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倾心致力于企业管理的发展与超越
华安盛道管理咨询公司
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智 慧 经 营 科学管理
规划薪酬
创造价值
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薪酬体系设计
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目 录
• 激励理论
• 薪酬理论
• 薪酬设计框架
• 主要的薪酬模式
• 薪酬设计案例
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激 励 理 论
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你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人
到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算
的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，
你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. ）
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激励的重要性
组别组别 施加条件施加条件 误差次数误差次数 名次名次
A 不施加
任何条件
24 4
B 奖惩 11 2
C 个人竞赛 8 1
D 集体竞赛 14 3
警觉性实验（奥格登、1963年）
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激励理论
• 内容型激励理论
• 马斯洛的需要层次理论
• 赫滋伯格的双因素理论
• 过程型激励理论
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
• 凯利的归因理论
• 综合激励模型
中国原
有体制
人性的
否认人
性的
崇拜的
基于物
质人性
的研究
结果
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再谈人的动力
动力—惰性比系数
影
响
因
素
个 人 群体与组织
体力潜能
脑力潜能
能力潜能
欲望潜能
环境条件
公平感
权利感
成就感
人际感
自我感
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需要层次论需要层次论
生 理
安 全
社 交
尊 重
自我
实现
为什么谈激励
威逼利诱
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双因素理论双因素理论
保健因素 激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工 资
监 督
地 位
安 全
工作环境
政策与管理制度
人际关系
工作本身
赏识
提升
成长的可能性
责任
成就
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需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
生 理
安 全
社 交
尊 重
工作中的成就感
工作中得到认可和赞赏
工作本身的挑战和兴趣
工作的责任和自身的发展
企业管理政策
周围的人际关系
工作环境与条件
工作的安全感
工资与个人生活
激
励
因
素
保
健
因
素
马斯洛需要层次理论
赫茨伯格的双因素理论
自我
实现
需要层次理论理论和双因素理论
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公平理论公平理论
——对自己报酬的感觉
——对别人所获报酬的感觉
——对自己所作投入的感觉
——对别人所作投入的感觉
——对自己过去报酬的感觉
——对自己过去投入的感觉
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公平理论
• 公平理论的内容
• 自己所得的回报 他人所得的回
报
•
• 自己所做的贡献 他人所做的贡
献
• 公平感的特点
• 相对性
• 主观性
• 不对称性
• 扩散性
• 公平感的恢复措施
• 公式两边四种方法
• 改变比较对象
• 退出
• 改变制度
﹥
=
﹤
回报：经济回报与非
经济回报
贡献：技术水平、教
育程度、工作经验、工
作态度、工作数量、工
作质量等。
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归因理论
• 归因要素
• 努力 能力
• 任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
• 任务难度稳定，
• 能力相对稳定。
• 努力、机遇不稳定。
• 可控性
• 努力是可控的
• 能力是半可控的
• 任务难度和机遇是不可
控的。
• 归因倾向
• 内归因：努力、能力
• 外归因：机遇、任务难
度
• 归因倾向对绩效的影响
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期望理论期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的
内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值
的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变
动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导
致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
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强化理论强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当
行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
及时反馈。
原原 则则
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激励原理激励原理
需求 动机 行为
需求
满足
新的需求
激
励
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综合激励模型
努力工作 绩效 奖酬
内在
奖酬
外在
奖酬
个人目标 满意感
条件
环境
能力
素质
角色
感知
机遇
难度
对公平性
的感知
对主导需求
的感知
对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知
归因
理论
需要层次理论
双因素理论
工作设计理论公平理论
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国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系
依靠领导
做出榜样
充分沟通
善用表扬
真挚情感
给予机会
职业发展
持续培训
参与管理
健全制度
考核制度
分配制度
晋升制度
奖励制度
营造文化
企业精神
企业目标
企业风气
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不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 奖励形式 奖励效果评价（%）
1 调工资 96
2 优先考虑分配或改善住房 75
3 奖金 82
4 评较高职称 74
5 公费旅游、疗养 73
6 提升 70
7 有价值的奖品 61
8 休假 60
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不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9 评选劳动模范 54
10 给予进修机会 46
11 评选先进工作者 39
12 工作得到领导、同事的好评 37
13 企业通报表扬 27
14 上光荣榜 18
15 领导在会上表扬 11
16 墙报表扬 6
17 厂广播站表扬 5
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鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制
工资+奖金激励
企业劳动
竞赛活动
激励
企业思想政
治工作激励
干部任用
机制激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
危机激励
考核
激励
企业文化
激励
新金字塔
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薪酬（奖金）
福利
奖励
激励形式激励形式————物质激励物质激励
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激励形式激励形式————精神激励精神激励
目标激励
荣誉激励
兴趣激励
参与激励
内在激励
晋升激励
榜样激励
感情激励
表扬激励
文化激励
形象激励
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目标激励
解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；
描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；
在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；
使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；
精神激励精神激励
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参与激励
班组民主化管理
合理化建议制度
“推动”运动
一日厂长制
“开放式管理”
职工持股
收益分成
核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
精神激励精神激励
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目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是
从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自
我评价……和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则
按需激励原则
民主公正原则
激励的原则激励的原则
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整体激励结构设计
• 各类人员的
薪酬设计
• 各类工作和
职位的薪酬
设计
薪酬激励
福利激励
晋升激励
精神及声誉激励
氛围激励
成长激励
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薪酬设计属物质激励的范畴
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影响中国管理的7大心理要素
• 面子心理是影响中国行政管理的关键
• 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
质是对立前提下的合作······
• 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，
······
• 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······
• 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
以要强烈的塑造绩效导向文化······
• 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而
不是按制度办事·······
• 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子
······
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薪酬基本理论
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人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说
明书的要求
条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、
年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
员工培训
根据说明书
对技能的要
求进行培训
岗位评估
评价出每个岗位的价
值、确定岗位等级
工作目标
设定年度工作
要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度，
制定相应的工资福利
绩效考核
进行目标考核，根据
结果决定奖金、晋升
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广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两
种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经
济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作
气氛等。
本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。
也叫薪酬。
报酬与薪酬的区别
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薪酬设计的一般问题
不知道目前薪酬制度的好坏
不知道如何下手设计薪酬体系
固定不变，让员工感到没有前途
薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才
只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋
分配差距 过小，大锅饭严重
分配差距过大，造成士气低落
分配要素不合理，导致怨声载道
薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥
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为了薪酬人人努力工作
薪酬高的认为值得
薪酬低的认为应该
员工的收入增加时企业的成本没有增加
当然企业的收益没有减少
实现企业和员工的共赢
这种行为能够实现企业的战略意图；
好的薪酬特点
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依据趋利避害的行为原则；
获得希望得到的员工行为；
人力资源的整体效用;
工资成本投入产出的最大化
打造效益杠杆支点
建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略
薪酬设计目的
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企业战略：导致企业成功的关键行为要素
• 稳健行为
• 激进行为
• 创新行为
• 恪守行为
• 利润导向
• 市场导向
• 成本行为
构成业绩
指标之一
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薪酬效用：薪酬的企业文化导向
不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化
用薪酬激励企业需要的行为
借此塑造企业文化
竞争文化与团队文化
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薪酬设计的基本导向
成本收益
留驻人才
激励人才
搅动组织活力
符合法律规范
外请1万,内聘1千
没有人不满意也不对
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人力资源的整体效用
没有让每个人都满意的薪酬模式
对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态
实现整体人力资源效用的最大化
5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜
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激励根源：组织中的比较心理学
• 中国的不患寡患不均
• 基本的生存解决之后开始考虑社会问题
• 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少
绝对水平和相对水平
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• 薪酬方案设计
• 关键：弄清楚组织的利益心理
• 抓住关键的动力要素
所以薪酬模式无先进之
分，只有好坏之分。
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何谓利益心理
• 既人们在心理上接受何种分配方案
• 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果
• 利益心理的主体是人数还是力量
没有一种可以让所有
人满意的方案
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利益心理调查
你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：
a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人
能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：
除薪酬外，你最看重：
a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人
际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关
心 g、工作具有挑战性
你对目前的工资及福利待遇是否满意
a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意
如果选d或e，你希望哪方面有所改进：
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人类的需求及薪酬对应
生 理
安 全
社 交
尊 重
自我
实现
提成和股
权
奖金和公
平
有所积累
固定收入
一顿饭
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管理方法与员工关系定位
地位 激发手段
打工者 基础工资
一般管理者 绩效薪酬
组织领导者 分权、年薪
合作伙伴 年终利润分
享
资本所有者 股票、期权、
期股
基本生存需求
人际交往需求
自我表现需求
自我实现需求
交易公平需求
权利需求
掠夺与统治需求
最高境界做老板
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定 位 激励手段 个人需求 行为特点
打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作
管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任
组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取
合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护
资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造
管理方法与员工行为特点
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维持基本生活的原则
符合基本政策的原则
与公司效益紧密联系的原则
与员工能力和业绩紧密联系的原则
与员工对公司忠诚度相联系的原则
充分调动员工积极性的原则
体现个人贡献的原则
体现人力资本的原则
关注成本收益的原则
所有相关
原则,不
是对每类
人都有
薪酬设计的基本原则
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薪 酬 系 统
• 薪酬分配体系
• 薪酬制度系统
薪酬系统
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薪 酬 分 配 体 系
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基本问题探讨
• 高工资能否让人努力工作；
• 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；
• 职位级别和工资级别是否应当一致；
• 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；
• 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定；
• 上级一定要比下级薪水多吗；
• 公平的要素应当是什么；
• 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩
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薪酬分配体系的设计过程
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薪酬分配体系思维过程
确定企业战略
确定企业关键成功要素
包括人力资源战略
确定人才理念
组织利益心理分析
确定薪酬战略
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固定薪资
变动薪资
职（岗）要
素位分析
能力要素分
析
岗位评估
关键业绩
指标确认
等级架构/
职位基准
设计
薪资结构
核心能力与
专业能力评估
业绩管理
系统
设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分
之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。
薪酬分配体系思维过程
29
设
计
技
术
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职位市场调查
惠普公司薪酬设计程序
员 工 薪 资
薪资市场调查
职位市场对比
职位评估
职位设计
个人工作业绩
业绩评估
训练与培养
员工发展计划
岗位责任
+
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薪酬分配体系框架
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薪酬模式的选择
基于产出的薪酬
工业革命时代
市场力量占经
济主导地位，
工资以产品的
边际收入为基
础，工资多少
由产出的多少
来决定。( )
基于岗位的薪酬
二战以后，先
进技术影响工
作流程，工作
变得复杂，分
工变得明确，
工资的多少由
具体的工作职
责和人在组织
结构中的位置
来决定。( )
基于人的薪酬
90年代后，以岗
位为基础的后工
业经济演变为以
信息()为基础的信
息经济, 组织架构
扁平化，人员流
动性增强。员工
工资的多少由业
绩和贡献来决定。
( )
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薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪
薪酬水平—整体水平与局部水平
薪酬差距—外部差距与内部差距
薪酬名义—为何发薪酬
薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬
薪酬发放时间
薪酬发放方法—考核、固定
变动与固定的比例
薪酬体系设计的内容
薪酬设计
要考虑以
下问题
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薪酬要素
• 能力
• 工龄
• 业绩
• 资本
• 职位
• 人际关系
• 性别
无论如何，没有人希望自
己的收入比别人少，只是
对于“少”能否接受的问
题。
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付薪要素
• 责任
• 贡献
• 能力
• 职位
• 工龄
最常用的
薪酬因素
岗位工资
技能工资
职务补贴
工龄工资
奖金与提成
对应的常见
薪酬形式
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要素指标的设定与组合
能力 责任 职位 贡献 工龄
学历
职称
工作经历
素质测评
业绩体现
技能等级
工作量
工作强度
工作风险度
工作环境
工作规律性
工作难度
职位级别
岗位差别
工作责任
工作完成效
果
工作重要性
计件量
总工作时
间
本单位工
作时间
某岗位工
作时间
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与薪酬配套的激励体系构架
薪酬体系
环境
责任分工体系
战略
目标
职
位
岗
位
体
系
技术
绩效考核
规模
评
估
体
系
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• 无法真正的作到则、权、利、能的
完全彻底的统一和一致。
• 人类需求的多样性
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薪酬的结构单元
日 周 月 季 年 事件
计件
工资
基本工资
特殊补贴
基本工资
业绩工资
计件工资
奖金
补贴
基本工资
工龄工资
业绩工资奖金
福利
补贴
职务薪金
奖金
福利
补贴
年度
奖金
年薪
贡献
奖金
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变动部分
固定部分
技能工资
业绩工资
绩效奖金、
年（季）度
绩优奖
股权
基本工资
职务补贴
年功工资
各项福利补
贴
业
绩
导
向
功
能
稳
定
导
向
功
能
薪酬结构单元的作用
长期与短期激
励
安全与保障
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种类 工资内容 功能与作用 确定方法
核
心
工
资
岗位工资
体现岗位的责任、作
用与任职技能
不同岗位不同工资水平，按
岗位价值确定工资水平
绩效工资
体现个人的工作业绩
并和公司的绩效挂钩
用于兑现个人工作业绩考核
结果和公司月度经营业绩
辅
助
工
资
基本工资
用于保障员工的基本
生活
参照地方的基本生活保障和
最低工资标准确定
年功工资
体现员工与公司长期
共同发展的贡献积累
及对公司种程度
不同工作年限不同发放标准
水平，体现员工长期贡献，
按现有方法确定
福利补贴 体现国家的政策规定
和公司福利导向
根据国家和公司规定执行；
结合员工司龄提供带新休假、
旅游、培训等福利
调整
工资
年度绩效奖金 根据公司年度经营绩效目标完成情况发放
年度薪资调整计划 依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整
薪酬结构要素作用示例1
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基本工资 体现生存权力和基本生活保障
职位工资 体现职位责任级别差异
学历工资 体现知识水平的差异
职称工资 体现技术实践水平差异
工龄工资 体现经验积累的差异
司龄工资 体现贡献累积差异
福利费用 国家规定的各项福利
薪酬结构要素作用示例2
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企业生命周期各阶段各激励手段的重要性
投入期 成长期 成熟期 衰退期
固定收入 低 中 高 高
年风险收入 低 中 高 中
长期激励 高 高 中 低
福利、补贴 低 中 中 高
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薪酬内容设计
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薪酬水平—整体水平与局部水平
薪酬要素—为何发薪酬
薪酬差距—外部差距与内部差距
薪酬的结构
薪酬发放时间
薪酬发放方法—考核、固定
变动与固定的比例
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薪酬水平设计
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薪酬水平设计
• 企业的总体薪酬水平
• 企业各类人员的薪酬水平
决定要素：外部水平和支付能力
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薪酬水平效用
整体薪酬水平
留驻人才
保证效益
各岗位薪酬水平 内部公平激励
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低成本战略 差异化战略 高品质战略
一般的人员 有特殊创意人才与
普通人才的结合
高素质的人才
低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平
企业战略与薪酬水平
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薪酬水平外部比较
外部均衡失调有两种情况：外部均衡失调有两种情况：
1 1、高于外部平均水平、高于外部平均水平
2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平
人才类别
与可比较
范围
博士
硕士
本科
操作工
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薪酬调查
什么是薪酬调查什么是薪酬调查
薪薪酬酬调调查查就就是是通通过过各各种种正正常常的的手手段段，，来来获获取取相相关关企企
业业各各职职务务的的薪薪酬酬水水平平及及相相关关信信息息。。对对薪薪酬酬调调查查的的结结果果
进进行行统统计计和和分分析析，，就就会会成成为为企企业业的的薪薪酬酬管管理理决决策策的的有有
效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：
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薪酬调查
薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道
1 1、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查
由由于于我我国国的的薪薪酬酬调调查查系系统统和和服服务务还还没没有有完完善善，，
所所以以最最可可靠靠和和最最经经济济的的薪薪酬酬调调查查渠渠道道还还是是企企业业
之之间间的的相相互互调调查查。。相相关关企企业业的的人人力力资资源源管管理理部部
门门可可以以采采取取联联合合调调查查的的形形式式，，共共享享相相互互之之间间的的
薪酬信息。薪酬信息。
这这种种相相互互调调查查是是一一种种正正式式的的调调查查，，也也是是双双
方方受受益益的的调调查查。。调调查查可可以以采采取取座座谈谈会会、、问问卷卷调调
查等多种形式。查等多种形式。
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薪酬调查
22、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查
现现在在，，在在国国内内一一些些城城市市均均有有提提供供薪薪酬酬调调查查的的
管管理理顾顾问问公公司司或或人人才才服服务务公公司司。。通通过过这这些些专专业业
机机构构调调查查会会减减少少人人力力资资源源部部门门的的工工作作量量，，省省去去
了了企企业业之之间间的的协协调调费费用用。。但但它它需需要要向向委委托托的的专专
业机构付一定的费用。业机构付一定的费用。
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薪酬调查
3 3、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解
有有些些企企业业在在发发布布招招聘聘广广告告时时，，会会写写上上薪薪金金待待遇遇，，
调调查查人人员员稍稍加加留留意意就就可可以以了了解解到到这这些些信信息息。。另另外外，，
某某些些城城市市的的人人才才交交流流部部门门也也会会定定期期发发布布一一些些岗岗位位
的的薪薪酬酬参参考考信信息息，，同同一一岗岗位位的的薪薪酬酬信信息息，，一一般般分分
为为高高、、中中、、低低三三档档。。由由于于它它覆覆盖盖面面广广、、薪薪酬酬范范围围
大，所以它对有些企业并没有意义。大，所以它对有些企业并没有意义。
通通过过其其它它企企业业的的来来本本企企业业的的应应聘聘人人员员可可可可以以了了
解一些该企业的的薪酬状况。解一些该企业的的薪酬状况。
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薪酬调查
薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤
实实施施薪薪酬酬调调查查一一般般来来讲讲应应该该分分为为四四个个步步骤骤，，
它它们们是是确确定定调调查查目目的的、、确确定定调调查查范范围围、、选选择择调调
查方式、整理和分析调查数据。查方式、整理和分析调查数据。
1 1、确定调查目的、确定调查目的
人人力力资资源源部部门门应应该该首首先先弄弄清清楚楚调调查查的的目目的的
和和调调查查结结果果的的用用途途，，再再开开始始制制定定调调查查计计划划。。一一
般般而而言言，，调调查查的的结结果果可可以以为为以以下下工工作作提提供供参参考考
和和依依据据：：整整体体薪薪酬酬水水平平的的调调整整，，薪薪酬酬结结果果的的调调
整整，，薪薪酬酬晋晋升升政政策策的的调调整整，，某某具具体体岗岗位位薪薪酬酬水水
平的调整等等。平的调整等等。
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薪酬调查
2 2、确定调查范围、确定调查范围
根根据据调调查查的的目目的的，，可可以以确确定定调调查查的的范范围围。。调调
查的范围主要要确定以下问题：查的范围主要要确定以下问题：
（（11）需要对哪些企业进行调查？）需要对哪些企业进行调查？
（（22）需要对哪些岗位进行调查？）需要对哪些岗位进行调查？
（（33）需要调查该岗位的哪些内容？）需要调查该岗位的哪些内容？
（（44）调查的起止时间）调查的起止时间
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薪酬调查
3 3、选择调查方式、选择调查方式
确确定定了了调调查查的的目目的的和和调调查查范范围围，，就就可可以以选选择择
调查的方式。调查的方式。
一一般般来来讲讲，，首首先先可可以以考考虑虑企企业业之之间间的的相相互互调调
查查。。企企业业的的人人力力资资源源部部门门可可以以与与相相关关企企业业的的人人
力力资资源源部部门门进进行行联联系系，，或或者者通通过过行行业业协协会会等等机机
构构进进行行联联系系，，促促成成薪薪酬酬调调查查的的开开展展。。如如果果无无法法
获获得得相相关关企企业业的的支支持持，，可可以以考考虑虑委委托托专专业业机机构构
进行调查。进行调查。
具具体体的的调调查查形形式式普普遍遍采采用用的的是是问问卷卷法法和和座座谈谈
法法（（也也称称面面谈谈法法））。。如如果果采采取取问问卷卷法法要要提提前前准准
备备好好调调查查表表。。如如果果采采取取座座谈谈法法，，要要提提前前拟拟好好问问
题提纲。题提纲。
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薪酬调查
44、整理和分析调查数据、整理和分析调查数据
在在进进行行完完调调查查之之后后，，要要对对收收集集到到的的数数据据进进行行整整
理理和和分分析析。。在在整整理理中中要要注注意意将将不不同同岗岗位位和和不不同同
调调查查内内容容的的信信息息进进行行分分类类，，并并且且在在整整理理的的过过程程
中中要要注注意意识识别别是是否否有有错错误误的的信信息息。。最最后后，，根根据据
调调查查的的目目的的，，有有针针对对性性的的对对数数据据进进行行分分析析，，形形
成最终的调查结果。成最终的调查结果。
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成本及效益核算
确定企业的可支付能力
工资总额制
定编定薪制
效益挂钩制
两低于
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薪酬要素设计
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• 责任
• 业绩
• 贡献
• 能力
• 职位
• 工龄
薪酬要素的选择
根据组织特点、
组织利益心理
工作特点来确定
雇佣性要素和
非雇佣性要素
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薪酬要素的选择
薪酬
理念
干什么样的活拿什么样的钱
有什么能力拿什么钱
在什么职位拿什么钱
以目的为导向的全方位综合考虑
薪酬设计是一个综合协调
的过程
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薪酬要素的选择
责任
能力
职位
岗位
业绩
工龄
贡献
匹配
预期
收入
实际
收入
评估
考核 兑现
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薪酬要素的选择
能力 责任 业绩 工龄
学历
职称
工作经历
素质测评
业绩体现
技能等级
工作量
工作强度
工作风险度
工作环境
工作规律性
工作难度
工作任务
工作目标
重要事件
计件量
遵守公司规
范
总工作时
间
本单位工
作时间
某岗位工
作时间
各企业
根据产
业、组
织状况
选择
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薪酬差距设计
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薪酬差距设计
• 既不同级别、不同类别人员之
间的薪酬水平差距如何确定
经理
副经理
部长
主管
技
术
市
场
工
人
原则
足够的激励
员工但不能
引起大范围
与企业的对
峙以及员工
间的抵制
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薪酬差距设计
薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题
内内部部均均衡衡的的目目的的是是为为了了满满足足员员工工对对薪薪酬酬公公平平性性的的要要
求。内部均衡失调有两种情况：求。内部均衡失调有两种情况：
1 1、差距过大、差距过大
2 2、差距过小、差距过小
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薪酬差距设计
• 薪酬差距的决定要素—科学因素与心理因素
国度文化—美、日、中
责任分工—某集团财务案例
价值匹配原有的厂长和现在的经理
历史习惯—计划经济的转轨
人才供求关系
组织利益心理因素
生活地域—上海、北京、青岛
激励意图—团队合作与竞争合作
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• 同一工作区域内的薪酬差距
责任分工—某集团财务案例
价值匹配原有的厂长和现在的经理
历史习惯—计划经济的转轨
激励意图—团队合作与竞争合作
薪酬差距设计
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薪酬差距设计方法
心理承受力及预期调查评估
领导者的管理风格强权与民主
激励意图的体现
外围环境和条件
科学指标的测算与心理承受力评估相结合
心理承受
力的评估
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薪酬差距设计方法
岗位（职位）价值评估
能力评估
工龄差距
其他固定差距
科学指标
的测算
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岗位评估
什么是岗位评估什么是岗位评估
岗岗位位评评估估是是指指通通过过一一些些方方法法来来确确定定企企业业内内部部工工作作与与
工工作作之之间间的的相相对对价价值值。。岗岗位位评评估估的的结结果果为为企企业业薪薪酬酬的的
内内部部均均衡衡提提供供了了调调节节的的依依据据。。岗岗位位评评估估的的作作用用具具体体讲讲
有以下几点：有以下几点：
11、、使使员员工工和和员员工工之之间间、、管管理理者者和和员员工工之之间间对对薪薪酬酬
的的看看法法趋趋于于一一致致和和满满意意，，各各类类工工作作与与其其对对应应的的薪薪酬酬相相
适应；适应；
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岗位评估
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引
导员工朝更高的工作效率发展；
3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联
系组成了企业整个的薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪
酬标准。
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岗位评估
在进行岗位评估时，应注意以下原则：在进行岗位评估时，应注意以下原则：
11、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；
22、、让让员员工工积积极极的的参参与与到到岗岗位位评评估估工工作作中中来来，，容容易易让让他他们们
对岗位评估的结果产生认同；对岗位评估的结果产生认同；
33、岗位评估的结果应该公开。、岗位评估的结果应该公开。
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岗位评估
常用的岗位评估方法有：
岗位参照法
分类法
排列法
要素评分法
因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法
和因素比较法属于定量评估。
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岗位评估示例-参照法
（1）成立岗位评估小组；
（2）对企业所有岗位进行两两对比；
（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，
对另一个岗位计“0”分。
（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行
汇总；
（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就
可以评估出所有岗位的价值；
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岗位评估示例-要素评分法
一级要素 二级要素 程度划分 分值区 权重 打分
岗位责任
程度
1. 风险损失责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18
2.工作结果责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18
3.组织管理责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 13
4.工作创新要求 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4
工作复杂
程度
1.协调维度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4
2.工作环境 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4
3.工作紧张程度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4
合计
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• 以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础
的；
• 除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的
收入指标也被广泛的接受；
• 这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就
共同形成了整体的薪酬结构；
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薪酬结构设计
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薪酬结构设计
薪酬=薪水+奖金+津贴+福利
薪水=固定部分+变动部分
每个结构都对
应薪酬要素
基本的薪
酬结构
为体现多元化的需求和激励策略：
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薪酬的结构单元
日 周 月 季 年 事件
计件
工资
基本工资
特殊补贴
基本工资
业绩工资
计件工资
奖金
补贴
基本工资
工龄工资
业绩工资奖
金
福利
津贴
职务薪金
奖金
福利
补贴
年度
奖金
年薪
贡献
奖金
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变动部分
固定部分
技能工资
业绩工资
绩效奖金、
年（季）度
绩优奖
股权
基本工资
职务补贴
年功工资
各项福利补
贴
业
绩
导
向
功
能
稳
定
导
向
功
能
薪酬结构单元的作用
长期与短期激
励
安全与保障
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职务工资模式
职务工资职务工资::
依依据据：：根根据据员员工工现现在在所所担担任任的的职职务务的的工工作作内内容容（（价价
值值））发发放放职职务务工工资资。。根根据据工工作作价价值值确确定定每每个个职职务务的的职职
务务工工资资等等级级的的范范围围；；根根据据个个人人能能力力确确定定范范围围内内的的具具体体
等级。等级。
优优点点：：担担任任什什么么样样的的工工作作就就给给付付什什么么样样的的工工资资，，因因而而
能能够够比比较较准准确确的的反反映映劳劳动动的的质质与与量量，，体体现现了了同同工工同同酬酬
的原则。的原则。
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职级工资
• 基于职级的分配
总裁 科长
总经理 副科长
副经理 科员
部长 办事员
副部长 勤杂
地位导向
的官本位
思想，减
少攀比和
摩擦
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特点：特点：
（（11））职职务务工工资资要要求求对对职职务务必必需需有有严严格格的的客客观观的的分分析析，，
并并且且在在对对每每一一职职务务进进行行分分析析的的基基础础上上还还要要进进行行分分级级，，
即划分职务等级；即划分职务等级；
（（22）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；
职务工资模式
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缺点：缺点：
（（11））在在员员工工的的职职务务工工资资达达到到本本职职务务的的最最上上限限时时，，如如果果员员
工工的的职职务务不不进进行行提提升升，，那那么么员员工工的的职职务务工工资资就就不不能能晋晋
升，会影响薪酬的激励效果。升，会影响薪酬的激励效果。
（（22））如如果果员员工工的的工工作作能能力力超超过过所所从从事事工工作作的的难难易易水水平平，，
也只能得到与工作内容相称的工资水平。也只能得到与工作内容相称的工资水平。
职务工资模式
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职能工资设计
职能工资职能工资::
依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。
优优点点：：突突出出工工作作能能力力对对个个人人工工资资的的重重要要作作用用，，鼓鼓励励个个人人能能
力力的的提提高高。。个个人人的的能能力力是是决决定定工工资资的的最最主主要要因因素素，，所所以以即即
使使不不担担任任某某一一职职务务，，但但其其能能力力经经考考核核评评定定被被认认为为已已有有资资格格
担担任任此此项项业业务务，，则则就就可可以以支支付付与与这这一一职职务务相相对对应应的的工工资资。。
就就排排除除了了因因客客观观上上职职务务无无空空缺缺而而使使员员工工失失去去发发展展动动力力的的情情
况。况。
以能力要素为核心来构建
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特点：
（1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职
务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出
10到20个工资等级。
（2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划
分。但每个大类的等级数较多。
缺点：员工本身的工作能力不好测量。
职能工资设计
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职能工资设计
职能工资体系要素结构图
年龄
绩效
能力
年资
工作成果
岗位
职能工资（95%）
继续服务年数
能力差别
完成工作业绩
岗位价值 岗位津贴(1%)
绩效超值 奖金津贴()%
生活费用 眷属津贴
（%)
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结构工资
结构工资制结构工资制
结结构构工工资资制制将将职职务务工工资资制制和和职职能能工工资资制制的的优优点点相相
综综合合，，同同时时从从工工作作内内容容和和工工作作能能力力两两个个方方面面对对工工资资等等
级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。
根根据据各各企企业业的的具具体体情情况况不不同同，，结结构构工工资资制制中中的的工工
资资项项目目和和比比例例也也不不尽尽相相同同。。大大体体上上讲讲，，结结构构工工资资主主要要
由由基基础础工工资资、、工工龄龄工工资资、、技技能能工工资资和和岗岗位位工工资资等等四四个个
工资项目组成。工资项目组成。
起源与历史
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基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。
工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作
时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目
的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为
企业服务。
技能工资部分由员工的工作能力而确定。
岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定
的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则
取消了岗位工资。
结构工资
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岗位技能工资
岗位工资 技能工资＋
岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性和个人
特性兼顾。
传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资
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岗位等级工资制
• 基于岗位的分配
总裁 人力资源部长
总经理 财务部长
市场副经理 生产部长
生产副经理 会计
财务副经理 出纳
价值导向
的、以贡
献为导向
的分配
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岗位等级工资制
• 按照岗位等级划分薪酬水平
• 一岗一薪
• 一岗多薪
• 复合岗薪制
干什么活拿什么钱
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薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配
稳定型组织
变动性组织
工作的规范化
工作的多样化
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薪 酬 制 度 系 统
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薪酬分配制度的系统
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。
薪酬制度系统
一 二 三 四 五 六
组
织
系
统
指
标
系
统
评
估
系
统
结
构
系
统
支
付
系
统
仲
裁
系
统
整个系统相互完整方案，缺一不可
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薪酬制度系统组织系统（一）
组织系统
公司薪酬管理委员会
薪酬考核委
员会
技术/管理专
家评审委员
会
薪酬仲裁委
员会
二级单位薪
酬管理委员
会
薪酬考核分
会
专家评审分
会
薪酬仲裁分
会
由此图可以看出,涉及薪
酬管理的每一项重大政策
出台,都是由相应组织机
构决策的,使薪酬管理处
在受控状态
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公
司
薪
酬
管
理
委
员
会
职
能
组
成
领
导
关
系
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、
制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专
家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会
的工作。
公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部
门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部
门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术/管理专家评审
委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和
贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部
及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导
的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。
薪酬制度系统组织系统（二）
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三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则
薪酬考核委员会 管理/技术专家评审委员会 薪酬仲裁委员会
章程
业绩考核的目的；业绩考核
的基本原则；业绩考核的基
本依据；业绩考核结果的运
用；业绩考核实施细节；业
绩考核工作程序。
工作规则
专家评审委员会工作目的、
职责；确定组织成员；专家
评审工作程序；能力要素、
岗位价值要素、贡献度要素
及评估方法
仲裁规则
薪酬仲裁委员会的仲裁内容
的界定；仲裁过程所遵循的
原则；实施仲裁的主要依据；
提请仲裁人的权利确定；仲
裁委员会的组织构成; 仲裁
庭制度确定;仲裁程序；仲裁
裁决结果的处理；仲裁的罚
则。
三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督
薪酬制度系统组织系统（三）
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薪酬制度系统指标系统（一）
指标系统是体现企业
价值观和企业经营战
略目标的关键直接影
响薪酬效用的发挥
第一层含义
薪酬要素指标系统
第二层含义
薪酬考核指标系统.
第三层含义
薪酬要素指标评估
方式。
第四层含义
薪酬考核指标考核
方式。
指
标
系
统
的
含
义
每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ：
实现公司总目标有了可靠的保证
确定了考核基准
各层组织，层层分解压力，传递责任
明晰了每个岗位员工的努力方向
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薪酬制度系统指标系统（二）
指标系统
考核指标
工作价值指标
个人岗位指标 (计划)
(业绩与能力)
个人能力指标
单位目标 (年)
(含经营目标和管理目标)
部门目标 (月)
制定指标系统的原则：
根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离
目标既应切实可行，又应具有挑战性
目标应可衡量，尽可能量化
目标应有时间规定，有进度要求
体现企业的组织利益心理
贡献度指标
薪酬要素指标
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薪酬制度系统指标系统（三）
有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统
当前指标 企业发展 调整
岗位描述
能力描述
业务流程描述
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薪酬制度系统评估系统（一）
薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评
价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个
完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内
在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下
六者之间的关系：
上级目标
岗位计划
岗位实施
直属上级考核
隔级确认
报酬
评估信息沟通
指标确定
标准确定
专家评估
直属上级确认
委员会确认
报酬
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薪酬制度系统评估系统（二）
业绩考核系统
单位考核 个人考核
考核结
果运用
分数
利润与
工资总
额挂钩
超额利
润按比
例提成
转化为
工资总
额增减
额度
岗
位
考
核
条
例
管
理
人
员
的
考
核
销
售
人
员
的
考
核
研
发
人
员
的
考
核
工
人
的
考
核
中
级
管
理
人
员
考
核
“”考
核方法
销售
数量
与费
用考
核方
法
项目
考核
方法
计时
计件
考核
方法
按签订
目标责
任书年
终评价
方法
管理目标考核
(业绩考核细则
)
经营指标考核
(经营目标)
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薪酬制度系统评估系统（三）
薪酬要素评估
价值评估 能力
学
历
技
术
等
级
职
称
工
作
经
验
利益影响
度大小
责任大小
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薪酬制度系统考核系统（四）
个人考核工资与考核结果的
运用
• 根据不同的岗位性质，采用
不同的业绩评价方法。
• 根据不同类别人员的分配政
策，采用不同的考核方法，
强调多劳多得和绩优者多得
考核基本原则
•考核内容与工作计划相一致
•考核标准与岗位考核条例相一致
•考核标准、制度、项目、内容、程序、
指标公开化、规范化
•推行全员量化考核
•考核信息必须反馈，形成如下管理链
考核方式
•逐级考核
•隔计确认
•双向沟通
考核目标
•考核结果真实、客观、公正、
准时
•考核结果必须在当期内应用，
即与工资挂钩
改进
通报
考核评价 考核信息
反馈
自我
总结
自我
计划
上级
考核
隔级
确认
报酬
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薪酬制度系统结构系统（一）
研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成
如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员
工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福
利津贴、各类保险与考核工资的比例等
确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的
薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。
结构系统设计的意义
结构系统设计的目的
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薪酬制度系统结构系统（二）
结构系统
收入的多元化 奖金 工资
期
股
期
权
各
类
商
业
保
险
特
殊
住
房
津
贴
即
时
将
特
别
奖
年
终
将
考
核
工
资
固
定
工
资
各
类
津
贴
各
类
补
贴
人才津贴
学位津贴
高职津贴
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薪酬制度系统支付系统（一）
支付系统设计关
键把握四条
一、从支付程序上
杜绝工资的流失，
使每一分钱的工资
都能充分发挥它的
效用
三、 从支付的程
序上建立了员工
工资的复审制度，
建立约束制度，
规范支付行为，
杜绝暗箱操作。
四、制定严格的
支付纪律，使支
付行为规范化
二、在薪酬保密
的情况下，要实
行集中支付，实
现支付机构扁平
化，减少管理的
环节，
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薪酬制度系统支付系统（二）
支付系统
人事部下达工资计划
各单位工资计划
确定员工考核工资
对二级单位考核结果的运用
对部门单位考核结果的运用
对个人考核结果运用
人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总
经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）
银行付薪 发放密封工资
主管领导审批
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薪酬制度系统仲裁系统（一）
如果薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，
除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时
反馈信息。
薪酬是由人确定的，
由于上级考核人员
几隔级领导的素质
高低不同，理解和
运用政策的尺度不
同，难免有不公平
的可能
因为薪酬制度本身的
弊端活执行者的偏离，
难免有不公平付薪现
象
因为薪酬各环节过
程中信息失真，也
会引发不合理现象
为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，
有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员
会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
主 要 理 由
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薪酬制度系统---仲裁系统（二）
仲裁系统
员工提出仲裁申请
与直接主管沟通，请求处理
与隔级领导沟通，请求处理
对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁
委员会或公司仲裁委员会申请仲裁
仲裁结果反馈预处理
仲裁系统的功能
• 赋予每个员工申诉的权利
• 为每位员工设立申诉渠道
实施仲裁系统必须提出的要求
• 员工提出仲裁申诉必须以事实为
依据
• 申诉严格按仲裁规则进行
实施仲裁系统必须向员工提出承诺
•二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规
则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成
员
•对员工提出的每一个仲裁申请都给与公
正的处理
•对利用职权打击、报复员工的管理者，
经查属实，第一次给与警告，第二次免职。仲裁系统程序图
