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战略薪酬体系
目录
一、客户常见问题……2
二、产品扫描…………3
三、功能价值…………5
四、实践运用…………5
五、成功案例…………14
一、客户常见问题
1. 薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致？
2. 如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价
值排序，并确定各自的价值？
3. 薪酬设计如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的
贡献大小？
4. 如何界定企业发展所需的核心专长与技能？如何通过利
益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，
从而成为企业核心竞争力的源泉？
5. 如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间
的动态调整机制？
6. 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？
7. 如何确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分
类的人员薪酬系统？如何调整当期收入与预期收入的比
例？
二、产品扫描
薪酬体系是企业的人力资源管理整个系统中的一个子系
统，它与其它子系统紧密相连（如图 1 所示）。薪酬体系向员
工传达了在企业中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建
立起政策和程序。
图 1 薪酬体系与其它人力资源体系的关系
一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系
（如图 2 所示），从而使员工能够把他们的努力和行为集中到
帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。最普遍的理解是将“薪酬”
理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财
物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包
岗 位 体 系岗 位 体 系
价值评估 任职资格价值评估 任职资格
绩 效 体 系绩 效 体 系
能力素质考核 业绩考核能力素质考核 业绩考核
根据不同职级确定基薪和福利
根据能力素质考核确定职级升降
薪 酬 体 系薪 酬 体 系
岗位工资 技能工资 绩效工资岗位工资 技能工资 绩效工资
根据业绩考核确定绩效工资
根
据
不
同
能
力
等
级
确
定
技
能
工
资
岗 位 体 系岗 位 体 系
价值评估 任职资格价值评估 任职资格
绩 效 体 系绩 效 体 系
能力素质考核 业绩考核能力素质考核 业绩考核
根据不同职级确定基薪和福利
根据能力素质考核确定职级升降
薪 酬 体 系薪 酬 体 系
岗位工资 技能工资 绩效工资岗位工资 技能工资 绩效工资
根据业绩考核确定绩效工资
根
据
不
同
能
力
等
级
确
定
技
能
工
资
括各种形式的福利、奖励等（如图 3 所示）。
图 2 视野战略薪酬管理解决方案
图 3 全面薪酬结构图
全
面
薪
酬
外
在
薪
酬
内
在
薪
酬
货币性薪酬
非货币性薪酬
福利
奖金
工资 津贴
股票
期权
职业发展满足
良好工作环境
企业发展战略
薪酬理念与政策
薪酬调查
人力资源战略
内部公平性
外部竞争性
员工贡献
薪酬结构设计
薪酬制度设计
薪酬实施调整
为岗位付薪
为技能付薪
为业绩付薪
社会与竞争环境 法律环境
岗位评价
能力评价
业绩评价
企业发展战略
薪酬理念与政策
薪酬调查
人力资源战略
内部公平性
外部竞争性
员工贡献
薪酬结构设计
薪酬制度设计
薪酬实施调整
为岗位付薪
为技能付薪
为业绩付薪
社会与竞争环境 法律环境
岗位评价
能力评价
业绩评价
三、功能价值
1、 使企业战略目标的达成与薪酬有效结合；
2、 科学的薪酬结构设计使岗位工资与岗位价值相匹配，
从而体现内部的公平性；使技能工资与任职资格相对
应，从而体现外部的竞争性；使绩效工资与业绩水平
相挂钩，从而体现薪酬的激励性；
3、 良好的薪酬体系能够强化任职资格体系、有效地激发
员工的积极性、促进培训工作、吸引更多更好的优秀
人才。
四、实践运用
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以
下几个步骤：
第一步：职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，企业管
理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位
关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
示例：职位说明书模板
岗位名称 岗位编号
所在部门 岗位编制
岗位等级 编写时间
直接上级 直接下级
职责概述
工作职责与任务
职
位
分
析
职
位
评
价
薪
酬
调
查
薪
酬
定
位
薪
酬
结
构
设
计
薪
酬
体
系
的
实
施
和
修
正
职责表述：
工作任务
岗位工作关系
内部关系
任职资格
知识及教育水
平要求
岗位技能要求
工作经验要求
其它素质要求
岗位工作时间
岗位工作环境
第二步：职位评价
职位评价（职位评估）主要解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得
出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标
准，消除不同企业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同
但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不
同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位
评估是职位分析的结果，它以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的是计分
比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后给这
些要素定义不同的权重和分数，最后通过对各职位的打分来对
职位进行价值排序。不同的咨询企业对评价要素有不同的定义
和相应分值。
示例：岗位价值评估模型
要素名称 权数 含义
一、专业技能 25
用以区别不同岗位对任职者应具备专业
技能要求的差别
1、文化素质要求 5
衡量各岗位对任职者应具备文化程度的
要求
2、专业技术资格
要求
5
衡量各岗位对任职者应具备转业技术任
职资格的要求
3、工作经验要求 5
衡量各岗位对任职者从事本行业或本专
业工作资历的要求
4、工作能力要求 10
衡量各岗位对任职者在生产管理中所具
备的政策水平、分析判断、组织协调、语
言文字等诸方面能力的要求
二、工作责任 40 用以区别不同岗位应负工作责任的大小
5、管理幅度 10
衡量各岗位直接或间接管理的对象及对
象的类别
6、管理责任 15
衡量各岗位职权的大小及在生产管理中
的责任大小程度
7、效益责任 10
衡量各岗位在工作失误的情况下，可能导
致经济损失程度
8、指导培养责任 5
衡量各岗位指导培养所属人员或辅助自
己工作人员从事专业工作的责任大小
三、工作强度 25
用以区别不同岗位在生产管理中工作的
劳动量
9、工作负荷 10
衡量各岗位在正常工作状态下工作量的
饱和程度
10、精神压力 7
衡量各岗位任职者从事工作时的心理压
力所造成的精神疲劳程度
11、工作复杂程度 8
衡量各岗位工作内容难易程度而需要任
职人员付出劳动量的大小
四、工作条件 10
用以区分不同岗位工作条件对任职者健
康的影响程度
12、工作场所 5
衡量各岗位工作地点的差别对任职者的
影响程度
13、工作环境 5
衡量各岗位所处环境的毒害物质的影响
程度
第三步：薪酬调查
薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工
资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。企业可以委托专
业的咨询企业进行这方面的调查。
薪酬调查的对象应选择与自己有竞争关系的企业或同行
业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调
查的数据应包含上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、
不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期
激励措施以及未来薪酬走势分析等。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要根据企业状况选择不同
的薪酬水平。
影响企业薪酬水平的因素有很多种。从企业外部看，国家
的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况
等，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在企业
内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平
的关键因素。另外，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、
企业的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先
策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最强的企业，因
为品牌强的企业可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也
可能找到最好的人才。往往是财大气粗的后起之秀最易采用高
薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金
钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头企业的差
距。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工
的薪酬。不同的企业有不同的报酬观，其分配方式要与自身的
行业特点、企业状况和企业文化相一致。
示例：工资结构构成
常规的薪酬结构设计采用 3P 薪酬体系，它要综合考虑三
个方面的因素：一是职位价值（Position），二是个人的能力和
素质（Person），三是个人绩效（Performance）。在工资结构上
与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有
企业将前两者合并考虑，作为确定基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它的依据来源于岗位价值评估
技能工资
绩效工资
取决于任职资格级别
依据绩效考核结果
特殊奖励 与公司业绩及部门贡献相关
岗位工资 取决于岗位价值评估
技能工资
绩效工资
取决于任职资格级别
依据绩效考核结果
特殊奖励 与公司业绩及部门贡献相关
岗位工资 取决于岗位价值评估
的结果。
技能工资是不同技能水平的体现。相同职位上不同的任职
者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面
存在差异，导致他们对企业的贡献并不相同，因此技能工资会
有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。
绩效工资是对员工完成业绩目标而进行的奖励，即薪酬必
须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短
期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长
期性的，如股份期权等。
综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技
能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作
表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、
支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以薪
酬体系设计是一个系统工程。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣
传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，
劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪
酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满
意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充分介绍企业的薪酬制
定依据。
为保证薪酬制度的适用性，企业还需对薪酬进行定期调整。
五、成功案例
1、咨询背景
快速消费品行业是近年来中国发展最为迅猛的行业之一。
由于快消品企业的销售规模巨大，客户群分散，产品的销售周
期短，因此企业对市场的依赖程度相对较高，而对市场的争夺
日趋白热化。在争夺市场的战斗中，销售人员冲在最前线，如
何有效激励销售队伍便成为众多快消品企业关注的问题。
2、关键问题
A 公司是一家快速发展的快消品企业，但由于长期以来企
业对薪酬体系建设缺乏重视，传统薪酬模式又不能很好地适应
快消品企业特点，因此有关薪酬的问题便随之凸现出来。归纳
起来有以下几点：
（1）薪酬结构复杂，激励效果无法传递至一线销售人员；
（2）薪酬结构刚性过大，无法适应人员与结构的快速变
化；
（3）薪酬设计未考虑区域差别，加剧了区域市场的不平
衡发展；
（4）薪酬与市场费用同步上升。
3、解决方案
解决以上问题的关键在于更新薪酬设计思路。
（1）剔除无关因素，保证薪酬的业绩导向
对于销售人员最为明确的激励信号就是业绩的增长。如果
激励因素过多，超出销售人员的可控范围，薪酬的激励效果就
会大大降低。因此把销售业绩之外的指标通过其它形式进行控
制。
（2）改变设计思路，将销售计划的制定纳入薪酬激励模
型
将市场销售目标的制定作为薪酬的决定因素之一，鼓励自
下而上的任务制定方式，使销售人员对任务负责，对业绩负责。
使销售部门的薪酬体系面向市场。
（3）通过公式与参数的设计，保证薪酬的公平原则
对快消品企业来说，区域市场对企业的贡献大，则该区域
就是企业的重点市场，各种政策往往要向该区域倾斜。薪酬设
计首先要服务于企业的发展，因此必须体现上述特点。但薪酬
设计还要体现内部的公平性——要使相同的劳动付出在不同
区域市场得到公平的回报。
要做到这一点，就必须平衡不同区域的销售增量和增长率。
通过公式和参数等手段平衡市场的成熟度、规模和增长速度，
同时通过战略补贴等方式，对个别区域给予扶持。
（4）前移薪酬分配权，提高激励的及时性与准确性
采用薪酬打包发放，区域管理者进行二次分配的方式。这
种方式赋予区域负责人更多管理权限，使分配更加符合实际情
况，加快激励速度。
（5）结合 KPI 考核，充分利用薪酬的激励作用
保证销售业绩的增长是销售人员的中心任务，但不是唯一
的工作。特别是在销售淡季，工作中心转向市场培育。因此薪
酬需要与 KPI 考核紧密结合，根据战略目标和工作重点，适时
调整 KPI 的指标设置，引导销售人员全面履行销售职责，避免
单一的销售激励对市场的副作用。
4、实施效果
（1）薪酬计算更加简化，能够得到销售人员的理解和配
合；
（2）不同区域的薪酬激励促使销售人员深入了解所辖市
场的资源状况，挖掘市场潜力，保证了销售任务的有效完成；
（3）薪酬激励的及时性和准确性得到极大提高，工资发
放成本降低，而激励速度加快。
