料的
生产必须是定点企业。职业装和材料的生产厂家都是国内、军内在设备工艺、生产管理和产品质量
有较高水平的企业，经考核测试后选定的，要求定点企业严格按标准、标样组织生产，加之执行了
一套监督检查制度，有较强的可操作性，能较好的保证职业装的产品质量。
4、重视材料的外观质量和实用性能的有机统一为了改善服装面料的外观质量和穿着性能，从
90年代后期出现了一股将织物反面当正面穿的风尚，很多职业装也仿效推广。如何应对不同场合
选择好看的打领带方法，如普通将毛涤锦的方面当正面穿的风格，将毛涤贡呢的方面当正面，即毛
涤贡丝绵。由于这些毛织物的反面细腻，基本上看不出斜纹，类似平纹织物，不仅提高了耐磨性
能，克服穿着后产生“极光”的弊病，而且驼丝锦织物更细腻，质地比毛凡立丁织物厚实。由于在
毛纺织染色整理时也反面为主，从而确保了织物的外观风格和物质量。
5、注重材料的应用推广一些职业装针对军服材料存在的一些问题，进行了改进和提高，使之
更趋科学性和合理性。化纤纯纺和混纺织物的面料得到较快的应用推广，拓宽了面料的应用范围。
如用涤长丝纺毛织物、涤长丝纺丝纺麻织物做夏服面料，应用高支涤面精梳沙织物做衬衣面料，及
选用新规格领底呢和粘合衬等方面有较大进展。
以上就是关于我国职业装工作服市场的特点介绍，虽然整理理解的不是很深刻，但我相信，这
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个行业一定会一直发展壮大下去，因为有需要，就有市场。现在人们对于自己的外在形象越来越重
视，因此穿的不仅仅是衣服，还突出自己的特点。要满足他们的要求光靠批量标准生产是不容易做
到这一点，因此，现在很多人选择定制职业装。定制职业装是根据自己的身材和特点来进行的，因
此不仅合身，而且有特点。
六、我国行业职业装发展方向
受益于各个行业发展，中国行业职业装发展进入拐点，需求持续发酵，迎来爆发期，并且在深
度和广度上呈现出发展的新势头。
（一）标志化
虽然部分行业企业己初步建立自有形象的识别系统，但将企业形象代表色融入到职业装设计中
的还不多。随着各行业全球化步伐的加快，职业装形象表达愿望和需求更加强烈，机构标示性要求
愈加明显。
（二）品牌化
随着市场竞争的越来越激烈，更多企业将专注于职业装行业，并进一步强化品牌定位，提升品
牌内涵、融入东方文化，打造富有东方文化精神的品牌风味。同时，更多企业将走出国门，开拓国
际市场，通过兼并、合作等方式实现国际化发展，站在全球高度服务中国各个行业。
（三）时尚化
作为知识密集型行业，员工个体在遵循行业企业规范的同时，个性化需求日益突出。融入现代
时装设计原则，广泛吸取各类服装设计语言，在结构、分割线、廓型、面、辅料肌理、工艺制作及
色彩上体现时尚精神，是职业装时尚化的发展趋势。
（四）链条化
随着市场快速反应的要求不断加大，职业装行业企业以产品为原点，全面整合面辅料供应商、
生产加工、营销宣传、客户服务、物流系统等一系列资源，形成快速反应的产业链条，以适应现代
化快节奏需要。同时，强化研发功能，加强面辅料供给，进一步协同提升产品质量。
（五）智能化
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身处信息化时代，职业装行业企业将加快智能工厂建设，全面推进生产过程智能化，并基于互
联网个性化定制、众包设计、云制造等新型制造模式，进行研发、制造和产业组织方式的创新。同
时，智能产品开发力度会大大加快，给行业提供新的价值服务。
第六节 中国行业职业装发展建议及采购
一、中国行业职业装发展建议
随着国家现代化水平不断提升，我国职业装会市场对品质品位品牌提出新要求。我国职业装行
业需要通过进一步创新，以迎接服装行业的新蓝海。
（一）加大领军品牌示范效应。
从无到有，从有到大，中国职业装出现了一批集面料、加工、销售于一体的企业，诞生了一批
有影响、有知名度的职业装企业，但市场需要进一步细化，一批领军品牌的诞生和成长是市场供给
的根本需求。
（二）加强研发设计核心效应。
进一步挖掘行业需求特点，针对行业服装特点，不断提升设计思路和设计内涵，强化诠释职业
象征、职业规范、职业文化、职业尊严。同时，从工艺、面料、款式、颜色系统研发，促使产品科
技含量逐步提升。
（三）强化产业链诚信效应。
积极适应国内外市场要求，遵循职业装发展自身规律，以产品和服务为手段，以诚信为核心价
值，积极完善诚信供应链，形成了富有创新发展的价值链条，是新时代我国职业装行业发展必由之
路。
二、中国行业职业装采购建议
职业装采购是一个系统工程，需要做好思想认识的统一、组织的有效保障以及管理的有效实
施，通过机制有效优化，推动采购工作开展。
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（一）强化职业装着装文化建设
采购企业要挖掘自身品牌优势和特色，深化品牌和职业装深度链接关系，同时关照员工个性化
需求，进行着装文化深度挖掘，以明细职业装需求的具体目标。
（二）成立由多方组成的决策委员会
建立采购机制，形成指导、推进职业装中长期的采购原则和要求。同时成立专门咨询委员会，
对职业装采购进行咨询，并会同决策委员会对最后产品进行验收。
（三）制定采购流程表
设立采购标准，加强沟通，推动采购工作进展。从前期、中期和后期三阶段制定详细工作计
划，对工作进度时间安排、责任人及工作标准提出具体要求。同时加强与服装企业沟通，及时了解
进度，并就出现问题及时协调，保障相关工作顺利开展。
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第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
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二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
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发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
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一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
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合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
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根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
竞争合作关系的演进
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Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业竞合策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为竞合策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定竞合策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做竞合策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定竞合策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定竞合策略需注意事项
一、企业竞合策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定竞合策略目标注意事项
企业对于竞合策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业竞合策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定竞合策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的竞合策略体系。企业竞合策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定竞合策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业竞合策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国职业装企业竞合策略探讨与建议
第一节 树立竞合意识
竞合理念对我国企业意义重大。一则因为我国企业起步晚，实力薄弱，我们需要在竞争，但我
们更需要通过合作方式，实现迅速成长；因为我国企业缺乏合作意识，大家都习惯“窝里斗"。
因此，我国企业首先应该摆正心态，不要把竞争、合作看作是不可调和的矛盾。要正确认识市
场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。企业之间不仅存在竞争关系，而且存在合作关系，
特别是在现代经济条件下的新企业，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展，逐步形
成双赢、共赢观念。
第二节 明确竞合目标
共同目标，是成功实现合作的一个关键。合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目
标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。双方的目标可能有很多
状态，相互冲突、兼容或者一致。企业应在兼容的目标和一致的目标区域积极的寻找合作的可能。
竞合的目标只有一个：共赢或多赢。
第三节 选择适合的竞合对象
实施竞合战略的企业要谨慎选择竞合对象。选择高素质的合作伙伴能够保证竞争合作关系的持
续稳定和健康发展，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他
企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。一个理想的合作伙伴必须是双方能够真诚
共事，信誉良好，通过合作能互相利用彼此的优势资源形成互补共同发展与提高。
一、选择竞合对象应遵循的准则
选择竞合对象，应遵循如下准则：
第一，是否存在创造贡献的潜能，即伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造
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的价值。第二，是否拥有共同的价值观，即合作双方在驱动整个企业的基础价值观上是否具有共通
性。第三，是否存在有利于伙伴关系的环境，这由合作者对伙伴关系所持的态度决定。第四，伙伴
关系的机会是否与企业本身的未来相谋合，这可从产业焦点、产品方向以及市场地位等方面考察。
二、确定合作伙伴关系的类别和标准
具体而言，首先，应确定合作伙伴关系的类别。
以产品专用性和交易量两个维度，将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙
伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别。
供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资，潜在供应商数目和供货来源多寡。因此，
产品专用性越高合作期越长，交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率，交易量越大，合作关
系越密切。
其次，确定合作伙伴的选择标准。对企业来说，不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的，
其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要。相反，市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类
别的合作伙伴关系，具有不同的特征，建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此，应针对不同类
别的合作伙伴关系，确定选择合作伙伴的选择标准。
对于紧密型战略合作伙伴关系，对方提供的产品技术含量很高，对双方的最终产品的长远发展
具有直接或间接的影响。因此，选择的标准应重点突出合作双方的兼容性以及对专用资产的投入。
对于长期合作伙伴关系，选择的标准应强调生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关
系，选择的标准除常规的质量、价格和交货期等，还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合
作伙伴关系，可直接根据市场准则，即降低供应成本，选择合作方。
三、合作伙伴的选择数量
减少合作伙伴数量，的确给企业提高对合作伙伴关系管理效率带来了许多好处，如减少对供应
商的管理费用，提高合作伙伴关系稳定性，采购方可以以更低的总成本获得质量更高的原材料、产
品和服务，可以与供应商在更高层次上合作取得战略利益，易于保持质量的一贯性；避免间接费用
的发生，包括每年合同再投标以及投入于投标文件工作所花费的费用，可以把这些资金用于改进计
划上；高度依存意味着互相依靠，由于双方都同样脆弱，帮助加强持续合作的需要可以减少失败的
可能性。基于这些优点，越来越多的企业倾向于减少供应商数量，甚至减少为单一供应商。
但是，减少供应商数量尤其是单一供应商有可能增加供应链的脆弱性，使供应链面临更大的风
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险。并且，单一供应商意味着对供应商的高度依赖，受制于供应商，从而诱发供应商机会主义行为
的风险。因此，企业在进行供应商数量决策时，既要看到减少供应商数量所产生的合作效应，也要
考虑可能发生的机会主义行为的影响。供应商数量问题的核心是在合作利益(降低生产准备成本、
改进合作等)与机会主义损失之间取得有利的权衡。
第四节 选择适合的模式
总结出六种竟合模式：和供应商的竞合模式、和购买方的竞合模式、和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式。其中，和供应商的竞
合、和购买方的竞合是属于供应链上下游各环节间的竞合，属于纵向竞合。和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式属于行业内横向竞合。企
业应当根据具体的战略目标，选择适合的竞合模式。
通过供应链上下游纵向竟合，可以达到以下目标：
改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；对用户需求更好地了
解；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机
机率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以将低成本；减少管理成本：提
高资产利用率；提高整个供应链的效率。
这种竟合模式一般发生在技术先进或集成度高的行业，在这些行业中，协作工作十分常见，技
术变化频繁。
横向竞合
企业可以和竞争对手之问展开横向合作，如：合作采购、合作研发、合作生产、市场上合作等
模式。
另外，要全面衡量企业的互补品和替代品，仔细检查所有跟你的产品或服务相关的产品或服
务。密切关注他们的市场表现，找机会同他们合作。假如，某互补品是供应不足、或者太过昂贵、
或者很难买到，都会影响你产品的销售，此时，公司就应该设法提高该互补品的生产或销售，让它
们变得更加廉价，更加容易获得。
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第五节 处理好二者间的治理结构
一、公司间关系的治理结构基本类型
在同竞争对手进行合作时，要处理好二者间的治理结构。公司间关系的治理结构分为两种基本
类型：以合约为中心的治理结构和以关系为中心的治理结构。
(1)以合约为中心的治理结构是基于机会主义即人类自利的本性，重视通过合约加以明确和管
理交易。在以合约为中心的治理结构下，资产专用性和交易频繁导致少数人谈判磋商，使事前竞争
性报价的情势根本地转变为事后双边垄断状态。在存在机会主义的假设条件下，不确定性和少数人
谈判驱使一方公司对交易的进行投入越来越多的保障，最终导致交易的内部化(纵向一体化)，在交
易内部化条件下，不仅效率提高了，而且因可以下达具有权威的条令，增加了公司决策的柔性。
(2)以关系为中心的治理结构是基于信任的，本质上它以合作态度和方法对待和处理公司间的
相互关系，以关系的质量为中心。在重复交易情势下的少数人谈判商状况将会提供更大的相互关系
空间，而不是导致机会主义行为。在频繁发生的相互关系下，系统不断进行专门化的适应调整，产
生了关系成员间的相互导向。这种相互导向会提供一种构架，在这个构架里，相互关系可以进一步
发生。相互适应减少了摩擦，增强了合作，从而有助于交易的进行和提高效率。对长期的重复发生
的相互关系的预期，进一步巩固了成员间的合作。这样，频繁发生的相互关系，不仅不增加相关的
交易成本，相反，由于在重复发生相互关系情势下，各方更愿意分享信息而增进了相互了解，提高
了相互适应的能力，更好地利用合作的协同作用，增加关系的价值。
二、如何处理好二者间的治理结构
关系是一种潜在资产，它随着时间的推移，成员之间相互作用和影响不断发生和进行而得以发
展。在关系发展进程中的投资，可以视为一种长期投资，它使得合作产生高的回报，使公司从相互
适应中获得未来收益。
以合约为中心的治理结构偏重于交易的经济方面，而忽视了交易所根置的社会背景。过分强调
交易成本的最小化，降低关系收益的价值，而没有认识通过社会机制能够有效降低相关成本的潜
力。而以关系为中心的治理结构，强调合约应由一个充满信任的积极的社会氛围来补充。这样一种
氛围在成员之间相互作用和影响过程中发展和演进。以合约为中心的治理结构试图通过交易的法律
形式更正式地降低不确定性和管理信息流，而以关系为中心的治理结构则试图通过作为交易的基础
的社会过程降低不确定性和管理信息流。
企业可以通过监督、激励、选择、社会化减少合作企业的机会主义行为。
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监督的目的是解决在信息不对称情况下不能觉察机会主义行为的问题，其依据有二个，一是从
行为的视角，监督过程本身对有关方形成了一种不舒服的社会压力，从而增加了遵守合约的氛围；
二是从经济的视角，监督提高了觉察机会主义行为的能力，最终使对该方的行为的奖惩得当。
激励的目的是通过使得长期或者收益超过短期机会主义收益，协调个体利益，这样个体就会主
动克制机会主义行为。通常也称为自执行协议。
通过精心选择没有机会主义倾向或有内在合作倾向的交易伙伴，管理机会主义。社会化的目的
是使代理人内部化委托人的目标，即将委托人的目标作为代理人自己的目标从而减少机会主义。
第六节 建立相互信任机制
竞合战略的成功，成员之间的相会信任通常被视作必要的前提。只有彼此间充满信任，各方信
守诺言，才能使这种承诺成为可靠的计划并最终得以实施。我们不能忽视事先进行谈判的重要性，
然而相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能更快、更经济地减少合作企业间的复杂性
与不确定性，也能因此改变竞合战略的最终绩效。
当然，这里的互信不仅是诚实坦白而已，就供应商而言，他应完全从客户的利益与立场考虑问
题，如同客户是自己的员工一样，值得信赖；就客户而言，他相信供应商能够做到这一点。二是合
作企业间的信息共享，对顾客需求、企业战略方向、策略、偏好及市场趋向等方面信息，合作双方
必须做到信任基础上的共享。
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第七章 2021-2025 年中国职业装企业全方位推进“竞合策略”
及实施路径探讨
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施
构建竞合策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发竞合策略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展职业装产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对职业装行业发展规律的认识，针对我国职业装产业重应用、原始创新不足的现状，我国
企业发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢职业装产业发展的战略
