九字诀之—找对人：烧香不能拜错佛
“找对人、说对话、做对事”是解决方案营销的九字真经。有的行业经理话说了一
箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益。究其原因，就是没有找对人。
给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子，这不是犯糊涂吗？可是，在大客户销
售中，这样的“糊涂虫”不乏其例。因为，大客户中的各路“神佛”是“隐身”的，要
准确地找到你该拜的”神佛“并不容易，你必须睁大双眼、细心查访，方能于“五
步”之后见到”真佛“。
第一步，分析客户采购流程
下面，我们一起来分享一个海信公司的案例来说明客户内部的采购流程。
永乐家电是最近计划三个月进行公开招投标关于商用收款机的更新换代项目,已
经有 IBM\上海坚信信息技术有限公司\深圳亿利达商业设备有限公司＼四通、海
信智能等公司参与.并且知道内部会有五位评估项目小组成员.
情况之一：五位评估小组已经比较了许多厂家，感到海信智能价格相对国内比较
高，同时服务态度不够热情，不过会做为重要考虑的供应商之一；同时等待下个
月上海坚信信息技术有限公司重新制作的计划书,也许性价比不错,然后再做决定
采用。
情况之二：五位评估小组的某一个领头羊，曾经与永乐家电销售部的副总经理来
过海信智能，但是当时不知道情况，接待规格比较普通，永乐家电销售部的副总
经理抱怨比较大，一直反对购买海信智能，同时销售部因为不负责采购，钱也不
是自己的掏，所以，影响力不大。
上面的案例，我们发现，你要想拿下这个项目，就必须分析客户内部的采购流程；
如果不清晰，你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进
行跟踪。一般 IT 信息化项目的客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：
1.发现问题，提出需求；
2.研究可行性，确定预算；
3.项目立项，组建采购小组；
4.建立采购标准；
5.招标，初步筛选；
6.确定首选供应商；
7.商务谈判；
8.签约。
根据上面的案例分析，其实海信智能公司目前进展到第 5-6 阶段之间，因为项目
已经过了初步筛选阶段，现在面临的问题只是二家公司之间的竞争，（海信智能
与上海坚信信息技术有限公司）那我们考虑的重点在哪里呢？
我认为二大重点：其一，五位评估小组的评估标准，从价格、品牌、服务、行业
标准、技术实现等方面有一个整体的评分标准；其二，对五位评估小组的倾向性
态度，即让更多的人成为海信公司的支持者非常重要。
所以，我们发现只有分析客户内部的采购流程，才能进一步采取行动，从而找出
解决问题的方法。同样，只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段
制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。
第二步，分析客户组织架构
我们可以进一步画出客户内部的组织架构图，
透过组织构架，我们可以掌握各个部门之间的关联性、相关度,才能根据组织构
架各个击破，然而，项目成交过程中，我们发现，五位评估小组是关键，销售部
副总经理尽管反对，但是他不是核心人物，所以，花费的精力不能太多，只是有
时间需要照顾一下他的情绪。
因为在项目里，行业经理需要做到十五个关键字：“消灭反对者，拉拢中立者，
扩大支持者”，只有这样项目成功的几率才能增大。
第三步，明确各个部门的职能
同时，在行业性解决方案过程中，往往由于客户内部各个部门分工不同，关心的
侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是
支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施
治”。
客户内部五个职能角色的关系分析
客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：经济型、技术型、使用型、财务
型、教练型、影响力买家。（见表二）
六种买家决策者技术型使用型财务型教练型影响力
买家分析 1.握有购买的财务决策权力
2.有最后拍板权
3.位居高位，难以掌控 1.通常是技术部门的人
2.对技术方面的问题把关负责
3.对商务条件不怎么关心
4.在技术上有否决权、建议权 1.最终使用产品的人
2.他们的意见会给最终是否采购带来一定的影响 1.希望预算不超过标准
2.通常是客户内部的财务主管
3.价格谈判的主角之一 1.希望你拿到生意的人
2.通常是客户内部的人
3.可能具有多重身份的人
4.必须及早与其搞好关系的人 1、往往决策者身边的红人，例如：秘书、老婆、
办公室主任、亲戚等
关心重点利益
性价比可行性
技术
效果使用方便
可操作性价格
付款形式满足组织机构的利益，同时满足个人的利益与他的客户关系，满足个人
的利益
角色职能总经理
项目决策人技术部主管
建议权
否决权生产部主管
使用部门
使用权
财务部主管
参与权
采购部
办公室秘书、亲戚等
角色分析五位评估小组
销售部副总经理
所以，我们发现上面案例中，五位评估小组是关键，他们是决策买家，也许有背
后的老板，但是，项目进展到项目的中期，往往这个环节不能搞定的话，你落选
的可能也是非常大，所以，我们认为五位评估小组是核心的决策者，应该把重点
放在他们身上。
而销售部副总经理是影响力买家，对项目评估决策的影响力相对较低，所以，我
们有时间照顾一下。
所以，行业经理从事解决方案性营销过程中，话说了一箩筐、事做了一大堆，结
果却徒劳无益。究其原因，就是没有找对人。
第四步：主动出击，获取有效信息
案例描述３——主动出击接近关键人物
黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富
的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。
最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个
投标项目迟迟没有回音。好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位
夺标。丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉
环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。丁力得到的信息都是
韩总正在评估中，对其他情况一概不知。
也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”（前期沟通已经没有问题，方案已
经提交，客户内部一直处于项目评估状况）。在大型项目的“信息孤岛”期，销售
人员不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标
的有效信息，从而制订有效策略。
在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，
但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制
约了他们和目标客户的合作。为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环
机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项
目深度合作的倡议。
当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项
目深度合作的事情。在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了
价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务
非常满意。至此，丁力悬着的心才算落地了。最终黄岩公司以高于竞争对手 5%
的价格中标。
第五步：找到关键人物，一锤定音
案例描述 4——俘获决策者的心
江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个 150 万元的信息化软
件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、
服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。
原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘小姐就
通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太
那里得到王先生要到上海出差的信息。
王先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名
字。在“一位朋友”的授意下，服务生把王先生安排到了五星级豪华客房。紧接着，
王先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是江淮集团的
竞争对手刘小姐的安排。
在王先生办完事情的那天下午，刘小姐给王先生打电话说明了这个安排，希望能
认识王先生，并表示希望王先生允许他们公司的技术人员到王先生所在的公司进
行技术交流。刘小姐随后还带领王先生观看了他最喜欢的话剧——《茶馆》。
两天后，王先生返程时刘小姐又安排车把王先生送到了机场。临走时，王先生很
痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到
了副总经理王先生的倾向性，所以刘小姐很顺利地拿下了那个 150 万元的订单。
通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售人员只有在分析客户
内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、获
取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。（未完待续）
2025 年 9 月 2 日星期二 16:26:44
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