组织衍变：从金字塔到平台
19世纪20年代，“组织”这一新的事物开始被思考，韦伯通过社会视角的观察，提出金字塔组织，也就是我们所熟知，以及现在普遍在使用的科层制组织。
但随着企业的日趋完善，以及人们对管理的不断深入，发现金字塔组织存在两个很明显的弊端。
其一，“交叉职责”导致工作划分不清，“横向协作”困难。虽然我们用岗位职责等办法来引导职责的划分，但不能否认的是，只要是有工作交互的地方，就一定存在“灰色地带”，这就给“推诿”和“卸责”提供了生存的空间。并且，只要是跨部门的合作，多多少少一定存在着或高或低的阻力。这些阻力的存在，降低了工作协同的效率。
其二，上下级之间的“责权利”划分不清，导致信息传递不畅、任务难落实。人人都想要权，但人人都想在“不承担责”或者“承担少量责”的情况下去要“更多的权”。这就直接导致了一个问题，每个人都有所保留，于是信息在层层的传递中，逐渐衰弱，甚至造成信息错误的情况发生。
当然，这些弊端不是没有人去想办法解决，事实上，很多我们知道的新型管理方式，都是在试图破解金字塔组织的这些难题。比如，流程再造，KPI管理，企业文化建设，中国式管理，以及阿米巴改造。
它们有用吗？有用，但也只是很浅的作用。
比如，KPI管理，它不是一个市场化的激励工具，带有天然的“弱激励基因”。因为上下级之间信息天然不对称，KPI管理方式始终不能说有效（这也是为什么有人呼吁去KPI，使用OKR的原因，但实际上，KPI都用不好，能指望OKR就一定奏效吗）。
为了达到目标，拿到KPI设定的绩效工资，人人都期望KPI制定得容易实现。大家不再去想着如何突破难题，而是尽量安于现状，达到所谓的目标。如果存在没达标或者有难题时，习惯性的找借口开脱。当企业越做越大时，KPI就会从底层开始溃烂，面对瞬息万变的市场，KPI就显得很僵化了。
流程再造和KPI管理几乎把能做的事情做到了极致，企业文化管理和中国式管理各显其能，将价值观做到了极致，但是，他们只是想着“曲线救国”，而没有解决根本性问题。那就是，只要“发工资”的决定权在领导手上，大家就一定会把脸对着领导，而不是市场。
那如何才能让大家把脸对着市场，而不是领导呢？这就需要把“话语权”交给市场，也就是用户。
只有当用户能决定他们能拿到多少钱的时候，他们才会想着如何“讨好”客户，赚取更多的利润。而企业所要做的，就是提供一个让员工施展才华的平台，让他们面对市场的能力能够被充分的挖掘出来。
也就是，企业需要从金字塔组织转变为平台型组织。
在平台型组织里，企业能利用各类资源、不断孵化出更多的“面对市场的团队”，满足大范围内的用户需求，实现“深层撮合供需”，最大限度的获取其成长红利。
当然，为了应对市场的变化，平台型组织不仅要在内部找资源，还要能够吸引外部的资源。只有这样，才能算是一个真正意义上的平台。
那平台型组织究竟要做什么？简单来说，就是利用平台自身的优势，作为中间的联合机制，连接需求侧以及供给侧的供与需。
但是，也不是所有的职能都能放到平台里面去，哪些能放、哪些不能放，需要通过三个决策依据来实现。也就是资源的重要性、资源议价能力以及交易的频率。如下图所示。
看不懂？没关系，翻开《释放潜能》一书，你将能够深入了解为什么金字塔组织越来越不适用，为什么平台型组织是将来组织的发展趋势，以及，如果想搭建平台型组织具体应该怎么做。
