全球化战略方法ve市场营销管理之全球化战略方法.doc

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爱丁堡商学院 MBA 系列教材 — 市场营销管理：全球化战略方法 序言 组织主要的和短期的目标：顾客导向、规避竞争威胁和迅速适应市场条件变化。 为了实现这些目标，不仅要培训和激励市场营销人员，而且要对所有员工进行培 训和激励，以便他们努力去满足顾客的需要和期望。 市场营销不仅仅是一种孤立的职能，它是服务顾客、满足顾客所必须做的所有事 情，是组织中所有员工的职责。 市场竞争和变化 产品经理、市场营销经理、营销副总裁或各部门经理团队：产品-市场组合进行 计划、协调和控制；向顾客提供价值，保持持久的竞争优势，制定市场营销战略； 实施市场营销战略而完成各种职能活动。 市场营销战略：目标、成长、竞争优势、公司和经营战略。 外部环境→市场营销经理←内部环境 部门合作协调、组织资源和市场营销职能的能力。 从全球角度考虑的战略与交互职能关系 在一个给定的产品-市场组合下如何制定、实施和控制战略市场营销计划，包括 消费者、竞争者和环境分析；市场细分；目标市场选择；竞争定位；产品、价格、 促销和分销；实施及控制；营销研究、需求评估和行业分析；实物产品市场营销 和服务市场营销；不同市场阶段的营销战略。 1、市场营销战略→公司战略、经营战略（顾客导向） 2、市场营销战略和战略环境（不同战略环境下专门的战略市场营销计划 3、市场营销和其他职能的关系 技术：大型数据库，新的营销研究方法和工具（新产品开发、分销渠道、促销和 控制） 交叉职能：分销渠道、合资、联盟、主要客户服务、消费者服务、开发消费者忠 诚度、新产品开发、质量管理、突发事件的计划和伦理问题 国际市场营销：产品、价格、渠道、促销和人员销售 整合沟通，促销环境，促销要素的全重，促销预算，创造性策略的开发，非传统 媒体不断增长的重要性，混合型组织结构。 课程目标： 1、全球化战略方法→理解市场营销管理过程 2、应用分析程序→营销中的机遇与威胁→获利能力和市场地位 3、细分市场，选择目标市场，面对市场需要、竞争者的产品和服务来定位自己 的产品 4、机遇、威胁→市场营销战略（不同阶段市场和全球市场） 5、产品、价格、促销和分销→战略市场营销计划 6、实施、监督和控制战略市场营销计划所需的活动和组织机构 总计 20 章，共分为 5 部分： 1、市场营销管理概论 2、市场机会分析 3、战略营销计划的制定 4、特定时期的战略营销计划 5、战略营销计划的实施与控制 第一部分 市场营销管理概论 第一章市场营销和市场营销管理过程 第二章市场营销的战略作用 第一章市场营销和市场营销管理过程 学习目标：  市场营销活动及其重要性  市场营销在全球经济中的作用，主要是如何方便买卖双方的交换  市场营销的职能及机构  市场营销管理过程  与市场营销有关的最新发展 罗梅格公司 — 帮助顾客储存资料（开发一种新的产品线） 发现顾客的需要和偏好 调研工作：使用者访谈，销售人员访谈，以前产品评估 结果：组织材料而非数据存储是新产品线的市场营销焦点 新产品线 新的市场营销计划 建立积极的品牌个性 结果：持续增长，商业联盟 市场营销极其重要性 组织未来成功的关键：强有力的顾客导向和精心制定的市场营销战略。 市场营销就是事先预计目标顾客需求的重要性，然后回报以能满足其需求的产品 和服务。为做到这一点，企业应该：  将与其资源最相符的市场定为目标市场  开发出更有竞争力的产品来满足目标市场需求  保证稳定地提供产品  使顾客了解企业产品解决问题的能力  收集企业产品和营销活动在市场上获得成功的反馈信息 市场营销在全球经济中的作用 — 便于交换 个人、组织和国家之间进行交换 所谓市场营销是一种包括某些必要活动的社会过程，这些活动使个人和组织通过 与他人交换获得他们所需要的东西，并发展持续的交换关系。 当社会从低级经济水平向高级经济水平发展时，最重要的变化就是劳动分工和专 业化的不断增加。 交换的利益 交换所需的条件 满足条件：  至少有两方存在  双方都能提供有价值的东西（如货币、商品、服务、理念）  双方都知道另一方的存在，并能够进行信息和商品的交换  双方都能够自由地接受或拒绝对方的提供  双方都愿意并能够议定一些他们认为可以接受的交换条款。换句话说，双方 必须相信交换可以创造利益或价值 满足的任务（市场营销）：  识别潜在的交换伙伴  生产产品或服务  交流信息  提供产品  收回货款 市场营销重点研究问题：  谁参与交换活动？哪些组织、个人从事市场营销？他们的顾客是谁？  通过交换要满足哪些需要和欲求？这二者之间有什么差别？  哪些东西可以交换？交换是否可以既包括有形产品又包括无形产品？  交换如何创造价值？为什么通过交换可以更好地满足顾客的需求？  潜在交换伙伴怎样才能成为特定产品或服务的市场？ 谁从事市场营销？谁来购买？— 交换中的各方 拥有剩余产品的每一个组织和个人都会从事市场营销活动，这是为了识别潜在交 换伙伴、并与之交流及协商。 制造商们（克莱斯勒 Chrysler、宝洁 P&G、国际商用机器 IBM），服务机构（美 国速递、美国哥伦比亚广播公司、20 世纪福克斯制片公司），大型零售商（西尔 斯公司、凯玛特、布鲁明戴尔公司），博物馆、医院、剧院、大学和其它社会机 构 日益激烈的竞争、顾客态度和人口数量的改变以及成本的增加 教堂怎样利用市场营销技术来确定社会问题，并增加社会对它的关注。（有线和 网络电视专题片、互联网、印刷、广播媒体） 顾客 最终顾客-消费产品和服务-消费品市场-地理分散、数量多-个人采购 组织顾客-工业产品和服务-组织市场/工业品市场-地理集中、数量少-小组采购 组织顾客购买产品和服务的理由：（1）为了再出售或重售（零售商批量购买列 维牌牛仔裤，凯玛特连锁店购买鲁博梅德牌系列厨房器皿，都是为了向最终顾客 销售）；（2）作为其他产品或服务的输入（福特公司购买钢板是为了制造车体）； （3）为了组织在日常运作中使用（大学购买纸张、计算机和打印机）。 顾客需要和欲求 需要 Needs 是促使顾客采取行动参与交换的动力。一种未满足的需要是一个人在 生理或心理方面的实际状况和理想状况的差距。 亚伯拉罕•马斯洛的需要层次。基本需要不是由市场营销人员或其它社会力量创 造出来的，而是由我们人类的基本生理和心理构成所产生的。 组织需要的满足←战略目标←资源输入、固定资产、供应、服务 欲求 Wants 反映一个人对满足某种基本需要的具体方式的愿望或偏好。喝可口可 乐，去佛罗里达度假，曼哈顿中心的办公室 市场营销人员不创造需要，但影响欲求。 产品和服务 — 交换的核心 产品是能够提供某种服务的有形物体（如汽车、手表和计算机）。 服务本质上是无形的，除了可以由有形物体提供外，还可以由人（医生、律师、 建筑师）、机构（罗马哥特式教堂、联合大道）、地点（迪斯尼世界、法国南部） 和活动（一场比赛或一个戒烟项目）提供。 交换如何创造价值 顾客购买的是利益而不是产品 销售者所提供的服务也创造价值，这可能帮助顾客降低成本，更快地获得所期望 的产品，或更有效地使用产品。（麻省理工大学地学校采购系统） 需要→寻求的利益→选择标准→产品特性→品牌选择 产品利益、服务和价格决定价值 顾客对产品或服务的利益及满足特定需要和欲求能力的估计决定了产品的价值。 价值是产品自身的性质、服务、以及价格的综合体现，而且不同的人对价值的评 价也是不同的。 预期的利益、顾客满意度、售后服务 如果投诉得到满意处理，有 50%的投诉者会再与企业做交易；如果投诉得到迅速 解决的话，这一比例将达到 95%。 超值产品和服务，关系营销，顾客忠诚度和满意度，长期价值。 销售者应该重视需要而不是产品 新技术 — 基本需要 — 产品 市场的定义 市场构成：（a）存在一些个人和组织，（b）有兴趣并愿意购买一种特定产品， 以获得能满足其需要或欲求的利益，（c）他们拥有参与这种交换的资源（时间、 资金）。 同质市场 — 细分市场 对于一类产品来说，整个市场经常被分成若干个不同的细分市场。每个细分市场 由那些在需要、欲求和寻求的产品利益方面相对同质的人组成。不同细分市场从 同一类产品中寻求的利益是不同的。 战略市场营销管理： （1） 现有竞争产品尚不能满足顾客的哪些需要和欲求。 （2） 理想的利益和选择标准如何依潜在顾客的不同而变化，如何通过 人口统计特征来识别最终的细分市场。 （3） 选择哪些细分市场，哪些产品和营销计划最适合于这些细分市场 中顾客的需求。 （4） 如何给产品定位，使之不同于竞争者的产品并给企业带来一定的 竞争优势。 战略市场营销活动的基础：什么必要活动？如何实施？由谁来实施？ 翰纳-安德森邮寄儿童服装（退回得 20%折扣，捐赠旧服装） 营销的职能和机构 示例 1-5 交换所必需的流程 示例 1-6 交换和关系所必需的职能与活动 → 所有权 → •销售 识别潜在顾客，谈判协商 •购买 识别和评价供应商，谈判协商 → 产品实体 → •运输 •储存 → 信息 → •营销沟通 广告、人员推销、经营推广、宣传 ← 反馈 ← •营销调研 •环境分析 •竞争分析 ← 信用和支付 ← •财务 信用政策、帐单、收款 生 产 → 服务 → 消 费 或 使 用 •顾客服务 安装、修理、培训、退换、投诉处理 担保（克莱斯勒的 7 年或 70，000 英里）和退货方针（雷明顿公司的“象刀片刮 脸一样光滑，否则退款”）减少了顾客的风险，而其它的服务确保了顾客再整个 产品使用过程中都能满意。 谁来完成？完成什么？ — 市场营销机构 永恒整理 — “你可以不要中间商，但是你不能不要他们的只能”。 市场营销活动费用 个人时间的机会成本是在必须放弃其它活动，把时间花在完成交换活动上时所产 生的财务上或心理上的成本。 直接的垂直整合分销系统（雅芳、IBM）：  在潜在顾客数量少但平均订货量大的情况下由工业品制造商采用  在产品特点和需求特殊、难以找到合适的外部批发商或零售商时采用（如高 技术产品的销售）  在制造商认为有必要对营销和分销活动进行严格控制时采用  在可利用的信息和后勤技术使识别、沟通和向至少一个目标市场的顾客交货 成为可能的时候采用 营销中间人：  商业批发商  代理商  零售商  其它中介机构（广告代理机构、营销研究机构、托收机构及铁路运输机构） 营销职能的成本和效益 消费品零售价格中平均有 50%使由市场营销和分销成本构成的；另一半是零售商 的利润及制造商和批发商的市场营销费用。非技术性工业产品（如钢板或基础化 学原料）的市场营销成本要低得多，因为这些产品是大批量直接销售给少量固定 顾客的。 未市场营销活动支付费用的原因：交易效率（交易次数下降）和职能效率（劳动 专业化和规模经济）→增加了商品和服务的价值 — 效用/价格关系。 拥有效用、地点效用、时间效用 市场营销效率的改进空间 由于自动化、柔性制造系统、产品重新设计、准时制生产等技术和方法的采用， 二次世界大战以来平均制造成本从占公司整个成本的 50%下降到今天的 30%。 与此类似，由于缩减规模、利用外部资源及程序重构，包括财务、会计、人力资 源和研究开发等职能的管理成本从 30%下降到 20%。另一方面，市场营销活动 所支出的总成本却在同一时期显著增加。 市场营销成本增加的原因：更激烈的全球竞争、技术的迅速变化、沟通媒体的多 角化及其他一些原因。 如何改进运营效率：（1）发展信息和通讯技术；（2）与供应商、中间商和最终 顾客建立联盟和关系。 市场营销管理 市场营销管理者的作用 组织成功的关键是发展和保护同供应商、渠道成员以及最终顾客长期的关系和联 盟，而不是简单地提供较高效率的年收入指标。 市场营销是或者应该是每个人的事，不管这个人在组织中有什么头衔或担任什么 职务。 竞争活动表现在：产品设计、质量、价格、客户关系、更快的交货（运输职能）、 品种齐全的货物（储存职能）、自动订货登记（推销和沟通职能）、更宽松的信用 和支付条件（财务职能）、更多的技术支持及更宽松的退货方针（服务职能）。 企业内部应有人负责：（1）评价某一细分市场的需要、欲求和购买方式；（2） 制定促进该细分市场购买的综合计划；（3）设计实施这些活动的市场营销渠道 系统；（4）协调和控制这些活动的效果。 市场营销管理的定义 市场营销管理是为达到组织目标，为创造和保持与目标市场的有益交换，对产品、 服务和理念的构思、定价、促销和分销进行分析、计划、实施、协调和控制的过 程。 市场营销管理过程的各项活动和变量：（见附录一） 市场营销管理过程 公司战略、经营战略及市场营销战略 公司战略 — 联盟 经营战略 — 投资 市场营销战略 — 市场细分决策 三个层次战略的各要素之间应相互协调或相互一致。营销人员经常为公司层次和 经营层次的战略提供输入信息，并在这两种战略制定中起着重要作用。 市场机会分析 检测和分析组织外部环境因素带来的机遇和威胁 环境和竞争者分析 PEST 分析（人口统计、经济、技术、政治/法律以及社会/文化），尤其是目前竞 争者和潜在竞争者的活动与能力 行业动态和战略变化 竞争环境和市场环境的变化。一个行业和一种产品处于寿命周期不同阶段时竞争 和消费形式的变化。 顾客分析 顾客和组织购买过程：需要和欲求？寻求的产品利益？选择标准？何处购买？对 价格、促销及服务方针的反应？动机及行为？心理及社会因素？ 市场营销研究和市场测量 研究收集、分析市场信息，测量市场潜力及预测某一市场可能达到的销售量的技 术和方法。 市场细分、目标市场选择及定位决策 个人偏好、特点及社会环境不同，不同需要、不同利益、不同的信息来源、不同 的采购渠道。 用测量的尺度和分析技术来识别和确定市场细分，有吸引力和机遇的细分市场 （公司优势和劣势），提供有区别的产品和服务。 制定战略营销计划 某一产品-市场的战略营销计划： （1） 针对目标市场设立具体目标（如销售量、市场分额和利润目标） （2） 确定一种总体营销战略，以吸引顾客并在目标市场上获得竞争优 势 （3） 对实施战略的战术性营销计划的每个要素作出决策 营销目标和战略的详细说明 经营层次的竞争战略 营销计划的内容 营销计划中的“可控”要素/变量是产品（包括产品线的宽度、质量水平和顾客服 务），价格，促销（广告、销售促进和人员推销）以及分销。这四个要素（4Ps） 通常被称为营销组合。 营销组合是管理者在目标市场上用来实施营销战略和实现企业目标的可控营销 变量的组合。 示例 1-8 营销组合四要素的决策内容 产品  质量  特征  式样  选择  品牌名称  包装  保证/担保  服务/配件 地点  中间商的数量和 类型  位置/供货能力  库存水平  运输 目标市场 价格  样本价格  折扣  折让  信用条件  支付期  租金/租约 促销  广告  人员推销  营业推广  采购点材料  宣传 ↓ → ↓ → ↑ → ↑ → 根据不同情况制定战略营销计划 产品生命周期：新产品引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 营销计划的实施和控制 企业有效实施战略的能力：资源、组织结构、系统的协调和控制、企业人员的能 力和经验、企业文化特征。 战略营销计划的评价和控制过程 与市场营销管理有关的最新发展 （1）市场和竞争更加全球化；（2）经济中服务的比重上升，并且服务在保持顾 客满意和忠诚方面的重要性也在上升；（3）新的信息和沟通技术沟通发展； （4）跨职能和跨公司的关系对改进协作的重要性正在增加，且战略营销计划的 效率也在提高。 全球化 本地化（基础设施、文化、法律体系和喜好方面的差异）圣路易州的冷冻袋装面 包卷制造商贝罗斯基公司重新构造产品以适合日本顾客的偏好。肯特基。 服务的重要性不断增加 服务可以定义为不能触摸的且并不实际拥有任何东西的活动，或者是一部分人为 另一部分人提供的利益。占美国经济的三分之二。 辅助性服务。DePot 公司在 2000 多家供应商中赢得 MIT 的许多订货，就是因为 该公司提供计算机订购、及时直接交货这种高质量的服务。 信息技术 数据库技术 — 详细地收集和分析潜在顾客需要、偏好和购买习惯的信息 — 个 性化产品目录 — 发现新产品和服务。年销售 20 亿美元的邮寄零售商芬格哈特 公司储存了 5000 万条实际顾客和 500 条潜在顾客的信息（包括个人特点、过去 采购和支付情况等）。亚马逊网上书店。 与顾客的沟通和交易。向单个顾客或小的细分市场传播促销信息和产品信息；提 高订购和交货服务的速度和效率。3M 公司和宝洁公司与凯洛格公司和沃尔玛公 司形成联盟，开发自动化预存储系统 跨职能和跨公司的关系 公司之间长期的关系和联盟；公司内部各职能部门之间更有效的协作机制。 总结 市场营销的目的是促进产品和服务的交换。 每个具有剩余产品的组织和个人都参与市场营销活动。服务和非营利组织也不例 外。 需要、欲求 — 最终顾客和组织都通过交换活动寻求产品和服务。 任何在获得、使用或消费时能满足顾客需要、提供利益的东西被定义为产品（实 体物品、服务、地点、组织、人、活动以及理念）。产品实际提供的预期利益决 定顾客满意度。 产品实体、信息和资金在空间和时间上的流动→营销职能（运输、储存、购买、 销售、营销沟通、营销研究、金融以及顾客服务）→分销渠道→顾客支付费用→ 提高交换效率和职能效率→顾客从交换中获得时间、地点和拥有效用。 市场营销管理是为创造和保持与目标市场的有益交换，对产品、服务和理念的构 思、定价、促销和分销进行分析、计划、实施、协调和控制的过程： 1．追踪和评价外部环境中由市场、竞争、社会、经济和政治/法律形成的潜在威 胁和机会。 2．协助制定公司层次和经营层次的战略。 3．为给定产品-市场制定营销目标和战略营销计划—包括详细说明产品、价格、 促销和分销这些可控因素，并使之与公司层次和经营层次的战略相一致。 4．实施、监督和控制战略营销计划，在未能完成预定目标时对营销计划做出调 整。 第二章市场营销的战略作用 学习目标：  发展良好的公司战略的五个组成部分。  在公司层次和经营单位层次的战略决策。  市场营销在战略制定与实施过程中的作用。  营销在将来所扮演的角色。 康柏公司转变经营战略 客户需求的变化和竞争对手的行为导致了战略的转变 戴尔公司 — 电脑邮购业务；服务和技术支持 新技术和各类应用软件的高速发展 康柏不断在技术研发上投入巨大资金，同时仅通过专业计算机经销商来分销产品， 对消费者的问题和投诉的关注甚微，与 IBM 的价格齐平。 新的领导人和竞争战略 埃克卡德•普菲佛（Eckard Pfeiffer）制定了具体的实施方案： 1． 年收入连续增长 20%-25%，到 2000 年总资产 400 亿，仅次于 IBM 和富士通。 2． 20 世纪末 21 世纪初，各部门最高的资产收益率就是企业的业绩。个人计算 机部门通过盖特威（Gateway 2000 Inc.）要提高 21%的资产收益率，网络业务收 益率必须比 3Com 高出一八%。 一系列改革：（1）良好用户界面；（2）质优价廉；（3）开发新的产品和服务； （4）外部采购联盟。 技术、产品、成本导向→价格、市场导向 新的战略营销计划 低价位，产品开发调整，广告，分销渠道，客户服务，销售支持系统。 结果 公司的销售额翻了三倍多，大约从 1991 年的 40 亿美元增长到 1995 年的近一五 0 亿美元。 公司战略、经营战略和市场营销战略 — 不同组织层次所面对的不同问题 消费者需求和竞争对手行为 战略的定义 战略时表示当前的计划目标、资源配置，组织、市场、竞争者，以及其它环境因 素之间相互作用的一种基本模式。（1）它要完成什么；（2）它针对哪个行业和 产品-市场；（3）为适应环境的机会和威胁并在竞争中占据优势，每个产品-市 场应配备哪些资源，开展哪些活动。 战略的构成 （1） 范围。战略领域的宽度—所处行业、产品线以及已经进入或计划进入 的细分市场的数量和类型 （2） 总目标和具体目标。产量增长、利润或投资回报率。 （3） 资源配置。资源获得和分配。 （4） 确定竞争优势。 （5） 协同作用。企业的各项经营业务、各个产品-市场及各项职能能够互相 补充、互相支持。它使各项相关经营业务的总体完成情况好于各项经 营业务单独完成情况之和：即总体好于单项之和。 战略的层次 多数大规模、多品种生产的组织都有三个层次的战略 — 公司级战略、经营级战 略和职能战略。在小规模、单一产品生产的企业中，公司级和经营级战略常常合 并。 示例 2-1 公司战略、经营战略和营销战略的主要内容 战略内容 公司战略 经营战略 营销战略 范围  公司战略—“我们应 从事哪些经营？”  公司的发展战略 复合多元化（扩展至 不相关的经营领域） 纵向一体化 合并及放弃方针  经营的范围  产品线深度和 广度 “ 在 这 项 经 营 或这个行业中 我们应针对哪 些 产 品 - 市 场？”  经营发展战略 集 中 多 元 化 （向现有市场 提供新产品或 为现有产品开 拓新市场）  目标市场的确 定  品牌方针  产 品 - 市 场 开 发计划  生产线扩展和 产品调整计划 总 目 标 和 具 体目标  公司各项经营的总 体目标 收入增长 获利能力 投资回报率 单位市场分额的收 益 对其它股东的贡献  公司级目标的 制约  经营单位各个 产 品 - 市 场 的 目标之和 新产品或市场 增长 获利能力 投资回报率 现金流 竞争优势  公司级和经营 级目标的制约  特 定 产 品 - 市 场销售增长市 场的目标 销售额 市场分额 边际贡献 顾客满意度 资源配置  在企业的各项经营 业务中分配  在各项经营共有的 职能中分配（如企业 的研究开发、管理信 息系统）  在经营单位的 各 个 产 品 - 市 场分配  在经营单位的 各个职能部门 间分配  在针对某产品 - 市 场 的 营 销 计划中各营销 组合要素间分 配 竞 争 优 势 来  主要通过公司资金  主要通过竞争  主要通过有效 源 或人力资源优势；研 究开发优势；组织结 构作用  优势协同作用 战略；经营单 位的能力优势 的产品定位； 在营销组合要 素上优势或协 同的优势 协作来源  企业内各项经营共 享资源、技术或职能  一个行业的各 个 产 品 - 市 场 共享 有 利 的 资 源 （包括企业形 象）或职能能 力  在 各 个 产 品 - 市场中共享营 销资源 公司战略 协调多个经营单位的活动，把各个部门或各项经营实体区分开。 主要问题：我们目前从事什么经营业务？我们应该从事什么经营业务？为实现企 业目标应该如何在各项经营业务中分配资源？ 财务、资金、人力资源、组织结构、工作过程设计、经营业务协调。 人力、研究开发、财务、生产技术、分销渠道、销售力量的协同作用。 经营战略 行业竞争 竞争优势和目标市场需求 我们要在多少个细分市场、哪些细分市场上进行竞争？用什么样的产品和营销计 划满足这些目标市场的需求？ 营销战略 详细说明某个产品或产品线的目标市场。 公司战略决策 四个相关决策：组织的范围和宗旨，公司的总体目标和具体目标，未来发展战略 及公司资源配置战略。 公司范围 — 定义组织宗旨和战略目标 定义明确的宗旨 — 员工共享方向性的指导和成功的感觉，之客户、投资者和鼓 动对公司产生一种积极向上的感觉。 我们从事的经营是什么？我们的顾客是谁？我们能为这些顾客提供那些价值？ 我们未来应从事什么经营？ 百事公司几年前的宗旨是“经营家庭和餐饮业的优质食品和饮料”。收购费莱多- 雷、必胜客比萨饼和塔克贝尔，并放弃与企业主要目标不一致的经营业务 影响公司宗旨的影响 组织的宗旨 — 内部特点、资源和能力，外部环境的机会和威胁。 百事公司几年前关闭了威尔森运动产品和北美货物运输两家子公司。 定义公司宗旨的准则 列维特：潘森特罗公司宗旨“铁路运输经营”→“满足顾客的运输需求” 该公司既没有对航空运输的迅速增长以及长途汽车运输效率的提高等运输技术 的重大变化作出反应，也没有对顾客愿意威高速、便利的航空运输支付较高费用 的心理作出反应。 波林顿北方铁路公司的宗旨：为低价值、低密度产品（如煤炭、粮食）的大规模 生产商提供长途运输服务。 示例 2-2 有效的企业宗旨叙述的特点 广泛 具体 职能 （以顾客需要为基础） 从事运输经营 为低价值、低密度产品的 大规模生产商提供运输 服务 实体 （以现有产品或技术为 基础） 从事铁路经营 利用铁路进行煤炭的长 途运输 资料来源：Reprinted with permission from C. W. Hofer and D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p. 43. x©1978 by West Publishing Company. All rights reserved. 社会价值与道德规范 伯登和 3M 公司的年终报告包括“社会责任”内容。60%的美国公司 处理与客户、供应商和雇员的关系时试图遵循的伦理准则，以及对待一些社会问 题的行为准则（如对慈善事业的贡献和环境保护方面的责任）。 合法的却不道德的：夸大和虚假的广告诉求，“我们的产品远远超过某种品牌”。 很多法律和规定往往是在某种行为已经成为事实并造成负面影响之后才形成，而 道德规范试图去预见和避免社会问题。 道德规范的价值 客户、供货商、经销商、采购经理：是只考虑个人利益还是遵守公司的道德标准？ 是只图生意成交还是按规定参与竞争？ 礼物、回扣 不同的环境对经济的要求和道德标准不同。 公司道德规范涉及：公司基本指导方针、购买、私人拥有信息、工作场所安全、 环境责任、市场营销、知识产权、雇员记录的保密性、产品安全、雇员隐私、毒 品问题、技术创新、爱滋病。 与对经营活动的道德问题的关心相比，大多数欧美公司更关心其购买行为的道德 标准。从公司的地域上来比较，美国的公司更关心私人拥有的信息，加拿大公司 则更注重对环境责任的规定，而欧洲公司经常制定有关工厂安全的标准。 战略的意图或远见：一种关于公司宗旨的看法 尽管特定的经营宗旨可以反映目前的市场形势和公司的优势和弱势，但它们相对 于情况的变化也可能显得过于保守。 公司可以将对战略意图或对个人动机的陈述作为公司基本范围和重点。 在制定公司战略时要增加工人的参与程度并激发他们的创造力，必须为员工留出 足够的发展空间。 将战略意图和传统的宗旨结合起来：一是激发雇员的责任感，二是使雇员朝着明 确的产品-市场目标努力。 把战略意图分解到短期经营目标中，根据市场的变化、竞争环境的变化和公司自 身实力和资源的变化，来集中精力创造公司的业绩。 公司目标 正式的目标为决策提供了准则，为企业各经营单位和全体人员指明了具体的工作 方向，也为工作业绩的评价提供了标准。 每个目标包括四方面内容：  要完成的内容或追求的结果  评价的内容及指标  要达到的目标水平或难度水平  完成目标的时间要求 示例 2-5 公司目标、经营单位和营销目标的完成标准及测量 业绩标准 可能的测量指标 增长 销售额 单位产品销售额 在销售额中百分比的变化 竞争优势 市场分额 品牌意识 品牌偏好 创新 新产品销售额 过去 5 年投放市场的产品的销售额 采用新工艺后成本降低的百分比 获利能力 利润 销售利润率 边际贡献 投资回报率 净资产回报率 权益回报率 资源利用 生产能力利用率 固定资产占销售额的百分书 对企业所有者的贡献 单位市场分额的收益 价格收益比 对消费者的贡献 相对于竞争者的价格 产品质量 顾客满意度 对企业员工的贡献 工资率、福利 人力资源开发、提升 就业稳定、人员流动 对社会的贡献 对慈善机构或社区机构的贡献及就业 增长 多重目标 强调保持和发展与客户的关系，以客户为中心的目标—如客户满意度、持续度和 忠诚度等。 追求长期增长需要投资，这很可能减少短期内的利润和投资回报率。 管理者可以通过建立优先顺序协调相互冲突的目标；或将冲突目标中的一个定为 约束条件或关键目标，这样企业就可以在投资回报率的约束下追求最大增长。 公司发展战略 一个企业可以从两个方向寻求未来的发展：一是扩展其现有的经营和活动；二是 通过企业内部发展或是兼并其它企业实现多角化经营。 示例 2-6 企业增长战略方案 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透战略  增加市场分额  增加产品用途 增加使用频率 增加使用数量 新用途 产品开发战略  产品改进  产品线扩展  为同一市场开发新产 品 新市场 市场开发战略  扩展现有产品的市场 区域扩展 选择新的目标市场 多元化战略  纵向一体化 向前一体化 向后一体化  从事相关经营的多元 化 （同心多元化）  从事不相关经营的多 元化（复合多元化） 通过增加现有产品市场份额来扩展（博物馆重复参观、夸克•欧茨 Quaker Oats 配方） 通过为现有客户开发新产品来实现增长（阿姆&海墨系列产品） 通过销售现有产品给新的地区或国家来扩展（通用电气公司的增长战略） 多元化 纵向一体化：向前一体化（下游）（制造商收购批发商或零售店），向后一体化 （上游）。 相关多元化（或同心多元化）是指企业内部形成或由外部获得一个经营单位，其 产品或服务与现有经营不同，但是可以通过共享生产设施、品牌名称、研究开发 能力或营销及分销能力促进企业内部的协同作用。 非相关多元化（复合多元化）的产生是以资金而不是以经营为基础。非相关多元 化由两种在产品、顾客、生产设施或技术方面完全不同的经营构成。 斯普林特通信公司取消便携电话业务，希尔顿饭店卖掉赌场经营。 通过组织的关系和网络变化 日本的凯莱通（Keiritsu）公司，韩国的查艾波(Chaebol)公司，康柏公司-安德森 （Anderson）顾问公司。 公司资源配置 多元化经营 两种分析方法：资产组合模式和价值基础计划。 资产组合模式 战略经营单位：投资机会、竞争实力和上市后的吸引力。 波士顿咨询集团（BCG）市场增长率-市场份额矩阵 业务量分析模型，60 年代后期开发，分析投资于不同经营单位对企业未来收益 和资金流的影响。 市场增长率是对一个行业的成熟程度和吸引力的衡量。处在迅速增长行业中的经 营是未来发展和获利的由吸引力的投资机会。年 10%的市场增长率是快速增长和 缓慢增长的分界线。这条分界线可以根据企业目标和市场机会而变化。 相对市场份额是对企业在行业中竞争实力的衡量。它是用企业的绝对市场份额 （金额或数量单位）除以行业领导者的市场份额来表示。圆圈的大小表示每个经 营单位的销售额占公司全部销售额的比例。 示例 2-8 市场增长率-相对市场份额矩阵 资料来源：Adapted from Bary Hedley, “Strategy and the Business Portfolio”, Long Range Planning, 10 (February 19977). 问题类明星类 狗类现金牛类 高 低 10% 110 高 市场增长率 相对市场份额 资金流动方向 理想的经营发展方向 资源配置和战略关联 每个象限代表不同的战略位置，具有不同的资源要求。 市场增长率-市场份额矩阵的局限性  用市场增长率描述整个行业的吸引力是不恰当的。因为市场增长率并不总是 与利润和资金流直接相关。  用相对市场份额描述整体竞争实力和做为获利能力的决定因素也是不恰当 的。它基于这样的假设：由规模经济和通过学习及技术改进提高的其它效率 结合起来得出的经验曲线表明，随着相对市场份额得增加，单位成本会继续 降低。但是，市场份额是制定和实施有效的经营和市场战略的结果，而不该 是持久的竞争实力的标志。如果外部的环境发生了变化，或战略经营单位改 变了他们的战略，市场份额能够戏剧性地变化。  分析结果对于增长率和份额计算方法的变动过于敏感。可口可乐公司占有全 美软饮料市场 24%地份额，但占有整个液体饮料市场地份额不到 8%（其它 饮料如咖啡、瓶装水和果汁等）  在分析每个具体地投资战略时，它为实施最佳的战略提供很少指导。  这种模式假设所有的经营单位除了现金流之外都是独立存在的。 选择性的资本组合模式 改进基础资本组合模式：评价行业吸引力和企业竞争地位。加权评估。 示例 2-10 行业吸引力-经营地位矩阵 行业吸引力 高 中 低 1 1 2 1 2 3 2 3 3 企 业 竞 争 地 位 高 中 低 1 投资/增长 2 选择性投资/维持现有地位 3 收获/出让 可 用 于 评 价 的 变 量 企业竞争地位 规模 分销 增长 技术 相对份额 市场营销技巧 顾客忠诚度 专利 边际收益 行业吸引力 规模 获利性 增长 技术复杂性 竞争强度 政府法规 价格水平 价值基础计划 试图通过对股东的价值评定来解决问题。 三个基本特点：（1）对经济价值进行评价，通过对产生的现金流的检验来提出 一个战略。（2）从一个战略的产生来评价股东的价值，它通过对经营风险调整和 投资成本贴现来预测现金流。（3）在可能的基础上对战略进行评估，因为投资需 要的是一个收益高于成本的战略。 已贴现的现金流模式 Alfred Rappaport 和阿尔卡集团 一个战略所创造出德股东价值是它产生德现金流所决定德。 战略决定了未来德现金流动，这些战略受到六种“价值驱动”德影响：销售增长； 经营利润率；收入税率；流动资金德投入；战略所必需的固定资本投入和价值增 长期。 战略对产生的超过资本收益率的年限的估计，表现为价值增长持续的时间。这种 估计试图通过另外两种经营来判断，首先，企业的管理者必需估计计划周期的长 度（通常是 3-5 年）；接下来，必须估计出在战略制定的计划周期结束后，将继 续产生的剩余价值。 价值基础计划的局限性 经营单位层次的战略决策 一个涉足多种行业、多项经营的企业的各个组成部分称为战略经营单位。 每个 SBU 的管理者必须就下列问题提出建议：（a）本 SBU 的目标和范围； （b）在各个产品-市场和职能部门间如何分配资源；（c）为在产品-市场上建立 竞争优势应实施哪些竞争战略。 定义战略经营单位 特点：  用有限的相关技术服务于一个同质市场。  独一无二的产品-市场，企业内没有其它的 SBU 用类似的产品与之争夺相同 的顾客。  对关系到经营成功所必需的因素，如生产、研究开发、营销和分销有控制权。  对自身的获利负有责任。 定义公司范围和宗旨的三个原则也适用于 SBU 的定义： 1、技术兼容性。 2、目标市场顾客需求或所寻求的产品利益的相似性。 3、目标市场顾客个人特性或行为模式的相似性。 实际上是要求企业在技术/操作的兼容性和顾客的同一性之间作出选择。管理者 通常是根据需要相似技术、生产设施和人员能力的产品市场来定义战略经营单位 的。 通用食品公司的清凉维普和吉露牌果冻两种产品的生产技术不同，但因为都是作 为甜食推销，所以被归入同一 SBU。 经营单位的目标 企业高层管理的战略和资源配置决策。 将一个 SBU 的所有目标分解成每个产品-市场的子目标是制定经营级战略的主 要内容之一。 经营单位的竞争战略 获得竞争优势需要经营单位作出两个选择：  SBU 的竞争领域或范围是什么？应选择哪些目标市场、满足哪些顾客需求？  在目标市场上，一个经营单位如何将自己和竞争者区分开？它要依靠哪些能 力取得独特的竞争地位？ 四种一般战略：（1）在广泛的产品-市场上成本领先；（2）在狭窄的目标市场 上成本领先；（3）在广泛的细分市场上实行差异化；（4）在狭窄的细分市场上 实行差异化。 战略经营单位对经营战略和管理者的影响 经营单位内的资源配置 营销在制定和实施战略中的作用 战略制定中影响营销发挥作用的因素 市场导向管理 市场导向型企业趋向于根据经营哲学，即市场营销概念去进行市场运作。 市场营销概念的运用是达到和保持公司竞争优势的最有效的手段。 被所有部门的员工所关注和在市场环境下所有层次的客户的需求及竞争状况，是 市场导向型企业所表现出来的一个显著特点。 示例 2-一三 市场导向管理方针 1．通过经营创造客户焦点。 9．衡量和控制客户的期望值。 2．听取客户意见。 10．建立与客户的关系和信任。 3．定义和培育你的与众不同的能力。 11．把经营定义为服务经营。 4．把市场智能定义为营销。 12．牢记持续发展和创新的重要性。 5．目标客户明确。 一三．经营文化伴随着战略与结构。 6．控制收益率而不是销售量。 14．与合作伙伴和联盟一起成长。 7．是客户重视销售引导。 一五．消除经营中的官僚作风。 8．使客户认可产品质量。 资 料 来 源 ： Frederick E. Webster, Jr., “Executing the New Marketing Concept”, Marketing Management, 3, No. 1 1994, p. 10. 许多公司不经常与市场保持紧密联系的原因：  一个企业的竞争状况可以使企业在短时间内取得成功，而无须对客户的愿望 特别地敏感；  不同行业和国家之间地不同层次地经济发展可以形成不同的经营哲学；  公司可能会受到来自战略惯性地损害 — 即这种过去的战略成功的自动延续， 即使近来的市场状况正在发生着变化。 竞争的因素对市场导向的影响 示例 2-14 生产导向和市场导向组织之间的差别 经营活动或职能 生产导向 营销导向 所提供的产品 企业推销它能够生产出 的产品；着重于职能履行 和成本 企业生产能够销售出去 产品；着重于顾客需求和 市场机会 产品线 窄 宽 定价 根据生产和分销成本 根据所提供的利益 研究 技术研究；着重于产品改 进和生产成本削减 市场研究；着重于识别新 机会和应用新技术满足 顾客需求 包装 保护产品；降低成本 为顾客便利而设计；是一 种促销工具 信用 不可避免的问题；尽量减 少坏帐损失 顾客服务；一种吸引顾客 的工具 促销 强调产品特性、质量和价 格 强调产品利益及满足顾 客需求或解决问题的能 力 推行以客户导向为焦点的全面质量管理（TQM）计划的目标就是改进产品、提 高服务水平和降低生产成本。 跨越行业与全球市场的不同发展阶段 战略的惯性 顾客的需求和竞争者的产品是不断改变的。 营销在未来扮演的角色 第三章 环境分析 学习目标  企业宏观环境的组成（自然、政治/法律、技术、人口、经济、社会文化和竞 争），每个组成部分的特点，并且它们各自是如何影响市场战略和计划的制 定和执行的。  管理影响战略环境的事件。  职业道德问题。 中国 — 21 世纪的动力之源？ 经济增长迅速，并拥有庞大、相对稳定的人口 在中国投资的主要工业企业：P&G, Coco Cola, Mars, Motorola, Johnson & Johnson, Koda, Unilever, Nestle, Kao, Henkel, Wella, Atlantic Richfield, Amoco, United Technologies, Lucent Technologies, GE, Hewlett-Packard, IBM 宏观环境的组成要素 自然环境、政治/法律、技术、人口、经济、社会文化和竞争者 作用链：空气污染-清洁空气法案-替代燃料-接触转炉 自然环境 资源枯竭，全球变暖（温室效应），世界污染 绿色产品的开发 危机→契机：节能的加热和照明方法，开发新能源，无害产品，生态（绿色）产 品 政治/法律环境 管制环境 管制 — 经济成熟度和政治哲学 政治风险：资产没收、强制征用、国内化 其它风险：外汇控制政策的变化、地方法律、进口限制、税收和价格控制 税务优惠或关税保护鼓励外国投资者 腐败、知识产权 政府管制 管制不一定阻碍经济、限制创新 降低预期成本的新方法 政府放松管制 过分的管制→保护无效率、限制新竞争者的进入、产生通货膨胀的压力。 政局动荡、技术创新→贸易壁垒消失 放松管制→改变行业结构、降低价格：1978-85 美国航空业，增加 200 多架航运 机，运输价格降低 40%，900 多条专程航线更具竞争力。 技术环境 技术发展→创造新产品（遗传工程-药品、半导体-电信、塑料-金属）、影响市场 行为（沟通、配售、包装、市场研究） 生物和电子/远程通讯领域 生物技术的发展趋势 基因医疗和农业 电子/远程通讯技术的发展趋势 远程通讯、计算机和电视技术 信息革命：  光纤电缆技术的发展使得每根光纤能够同时传送 30000 条信息。  为增强现代公司的竞争力而开发的处理大量数据的存储装置。  灵活低成本的无限传播技术的突破，给用户提供了更多的灵活性以及低廉的 联系方式，而无需使用固定系统。  低成本多媒体晶片（微处理器）的发展。 数据网络 人口环境 人口增长、老龄化、发展中国家的农村人口向城市移动。 美国人口统计规律 家庭结构、年龄结构、地理分布、种族结构 家庭结构 传统的以丈夫为核心的紧密家庭结构→新类型家庭。双份收入家庭。 老龄化 人口出生高峰期 1949-1964），65 岁以上。 年龄在 45-54 岁的家庭是对美国影响最大的消费群体。 地理分布 美国人口的年增长中，约三分之一属于移民，并且大部分集中在大都市。 中西部和东北部人口向南部和西部转移。 工作和居民向郊外迁移。 种族构成 种族构成更加多元化，25%少数民族，西班牙人增长最快。 经济环境 世界经济增长的趋势 经济增长衡量：扣除通胀因素的人均国内生产总值（GDP），购买力评价指标（PPP） （不同国家购买一篮子产品所需的费用（以美元计量）。 国家对食品、水电、住房、交通、教育和医疗的补贴。 美国的竞争力：低利率、稳定单位劳动成本、低通胀率、高资本投资、开放市场。 消费增加领域：个人保险、养老金、房产、家用器具、家具、室内食品、水电、 医疗保险、娱乐、教育。 消费减少领域：室外食品、酒精饮料、房租、服饰、交通、汽油、书刊、烟草。 国际贸易 完整的工业体系，自由贸易市场，内外贸。 1994 年美国十大出口商：通用汽车、福特、波音、克莱斯勒、通用电气、摩托 罗拉、IBM、菲利普•莫里斯、惠普。 汇率波动能极大地影响不同国家企业之间在价格方面的比较优势。 社会文化环境 在一个特定的社会中个人的价值、属性和一般的行为。 社会文化环境演变缓慢。 个人价值、家庭结构、少数民族的权利、休闲时间活动及自然资源保护的变化。 个人价值观的演化 “我们的年代”、X 一代（20-29 岁）：关心家庭生活、推迟婚姻和抚养小孩。 示例 3-7 西方世界价值观的转移 传统的价值观 新价值观 自我克制的道德 较高的生活水平 传统的性别作用 承认的成功定义 传统的家庭生活 对行业、制度有信心 生活是为了工作 崇拜英雄 扩张主义 爱国主义 无比的增长 行业的增长 技术的接受 自我实现的道德 较好的生活质量 模糊的性别作用 成功的个别化定义 有选择的家庭 自力更生 工作是为生活 爱好主意 多元论 较少国家主义 增加限制的感觉 信息/服务的增长 技术导向 资 料 来 源 ： ”Changing Values: The New Emphasis on Self-Actualization”, The Futurist, January-February 1989, p. 一五. 家庭结构的演化 家庭分子之间的相互影响和内聚力减少 竞争环境 影响因素：商业全球化、技术、销售渠道的改变、管制/放松管制以及不断变化 的价值观、人生态度和生活方式。 商业全球化 市场规模的增长对竞争者及其相互作用会有显著影响。 要想成为全球市场上的一个主要参与者，需要掌握大量的资源，市场参与者会变 得更少。 FedEx 和 UPS 技术 技术进步的速度以及技术的复杂程度对生产的创新以及新产品和产品改进的研 发都会有影响。 惠普与英特尔和微软联合，使用前者的 Pentium Pro 微处理器和后者的 Windows NT 操作平台，年产值超过 2000 亿美元，威胁 Sun、IBM 和康柏的市场地位。 销售渠道的改变  快速普及的自动售货机的成本比传统的零售方式低很多。沃玛特-联邦百货商 店、办公用品仓库、建材仓库。  采用远程销售方式、直接邮寄和互联网等进行的直接销售对传统零售业造成 了冲击。  把生产者、批发商和零售商集中成一个整体已获得低成本，从而增强市场优 势的垂直营销方式的增多。麦当劳和可口可了。 管制/放松管制 航空、汽运、银行、天然气、电力、电话、电视。 不断变化的价值观、人生态度和生活方式 健康、营养、非正式着装、绿色、再生、安全。 战略的环境问题管理 管理需要识别、评价并且回应影响公司长期利润和 市场地位的环境问题。一种 方法是使用 2X2 维机会/威胁矩阵评价环境问题的影响和时机，并且制定一套正 确的应变策略。 环境问题的影响和时机 反应策略的制定 反应策略包括反应的及前摄的策略。反应策略是对一种主要环境问题，往往是在 关键时刻的应对措施。前摄策略是对一种预期的主要环境问题作出反应。 对环境问题的反应策略： 1、反对策略 2、适应策略 3、进攻性的策略 4、重新部署策略 5、应变策略 6、被动策略 职业道德问题 环保：资源保护、循环自利用 第三世界国家的处理方式、地方法律 温室效应、恢复地下水的储备。 第四章 产业动态与战略性变化 学习目标：  产品市场演化的战略价值  产品生命周期并以此作为识别机遇和威胁的信号，然后制定最恰当的产品-市 场进入的战略和市场计划  产品生命周期的主要弱点以及考虑与产品、市场和竞争环境的主要因素的必 要性  产品、市场和竞争的演化  行业演化的主要驱动力量 不断演化中的便携式电话行业 摩托罗拉、爱立信、诺基亚、NEC 产品市场演化的战略价值 产品方面：技术的普及增加了维持显著的产品差异的难度。由于规模效应和学习 效应，单位成本有下降的趋势。 市场方面：需求在逐渐下降，消费者对产品更加了解，更重视竞争性品牌。随着 时间的增长，行业结构和已有企业之间的竞争状况也在不断变化。 定义产品和市场：基本的分析单位 产品定义 产品可以用行业、产品类别、产别类型和品牌等级定义。 汽车行业、化工行业 产品划分的定义越宽泛，所包含的产品越多（如甜点和糕饼），产品的生命周期 曲线越平稳。基本需要变化比较慢，替代效果或者说交叉弹性与聚合水平成负相 关关系；而且，处于归类的需要，产品划分越细，战略计划的作用越小，因为需 要识别特定产品-市场关系的机遇和威胁。 产品聚合水平定义在产品类型的层次上具有更好的敏感性。 市场定义 更细分化。强生将 2 到 6 岁的儿童作为某种洗浴用品的目标市场。 与产品等级划分类似，产品生命周期曲线的形状取决于目标市场定义是基于哪个 层次的市场 — 市场水平的聚合度越高，市场曲线的变化就越慢。 示例 4-1 消费品市场的等级示意图 全球市场 北美市场 南加勒比海市场 年收入大于$20000 并且有小 孩的家庭 大客户 小买主 大客户 资 料 来 源 ： Reprinted with permission from George Day, Analysis for Strategic Market Decisions, . x ©1986 by West Publishing Company. All rights reserved. 产品生命周期综述 产品生命周期主要研究产品的销售历史：推出阶段、成长阶段、动荡阶段、成熟 阶段和衰退阶段 每个阶段的产品销售都会有独特的机会和威胁，会影响企业的战略和它的市场计 划。 当净采用率保持稳定时（即新采用者正好地笑了不再采用该产品的消费者），产 品达到了成熟阶段。 生命周期曲线 12 种不同的曲线，典型的是 S 曲线。 更普通的周期曲线：增长-下降-平缓曲线（如彩电、家用电器成熟产品）、循环- 再循环曲线（药物产品）、创新-成熟曲线、经典曲线（经历了所有阶段最终消失 的产品如蒸汽机和处方药）、V 型曲线（跳舞洋娃娃、宠物石、呼啦圈） 产品生命周期阶段的特性和含义 示例 4-4 产品生命周期主要阶段的特点和应对措施 阶段特征 推出期 增长期 淘汰期 成熟期 衰退期 市场增长率 （以可比美 元计） 中等 高 稳定 不大 负值 产品设计的 技术变化 高 中等 有限 有限 有限 细分市场 少 由少到多 由少到多 由少到多 少 赢利性 负 大 低 对市场份额 大的企业利 润高 低 企业的标准应对措施 战略营销目 标 刺激基本需 求 争夺市场份 额 争夺市场份 额 持有份额 收获 产品 改进质量 继续改进产 品质量 合理改进 强调特点 不变 产品线 窄 宽 合理调整 保持现有产 品线 裁减产品线 价格 市场撇脂与 市场渗透 降低 降低 不变或有选 择的降价 降低 配售渠道 选择性的 密集 密集 密集 选择性的 交流 高 高 高 由高到低 降低 推出阶段 对企业定价有影响的因素：产品对最终用户的价值；产品被竞争者模仿的速度； 替代品的出现；销售量对价格的影响（弹性）和成本。基本的战略包括撇脂战略 和市场渗透。 成长阶段 产品线扩大 增加新的细分市场、降低成本、改进产品性能、增加新性能、在现有用户中推广 新用途。 直接销售体系，以使产品的可获得性最大化，或者以最低的成本提供服务。 动荡阶段 总增长率降低，大副削减价格，产业竞争结构发生变化。 裁减弱势项目以最优化产品线，重视创造性的促销定价并加强它们的分销体系。 成熟阶段 需求、技术和竞争稳定，单位成本较低和不需要扩大生产能力。 由于技术的成熟，市场上的各种品牌变得更为相似。 增加对顾客有益得产品价值 — 通过改进产品得便利性、加入节省劳动的特性或 通过出售系统而不是单一产品（增加扩展的服务合同）来实现。服务越来越成为 产品差异化的一种方式。 衰退阶段 服务于特定用户，出现技术上更先进的替代品，消费者口味、价值观和信仰的变 化。 收获或撤退其目标是通过榨取市场（只进行最重要投资）、内部资产转移、出售 业务或资产增加现金流。 产品生命周期的投资含义 产品生命周期模型是表明市场和行业的机会和威胁发生时间的一个框架；因此它 指导着在企业更好地预测产品战略性市场目标、企业战略及其市场计划的变化。 通过将进入者的市场地位目标与要求的投资水平、利润以及和产品生命周期每一 阶段相联系的现金流相匹配，我们能更好地认识相互联系。 示例 4-7 市场地位目标、投资水平、利润和现金流 与产品生命周期每个阶段地关系 阶段 战略性市场目标 投资 利润 现金流 推出 对于革新者和追随者 来说，通过认识、尝试 和获得产品地便利性 来加速整个市场增长 和产品的被接受 对 R&D、生产 能力、运营资 本和市场营销 （销售和广告） 的投资从中等 到高投入 大量亏损 大量负现金流 成长 提高竞争地位 从高投入到非 常高的投入 高 负值 动荡 改善竞争地位 中等 低到中等 低到中等 成熟 保持地位 低投入 高 高 衰退 收获 投资为负 低 中等 市场演化 产品生命周期概念很大程度上受益于创新扩散理论，试图解释产品或服务随时间 在某潜在顾客群体中被采纳的过程。扩散理论不仅强调个人的行为、他们的人口 统计规律、以及他们对各种信息沟通的反应，而且考虑用产品的属性和竞争环境 作为决定采纳率的因素。 产品采购过程 采购过程：意识、发生兴趣、评价、试用和采购。 采购率 采购新产品的人口百分比随时间呈 S 型曲线。 时间是采购率的函数，也就是目标群体（最终采纳该产品的人）在采购过程五个 阶段中采购产品的速度。采购过程速度取决于以下因素：（1）风险（产品失败 或者引起客户不满的成本）；（2）相对其他产品的优势；（3）新产品的相对简 单化；（4）与已有的采购观点的相容性；（5）产品小规模使用的成功程度； （6）传播新产品的主要观念的容易程度。 采购者的种类 五类消费者群体/细分市场：先行者、早期采购者、早期主体、后期主体和落后 者。 在采购过程的意识阶段，商业信息来源最重要，而在评价阶段个人影响则是最重 要的。 产品演化 竞争战略的 PIMS（市场战略的利润影响 profit impact on market strategy）研究产 品市场的特征如何随着市场演进而变化的。 竞争（供给放）演化 市场演进理论的竞争部分主要考察演变中的行业结构对服务于相同市场的企业 之间的竞争行为的影响。 行业结构的变化不仅影响竞争的激烈程度，而且影响竞争的基础。可以通过分析 行业的长期吸引力、特征、动力、成功的决定因素，特别是主要的竞争性因素： 现有的竞争者、潜在竞争者、供给方和购买方的议价能力以及替代产品等。 行业识别与战略组 行业是由生产类似产品的企业组成的。这并不是说行业中的所有产品是完全可以 相互替代的。不同的细分市场需要不同的利益组合，也就是需要不同的产品。碳 酸盐软饮料（可乐、扎啤、活性水果香型淡色啤酒）和非碳酸盐产品（果汁、蔬 菜汁和瓶装水）。 战略组是由从事类似战略的企业 — 也采用相似的战略元素组合的企业 — 组成 的。可口可乐和百事可乐。分析战略组是因为我们预计构成这些战略组的公司在 面对市场变化时，会采用实际上相同的应对措施。识别战略组更常用的要素（通 常是结合使用的）是市场服务、产品/产品线和配售。 行业分析 在进行行业分析前需要回答的问题是： 1．短期内行业可能处于什么样的盈利水平？长期由怎样？ 2．更重要的行业特征是什么？（市场规模和成长率、企业数量、地 理范围、垂直一体化的程度、进入或退出行业的容易程度、配售 渠道、顾客、技术和规模/学习效应。 3．行业的驱动力量是什么？ Michael Porter 的驱动因素：市场增长率的变化（直接影响投资决 策和竞争激烈程度），购买方的变化（影响市场需求和战略性的 市场计划），专有知识的扩散（产品变得相似的速度以及新产品 进入的难度），成本和效率的变化（主要有规模和学习效应引起） 会使进入该行业更加困难，政府管制的变化（影响进入壁垒、成 本、竞争和盈利性的基础）。 决定行业竞争的主要因素（行业分析的一部分） 有五个相互作用的竞争因素共同决定行业的长期吸引力：目前的竞争者、潜在竞 争者、买方或顾客的议价能力、供应商的议价能力以及替代品。 因素的组合解释了：一些产业持续比其他产业更能获利的原因，在某一产业中公 司要取得成功所需要的资源和必须采用的战略。 各个因素所起的作用在不同产业以及在同一产业的不同时期是不同的： 移动电话行业—关键因素是目前的竞争者和新进入者的威胁； 快餐行业—关键因素是现有的竞争者（如温迪 Wendy’s、汉堡王和麦当劳之间的 关系），替代产品（隔壁店、沙拉店、吃饱为止的餐馆和冷冻食品以及关注健康 和营养的顾客。 示例 4-10 决定产业竞争的主要因素 资料来源：Adapted from Michael E. Porter, “Industry Structure and Competitive Strategy: Keys to Profitability”, Financial Analysis Journal, July-August 1980, p. 33. 现有的竞争者 企业之间是相互依赖的：如果一家企业影响另一家企业，那么他也会受对方的反 作用。通常敌对行动会降低盈利性。在以下情况下，竞争会更加激烈： 1．投资密度比较高；也就是说，每产生一美元销售额所需的固定资本及运营资 本的数量较大（如航空公司） 2．行业中有很多小公司，或者没有主导性的企业（如制药业，有些公司考虑通 过优先买断以便领导所属领域。 3．产品差异很小（家用电器、电视机和客车车胎。 4．改变供应商的成本很高（转化成本）（计算机软件系统）。 新进入者的威胁 新的竞争者使产业生产能力增加，同时它们要求获得市场分额，从而使竞争更加 激烈。 在以下情况下，进入会更为困难一点： 1．强有力的规模经济和学习效应。 2．某产业在起步是有很高的投资要求。 3．有较强的产品差异性。 4．获得分销渠道十分困难。 新进入者的威胁 行业现有的企业 之间的竞争 供应方的议价能力 买方的议价能力 替代产品的威胁 5．买主会在转换供应商时支出成本。 供应商的议价能力 如果转换成本和替代产品价格较高，并且供应商能够真正威胁到企业的前向一体 化，那么它们的议价能力会进一步加强。在供应商的产品构成了买方产品增加值 的主要部分时供应商就变得更为重要了。 买方的议价能力 买方议价的努力取得成功的程度依靠下列几个因素： 1．买方的集中程度； 2．转换成本的存在削弱了买方的议价能力； 3．后向一体化的威胁，因为它会降低买方对供应商的依赖； 4．产品对买方产品的重要性； 5．买方赢利性 替代产品的威胁 替代产品就是具有基本相同功能的可供选择的产品类型（并非品牌）。（如锡罐和 铝罐，人造黄油和黄油，文件传真和特快专递）替代产品通过限制价格规定了某 产业的赢利上限—特别是在需求超过供给时。 变化中的竞争形势与行业演化 在快速成长阶段，竞争激烈程度趋向于最小化；因为这是有充足的机会获取企业 所需要的市场分额。在淘汰阶段，竞争最为激烈，很多竞争者被迫离开市场。在 行业成熟阶段，竞争通常会有所缓和，但是这种缓和也只是在行业领导者保持相 对强的市场分额时才可以维持的。如果市场领导者持有的相对市场分额较小，即 使在成熟期，也会爆发较激烈的价格战。 一个处于下降阶段的行业通常敌对情绪也是最强的，敌对程度取决于行业的退出 壁垒和行业衰退速度。 行业演化与潜在竞争者 在行业演化的早期，技术是主要的进入壁垒—当然也有规模经济和产品差异的问 题。已有企业可以利用行业的进入壁垒建设销售网培养客户的忠诚度（吉列推出 高技术感应式剃须刀和 20 年前联邦快递推出隔夜快递业务。 随着行业进入高速成长期，技术作为一种行业壁垒的作用减弱了（如 UPS 进入 以前被联邦快递主导的隔夜快递市场）。随着行业经过淘汰期，进入成熟期，进 入壁垒会增加，因为公司将重点放在降低成本和树立良好的品牌形象，而这两点 都构成了进入壁垒。当达到下降期时，由于利润较低，进入壁垒已经达到很高了。 总结 产品生命周期是用于解释产品市场演进的传统模型。 扩散理论致力于解释特定产品、服务或者想法被采购的过程，从而理解市场演化 过程。它强调个人的行为，它们的人口统计规律以及他们对各种沟通的反应。 竞争环境的演化可以通过分析行业的盈利能力、重要的行业特征、主要的行业驱 动力量、成功的决定因素以及五个竞争因素，随时间的相互影响加以研究。 第五章消费品市场和购买行为 学习目标：  理解消费者决策过程的重要性  消费者购买决策的类型  心理和个人对消费者决策过程的影响 — 观察和记忆、需要与态度、人口统 计特征和生活方式  社会对消费者决策过程的影响 — 文化、社会阶层和家庭 游轮 — 浮动的城市 最大的三家公司 — 嘉年华会（Carnival）（大、景色、私人包间）、皇家加勒比 海轮船公司（Royal Caribbean Lines）（速度、高尔夫球场）和王妃游轮（Princess Cruises）（走廊、泳池、剧院、艺术藏品、节目表演）。 理解消费者决策过程的重要性 顾客需要用交易（买游轮票）达到某中目的（浪漫）。他们购买产品或服务作为 弥补未被满足的需要或需求的一种方式。 顾客的决策过程实际上就是一个解决问题的过程。 消费者购买决策的类型 当顾客购买商品时其决策过程不一。这个过程可根据下列两点分为四类：（1） 消费者产品参与程度的高低以及（2）消费者是否广泛地搜集信息并评估不同的 品牌还是比较套路化的进行决策。 示例 5-1 消费者的决策 参与程度 决策程度 高参与 低参与 积极（搜集信息；考虑其 他可选择的品牌） 复杂的决策过程（汽车、 房子、假期） 有限的决策包括各种信 息搜集和冲动型购买（成 人麦片和零食） 习惯性/常规性（很少或不 搜集信息；偏重一个品牌） 品牌忠诚度（运动鞋、成 人麦片、科隆香水除臭剂） 惯性（冷冻食品、纸毛巾） 高参与复杂的决策过程 当购买高参与产品或服务时，消费者经历包含五个心理步骤的问题解决步骤： （1）识别问题；（2）搜集信息；（3）评价各种选择/替代品；（4）购买； （5）购买后的评价。 识别问题 消费者的购买决策过程是因为某种需要或欲求没有得到满足引起的。 我们倾向于在特定的时间内先满足最强烈的需求。在我们目前及期望状况尖差距 的大小主要决定了某一特定时期的需求。我们实际状况的恶化或我们理想的提高 会使一种需求变得更强烈并引起我们的注意。 使一个消费者的实际状况发生改变的几种原因：  身体的需求，实际状况的自然恶化一直在发生。（精力和营养）  一个人的实际状况可能由于目前对一种需求的解决方案耗尽了而改变。  在某些情况，消费者预料到他们实际状况下降。 消费者期望的状况发生变化的理由：  期望的状况由于新的信息或对一种旧的需求发展了新的解决办法而可能向 上修正。  当一种需求得到满足，在其他需求方面的期望状况增加并变得更加紧迫。 示例 5-2 高参与复杂的消费者决策过程 搜集信息 因为服务是不可见的和很难标准化的，并且生产和消费过程是不可分的，所以服 务比产品更难评价，无论是在购买之前或是在被消费之后。 1、一个顾客要搜寻多少信息？人们寻求有关其他可供选择的品牌的额外信息直 到他们认为获得更多信息的成本与由该信息所衍生的附加价值或利益相等为止。 寻求信息的成本：时间的机会成本和拖延决策太久时的负面影响。 示例 5-3 有可能增加购买前信息搜集的因素 产品因素 购买的间隔时间较长（产品的使用时间长，或不常购买）；产品经常变化；价格 经常变化；购买数量很多（很多单位的产品）；高价格；许多可够选择的品牌； 产品特点变化很多。 形势因素 经历 — 第一次购买；由于产品是新的所以没有使用经验；对这种类型的产品有 不愉快的经历。 社会的可接受性 — 购买礼物；产品是很容易被人看到的。 与价值有关的考虑因素 — 购买只是一种很随意的行为而不是处于真的需要；所 有的备选产品都有好的或不好的结果；家庭成员在产品要求和其他产品评价方面 有不同意见；产品的使用情况与重要的参考全体有偏离；购买涉及生态的考虑因 素；许多相互抵触的信息。 个人因素 消费者的人口统计学特征 — 受过良好教育、高收入、白领阶层、35 岁以下。 个性 — 不信教条（观念开放）；低风险的观察者（产品划分较广泛）；其他个人 因素，例如高参与产品，喜欢逛街和搜集信息。 2、信息来源 识别问题 搜集信息 日常或 习惯性购买 （品牌忠诚度） 购买 评估替代品 购买后评价 信息来源的三种主要领域是个人的、商业上的和公共的来源。个人来源包括家庭 成员、朋友和消费者参考群体中的人。商业来源是通过服务、营销者、制造商及 经销商所传播的不同信息。它们包括媒体广告，促销的小册子，包装和标签信息， 销售人员及各种店内信息，如标价和商品摆设。公共来源包括非商业和职业性机 构以及个人为消费者提供的劝告和意见，如医生、律师、政府机构和消费者利益 群体。 消费者通常从商业来源接受的信息要比从个人及公共来源的多。然而，许多消费 者当决定要买哪种服务、产品、或品牌时更多地受个人来源的影响。不过消费者 的确在决策过程中从不同的来源为不同的目的几在不同的阶段使用信息。一般而 言，商业来源起到告知消费者的作用。个人公共来源作为一种评价和正名的作用。 消费者在选择服务时比选择商品更注重个人信息，因为消费服务更加个性化，必 须有亲身经历才能真正理解。 评估各种选择 消费者简化评估工作的方法： 1、他们很少考虑所有的可能品牌；他们宁愿将注意力集中在引发的组合，即他 们熟悉而很可能满足他们需求的有限数量。 2、消费者评估引发组合的各种品牌产品的有限几个方面或属性。他们也判断这 些特性的相对重要性，或每种特性可被接受的下限。被一个特定消费者所使 用的一组特性，和每种的相对重要性代表消费者的选择标准。 3、消费者结合每种品牌的各类特性的评价，考虑到那些特性的相对重要性。一 种品牌的多特性评估导致对该品牌的全面的态度。消费者对其有最佳态度的 品牌就是他们最可能购买的品牌。 在相同的产品类别中，不同消费者可能使用不同组合的特性来评估品牌。但是即 使当两个人使用同样一组特性，他们可能做出不同的决策因为他们对不同的特性 重视程度不相同。 消费者个人的特性和社会影响 — 需求、价格、个性、社会等级和参照群体以及 其他事物 — 帮助决定哪种特性被考虑以及它们的相对重要性。环境和当时情况 也会影响不同的产品利益所看到的重要性。 示例 5-4 消费者用来评估其他选择的产品和服务所选的特性 类别 具体的特性 成本特性 购买价格、营业成本、修理成本、额外 成本活选择、安装成本、以旧换新成本、 可能在出售价值。 性能特性 耐用性、材料质量、结构、可靠性、功 能特性（加速、营养、品位）、效率、 安全、式样。 社会特性 品牌的声誉、地位形象、在朋友间是否 普及、在家人中是否普及、式样、时兴。 可获得特性 由当地商店出售、信用条件、从当地经 销商所得到的服务质量、送货时间。 购买 选择购买产品的来源主要包含与产品购买决策相同的思路。 购买后的评估 消费者在特定的消费后感到是否得到足够的回报要依据两件事来判断：（1）这 个人的渴望或期望水平 — 希望这个产品能有多好（上等的比萨饼趁热送到）； （2）消费者评价该产品真正的性能有多好（比萨饼到时已经凉了）。 消费者对一个产品性能的评价受几个因素的影响，包括每个人需要的强烈程度和 重要性，以及他们在决策过程中信息的收集情况。 比期有形产品，消费者更容易对服务形成品牌忠诚度，因为很难获取其他服务的 信息。在某些情况下，还会涉及更多的成本。 购买后的不协调 即使当产品的性能达到了期望，消费者可能还会怀疑他们是否作了最好的选择。 这种疑惑称为认识的不和谐。 怀疑是否已作出最好的选择产生了令人不安的心理上的紧张，消费者以两种方式 来减轻这种紧张。首先，他们能简单地从决策中撤出 — 退回商品并拿回货款 （如果是服务就很难这样做了）。其次，要使消费者相信他们其实是作了最好地 选择。因而许多人在购买后继续搜寻有关他们选择地品牌的信息。 营销者通过加强消费者的购买决策在减轻不和谐方面起积极的作用。例如，跟踪 信件保证消费者作了一个明智的选择，如果产品出了差错公司会尽力帮助解决。 低参与购买决策 在购买低参与产品的过程中，消费者的参与程度或者做出错误选择的风险很低。 所以，消费者长时间使用同一品牌的可能性较低。他们转换品牌，寻求多样性的 过程中不会有什么损失。 消费者不会为这些购买广泛地搜集信息。与这些产品有关地信息很可能是被动接 受的。 只有在完成首次购买后，这种品牌的评估才会发生。这与复杂的决策恰恰相反。 惯性 冲动购买及寻求多样化 低参与购买的市场营销含义 示例 5-5 高参与消费行为相对于低参与消费者行为 高参与消费者行为 低参与消费者行为 消费者为信息的加工者。 消费者随机学习信息。 消费者为信息的寻求者。 消费者为信息的聚集者。 消费者代表广告的积极接受者。 消费者代表广告的被动接受者。 消费者在购买前评估品牌。 消费者先购买。假使他们要评估品牌， 也是在购买后在做。 消费者追求最大的满足感。他们比较品 牌以找出哪一种提供与他们需求有关 的最大利益，并根据多种特性的品牌比 较来购买。 消费者追求可接受水平的满足感。他们 购买最不会产生问题的品牌并根据一 些特性来购买。关键是熟悉程度。 个性和生活方式的特性与消费者行为 有关，因为产品紧密与个人的自我识别 机信念相连。 个性及生活方式和消费者行为没有很 强的关系，因为产品没有和个人的自我 识别紧密相连。 参考群体影响消费者行为，因为产品对 群体标准和价值的重要性不同。 参考群体对消费者行为没有什么影响 力，因为产品和他们的标准及价值没有 很强的关系。 资料来源：Adapted from Henry Assael, Cusumer Behavior and Marketing Action. Boston: PWS-Kent Publishing Company, 1995, p. 一五 7. 各种市场组合要素差异背后的含义： 1、 产品设计与定位；2、广告及促销；3、定价；4、分销；5、增加消费者参与 的策略。 对消费者决策过程的确心理和个人影响 影响消费者决策过程的重要心理变量包括感觉、记忆、需求和态度。消费者的个 人特征，如人口统计和生活方式变量，也影响这些心理的因素。 理解和记忆 理解是个人选择、组织和解释信息的过程。 两种基本的因素 — 选择性和信息组织 — 引导消费者的理解过程并协助解释为 什么不同的消费者理解产品的信息也不同。 消费者也会避免与他们目前信念和态度相矛盾的信息。 有选择的理解 选择在理解过程的四个阶段种的每一阶段都发生：接触、注意、理解和保留。 记忆的局限性 （1） 有选择的理解将许多产品信息在它进入短期记忆之前就已删除。 （2） 短期记忆有限的容量意味着每次仅有少量的信息在受到注意和处 理。 （3） 为了使一小部分信息在转存到长期记忆后能重新回忆起来，必须 经过积极地整理和内部化。 感性的组织 人们不会将他们接收到的信息孤立地看待和记忆，而是通过分门别类及整合的过 程或总结过去的经验来组织信息。 整合（整体效果和品牌的总体形象） 刺激性特性对感知的影响 消费者的个人特性影响他们注意、理解和记忆的信息。信息本身的特性以及它被 传达的方式也影响消费者的感知过程。有广泛市场营销含义的一种激励特性是恰 巧注意到的差异（just noticeable difference JND）的概念。两个物体只有在它们 至少在一种特性上比一个 JND 还多的情况下，人们才能够区分它们。 需求和态度 态度是对某物体（如一个品牌）的积极或消极的感觉。它预先注定了一个人对待 该物体的特定方式。态度产生于消费者评估某种品牌所提供的好处以帮助其满足 某种特殊需求。消费者从各个方面或者用它们的相对重要性计算的属性来判断每 种品牌。 菲什宾模型 马丁•菲什宾（Martin Fishbein）首创一种模式以解释消费者如何将多种特性综合 称一个对该品牌的整体态度。 K 态度 A = ΣBiIi =1 其中， 态度 A = 消费者对 A 品牌的总的态度 Bi = 消费者认为 i 特性与 A 品牌联系的紧密程度 Ii = 在选择要买的品牌是，i 特性对消费者的重要性 K = 在评估同类产品的其他品牌时，消费者所考虑的属性总数 i = 每个具体的产品特性 这个模型是补偿性的，因为它认为总态度是由品牌所有有关特性的评价的加权和 来决定。因而，对一种特性不好的评估被对另一种特性的较好评估所补偿。 非补偿态度模型 在某些购买情况 — 尤其是低参与产品 — 消费者可能采取一种较为简单的方法， 每次仅评估可选择的品牌的一个特性。这样的方法是非补偿的，因为一个品牌中 一种特性较差的评估不能被另一种较好的评估所抵消。 示例 5-7 三种非补偿的模型描述消费者对可选择的品牌如何评估及形成态度 词典编辑法模型：这种模型示意消费者首先评估可选择的品牌中最重要的特性。 假使一种品牌看起来在那个范畴很明显地更优越，消费者选择它作为最好地可能 选择而且这个评估过程就终止了。 联合模型：这个模型表示消费者将可选择地品牌与事先想好地标准去比较而不是 将它们相互比较。消费者对每种重要的特性心中都有最低的拒绝水平。 分离模型：消费者可能对一种或几种特性制定了高标准然后考虑只购买符合或超 过标准的那些品牌，而不对不同的特性制定最低标准并拒绝那些不符合最低标准 的所有可选择品牌。 不同的消费者根据他们需要的强度、产品类型、参与程度以及他们购买时所承担 的风险决定在评估品牌时使用的方法。 模型告诉我们，设计有吸引力的产品出售方案及制定有效的市场营销计划时营销 者必须了解：（1）消费者用来评估某一类产品的属性或决策标准；（2）特性对 不同消费者的相对重要性；及（3）在重要的特性上消费者如何将他们的品牌与 竞争者所提供的产品作出比较。 多属性模型对制定时常营销战略特别有用。 态度改变 （1） 对产品品种改变态度以增加总的市场规模，从而增加产品销售量（全天提 神用桔子汁）； （2） 改变消费者对一种或多种属性的重视（低卡路里食物）； （3） 向现有的产品属性加入显著的新特征（配备降落伞的小型飞机）； （4） 改善特定品牌某显著特性的等级（倾斜燃烧引擎的本田车）； （5） 降低竞争品牌的显著特性的等级（比较广告） 降价、采用发言人及免费的产品试用也有助于改变态度。 人口统计特征和生活方式 人口统计特征 人口统计特征会影响：（1）消费者需求和需要的性质；（2）他们购买产品或服 务以满足那些需求的能力；（3）用来评其他可选择品牌的不同特性或对选择标 准重要性的判断；（4）消费者对不同产品及品牌的偏好和态度。 保健品和旅游 — 年纪较大的成年人 服装、交通和家居设施 — 年轻人 家庭消费品 — 小孩 读书和海外旅游 — 受教育程度高的人 生活方式 生活方式 — 活动、兴趣和意见的主要模式，以及产生的行为。 研究数据包括对价格的敏感程度、家庭活动、体育欣赏、传统的价值观、冒险和 时尚。 麦肯·艾里克森发展了一种理论对英国的男性和女性单独进行分类：前卫派（兴 趣经常变化）、保守派（非常典型的英国人）、变色龙（跟随者）和梦游者（很容 易满足的人）。 消费者决策过程的社会影响 从其他人所获的信息及社会压力影响消费者的需求、愿望、评估和产品或品牌的 偏好。当消费者购买高参与、社会易见的产品或服务时社会影响特别明显。影响 消费者购买决策的社会影响包括文化、亚文化、社会等级、参考群体和家庭。 示例 5-9 影响消费者行为的主要社会等级示意图 文化 文化是一套社会成员所的共享的价值观、信仰、态度和行为模式（习惯和习俗） 文化-亚文化 社会阶层 — 参照群体 — 家庭 对品牌的态度 对产品类别的态度 人口统计特征，包括在家庭生命周期所 处的阶段 — 生活方式 感知、记忆、需要 消费者 社会 个人 心理 并通过社会代代相传。文化价值和信仰倾向于在一段时期内相对稳定；但是随着 社会条件的变化，这种传递也会有所变化。 1946-1960 年美国出生高潮期出生的孩子更注意健康（少吃牛羊肉），更喜欢个人 修饰。 国际市场在食品、服装和个人保健产品上的文化差异。 在日本，商家为职业女性提供更便利的产品。 亚文化 在美国有许多拥有共同的地理、民族、种族或宗教背景的群体。他们继续保留一 些独特的价值、态度和行为模式。这群人被称为亚文化群。 社会等级 每个社会都可以根据收入、教育程度和职业的相似性分为不同的地位群体：上层、 中上层、中产阶级、普通工作者和低收入者。 参考群体 参考群体包括很多类型，他们通过自己的标准化行为表达价值观，并非正式地影 响消费者的行为。 标准化行为在以下情况下最有效：存在很强地标准化压力（如学校地兄弟会或专 门组织）；很需要得到社会认同（为客人提供特别的食品）；所使用的产品很枪眼 （女性时装）。 表达价值观包括适应环境以获取社会地位，如购买美国品牌。 非正式影响包括用有一定影响力的个人评价给定产品/服务的品质。这些人的意 见通常是为了证明购买这些产品的正确性。 家庭 家庭也是一组参考群体，它作为最初级的社会化机构，帮助成员获得技术、知识 和看法，并成为市场上的消费者。 家庭生命周期 家庭生命周期描述的是一个家庭单位从开始到结束的过程。 总结 消费者决策过程主要依据购买产品的过程是高参与还是低参与以及搜寻信息的 程度来分类 在高参与产品复杂的决策过程中，五个主要的步骤为问题的识别、搜寻信息、评 估其他的选择、购买、购买后的评估。 两种低参与决策：惯性购买，冲动购买和寻求多样化。 影响消费者决策过程的心理变量：理解、记忆、需求和态度，反过来又被消费者 个人特性（如人口统计特征及生活方式）所影响。 社会的影响：文化、亚文化、社会等级、参考群体和家庭。 第六章 组织市场和购买行为 蒙萨托公司（Monsanto Company）：如何在不同市场上向组织消费者销售产 品？ 蒙萨托公司是美国最负盛名的化工产品制造商之一，它的主要主顾包括全球最大 的汽车、轮胎、地毯和纺织厂商。由于这些顾客顾客规模庞大，在世界各地都有 业务，蒙萨托化工经营单位的营销主要依赖直销（通常由接受过良好培训的技术 专家或跨职能的销售团队完成）、开发新的长期合作对象、准时制（Just-in-time） 采购项目和后勤同盟进行。它们也常常直接参与到蒙萨托公司关键的新产品的开 发和质量改善工作中来。 比较组织市场和消费者市场 组织市场（行业或生产者市场）的市场规模约为消费者市场的两倍。 针对组织和普通消费者的营销工作并不因产品而异，关键在于这类购买者和相应 购买过程的本质特征。 组织购买者采购产品和服务是为了再生产（原材料及不见），是为了维持日常运 作（办公用品和保险），或者是为了再转卖给其他顾客（家具及药品）。而个人与 家庭购物是为自己使用和消费。 两类市场的不同在于：需求特点、市场人口分布、买方和卖方的关系。 示例 6-1 组织市场与消费者市场的差异需求特点 对工业产品及服务的需求为： 1．来源于个人消费者对产品及服务的需求。 2．相对无弹性 — 短期的价格变化不太可能急剧影响需求。 3．更不稳定，因为消费者需求的少量增加，在一段时间后能强烈影响对制造车 间和制造设备的需求。 4．更有周期性。 市场人口分布： 同普通消费者相比，组织购买者： 1．数量较少。 2．规模更大。 3．地理位置比较集中。 4．更倾向于指定所购产品的规格。 买方和卖方的关系： 同普通消费者市场相比，组织市场有以下特点： 1．专业采购专家的参与；有固定的采购程序。 2．买方、卖方关系密切。 3．存在多种影响购买行为的因素。 为平衡销售额分散经营其他的产品和市场。 直销方式。 买卖双方不寻常的关系。 组织市场的本质和范围 组织消费者可以划分为分销组织或者是“中间商”、产品制造商、服务制造商和政 府四大类。 中间商 中间商包括所有的零售商和批发商。 美国的制造商通过独立的批发商分销大约三分之二的消费品和百分之四十的工 业品。另外，几乎所有的消费品都是由零售商销售给最终顾客的。 在运营活动中，中间商购买大型安装（店面、仓库），设备（计算机、车辆和办 公设备），供应品（发票、收据、水电），以及商业服务（会计、法律、广告和证 券服务）。 产品制造商 产品制造商包括原材料生产者、建筑承包商和制造商。在不同国家，各种制造商 的相对重要性也不相同。 服务提供商 在美国、欧洲大部分国家和日本，服务的生产和消费在全部经济活动中所占的比 例变得越来越大。服务性组织的典范包括花旗集团（商业银行业）、假日旅馆（房 屋出租）、美国特快（金融）、迪斯尼（娱乐）、伦敦劳埃德（保险）和牛津大学 （教育）。 服务提供商包括提供普通消费者服务的机构（干洗店、出租车、饭店、剧院）和 提供商务服务德机构（广告公司、卡车公司和注册会计师）。 政府 在全世界，政府都是产品和服务德最大的购买者。 组织的购买决策和参与者 参与组织采购过程的人：使用者、影响者、信息传递者、采购者和决策者。 使用者 — 对购买特殊产品的决策有一定的影响力。 影响者 — 为评估产品和供应商的不同备选方案提供信息。他们经常师在组织内 各个部门的技术专家，帮助决定采购决策中采用的规格和准则。 信息传递者 —　在购买过程中控制信息流程。包括组织的采购代理和供应商的 推销员。通过控制到达其他决策者的信息来影响某项采购。 采购者　—　采购代理和采购经理，有时享有广泛的决策权。计算机处理再定购 和后勤管理系统。 决策者　—　有权做出最后采购决策的人。 组织的采购中心 价值较高的采购决策需要不同部门的几个人共同参与决策过程。这个群体被称为 采购中心，其中的个体分享者有关购买某个特殊产品或服务的相关知识和信息。 采购中心的不同成员可能会参与决策的不同阶段，并相应施加不同程度的影响。 采购中心的结构业随着公司过去购买某种产品或服务的经验多少而有所变化。每 个部门的影响力不仅随采购过程中的阶段不同而发生变化，而且也取决于这次的 采购师再定购还是新定购。 营销方案实施 由于买方公司不同的雇员再采购过程中的不同阶段发挥作用，他们有着不同的兴 趣和关注重点，所以再对组织顾客的营销策划中，发现目标对象、决定合适的联 系时间和联系方式以及怎样的信息和诉求可能最有用和最有说服力就成为一个 重要的组成部分。 小型公司　—　直接于高层管理者洽谈。 大公司　—　先从采购部门开始联系。 设计和制造工程师　—　重视领先技术以及容易设计、制造和使用的产品； 工程经理　—　关心供应商的能力，包括良好的声誉和服务。 采购代理　—　偏好低成本和是否能够可靠交货。 采购的几种类型 决定组织采购工作的是三个非常重要且彼此联系的因素： １． 问题本身和采购中心决策者的相关采购经验； ２． 采购中心各个成员的信息需求； ３． 在作采购决策时可供选择的产品和（或）供应商的个数。 组织遇到的三种购买任务或情况：直接再购、调整再购以及全新采购。 直接再购是指采购一种组织以前已经购买过多次的常规产品或服务。这种采购任 务通常例行公事的由采购部门处理，其他部门很少参与。随着公司不断地从可靠、 确定地卖主那里购进固定的产品，采购工作几乎已经自动化。在直接再购情况下， 采购过程中的所有阶段都非常简短和常规化。维持供应方和采购方之间的融洽关 系，以确保质量、平等定价和准时送货（为了尽可能减少库存）。（计算机化的再 定购系统、后勤同盟） 调整再购发生再组织的需求保持不变，但采购中心的成员对目前使用的产品或供 应商感到不满的情况下。他们希望采购质量更好的产品、并得到更好的价格或服 务。此时，购买方需要了解其他产品和供应商的信息，以便于与他们当前选取的 产品和供应商进行比较。 全新采购发生在当组织面临新的、特别的需求或问题的时候　—　采购中心的成 员在这方面经验很少或几乎完全没有经验，因而需要花费很大气力来确定采购的 每个细节，收集多个产品和供应商的信息。决策过程中的每个阶段都可能是漫长 的，设计到许多技术专家和管理者。在首此向某个组织销售产品或服务时，卖方 准时交货、服务周到和满足规格要求的声誉通常都会时重要的决定因素。 组织采购决策过程 示例 6-5 组织在完成全新采购任务时的决策过程 发现问题或需求  衍生需求  需求计划  决定产品规格 收集产品和供应商的信息  价值分析  制造或购买决策  关于潜在供应商的信息 评估和选择供应商  供应商分析 更多的人参与到组织采购决策中；潜在供应商的能力更加关键；采购后的评估工 作更加规范化。 发现新的问题或需求 组织采购起始于组织中某个人发现可以通过购买某些产品或服务满足一个新的 需求。大多数组织采购的动机是为了维持公司的生产需要和日常运营。 组织对产品和服务的需求是一种衍生需求　—　来自顾客对它所生产出的产品 和服务的需求。 经济的波动能够影响组织的产品或服务的销售情况，这反过来导致生产计划迅速 变化以及企业原材料和零部件存货的积压或亏空。所以，组织对原材料和零部件 的采购需求能够在短时间内发生显著变化。 由谁来识别组织的需求 自动存货控制系统，更好的办法（新机器），组织生产的变化（新的产品线），组 织目标、资源、市场环境、政府管制和竞争。 识别需求的人：使用者、专业技术人员、高层领导和采购代理。 需求计划 预测未来的需求以便计划好提前购买。 需求计划决定着原材料、配件、供应品和主要安装工程的采购工作。结果：导致 组织签订长期购买合同，尤其是针对那些预计将会短缺或是涨价的产品。需求计 划还能降低采购成本，融洽采购方和供应方之间的关系。 决定产品规格 让关键用户参与新产品开发和产品改进的工作中，以确保这些产品满足潜在顾客 的需要和特别要求。 收集产品和供应商的信息 价值分析 价值分析（对某个产品设计、质量和性能的系统评估）有助于尽可能降低采购成 本。它包括分析产品在多大程度上可以重新设计、标准化或能采用更便宜的制造 方法进行加工。成本分析也是价值分析的一部分，通过它可以得出供应商的生产 成本。 制造或购买决策 经济考虑，对单个供应商的依赖。 潜在供应商 对供应商进行评估，关于供应商服务质量的信息记录。 对供应商的调查包括公司的财务情况、诚实可靠和符合质量标准的声誉，也包括 从私人渠道得到的信息（如销售人员、广交会、其他公司和咨询顾问）和从公开 渠道得到的信息（如统计年鉴、广告和贸易印刷品）。 评估和选择供应商 购买决策  购买合同  及时的购买安排 业绩评估和反馈 与个体消费者类似，组织购买者采用一套与预期收益相对应的选择标准评估备选 的供应商。所采用的标准和每个特征的相对重要性随要采购的产品和服务以及采 购者的需求而变化。供应商满足质量标准和交货期的能力永远都非常重要。 供应商分析 对潜在供应商进行量化的评分（与讨论个人消费者时所用的多因素补偿模型非常 相似）：首先罗列出最关键的一些标志，再根据它们的相对重要性给每一个标志 分配权重。供应商的得分就是所有标志加权后的分数总和。 （示例 6-6） 用途：帮助比较备选供应商，为同供应商讨论它们的业绩提供基础，控制合格供 应商的数量。 采购中心的成员既考虑经济因素和社会影响。 利益互惠 另一个能够影响选择供应商的因素是互惠。当组织倾向于某个供应商，它本身也 是组织产品或服务的客户或潜在客户时，互惠就产生了。 问题：打击采购、销售人员的士气，损害备选供应商之间的公平竞争。 采购 采购合同使得购买决策常规化，便于再次定购。 韦伯斯特总结了三种常用合同：一揽子采购合同，用于经常采购的物件（办公用 品和清洁）；年度采购需求计划，强迫供应商以折扣价全年提供买方需要的某种 产品；无存货采购计划，卖方同意供应买方某个产品的所有需求，并保证永远不 使客户存货低于某个特定数值。 这些合同能使组织在不同地点统一它的采购行为。规模经济效应和文书工作的减 少可以降低成本。 问题：必须精确地规定好采购协议地所有细节（产品规格、价格、信用期限等 等），很难适应快速变化的经济和技术环境。 更弹性的非正式合作关系和同盟关系。 业绩评估和反馈 重复的采购行为 买方一般从已经通过的供应商名单中挑选。如果公司对某个供应商以往的产品和 服务比较满意，它就会给这家供应商较大的倾斜。 从卖方的角度来看，成为被认可的供应商或在被认可的名单之中都是强有力的竞 争优势，所以有必要制定一些政策和措施来保持和加强这种有利的地位。 关键客户管理，跨职能的客户服务团队，为客户提供新技术（计算机化的再定购 系统）与客户结盟。 后勤同盟和计算机化定购 零售商交款台扫描器输入的销售信息被直接传送到供应商的计算机里，后者会自 动补充存货并安排送货，直接将产品送至每一个零售商的仓库。这种无纸交易减 少了错误和帐单返回，最小化了存货水平，降低了缺货的风险并改善了现金流。 买方-卖方的长期关系 从顾客的角度，比起通过销售人员下订单，计算机化定购更方便、更灵活、花费 时间更少。从供应商的角度，将主要客户连接到专用的再定购系统有助于“套牢” 顾客巩固和增加来自单一货源的采购份额。 信任的重要性 有利于增进信任承诺的条件 政府市场的采购过程 政府的采购程序不同：（1）政府组织的采购决策受到公众监督，要求供应商提 供更多的文件和文书工作。（2）要求供应商递交标书，合同通常会让给既满足合 同的最低要求又出价最低的一家。 公司要专门设立独立的政府营销部门或销售团队。它们的任务是预期政府需求和 项目，参与或影响产品规格的确定过程，收集竞争者的情报，认真准备标书并履 行售后服务和其他售后工作。 组织采购的产品和服务 组织采购程序随产品和服务的类型不同差异很大。 示例 6-8 工业产品和服务的种类和特征 种类 描述 特征 范例 原材料 相对而言未被加 工过的产品，将成 为最终产品的一 部分 供应量有限，制造 商数目很少；关键 职能是分销，价格 是重要的竞争因 素 农产品（小麦、烟 草）和天然产品 （矿、森林、渔、 土地） 零部件 被加工过的产品， 也是最终产品的 一部分 大批量购买，长期 合同；供应商之间 竞争激烈，需要优 质服务、漫漫培养 与采购方的关系 最终产品的工作 部件（引擎、弹簧、 滚珠轴承、芯片） 设施 用来生产最终产 品，但不属于最终 产品一部分的主 要资本品 经久耐用；在好几 年内能生产大量 的最终产品；需要 大量的资本支出； 资本预算委员会 参与采购决策；制 造商直接销售 新建工厂、制造设 备（印刷机、石油 钻塔） 附属设备 推动生产最终产 品的成品 耐用，但比不上设 施类产品；更标准 化，比起资本设备 采购频率更高，成 本更低，采购过程 较简单；可能涉及 中介机构 卡车、打字机、安 全玻璃、手用工具、 传送带、焊接设备 生产供应品 用于维修、保养和 维持生产操作的 成品 同消费者购买的 方便产品类似，经 常被采购而消耗 时间短；标准化； 市场广阔；大量涉 及渠道中介机构 办公用品、燃料、 清洁用品、维修部 件 商业服务 为持续运营提供 专业意见 与客户的长期关 系；供应商的资格、 证券服务、广告代 理、法律服务、注 经验和声誉对成 功至关重要；采购 决策通常由顶层 管理者做出 册会计师、运输代 理 资料来源：Adapted from Paul S. Busch and Michael J. Houston, Marketing: Strategic Foundations. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985, p. 242. 职业道德的考虑 组织采购者购买产品和服务的过程为不道德行为提供了无数机会。大量道德方面 的问题产生于工业产品和服务的销售方式，包括采购代理个人考虑因素导致的需 求、公平（操纵一家供应商对抗另一家供应商）和诚实（为得到订单而虚报浮 夸）。 总结 组织消费者：分销组织（中间商）、产品制造商、服务提供商和政府。 参与采购决策的人：使用者、影响者、信息传递者、购买者和决策者。 采购中心 采购任务的三个因素：（1）决策者对问题的陌生程度；（2）采购中心成员对信 息的需求；（3）可供选择的新产品和/或新供应商的数目。 三种采购：直接再购、调整再购和全新采购。 采购决策的过程：问题确认、信息搜索、评估候选方案、采购决策和采购后评估。 工业产品分类：原材料、零部件、设施、附属设备、生产供应品和商业服务。 第七章营销信息与营销研究 学习目标：  营销数据系统和数据库  营销研究的主要步骤  竞争者分析 — 研究什么？怎样获得竞争者的数据？  顾客满意度研究  市场潜力的测定方法  市场潜力的定义和需求预测过程  营销决策支持系统及其未来  营销信息系统和营销研究中的道德问题  主观和客观销售预测方法 获取顾客研究信息 为获得竞争优势，建立市场导向的组织结构，将提高顾客满意度作为竞争战略。 一个顾客导向的组织能否取得成功，无疑取决于他们在收集和使用顾客信息方面 是否技巧娴熟。 示例 7-1 表示联系的顾客信息模型 资料来源：Pete Francese, “Managing Market Information”, American Demographics, September 1995, p 58. 居于全球市场研究公司首位的 .尼尔森（年营业额超过 10 亿美元）：使用电 子仪器扫描条形码和提供关于家庭收看电视、收听广播、阅读印刷品以及个人 的人口统计信息。 零售商使用 POS 数据，主要用来设计销售方案（确定商品的特色），决定商品的 分类，明确货架的摆放，指导专有商标与全国性品牌的销售，跟踪新产品的销售 和测度赠券以及店内促销的成败。 1 人口统计 信息 3 媒体倾向性 1 人口统计 信息 4 消费行为 2 需求 生活方式 必需品 进行普查 消费 回答 调查 问卷 观看、阅读、收听 除了 POS 数据库系统，还有以直接营销为基础的系统，也有考虑客户维持及衡 量失去客户的损失等程序在内的系统。 其他市场数据库系统 地域的人口统计数据库：人口统计数据，地理统计数据（市场面积、邮政编码、 人口区域和地址），心理统计数据（社会阶层、价值观和生活方式）以及购买行 为数据（价值寻求、产品偏好、忠诚度和特定产品的特性）。 大型数据库的信息来源：公开信息；向私人公司购买关于消费者购买行为的记录。 关于顾客维持的数据库和营销方案 （1）最常见的顾客维持方案，应能够给经常顾客提供直接的刺激，令他们重复 购买公司的产品和服务。这种方案尽管提供了价值，却并未建立起顾客的忠诚度， 企业必须不断提供产品或服务水平才能满足顾客。 顾客维持方案的管理要获得成功，关键在于如何使用数据库的信息来确定消费者 的差异究竟产生于何处，再据此实施市场营销方案以适应这些差异。 （2）同族俱乐部（Affinity Club）是另一种类型的顾客维持方案，它能够提高消 费者对一个公司及其品牌的认知。 （3）重新赢回顾客方案 — 将缺陷降低至零。 营销信息系统的未来 技术，时间，空间，成本，价格。 营销研究 美国一年的营销研究支出大约是全世界的一半。 美国营销协会对营销研究的定义：营销研究是一种功能，该功能通过用于辨认何 界定市场营销机会与问题的信息，将消费者、顾客和公众与市场营销人员联系起 来，由此生成、提炼并评估市场营销活动，对市场营销行为加以控制并提高对营 销动态性的理解。 所有公司的营销研究 — 市场潜力、市场份额、销售分析和预测。 消费品公司 — 新产品、广告、消费者行为和促销。 工业品公司 — 商业趋势、销售分析和生态学。 示例 7-3 营销研究的步骤何每个步骤易出现的错误来源 步骤 潜在错误 1．界定问题 管理层未能识别问题或者将问题错误 界定。 2．确定所需要的信息及其来源 管理层不能识别决策所需要的特定信 息，或研究者使用了错误信息源。 3．研究计划，包括问卷设计 模棱两可的问题或不适当的实验设计 导致反应无效。 4．选定样本设计及大小 选择了有偏见的样本。 5．数据收集 因没有反应、回答者、谈话人，与回答 者、谈话人的互动机制不灵产生错误。 6．制表和分析 从问卷向研究结果传输原始数据之间 出错。 界定问题 研究的目的、研究的对象是什么？ 确定所需要的信息及其来源 信息的类别、数量、来源、重要性。 数据来源 寻找最可靠的来源。 内部数据产生于营销、会计和生产等部门的日常经营活动中。 外部数据分为第一类数据（再营销研究过程中直接收集）和第二类数据（由其他 组织收集）。 第二类数据节约时间和金钱，但不及时，不尽符合研究要求，分类间隔有时过于 宽松。 第二类数据可能来源于企业内部、受资助的商业研究公司报告、财经报告、各种 期刊、互联网和政府部门的数据。 信息服务的国际比较 在很多国家，特别是发展中国家，第二类数据极为缺乏，即使有，有常常严重过 时或者是粗制滥造。 评估第二类数据的可靠性和研究的质量：研究的发起者（政府还是商业机构）、 研究目的（完全自用，还是供媒体使用）、数据如何获得（邮寄还是人员交谈）。 方案设计 探索性研究，方法是采用第二类数据、按例研究、焦点组讨论和与专家交谈。 确定性研究，由描述性何试验性研究构成。 探索性研究 了解问题的特性与范围，搜寻更多的相似解。 确定性研究 测试不定项问题的答案。 描述性研究即是通常所指的问卷研究：（1）确定某一特定产品类别的多次购买 者、随即购买者和从不购买者的人口统计特征与态度。（2）确定某一种工业品的 购买过程究竟如何以及在此过程中谁扮演了潜在购买者的角色。 试验性研究能够揭示出变量之间的因果联系（先给定假设），其缺陷是：参与者 不会长期合作，花费巨大，样本规模小，容易模仿等。 样本设计与样本的大小 定义所要研究的总体；定义研究的变量或特性；选择样本设计方法（概率的和非 概率的）。 概率抽样保证了总体中每一单位被选择的一定概率，它是唯一能让调研人员测量 样本收集数据置信度的方法。 非概率抽样，不按照已知的样本概率抽取个体，因而其最终结果不能说明总体的 置信度。不客观：随意，方便，部分样本配额已经确定。 数据收集 收集数据的两种基本方法是询问法和观察法。 询问法：态度、认知、购买倾向和行为。 观察法：识别并记录人、事物和行动。 比起研究的其他阶段，数据收集阶段更容易使整个数据产生误差。误差的来源包 括：一些访谈对象拒绝答复；挑选访谈对象时产生错误；访谈者激励访谈对象谈 话的方式不妥，比如问题的措辞、翻译和答案的记录；访谈者故意欺骗。 采用电话访谈也许是控制样本质量的最好方式。 制表及分析 将原始数据转换成所需要的信息。 竞争者分析 对竞争者的特征、目标、战略、迄今的市场表现、优势和劣势各在何处等方面的 数据进行考察 竞争者的特征 销售规模、利润率、市场地位或者市场份额的增长情况、财务能力、与母公司的 关系、国内和国际市场的覆盖面以及重点市场。 竞争者的战略经营单位、产品市场进入阶段的销售额和市场份额三者未来的发展 趋势，较之利润率数字，更能揭示竞争者传略成功的可能性，因而具有特殊意义。 短期内的增长或亏损数据的实际价值在于它能够揭示出竞争者面临的压力。 对主要竞争者的财务能力进行分析，可以推断竞争者的耐久力。财务能力的评估 基础是利润率、边际贡献能力、成本趋势、定价/收入比率及其他度量值。 竞争者的目标 有助于洞察当竞争者是否满足于现有的利润和市场地位并将会如何保持现有的 战略；帮助预测当环境发生变化，竞争者发起了攻势，企业应当采用何种竞争手 段。 经济/财务目标，竞争地位（市场份额）何定性的目标（行业的价格领导者、产 品技术水平和社会责任感。 再经营单位层次上清楚一些问题。 竞争者的战略 过去和现在的战略 竞争者当前的成就 销售、市场份额、成功和失败的次数。 竞争者的优势和劣势 适应现状的市场混合战略因素的相关性。 竞争者未来的行为 获取有关竞争者的信息 公共信息渠道、市场研究公司、国际互联网 反向工程和标准法。 数据保密问题 信息/情报收集和分析 个人电脑、网络、专业机构、展销会、与竞争者有业务往来的公司、竞争者解雇 的雇员、通过咨询公司与竞争者现在的雇员直接交谈。 顾客满意度研究 顾客维持比率提高 20%，成本降低 10%。 有效衡量顾客满意度的措施：（1）了解顾客使用了哪些标准来评估自己与公司 的关系，了解顾客选择产品或服务的标准由哪些特质构成。（2）考虑企业在总体 上和在单个特质方面怎样达到顾客的期望。 测度顾客的预期 大多数情况下，满意度预期的单个特质是多维的。先测度每个维度，根据各维度 的相关性确定权重，从而实现整体的测度。 评估公司的表现 表明公司在给定的特质（各个维度）方面怎样达到顾客的预期的。 完全测度（交付时间/迟滞数目）和比例测度。 市场潜力测度 市场测度是决定以什么作为目标市场，给每个市场分配什么资源，公司在每个市 场的表现是否令人满意等问题的关键。 测度市场潜力 行业销售数据：缺乏可得性和通用性。 在行业销售数据不可得的情况下，可以使用推定数据法：单因素指数法和多因素 指数法 购买力指数有三个因子：零售、收入和人口。零售的权重为 3，收入的权重为 5， 而人口的权重为 2。 BPI = 3(R) + 5(I) + 2(P) 市场决策支持系统（MDSS） 由软件和硬件系统、工具和技术、协同数据收集等部分构成，通过它，组织可以 收集何翻译来自经营过程和内外环境的信息，将之转换，变成制定和采取营销行 动的基础。 MDSS 具有人机对话功能，经理可以使用模型，存取数据，产生符合特殊需要的 报告。经理还可以向电脑提问，根据电脑给出的答案再提出另外的问题。 灵活性，以行动为导向，在线完成，交互系统。 市场决策支持系统的未来 没有进一步发展更为复杂的系统：投资风险大，取决于用户的决策能力，战略决 策的长期性，控制之外的因素 使用复杂的系统：（1）公司会更多地授权组织内的经理们做出更迅速、更重大 也更复杂的决策，因为外部环境变化得越来越快。（2）营销活动的触角伸向更小 的亚细分市场（包括单个的消费者）的趋势日渐上升。 营销信息系统和营销研究中的道德问题 营销研究中的道德问题，很大部分来自于研究者与参与人员、委托人和公众的互 动活动。 道德问题的表现：勉强人们参加调研，未能正确说明研究的目的，没有对所获信 息履行保密责任。 研究者应当尽量提供无偏见和诚实的结论，也包括使用可靠的研究方法。 总结 附录：销售预测方法 销售预测方法很大程度上是从测度市场潜力的方法及其在分配公司营销资源上 的运用上发展而来。销售预测是大多数商业规划的基础。诸如生产和库存规划， 厂房和设备投资规划，人力资源计划，原材料购买，广告支出，销售力量的费用 以及现金流需求等等重要的决策都取决于销售预测。 主观预测法 运用公司内部或者外部专家个人的判断、观点和倾向。 决策环境是指关键的影响人、他们的选择标准和对竞争品牌的编号情况等等。 执行官群体意见的方法/陪审团的方法。 由销售人员作估计。 预测需求的另一方法是调查潜在消费者的购买意图。 客观预测法 客观预测法在本质上是定量的方法，范围包括从相对简单的趋势预测到运用复杂 的数学模型。 1．用预测作趋势分析 从过去的销售情况推测消费趋势 预测的中心任务是将趋势或倾向量化，并投射到未来。 2．回归分析法 测定企业销售额情况与其它经济变动指标之间的关系。 第八章 市场细分和目标市场选择 学习目标：  市场细分、目标市场选择和市场定位之间的关系  市场细分的理由  市场细分的重要性及其益处  如何运用物理变量、一般行为变量、产品相关的行为变量和基于消费者需要 的变量来识别细分市场  有效细分的要求  全球范围内的市场细分  以综合市场吸引力和公司能力的适应性来决定细分市场的过程  目标市场选择的战略  全球范围内的目标市场选择  目标市场选择中的道德问题 细分运动服装市场 按重要性排序的特征：式样、大小、面料类型、耐穿性、多样性、易保养性、是 否美国制造等。 受访人的个人统计资料 — 生活方式、再运动服装上的支出和媒体习惯。 按照个人评估各种特征的结果，市场被划分为几个利益模块，每个利益模块里有 顾客的人口统计资料、开支模式和媒体习惯等资料。 市场细分、目标市场选择和市场定位 所谓市场细分，即是把整个市场分成不同顾客群的过程。每个细分市场是由具有 相似需要和特征的人们组成，这种相似的需要和特征使人们以大致相同的方式对 所提供的产品和营销方案作出反应。 公司需要对每个细分市场的吸引力（如市场大小、潜在收益和增长速度），顾客 追求的利益和公司的相关商业能力等方面做出评估。这个过程就叫做目标市场选 择。 所谓市场定位，就是通过必要的产品提供方式的设计和战略市场营销方案的实施， 在目标市场上赢得持久的竞争优势。 公司无论多大，与各种可行的市场投资方案相比，其资源通常也是有限的。一个 公司必须进行选择。对一个给定的市场，营销投资选择的形式就是市场细分。即 使公司可以给所有的细分市场提供服务，公司也必须决定如何在各细分市场上分 配资源的最恰当的方案。 市场细分的理由 由于在顾客目标、购买频率、价格及促销弹性等方面，市场很少具有同质性，所 以市场对不同的产品和营销方案的反应程度也不相同。不同市场在产品偏好、规 模、需求增长、媒体习惯及竞争结构上的差异将进一步加剧其反应程度的差异。 因此，市场作为复杂的实体，能够以许多方式对之进行定义或细分。关键的问题 在于寻找一个适当的细分来帮助选择市场目标，进行产品定位，形成成功的营销 战略和营销计划。 企业需要在整体市场战略和细分市场战略之间做出抉择。大多数公司选择后者。 市场细分越来越重要 （1） 人口增长变缓，越来越多的产品市场在走向成熟，市场竞争加剧。 （2） 可支配收入增加，教育水平提高和对世界的了解增多等社会和经济力量 产生的顾客比以前拥有更多样、更复杂的需求、品位和生活方式。 （3） 微观市场细分的重要性日渐上升。新技术使公司能够对很多多样化产品 进行大规模定制。 （4） 许多营销组织已经通过拓展和细分他们的服务实施了具体的营销方案。 市场细分的益处 （1） 迫使公司面对市场现实。 （2） 能够找到新产品开发机会。 （3） 帮助设计最有效地达到同质性顾客群地营销计划。 （4） 提高了战略性分配营销资源的水平。 市场细分应当侧重于把市场分成通过投资能获得长期竞争优势的不同领域。 识别细分市场 细分过程的目标是将市场按照产品和服务的潜在购买者需求的同一性划分为几 组。 营销人员将细分的描述变量按消费品市场和工业品市场分别为四种主要的类型 — 物理变量，与个人或公司有关的行为变量，与产品有关的行为变量和基于顾 客需要的变量。 采用这四种变量来共同定义细分市场。 示例 8-3 用于消费品和工业品市场细分的变量 工业品 变量 消费品 宏观细分 微观细分 物理变量 年龄 性别 家庭生活状态 收入 职业/职位 教育 地域 活动 种族和民族 公司规模 行业（SIC 编码） X X X X X X X X X X X X X X X 普通行为变量 生活方式 社会地位 购买结构 购买条件 X X X X 与 产 品 相 关 的 行 为 变量 产品用途 忠诚度 购买倾向 创新性 现有顾客 消费者需求 X X X X X X X X X X X 物理变量 示例 8-4 常用人口统计参数 人口统计参数 举例 年龄 2 岁以下；2 至 5 岁；6 至 11 岁；12 岁至 17 岁；一八至 24 岁； 25 至 34 岁；35 至 49 岁；50 至 64 岁；65 岁以上 性别 男；女 家庭生活状态 年轻、单身；新婚、无子女；最小的子女小于 6 岁；最小的子 女 6 岁或 6 岁以上；有未成年子女的中年夫妇；没有未成年子 女的中年夫妇；退休夫妇；年老、单身 收入 低于一五 000 美元；一五 000 美元至 24999 美元；25000 美元 至 74999 美元；等等 职业 专业人士；经理；牧师；销售人员；主管；蓝领；持家者；学 生；失业人员 教育 高中；高中毕业；大学；大学毕业 地域 地区；国家；城市；城区；县；邮编区；街道 活动 生日；毕业；周年纪念；国庆；体育运动活动 民族和种族 英美；非裔美国人；意大利人；犹太人；西班牙人；亚洲人 其他人口统计参数还包括：婚姻状况、家庭财产状况和子女的人数与年龄。 工业品市场细分通常分为两个阶段。首先是宏观细分，将市场按照购买组织的特 征划分，使用的变量主要是地域、位置、公司大小和行业的同盟性。第二步是微 观细分，以影响购买决策的个人的特征来划分群体顾客，例如年龄、性别和组织 内的地位。 一般行为变量 一般行为变量用于更好地解释消费者在市场上如何表现以及为什么这样表现。消 费品市场上最常见地行为变量是生活方式（心理分析图表）和社会阶层。 生活方式 采用生活方式或者心理分析图表进行细分，即是根据消费者的活动、兴趣和观点 的不同进行分组。 斯坦福研究学会(SRI)推出了一套经过改进的美国“价值与生活方式”（VALS2） 体系，这套体系建立在自我导向和个人资源等概念基础上。自我导向即是消费者 怎样采购和获得满足和符合自身需要的产品和服务。他们受到原则、地位和行动 等倾向的驱动。原则导向的消费者受到抽象和理想化的标准驱动，而地位导向的 消费者购买那些能够表明他们成就的产品。行动导向的消费者则受社会或体育活 动的引导，崇尚多样化，喜欢冒险。消费者个人的资源是指消费者能够动用的所 有心理、物理、人口地域和物质的手段。具体而言，则是制教育、收入、自信心、 健康、购买的热切程度，智力和体能水平 — 从最低到最高的一个连续分布。 与产业或企业行为有关的变量 以购买结构和购买情况作为细分变量，为工业品市场所独有。购买结构用以说明 购买行为集中的程度。 购买情况包含三种情景：直接重复购买，基于惯例的重复购买，经修正的重复购 买。经修正的购买可能在两种情况下发生。一种是一些如几个或交付日期之类的 因素发生变化；一种是出现新的购买情形，需要收集大量信息，需要对可选供应 商进行评估。 与产品相关的行为变量 与产品相关的行为变量反应了顾客对某个产品所表现的行为。这些行为包括使用、 忠诚、购买倾向和购买的影响。 “关键客户”(Key Account) 顾客在某一时期内连续购买的数量能够反映出他们的忠诚度。 消费者需要 所谓消费者需要，也就是消费者从某项产品或服务中寻求的利益。单个消费者之 间不存在完全相同的需求，对不同的产品总是赋予不同程度的利益重要性。结果 就是在给定顾客特定需求下，只有满足最佳组合利益的产品才会受到顾客青睐。 因为购买是一个问题求解的过程，依据自己期望获得什么样的产品特征，每个特 征对消费者的选择标准有着怎样的价值，消费者对可选的产品和品牌进行评估。 因此，营销人员以产品是否具有某种特征以及每种特征的重要性如何作为选择标 准，对细分市场作出定义。 顾客认为有关的利益包括产品用途、及时交付、信用形式、经济性、配件可得性 和培训。 随着我们得讨论从物理变量转移到一般行为变量，从一般行为变量前进到产品相 关的行为变量，再转移到消费者需要（消费者所寻求的利益）变量，市场营销战 略和计划的形成从模糊变得越来越清楚和有意义。 有效市场细分的要求 有效和有用的细分计划应当按照四种标准来定义市场。细分市场应当具有准确的 大小、可测度性和可进入性，并能够表明不同营销变量下有什么样的不同反应。 1． 准确的大小：在每个细分市场上有足够的潜在顾客（顾客同质性和规模效 应）。 2． 可测度性：使用测度变量作为细分的基础（抽象变量和具体变量）。 3． 可进入性：细分市场应当能够保证实现营销目标。细分的变量必须要能识别 出能够取得联系的顾客。 4． 差别反应：细分市场变量必须保证不同细分市场之间的行为差别最大化。 全球市场细分 传统方法是将一个或者一组国家视为一个单纯的、包括了该国或者该组国家所有 消费者的细分市场。（过于依赖国家的变量而不是消费着行为变量，假定一国内 部的细分市场具有同质性，而忽视了跨国市场之间存在着同质的消费者群。 两种跨国性全球细分市场：全球精英消费品市场和全球青少年市场。 全球化趋势正影响者消费者行为。许多产品的全球性市场正在发生转变。这种发 展要求营销人员连续不断地监视着他们的市场以识别新细分市场的出现。 市场吸引力 为了按照细分市场的潜力大小对目标市场进行排序，营销人员必须评估市场未来 的吸引力和企业满足该市场需求和对抗竞争局面的能力。 潜在目标市场分析和优先级排序 在细分市场之间建立一个通用的分析架构 — 市场吸引力/业务定位矩阵。 在公司层次使用这种模型，可在各业务之间分配公司资源；在业务单位层次，可 在产品市场之间分配资源。 示例 8-5 建构市场吸引力/业务定位矩阵以评估目标市场潜力的步骤 1．选择测度市场吸引力和竞争地位的标准 2．对吸引力和竞争地位进行赋权，以反映它们各自的重要性 3．对每个潜在目标市场的现状的每个因素进行评估（排序） 4．根据可能的环境、顾客和竞争趋势设计每个市场的未来地位 5．评估可能的未来以及在业务战略和需要的资源方向的调整 在收集关于环境、顾客细分、竞争情况和市场潜力估计的信息的基础上，对市场 吸引力和业务优势作出评估。 示例 8-6 反映市场吸引力和竞争地位的因素 反映市场吸引力的因素 反映竞争地位的因素 市场/顾客因素（50） 规模（容量、单位） 市场潜力 市场增长率 在生命周期处于的阶段竞争产品的多 样性（差异化的潜力） 顾客对现有产品的忠实度/满意度 价格弹性 顾客的议价能力 需求的周期性/季节性 经济和技术因素（20） 投资强度 产业容量 技术运用的水平与成熟度 经受通胀考验的能力 进入/推出的壁垒 原材料的可得性 竞争因素（20） 行业结构 竞争群体 替代产品得威胁 可感知的竞争者之间的差异 市场地位因素（20） 相对市场份额 份额的变化率 可觉察的实际或潜在差异（价格/质量/ 服务） 现有或计划中的产品线的宽度 公司形象 经济和技术因素（20） 相对的成本地位 产能运用 技术地位 专利技术（产品或生产方法） 生产能力（50） 管理能力和深度 财务 研发/产品开发 各个竞争对手的实力 环境因素（10） 有规模的气候 社会接纳程度 制造 销售力量 分销系统 劳资联系 与市场管理者的关系 与其他细分市场的互动性（10） 市场的协同性 操作的协同性 资料来源：Adapted from George S. Day, Analysis for Strategic Market Decisions. St Paul, MN: West Publishing, 1986, pp. 198-9; and Derek F. Abell and John S. Hammond, Strategic Market Planning Problems and Analytical Approaches. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979, p. 214. 只有在市场至少在吸引力和潜在竞争地位两者之间有一个是高度有利，另一个至 少是中等有利的情况下，经理们才应当将这个市场选作目标市场。 公司也可能进入一个目前正在滑入中间情形的市场，原因在于：（1）经理们相 信市场的吸引力或者说公司的竞争优势很可能在今后几年内提高；（2）经理们 认为所选择的市场会是今后进入更大、更有吸引力的市场的台阶；（3）存在共 担成本，有利于进入其他市场。 市场吸引力/业务定位矩阵不仅给人们制定现有目标市场的战略目标和在细分市 场之间分配资源提供了一般的指导，还能为公司寻找可进入的新细分市场提供线 索。 细分市场选择战略 大市场战略 公司可以两种方式来寻求大市场战略：首先，忽略细分市场的任何差异，设计一 个单一的产品和营销计划，诉求对象越多越好。这种战略的首要目标是获取足够 的市场容量以建立规模经济和成本优势。这一战略要求如生产能力和良好的大众 营销能力这方面的丰富资源。第二 示例 8-9 在进行目标市场选择的过程中， 处于市场吸引力-行业地位矩阵不同位置时的战略目标和资源分配 竞 争 地 位 强 中 弱 市 场 吸 引 力 高 有吸引力的潜在 目标市场 保住地位：  在 最 大 消 化 率 的 增 长 点 投资  努 力 保 持 实 力 有吸引力的潜在 目标市场 投资以获得：  夺 取 领 导 地 位的挑战力  有 选 择 的 加 强实力  加 强 薄 弱 环 节 有选择的涉入：  将 有 限 的 实 力 进 行 专 业 化  寻 求 克 服 弱 点的途径  如 果 不 会 出 现 可 持 续 的 增长则撤出 中 有吸引力的潜在 目标市场  通 过 提 高 产 量 来 提 高 利 润  增 强 实 力 来 应对竞争 收入管理：  保 持 现 有 的 实 力 只 在 低 风险的领域  进 行 投 资 以 提 高 在 该 领 域的地位 有限的扩张或收 获：  在 风 险 不 是 很 高 的 时 候 寻 求 扩 张 途 径；否则就降 低 投 资 加 强 管理 低 保护与巩固：  防御能力  在 不 加 速 市 场 衰 退 的 情 况 下 寻 求 增 大 赢 利 的 途 径 收入管理：  保住地位  将 投 资 最 小 化 撤退  在 能 使 现 金 流 最 小 时 出 售  期间，削减总 体成本，避免 进一步投资 资料来源：Adapted from George S. Day, Analysis for Strategic Market Decisions. St Paul, MN: West Publishing, 1986, pp. 204; Derek F. Abell and John S. Hammond, Strategic Market Planning Problems and Analytical Approaches. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979; and S. J. Robinson, R. E. Hitchens and D. P. Wade, “The Directional Policy Matrix: Tool for Strategic Planning”, Long Range Planning, 11, 1978, pp. 8-一五. 种方法是对有差别的细分市场设计产品和营销计划。通常称为差异化营销。 壁龛市场战略 所谓壁龛战略，即是有一个或多个细分市场（并不只是最大的）都拥有相当数量 的顾客在寻求某个产品或服务所具有的某种特殊利益。设计这种战略是为了避免 与那些一心扩大市场的大公司进行正面竞争。 成长性市场战略 成长性市场战略以一个或多个快速成长的细分市场作为目标市场，尽管这些市场 目前可能并不很大。这种战略通常针对较小的竞争者，在力图扩大未来的市场容 量和市场份额时避免与大公司针锋相对，需要强大的研发和营销能力以及充裕的 投资能力。该战略的问题还在于市场的快速成长势必吸引大公司参与竞争。 全球范围内的目标市场选择 原因：（1）全球性竞争者能够通过降价对国内市场发起攻势，其进攻战略的成 本造成的利润损失可以在其他国家的市场上得到补偿。（2）公司的顾客在向全 球扩张。（3）赚取外汇。（4）政府要求。 选择一个或多个国家作为目标市场，往往取决与能否找到一个恰当的合作者。 目标市场选择的道德问题 （1） 目标消费者，由于被纳入目标小组，他们作出决策之际就难免受到影响， 作出的决策可能并不符合他们的最佳利益。 （2） 公司的营销努力没有将某个分类组考虑在内，则可能存在排斥问题。 市场纳入问题 为了简化广告信息，广告客户通常求助于不受欢迎的陈词滥调，譬如性角色、套 用种族或年龄的题材。 以少数民族或其他人群作为香烟和酒类产品的目标市场的作法日渐普遍。 市场排斥问题 特定群体被剥夺了享有产品和服务的权利，或者他们为所得到的产品和服务支付 更高的代价。 总结 两个相互关联的决策：细分市场和目标市场选择 — 产品-市场进入阶段的战略 性营销计划的先行步骤。 整体市场战略和细分市场战略 细分市场的过程之一是描述顾客的特征，识别这些顾客的不同需要或者说他们寻 求的利益是什么。描述变量就是用来解释不同细分市场之间产品购买的差异性。 物理变量、一般行为变量、产品相关的行为变量和基于顾客需要的变量。 第九章 市场定位决策 学习目标：  定位是什么，为什么它是一个重要概念。  物理和感知产品定位之间有何区别，二者各有何独到特点。  定位过程的步骤有哪些。  运用产品倾向份额测度法确定不同市场地位的销售潜力。  市场定位战略。 重新定位法国葡萄酒 低价法国葡萄酒 市场大战以年轻人为目标，采用了广告、店内促销和新网站等手段。 所谓定位（或者叫重新定位），就是在特定产品和目标市场需求之间取得适配， 定位的概念必须联系有竞争力的供应和消费者需要进行定义。 定位的基础是考虑差异 市场定位的选择是一个战略决策，不仅关系到公司产品或服务应当怎样设计，还 关系到战略性营销计划的其他因素。每一个营销混合因素都有助于产品的定位。 物理与感知的产品定位 将所提供的不同产品与某些客观特征相比较 尽管物理产品定位是否应当首先以技术而非市场的数据为基础，产品的物理定位 都应当是实施战略营销分析的基本步骤。 通过决定关键的产品物理特征，产品物理定位有助于寻找更好的营销/研发接口； 通过揭示不同品牌与其他品牌之间相互竞争的程度，产品物理定位还能帮助定义 竞争结构；产品物理定位也许还指示出有意义的产品缺口（缺乏某些消费者需要 的物理特征的产品），反过来又能发现新产品开发的机会。 物理定位的局限 不会提供有关定位的完整情况，因为定位最终是在顾客的头脑中得到确认。 在顾客看来，有些特征并不如企业期望的那么重要，或者说与企业的期望不同。 顾客对产品的态度往往以社会或心理属性为基础，经不起客观比较。 感知定位分析 消费者购买的不是产品的物理属性而是购买产品提供的益处。产品的物理属性肯 定会影响产品所提供的益处，不过以产品的益处而非以产品的物理属性为基础， 消费者才能更好地评估产品。 示例 9-3 物理定位和感知定位分析比较 物理定位 感知定位  技术导向  物理特征  客观测度  可获得地数据  物理品牌属性  尺寸多样化  消费者导向  感知属性  感知测度  需求营销研究  感知品牌定位和定位强度  尺寸种类有限  表明产品说明书和价格地影响  直接研发线索  表明产品说明书和沟通地影响  研发线索需要经过翻译 消费者感知有竞争力地产品提供方式的维度 1． 简单的物理属性（价格、质量、动态或大小） 2． 复杂的物理属性/复合属性（计算机系统的有效性、汽车的空间和产品或服务 的用户友好性） 3． 基本的抽象属性（香水的性意味，法国葡萄酒标志着质量和汽车代表声望） 熟悉某类产品的消费者比不那么熟悉该类产品的消费者，对产品的物理特征依赖 更多，对感知特征依赖更少。感知的产品定位对非耐用消费品更重要。 越来越多的产品的物理特征越来越相似，这就使得其他的主观维度的重要性上升。 定位过程 示例 9-4 产品定位步骤 1．寻找有竞争力的产品系列 2．根据现有产品状况确定一套决定新产品地位的关键属性 3．对顾客和潜在顾客进行抽样调查，以掌握他们对每一种产品的上述属性的感 知度 4．确定顾客头脑中产品现有地位的坚固度 5．确定新产品目前的位置（产品定位） 6．确定最喜好的产品关键属性组合 7．检查给定顾定目标市场的偏好和产品现有地位之间的适配性（市场定位） 8．选择定位或者重新定位战略 步骤一：识别有竞争力的产品系列 定位分析可在公司、产品线、产品类别和品牌层次上进行。在产品类别层次，分 析的内容是检查顾客对可能成为满足他们相同基本需求的替代品的产品感知。 示例 9-5 产品类别和品牌定位(p. 239) 步骤二：寻找关键属性 定位的基础是属性。属性可能以替代品的形式出现，隐含着作为定位基础所需要 的特征或益处。 较常见的类型：  通常用于物理产品定位，然后用于工业品定位的特征。  益处与特征相似，直接与产品相关。  用途包括最终使用、人口统计、心理或行为、通用性。  渊源是指谁制造了它以及其前面的产品。  制造过程通常是企业定位的一个主题。  成分作为定位概念，通常被一些服装制造商加以渲染。  赞同有两种 — 一种是专家，另一种是模仿。  与竞争者的产品作比较是一个常识。  环保定位努力将公司塑造成一个好公民形象。  产品分类。  国家或地理区域 实际上影响消费者选择的属性数量很小，部分原因在于消费者只可能考虑他们意 识到的那些属性。定位应当尽可能简单。 在使用一个或多个属性作为品牌定位的基础时，重要的是找出这些属性的重要性。 （旅店的香皂或香波品牌，银行的安全性） 营销人员在作定位分析时应当以关键属性作为定义产品空间的基础。 步骤三：确定消费者的感知 收集和分析的技术：因素分析、差异分析、联合测度法/多属性组合模型和多维 等级法。 步骤四：分析产品现有地位的集中程度 没有被消费者知晓的品牌，理论上讲，就不能在消费者头脑里占有一席之地。获 得品牌有利地位的第一步是建立品牌意识。为达此目的，品牌需要与购买决策相 关的几个概念紧密联系。获得有利地位的最佳途径是在品牌与有限数目的属性之 间建立强有力的联系。 获得有利定位的市场机会 在某个产品类别的一个或有限个品牌在消费者头脑中占据主导地位的情况下，竞 争者的主要机会是在没有被领导品牌主导的细分市场上获得一个可盈利的地位。 与领导者展开正面竞争是以较大的竞争者不够有力的属性为基础。 更好的选择权集中在获得给定的细分市场成员嘉许的基础上。 夺取有利地位的限制 重新定位的成功肯定会损失掉现有的用户群。 由联合致使现存有利地位遭到弱化。 过度使用品牌名称，进行产品线延伸或者将品牌过多地用于新产品。 步骤五：分析产品的现有地位 定位可以通过检查定位图，寻找还没有产品/服务存在的空白区（竞争缺口） 缺口的存在或许仅仅因为有下述两个特殊定位中的一个：（1）因为技术限制任 何品牌都不可能进入；（2）在该特殊属性上只有极少数潜在顾客。 产品定位分析的局限 产品定位分析不能告诉营销人员哪些定位最能唤起顾客的注意和购买欲。因而没 有办法决定是否存在新品牌市场机会或是在“开放”地点开设商店的机会，或者是 是否有其他细分市场的顾客偏好不同属性和定位的品牌或商店。这就有必要将顾 客偏好纳入顾客对现有品牌定位形成的感知产品空间。 步骤六：确定最受顾客偏好的属性组合 问卷受访人可以在许多属性上对理想产品和现有产品进行排序。 （1） 询问受访人如何从现有品牌之间判断相似程度，并指出他们对每种品牌的 偏好程度。 （2） 使用适当的统计技术，将受访人的理想点画在产品空间图上，与各种现有 品牌的点相比照。 步骤七：确定市场定位和市场细分 确定市场细分的一个重要标准是不同顾客所寻求的益处的差别。当产品空间图上 有两个或多个顾客理想点族，分析师能够将每个理想点族作为一个细分市场来考 虑。因为分析的缘故，每个点族代表了一个圆圈，包括了细分市场的多数理想点； 圆圈的大小反映了特定细分市场内的顾客比例。 能够了解：不同品牌在不同细分市场上的竞争优势；给定细分市场上竞争者品牌 的力量；在特定目标市场上获取差别化定位的机会。 步骤八：选择定位战略 市场定位的销售潜力 影响品牌销售水平的因素：产品、价格、促销、分销、竞争活动、环境变迁。 产品倾向份额表示在实际寻找产品之前就具有购买某个品牌倾向的消费者的百 分比。 购买倾向和品牌定位与理想点之间距离的逆相关。 市场动因：细分市场的成长；细分市场理想点的进化；定位程度的变化；现有品 牌地位的进化；新增属性；新细分市场的发展；新品牌的导入。 市场定位战略 分析每个定位的销售潜力以及占有目标定位所需要的投资。 １． 单一细分市场定位。（建立显著的品牌优势，适合大众营销） ２． 多重细分市场定位。（规模经济，投资小，单个的细分市场容量小，或者 在产品生命周期的早期阶段） ３． 备用定位。（多重细分市场定位战略转到单一细分市场定位战略） ４． 模仿定位。 ５． 预见性定位。 ６． 适应性定位。 ７． 防御定位。 总结 定位是为了寻求产品的有竞争力的提供方式如何达到最佳表现，如何最大限度地 满足一个或多个目标市场的消费者需要（寻求的益处）。 第三部分 战略营销计划的制定 第十章 经营战略和营销计划的制定 第十一章 产品和服务决策 第十二章 新产品和服务的开发与测试 第十三章 定价决策 第十四章 分销决策 第十五章 促销决策 第 十 六 章 人 员 推 销 决 策 经营战略和营销计划的制定 学习目标：  战略协调性的概念  通用的经营单位层级的战略  全球竞争者地经营单位层级地战略  经营单位战略和外部环境的协调性  不同战略对营销的影响 3M(Minnesota Mining and Manufacturing Company)公司地战略和营销策划 战略经营单位：工业品和消费品部分，生命科学部分，磁性媒体部分。 不同竞争战略，不同经营单位地战略营销策划。 战略协调性的含义 业务复杂的公司通常有层级式的战略，从公司层级的战略一直到个别的产品 – 市场进入战略。 公司战略针对公司使命、经营范围和未来的新增长点。经营单位层次的战略解决： 怎样在这个行业内竞争？ 经营单位内的每一个产品-市场进入的战略营销策划都力图以适合达到经营单位 目标的方式分配营销资源和工作。 每一个战略都和其他层级的战略相容，并且也十分吻合相应经营单位和整个公司 的竞争优势和核心竞争力。 经营单位战略 经营单位战略的主要任务是为不同职能和产品-市场分配资源。经营单位的核心 竞争力和资源以及行业内的顾客和竞争特征决定每一个竞争战略。 大多数战略经营单位只追求唯一的一个战略 — 一个与它们市场状况和竞争优势 最吻合的战略 — 使用于所有或大多数竞争的产品市场 经营单位层级的一般竞争战略 迈克尔。波特 Michael Porter 将企业在不同产品-市场上赢得和保持竞争优势的战 略分为三类：（1）成本领先；（2）差异化 — 让顾客感知产品的高质量、设计 或服务；（3）集中，此时企业为避免与主要竞争对手发生直接冲突，将注意力 集中在定义很窄的细分市场。波特把那些缺乏明确战略的企业称为“陷在中间”， 并预言它们的业绩必定不如人意。 罗伯特。迈尔斯 Robert Miles 和查理斯。斯诺 Richards Snow 根据经营单位的产 品-市场的计划增长率（新产品开发、渗透新市场）建立了另外一套战略的划分 标准。他们将经营单位分为：探索者、防御者、分析者和反应者。 示例 10-1 迈尔斯和斯诺四种企业战略的简明定义 探索者  在范围很广的产品-市场中运作，周期性的重新调整。  企业的理念是在新产品和新市场中成为“先动者”，即使有时这样并不一定能 获得高额利润。  对潜在机会很早就能快速反应，而且这些反应经常能导致新一轮的竞争行为。  主要依靠模拟和满足新的市场机会进行竞争，但可能不会在它进入的所有市 场都能保持有时 防御者  试图在相对稳定的产品或服务领域立足并保持一定的位置。  与竞争者相比，只提供相当有限的产品或服务。  以比竞争者价格更低、质量更优或服务更好保持自己的市场份额。  通常不在它所在的行业中处于技术/新产品开发的前沿位置；不太关心经营领 域之外的行业变革。 分析者  一种中间类型；比起探索者产品-市场方面的变革更少、更慢，但又不像防御 者对稳定和效率那么关注。  试图保持稳定和有限的产品线和服务线，但还是小心投入资源追踪行业内前 景看好的新动向。  很少成为“先动者”，但经常第二或三个进入与它现有市场基础相关的产品市 场 — 常以低成本或高质量的姿态出现。 反应者  没有任何一个明确的竞争战略。  不像竞争者那样又一贯的产品-市场导向。  不像竞争者那样愿意承担新产品或新市场开发的风险。  不像有些竞争者那样积极营销品牌反应。  主要是迫于环境的压力时才开始反应 资 料 来 源 ： Adapted from R. E. Miles and C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. 从两个基本方面来划分经营战略：一方面是经营单位所期望的产品-市场增长率 （扩张速度），另一方面是单位在已确立的产品-市场中的预定竞争方式。 示例 10-2 经营单位竞争战略的综合分类 对新产品-市场增长的强调 突出强调 并不强调 探索型 分析型 防御型 反应型 差 异 化 单位具有强有 力的核心业务， 努力以差异化 的产品进入相 关 的 产 品 - 市 场 单位主要关心 保持成熟市场 中差异化的地 位 竞 争 战 略 成 本 领 先 单位主要关心 通过取得进取 性 的 新 产 品 - 市场机会来获 得增长 单位具有强有 力的核心业务， 努力以低成本 的产品进入相 关 的 产 品 - 市 场 单位主要关心 保持成熟市场 中低成本的地 位 单位没有明确 划 定 - 市 场 的 开发或竞争战 略 全球竞争者经营单位层级的战略 在全球市场竞争的经营单位几乎总会采取探索者两种战略中的其中一种。它们必 须继续增强和防卫母公司所在国的竞争地位 — 同时也谋求新的全球市场的扩张 和增长。 不同战略的基本组成要素 任何战略都是由五个部分或基本要素组成：范围（战略领域或行为空间的广度）； 目的和目标；资源调配；取得可持续竞争优势的基础；以及协同。 示例 10-4 不同经营战略在范围、目的和目标、资源调配和协同上的差异 因素 低成本防御型 差异化防御型 探索型 分析型 范围 成熟 /稳定 /明 确定义的领域； 成熟的技术和 顾客细分市场 成熟 /稳定 /明 确定义的领域； 成熟的技术和 顾客细分市场 广 阔 / 动 态 的 领域；技术和 顾客细分市场 都没有很好地 建立 防御型和探索 型战略地混合 目的和目标  适 应 性 （ 新 产 品 地成功）  有 效 性 （ 市 场 份 额地增长）  效率（ROI） 很低 小 高 低 小 高 高 大 低 防御型和探索 型战略地混合 防御型和探索 型战略地混合 防御型和探索 型战略地混合 资源调配 产生额外现金 （流） 产生额外现金 （流） 需要现金进行 产品开发（问 题类或明星类） 需要现金进行 产品开发，但 比探索型需要 的少 协同 需要协同运作， 以获得效率 需要协同运作， 以获得效率 共享运营设施 和规划的危险 型 — 不如共 享 技 术 / 营 销 技能 共享运营设施 和规划的危险 型 — 不如共 享 技 术 / 营 销 技能 范围的差异 目的和目标的差异 1． 有效性：经营单位的产品和规划相对于其竞争对手在市场上的成功程度。有 效性通常用相对于竞争对手的销售额增长或市场占有率的变化来衡量。 2． 效率：经营单位某项计划的成果相对于完成计划所用资源的比值，效率的衡 量指标通常是销售利润率和投资回报率。 3． 适应性：经营单位在一定时期对条件变化和机遇作出反应的成功程度。适应 性可以用多种方法衡量，最常见的方法是相对于竞争对手引入市场而且成功的新 产品的数量，或是近五年内进市场的产品的销售额占总销售额的百分数。 资源调配的差异 探索型和分析型经营单位 — “问题类”或“明星类”。 防御型经营单位 — “金牛类”。 资源协同的差异 不同的战略强调不同的竞争方式和不同的职能活动，某种给定的资源协同可能对 某种战略比对其他战略更合适些。 低成本的防御者应该实现生产运作上的协同，因为这样会使它们更有效率。 经营单位战略与外部环境的 示例 10-5 对各个经营战略有利的外部因素 外部因素 探索型 分析型 差异化防御型 低成本防御型 市场特点 产业处于生命 周期的推出或 早期增长阶段； 许多潜在的顾 客细分市场尚 未 确 认 和 / 或 开发 产业处于生命 周期的后期增 长阶段；一种 或多种产品目 前是以主要顾 客细分市场为 目标，但一些 潜在细分市场 尚待开发。 产业处于生命 周期的成熟或 衰退阶段；目 前的产品面向 所有的主要细 分市场；销售 额主要来自于 重 复 购 买 / 更 换性需求 产业处于生命 周期的成熟或 衰退阶段；目 前的产品面向 所有的主要细 分市场；销售 额主要来自于 重 复 购 买 / 更 换性需求 技术 新技术的出现， 许多应用尚未 开发 基本技术得到 了较好的开发， 但仍在改进； 产品修改和改 进 — 以及新 竞争技术的出 现 — 仍有可 能。 基本技术得到 了充分开发， 并且很稳定； 不太可能作重 大修改或改进。 基本技术得到 了充分开发， 并且很稳定； 不太可能作重 大修改或改进。 竞争 确立的竞争对 手几乎没有； 产业结构刚出 现；唯一的竞 争者控制了细 分市场的决大 部分份额 大量的竞争者， 但未来可能会 产生淘汰；产 业结构仍在发 展；一个或多 个竞争者控制 细分市场的主 要部分，但持 续的增长可能 使相对份额迅 速变动。 少量到中等数 量竞争者已确 立起来；产业 结构稳定，而 收购和兼并仍 然是可能的； 市场的成熟意 味着竞争者的 相对份额长期 趋于适度稳定。 少量到中等数 量竞争者已确 立起来；产业 结构稳定，而 收购和兼并仍 然是可能的； 市场的成熟意 味着竞争者的 相对份额长期 趋于适度稳定。 经营单位的相 对优势 SBU（或母公 司）有强有力 的研制开发、 产品设计、市 场营销研究和 营销能力。 SBU（或母公 司）有良好的 研制开发、产 品设计和营销 研究能力，但 不像某些竞争 者那么强；在 一个或多个细 分市场理不是 处于低成本地 位就是具有强 有力的销售、 SBU 没有突出 的研制开发或 产品设计优势； 成本至少比某 些竞争者高； SBU 在过程设 计和质量控制 以 及 / 或 者 在 营销、销售、 分销或客户服 务方面的实力 尤为突出。 SBU（或母公 司）有优异的 供应来源以及 / 或 者 过 程 设 计和生产能力， 使它成为低成 本的生产商； 但在研制开发、 产品设计、营 销、销售、或 服务能力上不 如某些竞争者。 营销、分销或 服务能力 探索型战略的适用条件 探索型战略尤其适用于多变的、不稳定的环境，这种多变性来源于新技术、快速 变化的顾客需求或是两者兼而有之。 分析型战略的适用条件 分析型战略是一种混合战略。它一方面关心防御 — 通过低成本或者质量或服务 的差异化 — 在一个或多个已有的产品市场上保持强大的市场份额。另一方面又 必须注意新产品的开发，以避免被竞争对手用更先进的产品超越或者在已有市场 中开发新的应用细分市场上的进程中落后。 防御型战略的适用条件 防御型战略仅仅当经营单位有值得防御的东西时才有意义；它最适合于在相对成 熟并稳定的产业中拥有一个或多个细分市场占有赢利份额的经营单位采用。与全 面质量管理中“持续改进”的原则相一致，大多数成功的防御者会发起工序改进、 产品改进或是产品扩展来帮助保持和加强现有地位。 差异化的防御者 生产、工艺、质量控制 营销对有效实施差异化防御战略至关重要：追踪变化的顾客需求、追踪最新竞争 动向、通过促销和销售向顾客传达产品的独特优势。 低成本的防御者 批量生产，积极促销，扩大生产能力，营销计划标准化。 生命周期不同阶段的战略变化 探索型 → 分析型 → 防御型 问题在于，有效地实施不同地经营战略不仅需要不同职能的竞争力和资源，而且 要有不同的组织结构、决策和协调方案、奖励制度乃至不同的人员配置。因为这 种内部结构和程序难以迅速改变，对整个战略经营单位而言，很难从一个基本战 略成功的转型到另一个基本战略。 重新组建探索型的 SBU；分离或允许特许转让行业中技术领先的公司。 不同经营战略对营销的影响 （1） 随着战略的不同，经营单位内个职能的重要性也各不相同，他们在战略经 营单位的总资源中所占的比例也不同。 （2） 经营单位的战略也影响者该单位各产品-市场项目可能面对的市场和竞争 状况，以及它们所要达到的目标。 示例 10-6 推行不同战略的经营单位营销方针和营销计划上的差异 战略 营销方针和营销计划的组成要素 探索型 差异化防御 型 低成本防御 型 产品策略  相对于竞争者产品线的宽度  相对于竞争者产品的技术复 杂性 + + ？ + + + - + -  相对于竞争者的产品质量  相对于竞争者的服务质量 ？ + - 价格策略  相对于竞争者的价格水平 + + - 分销策略  相对于竞争者前向垂直一体 化程度  相对于竞争者促销费用占销 售收入的百分比 - + + - ？ - 促销策略  相对于竞争者广告占销售收 入的百分比  相对于竞争者促销费用占销 售收入的百分比  相对于竞争者销售队伍开支 占销售收入的百分比 + + ？ ？ ？ + - - - 注释：“+”表示比一般的竞争者大 “-”表示比一般的竞争者小 “？”表示战略于营销策略或计划组成要素之间的关系不确定 服务业需要不同的战略吗？ 服务被定义为“某一方可以提供给另一方的行为或利益，他基本上是无形的，并 不产生所有权的问题。制造它可能不直接与有形产品相联”。 许多组织将服务的提供和营销看作是它们最重要的产品而不仅是有形产品的附 属品。 经营单位层级的竞争战略 用来区分产品制造商经营单位层级的竞争战略的框架对服务型的经营单位也同 样使用适用。 服务对营销的影响 服务是无形和不持久的，它们常需要经常与客户联系，它们的质量也因每次处理 的不同而不同。 总结 既定产品-市场的营销计划必须与公司内部能力、资源和管理方法相协调，因为 公司还要推行层次更高的战略，而产品-市场所在的经营单位的战略只是其中的 一部分。 第十一章 产品和服务决策 学习目标：  我们怎样根据产品的目标和概念上作为问题的解决手段对产品进行定义  产品的分类以及对营销战略的影响  产品的战略约束 — 全球战略、国内战略、营销战略和定位战略  产品质量中质量的纬度和质量战略  品牌 — 形成品牌的有利条件、品牌的类型和品牌战略  服务产品  产品线的战略决策  服务的分类和服务特征对营销管理的影响 新一代豪华轿车的竞争 公司一旦定位于某一目标市场，并确定了相应的战略模式，其后的最重要任务就 是对它的产品线进行产品开发和决策。在一定意义商，这些任务无论是从长期还 是短期来看决定了公司盈利水平。 一般情况下，产品决策是决定公司营销特征中最重要的一个因素，因为这个因素 直接影响了营销组合中的其他几个因素 — 价格、分销及广告的性质和范围。它 还影响公司的生产、研究开发和工程化等职能领域的活动。 什么是产品 产品可以定义为人们通过使用、消费或获得来满足某种需要或欲求的任何一种事 物。它可以是物品（电视机、收音机、汽车），服务（医疗、教育），地点（纽约、 莫斯科），人（撒切尔夫人、克林顿），活动（参加比赛、减肥门诊）或想法（拥 抱孩子）。 从概念上说，产品应被理解成问题的解决者，热门购买产品是因为产品能够给人 们带来关键的收益，尔不是关注产品本身。 生产商必须将消费者的内心需求转化为具有竞争力的、能够使得消费者满意的有 形产品，为此，生产商需要借助产品设计、品牌、包装、风格属性等手段将可能 带给消费者的利益具体表现出来。 从满足消费者需要与欲求的角度，把产品理解成是使消费者利益得到满足的载体， 再通过质量保证、售后服务、赊销、交货和安装等一系列附加服务使消费者得到 的利益得以完善，公司更容易开发出总体产品包装以更好的满足目标市场的需求。 示例 11-1 产品概念(p. 286) 产品分类 消费品可以根据消费者对不同产品的看法、感觉以及购买行为的不同来分类。 根据消费者在购买过程中购买行为的不同，消费品可以分为便利品、选购品、特 殊品及非渴求产品四类。 示例 11-2 不同类型消费品的营销战略重点 举例 强调的战略要素 便利品 牙刷、肥皂、剃刀刀片、 杂志、许多包装食品 最大众化的分销渠道（产 品很容易买到），消费广 告（提供产品知名度及品 牌识别），推销（店内展 示） 选购品 彩电、小汽车、家用电器、 房子 在部分商店容易买到，个 人推销很重要，局限于专 一广告媒体，提供融资、 担保和售后服务。 特殊品 音乐设备、立体声装置、 某些品牌的男装 有限分销，高价格，高密 度广告以提高品牌的独 特性以及当地的可获得 性 非渴求产品 某种医疗服务、个人债务 保险、百科全书 强力促销，包括个人推销 便利品是指那些消费者在购买过程中关注程度较低、购买数量少、购买次数多和 价格较低的产品。便利品又可进一步划分为常用产品、冲动购买品和急需品三类。 选购品是指消费者需要花费相当多的时间精力来选择购买的那些产品。 产品战略的影响因素 营销管理过程中的前期工作制约着公司产品战略的制定。公司的产品线系列和单 个产品的特征与公司目标市场的选择及产品的市场定位联系密切，而这些因素又 是制定公司经营产品战略的主要参考因素，由此公司整体战略在很大程度上限制 和制约着公司产品战略。但是由于公司竞争的环境随着时间而改变，这样公司必 须修正其经营战略，而这最终又影响了产品战略。此外，产品生命周期也影响产 品战略。 目标市场选择战略对产品决策的影响 公司确定目标市场首先要面对的问题就是选择在国内市场发展还是进入国际市 场。全球化战略和本地化战略之间的区别在于程度上的不同，全球化战略是指公 司进入全球所有国家市场，基本采取同一种战略，而本地化战略则不同，进入不 同国家的市场，考虑当地市场需求的不同而采取不同的策略。 全球化战略 全球化战略成功与否的关键在于产品（以及相对不太重要的营销计划）能否在不 同的国家实现标准化，全球化战略必须考虑标准化战略。 公司一方面要开发出适应全球各地不同市场需求的产品，另一方面希望通过标准 化战略来降低产品的生产成本，提高企业的生产绩效。 詹姆斯。列昂泰德斯（James Leontiades）指出，有两类全球化战略，一类是高市 场分额战略，另一类是全球机会战略。 高市场份额战略（索尼、本田、IBM、伊莱克斯和 SKF）的特点： （1） 强烈追求国际市场份额和国际地位。 （2） 产品在国际范围内具有高度标准化的特点。 （3） 市场拓展上，价格、产品线系列和广告在全球市场上的策略基本一致。 （4） 大量经费投入到产品设计和研究开发上，这也是因为全球范围内销售量更 多，单位产品的设计和研发费用比较低。 （5） 充分利用当地的生产能力，或者建立全球的供销网络，以尽可能减少生产 和配送成本。 实际中多数公司不得不集中资源，看准机会在特定领域进入，即全球机会战略： 专注于技术开发（基因工程），专注于某种产品生产（昂贵的豪华轿车），进入某 一特定市场（服装设计），只生产产品的某一部分（零部件或者整机装配）。 全球机会战略一般适用于那些对价格不太敏感的产品（或者产品系列），并且要 避免同采取全球化高生产份额的公司直接竞争。 本地化战略 由于环境的不同，特别是文化差异，公司在销售产品时，不得不考虑所在国家的 实际情况，以适应当地消费者的需求和偏好，这种战略就是本地化战略。 当地市场的强制和非强制适应性。 产品的自由适应性就是指由于不同国家之间在国民收入、消费者口味和受教育水 平、技术应用广泛性有很多程度的不同，因此需要考虑产品的地区适应性，能满 足当地的消费者适用要求。 国内市场定位的营销战略 差异化、非差异化战略 市场细分 系列产品线，针对不同的顾客群有不同的营销推广计划。 定位战略对产品决策的影响 公司产品的定位战略不但影响产品特征还将影响产品系列。 单一细分市场定位战略、多重细分市场定位战略 防御性定位战略是指当公司拥有一个非常成功的品牌时，为了有效防止竞争者的 模仿而抢先向市场推出另一个类似品牌的战略。 预前准备战略是指按照细分市场需求未来的变化趋势给产品定位的战略。利用这 种定位战略，产品设计应适应细分市场未来的选择标准。 制定经营战略时应考虑的因素 产品经营战略主要关心的是战略经营单位（SBU）在特定的产业内如何展开同其 它公司的竞争，以获取并保持长期的竞争优势。 从两个角度对产品经营战略进行划分：（1）公司对产品-市场开发的重视程度； （2）公司在现有产品-市场条件下所选择的竞争方式。 公司经营战略类型：探索型、分析型、防御型以及反应型。 探索型战略的核心内容是大力开发新产品，不仅要求公司在其所经营的业务领域 具有领先的技术，同时也要求公司的产品线具有相当的长度。 分析型战略是指公司利用低成本方法或是在质量和服务的基础上进行差异化来 保护公司已建立的业务。采用这一战略的公司同时也应注重新产品的开发，以避 免落后于竞争者。 防御型战略与分析型战略有相似之处，只是防御型战略对产品开发的投入更少且 产品线更短（平均而言），一般还要尽可能通过服务针对竞争者的产品进行差异 化。 产品质量 产品质量与产品的获利能力及市场份额之间存在着密切的联系。当运用得当时， 质量管理方案能够产生高额利润。 产品质量对市场份额的影响与产品质量定义的内容有关。如果产品质量被定义为 产品的可靠性、完美性（产品的外观及给人的感觉如何）或一致性（产品符合规 定标准的程度），那么产品质量与市场份额一般是正相关的关系。但是如果产品 质量是从生产的角度被定义为性能的优越性与功能特征的多样化，则产品的生产 成本很可能会增加，价格也将随之提高，导致销售量下降。 衡量质量的 8 个方面：功能、特色、可靠性、一致性、耐用性、服务能力、美感、 感受质量。 (Adapted from David A. Garvin, Managing Quality pp49-60, New York: Free Press, 1988) 产品与服务 通过网络解决服务问题 质量战略中有两种极端较为常见，一种是昂贵、质优的产品，满足大多数质量标 准，只针对有限的目标市场；另一种是低质量、低价格的产品，满足较少数量的 质量标准，迎合大众市场。 品牌化 品牌化有助于形成产品差异化并方便购买者区分不同商家的产品和服务。它包括 品牌名称、标志、符号以及它们的一些组合。品牌化可以简化采购，帮助处理采 购备选方案的信息，为顾客做出正确决策提供保障，而且有助于保证产品质量， 满足各种不同社会地位的消费者的需要。 销售商也在以下方面从品牌化中获益：  它们营销计划的有效性 — 特别是与促销有关的。  品牌忠诚度，由于保持顾客比赢得新客户成本更低，它反过来有提高了利润 率。  为成功延展品牌提供机会。  因竞争优势而有能力索要高价，从而提高毛利率。  渠道的关系网。 通过这样的营销计划，公司提高了品牌的资产净值 — 对品牌的熟悉程度、品牌 忠诚度、所感知的品牌质量和品牌之间的联系。 有利于品牌化的条件 消费者难以客观地量度产品质量，表明身份地产品，反映生活理念与品位的产品， 一个规模足够大的市场，对产品进行差异化的机会，产品在物理外形上品牌化的 难易程度。 制造商品牌与分销商品牌 品牌可以分为制造商品牌（也称为全国性品牌）或分销商品牌（一般称为私有品 牌）两类，这主要取决于谁为产品的命名、定价、促销以及质量控制负责。 一般来说，产品越个人化（这也带来了高的风险），购买全国性品牌的可能性就 越大。 商店品牌，零售商品牌 收购背后的原因是因为创造知名品牌成本高昂和新产品很低的成功率。因此，购 买流行的品牌是盈利的捷径。 品牌化战略 品牌化战略的类型较多，其中之一就是每种产品分别使用不同的品牌名称或所有 的产品都用一个家族中的品牌。 采用个别品牌战略可以有效地防范风险。公司某种品牌地失败不会影响其它品牌 地产品，而且它能使公司地多种品牌参与同类产品地竞争。公司可以通过多品牌 产品获得总体较高的市场份额。 家族品牌战略使用同样的品牌名称来覆盖一组产品。家族品牌化有多种类型：主 要在相关产品上使用，在公司的所有产品上使用，将家族品牌名称与个别产品名 称结合在一起使用。 使用家族品牌化战略的主要原因：削减成本，转移消费者对产品的满意度，容易 修改产品，加强店内货架的美观程度。 无品牌的品牌名称。 多品牌战略是指公司主动决定建立多个品牌并自己与自己竞争。 另一种利用私有品牌可行的战略是，公司生产出的产品除了供自己的品牌销售外， 也将部分产品出售，然后贴上另一家公司的品牌标签。 联合品牌和全球化。 建立全球品牌的困难：品牌的名称在某些国家语言中会引起贬义的联想；地方品 牌势力强大；需要大量的投资。全球最成功的品牌包括可口可乐、凯洛格、麦当 劳、柯达、万宝路、IBM、美国特快、索尼、梅赛德斯-奔驰和雀巢。 包装 产品包装的作用：保护、便于使用、促销产品，同时提供关于产品及其使用的信 息。 由于商场内日益激烈的品牌竞争，包装越来越成为产品的延伸，并且是一种能够 识别产品和实现差异化从而增加顾客的忠诚度的方法。 有利于环境的包装。 产品服务 产品的服务包括以下最常见的行为：交货的可靠性、保修期、修理与维护（回应 时间、零配件供应、有效性）、投诉处理效率、赊销的可获得性、即时咨询处理、 买方相关人员的培训、即时索赔处理、快速报价、订单及时处理。 产品服务是提高企业竞争力的重要手段。为使公司的服务计划有效实施，必须制 定服务标准并定期监督检查。 产品线战略决策 短产品线和长产品线的取舍 产品扩张战略 生产线的差异化趋势  产品线填充（在现有产品线内增加新的产品项目）  产品线延伸（扩张那些决定着现有产品线范围的变量，有向上/高档延伸、向 下/低档延伸、双向延伸三种类型）  产品线扩展（推出与现有生产线差别较大的新产品，成本更高、风险更大）  品牌扩展是指将某类产品已经树立的品牌作为进入其他产品市场的有力手 段。  放弃产品：判断哪些产品属于薄弱产品的依据主要在于产品未来所能带来的 利润，应考虑销售趋势、市场份额、竞争产品的营销变化、分销渠道的影响、 放弃成本及在销售利润上的影响。  产品体系（在销售某种产品时，同时提供一揽子互补产品和服务，乃至生产。 更复杂的服务是向生产系统提供数据处理和信息检索能力。要求体系内各个 组成部分的兼容能力很强。） 服务 美国经济中，服务业在所有非农业经济中所占的比重大约是 75%，是美国国民生 产总值的一半以上。 服务业变得日益重要得主要原因：经济的增长和生活方式的改变。 工作妇女，对健康的关注，对维修业的需求，其它如金融、营销研究、广告等的 商业服务。 服务出口困难，地方保护主义，人权问题，对数据征税的问题 服务是无形的，基本不能在销售前提前体验，而有形的产品却可以在购买前使用 甚至检验。 服务涉及到很多的经济行为，私营部分和公共部分都有。公共部分通过教堂、博 物馆、图书馆、医院、慈善机构和学校提供不同类的服务。 服务的分类 按照标准工业分类代码（Standard Industrial Classification, SIC），服务通常根据它 们提供的内容被分门别类。 示例 11-10 服务组织的类别 娱乐 旧金山 49 人足球队和 BBC 广播电台 寄宿 马里尔特和希尔顿（Marriott and Hilton） 医疗保健 梅雅诊所和蓝十字（Mayo Clinic and Blue Cross） 公共事业 美国电信和太平洋电气（AT&T and Pacific Electric） 分销 沃马特和西尔斯（Wal-Mart and Sears） 金融 花旗集团和劳埃德商船协会（Citicorp and Lloyd’s） 食品 麦当劳和肯德基 商业服务 会计、法律、咨询和广告 运输 联邦特快和英国航空公司 个人 理发、娱乐和家务管理 以设备为基础和以人为基础德服务 以设备为基础德服务：自动化的服务（自动取款机），由基本无需技能的操作工 开动的设备以及有技术能力很强的操作员开动的设备（飞机）。 以人为基础的服务根据所需专业技能的不同程度而有所差别 — 从事低技能的劳 动（女仆）和专业人士（律师和医生）。 对顾客服务的差别 高接触型服务（医疗保健和教育）和低接触型服务（信用评估和电影院）。 依提供服务者的性质不同 —　公共和私营（盈利性）组织 针对市场的不同　—　消费者（家庭）市场和商业部门。 服务的特征对营销管理的影响 无形服务的有形标志（外观、措辞、微笑） 服务无形的程度影响者如何获得和保持顾客的方式。因为潜在客户很难提前体验 服务（看、触碰、感觉、闻），他们被迫购买的其实只是一个承诺。消费者通常 不知道用什么样的标准衡量服务。消费者是以理想化的期望来消费服务的。在这 种情况下，不满很容易发生。 非持久性 服务是一种体验，它不可能有库存，也不能被再次利用。 当需求超出供给能力时，因为没有任何存货就必须拒绝部分顾客。服务性组织必 须竭尽所能来预期最高峰的业务量，并使需求与能力相匹配。解决这个问题的两 个主要方法使管理需求（价格、广告和销售其它产品或服务）和／或供给（培训 雇员来处理多种任务、用机器代替人力劳动、与其他类似的服务型组织合作以及 雇用兼职或辅助专业人员的员工）。 顾客接触 服务系统中顾客在其中占据乐重要位置。服务首先被销售，并差不多同时被生产 和消费， 高接触的服务系统比低接触的服务系统更难管理，是因为此时顾客更多地参与到 整个过程当中，影响着需求的时间以及服务的本质和范围。 变化 由于人的因素，服务质量随提供的人和时间而变化。 莱维特建议，只要可能服务就应该实现工业化。可以用下列三种办法： １． 使用硬技术（用机器和／或工具来代替人） ２． 使用软技术（以系统的方法来改善任务，以保证几乎在任何条件下都能提 供高质量的服务） ３． 混合技术（采用硬型设备并结合工业规划系统来实现更高的效率） 采用分销渠道 服务型企业不象制造业一样拥有分销渠道。相反，它们会结合把服务的生产场所、 零售地点和消费地点结合起来。 服务型企业有必要与顾客进行更多的和不同的接触。 对营销的影响： １． 内部营销。服务的质量与员工的行为有着紧密联系。必须对所有与顾客 直接接触的雇员致以特别关注。 ２． 定制。使顾客的需求与接受到的服务很好吻合。 ３． 有形性。需要使产品更有形化：（a）用工具型产品作为服务质量的标志； (b)创造代表服务的有形证件；(c)试着用产品的营销方式来推销服务。 服务质量 为顾客提供价廉物美的产品。需要顾客明确到底什么才是他们相要的结果（由于 服务的无形性和顾客的参与）。 消费着评价服务质量的标准： １． 有形性（物理外观的特征） ２． 可靠性（可靠的性能） ３． 迅速回应（及时性和有益性） ４． 保证（竞争能力、礼貌和信誉） ５． 感情（好的与顾客的交流和对顾客的深入理解 为了提高服务质量，必须明确识别决定不同质量等级的具体细节，并将实现它的 战略制定得便于操作。 服务保证 总结 产品就是某个问题得解决手段，消费者购买它是为了从中受益。 消费品的分类（按采购方式的不同）：便利品、选购品、特殊品及非渴求产品）。 工业品的分类（按成本和使用情况）：原材料、组成材料和零部件、设施、附属 设备、供应品和商业服务。 全球化战略和本地化战略。在采取全球战略战略时，成功很大程度上取决于产品 在不同国家能够标准化的程度。 国内目标营销的战略包括大众化市场和细分市场。 公司战略影响着产品决策。探索者的战略侧重于新产品开发，分析者侧重于低成 本差异化，防御者侧重于更小批量的产品线和服务差异化。 产品决策的重点还包括包装、服务和品牌。 制造商品牌、分销商品牌、零售商品牌。 两种主要的品牌战略：单个品牌和家族品牌。 产品线决策需要对各个产品和市场持续不断的进行分析。营销者必须规划产品线 的长度、采取产品线填充、产品线延伸、产品线扩展、品牌扩展、品牌协同战略 或放弃产品，将产品看作一个系统的程度有多高。 产品经理必须理解服务和产品的有形性、质量控制、顾客参与程度、存货和分销 渠道等方面的差异。为了使服务实现差异化，有些公司推出了服务保证。 第十二章　新产品和服务的开发与测试 学习目标：  新产品开发过程中的问题与机会  产品开发的组织结构  新产品开发的步骤  在新产品开发的不同阶段对其进行测试的方法  将新产品开发应用于服务  新产品开发过程中的伦理问题 迪尔公司　—　强劲的增长 迪尔公司的业绩主要归功于它在根据顾客需要开发高质量新产品技术方面的领 先性，以及近期实施的、具有重大战略意义的、更多关注相关时常的商业结构组 织模式，优化的成本结构和资产管理程序。迪尔对持续的产品改进的重视很大程 度上依赖于团队的作用。这其中，单个成员的报偿是以整个团队为依据进行评判 的。 方式：增加现有产品在现有市场上的销售，在现有市场上推出具有创新品质的新 产品，面向新市场开发新产品。 发展新产品的问题和机遇 进行研发的开销、新产品获得成功的机率、新产品失败的主要原因和定义“新产 品”的几种方法。 基础研究和应用研究，企业合作 新产品分类：世界型新产品、企业型新产品、产品线延伸型新产品和产品改进型 新产品。 新产品的成功 新产品失败最主要的原因是，它们与那些可替代的产品相比并没有多少明显的优 势，但价格却不但不低，甚至更高。 新产品获得成功的关键在于在一个没有竞争或竞争不激烈的市场上引入成熟的 产品。同时，强大的营销攻势也是具有决定意义的因素。 外部压力：竞争者、客户、供应商 科技的变化是新产品开发的最重要的驱动力，因为它们影响着现存产品，并缩短 产品的生命周期。其他的一些因素包括政府法规、原材料成本变化、人口和生活 方式。 所有在新产品开发方面取得成功的公司，都把开发新产品的构陷局限在其资源允 许的领域内，而且所有的公司都以一种谨慎而系统化的方法开发新产品。 产品开发的组织结构 完全内部完成所有开发工作，还是选择通过转包合同或联合投资的方式寻求国外 合作。 独立创新和系统创新 内部组织机构 参与性／功能交叉型结构、官僚性质的结构（较少创新精神的产品） 在团队人员的确定过程中，必须注意保证每一个成员都代表着一个部门，以便团 队可以随时得到这些部门的支持。一般一个团队中至少会有五个以上核心成员， 分别代表研发、机械、设计、后勤、财务和营销等部门。 项目经理／品牌经理／研发经理　＋　赞助商。 向主管拓展的副总裁或是主管一类产品的高级经理汇报。 团队的优势：关系紧密、专业能力、基于技术的有效沟通 加快产品进入市场的进程对于产品的收益变化将有十分积极的意义，尤其是对那 些生命周期比较短的产品（不多于三年）而言。 新产品开发过程 示例 12-2 新产品开发过程 新产品目标及战略→机会识别，想法的产生及筛选→产品开发（核心利益、产品 特征、销售潜力、商业计划）→产品设计（工程设计、使用测试、模拟市场测试、 地区市场测试）→商业化 它不是步骤的一个简单系列，因为总是有两个或更多的步骤同时展开。 新产品开发方案的基本目标是确定可以成功进行商业化的新产品开发机会，使公 司能获取最大的投资回报，并能够与公司的财务资源和管理资源相协调。 步骤１包括为公司的新产品开发工作选择战略和设立目标。企业必须设立一定标 准一选择新产品：与企业资源的适应度、最小的销售收益和市场份额、作为创新 者还是作为跟随者、与目前分销渠道的协调程度以及质量水平。 步骤２确认机会。它是对宏观环境、行业、密切的竞争者、产品生命周期、客户 细分市场进行分析的结果。考虑的重点则在于产生构想并进行加工。 步骤３涉及运用营销及工程技术把构想转换为产品概念，并可以运用技术对产品 的魅力进行测定。 步骤４关注产品开发过程。需要掌握产品盈利能力、特征，确定销售潜力，准备 商业计划，并进行财务分析。 步骤５涉及设计产品、使用测试、预前测试和大规模市场测试。 步骤６设计产品的商业化。 新产品的目标及战略 新产品开发战略可分为反应型和进取型。对选择采取反应型还是进取型战略有影 响的情况包括市场规模及增长率、创新保护、竞争的强弱以及公司的市场地位。 反应型战略：  防御型战略调整公司现有的产品以便这些产品能更好地与新推出的竞争性 产品进行竞争  模仿战略快速仿制新产品  后者居上战略改进竞争者的新产品  反应性战略对客户对新产品或改进产品的需求作出反应 进取型战略用于开创革新：  研究开发战略致力于努力开发高技术产品  营销战略，它基于先发现客户需求然后再开发产品加以满足  增强新产品和改进产品开发  收购战略 新产品构想与构想筛选过程 公司的新产品战略源于对公司资源、竞争环境和企业优劣势的评估。 新产品构想的来源  客户（用户实际上是要求制造厂商取完成开发工作，公司也可以通过运用市 场营销研究、销售报告、用户群讨论或者通过跟踪客户对当前产品功能的抱 怨来确定客户的需求。针对产品改进和产品延伸）  公司员工（研发和工程技术人员、销售人员、产品主管、广告人员以及营销 研究人员。针对产品线的扩展及产品改进）  分销渠道  竞争者  政府机构（专利局列出的专利和政府机构所出版的研究资料）  旧产品（品牌）  多方面来源（贸易杂志、贸易协会、广告代理商、营销研究公司、顾问、商 业研究室以及大学或学院的研究室。 筛选新产品构想 构想的筛选阶段是一个决策点，与开发过程的其它阶段相比，更多的新产品开发 方案在此放弃。筛选是一项没有具体财务资料而作出的投资决策。 在开始阶段，有必要使用比较粗糙的筛选模型，仅使用前面提到过的公司开发新 产品的制约因素。 评判模型 评判模型可把项目的考察系统化，并更加客观地监测决策。 评判模型易于使用且成本很低。缺点：依赖主管人员地客观评判，评判标准相互 不独立。 新普罗德筛选模型 库珀（Cooper）曾提出一个被他称之为“新普罗德”（NewProd）的评判模型。它 要求评估者根据大量的标准用 0 到 10 的评分档次给新产品构想评分。通过综合 每个评估者的打分，研究人员就能获得该产品的得分，得分显示了新产品成功的 可能性。 新普罗德筛选标准由四个主要量度组成：  产品的市场开拓能力（产品在设计、特色和质量等方面必须首先具有差异化 优势或者对最终用户拥有经济优势）  市场吸引力（市场机遇的大小和竞争的激烈程度）  项目与公司资源的协调性  产品范围 筛选程序： 1、设立公司应予考虑的主要领域或亮度范围 2、把每个主要领域分成一些次级因素 3、对每一主要领域进行加权以显示其相对重要性，再对每一次级因素进行加权。 4、对于每一次级因素，估计产品的性能将被描述为“很好”、“好”、“一般”、“差”或 “很差”的可能性。 5、用每一可能性的数字乘以评分的数值。 6、用每一个次级因素的总期望值乘以该次级因素的权重。 7、通过再其它主要领域重复这一评估过程并根据第 3 步分配的价值对每一因素 进行加权来计算该新产品的总指标。 优点：能使新产品评估人员确立相应的标准，并将每种标准量化。 缺点：整体的概括性评判可能掩盖其主要缺点，这些缺点一旦被发现就可以表明 该项产品建议是不利的。 产品开发 产品开发的步骤始于蕴涵核心利益的产品构想，止于包括财务分析的一套完整商 业计划。 示例 12-4 新产品设计过程 产品想法→核心利益（核心利益方案 CBP）→产品特征→产品定位→销售潜力→ 商业计划及财务测试 理想的 CBP 表述了能提供给客户什么以及为什么重要 — 所有的表述都从客户 的利益角度出发。CBP 可以作为研究开发背后的产品开发的驱动力，并通过产 品特征提供消费者想要的利益。然后，营销面临的挑战在于设法把这些利益更好 地转达给目标市场 通过利用以理想地选择标准的形式（消费者希望的特征）出现的消费者需要的利 益将实际和潜在消费者分成不同群体，市场细分过程有助于开发最初的核心利益 方案。 销售商需要了解消费者如何感知新产品（消费者的感知）、他们如何将新产品与 现有产品进行比较（消费者的偏好）以及新产品被购买的可能性（消费者的选 择）。 消费者的感知 产品特征表是由公司的营销经理和研究开发经理制成的，并通过小规模群体访问 或重点访问予以补充。 确定消费者与每种特征相联系的相对重要程度。这种分级评分不仅描述了那些最 需要和最不需要的特征的组合，而且也能够提供关于各种类型的消费者在对产品 特征的相对评价上如何不同的信息。每一种产品或品牌在每一个量度上的平均得 分可以被绘制在一张空间图/感知图上。 消费者偏好和选择 让消费者运用相同属性来描述他们的“理想产品”，然后把这些理想点标记在感知 图上。空间图指出各利益细分市场最容易购买哪些品牌。相对于其它品牌的接近 程度，某一品牌接近圆圈中心的程度决定着购买的可能性。 销售潜力 销售估计和预测 商业计划 商业计划具体指明了每一部门为了新产品获得成功必须进行什么工作。这通常代 表了一种一体化的努力，因为不同的利益集团需要达成一致。最困难的是技术人 员能否针对市场表现，制定出出众的产品特征。 潜力估计、成功条件和财务分析在内的综合分析为高层所使用。 产品设计 产品设计需要市场营销和工程交互作用。 产品设计成为新产品获得成功最重要的因素：  原材料和外形的选择会改变制造工艺，从而影响成本。  产品设计可以在拥挤的超级市场中吸引更多顾客的关注。  它引发产品其他的特征被予以关注。  产品设计增加了人们的寿命，因为我们可以从中领略到美和艺术。 工业设计的主要目的：与公司的生产资源相一致并使外观具吸引力，同时强调使 用性。 产品使用测试 产品测试的目的是确定产品是否传递了预期的利益以及是否为改进产品和/或减 少成本提供了数据。 测试方法：  实验室测试  专家小组  内部使用测试  双盲比较测试（当设计出新产品来取代现有产品时，或者当产品的竞争者可 以很容易确定时） 双盲比较测试的缺陷：不能重复市场中可获得的所有选择，使用环境是人工模拟 的，从测试中获取的数字可能误导或模棱两可。 示范运行，产品展销会，贸易洽谈会。 模拟市场测试 实验室测试市场：认识、使用和重复购买。优点：成本低和保密性。缺点室测试 产品的范围太窄，并且几乎不反映获取和维持产品分销渠道的任何信息。 改进的计算机图标和三维模型使得研究人员可以虚拟出更真实的购物环境 — 市 场模拟试验。:优点：可以重现超级市场里的杂乱无章、低成本、建设和完成以 及提供不同场景的高速度。 地区市场测试 首先制定全国性的新产品营销方案，然后再小规模地重复测试。 店内监测、连续的客户小组、人员电话采访 能提供比较好的电子市场测试服务的公司有 .尼尔森以及信息源公司（IRI） 的行为扫描（Behavior Scan）。 家庭电视机的控制塔 目标是从市场测试结果中尽可能早地预测销售额水平。一般在推出期后的三到六 个月间才可以做出合理的预测。 商业化 需要营销、生产以及实体性分销渠道等各种职能部门的合作。 营销的职能在于使产品具有可获得性并且使目标听众认识产品及其特征的独特 集合，诱导重复购买。 商业化战略：缓慢的市场测试，全面的市场测试，不需要代表目标观众，在自己 擅长的领域测试，困难测试，多样化渠道，许可经营，授权经营 以上战略都是基于对风险、计划的必要性、项目现金流和竞争者反应速度的权衡 做出的选择。 在推出产品的时候，必须同步建立一整套控制系统提供频繁的、基于地理划分的 数据（包括销量、价格、产品可获得性、消费者和贸易促销的效力、消费者认知、 竞争对手、重复购买、竞争者举措等。 共识：什么时候必须放弃项目？ 把新产品开发过程应用于服务 目标和战略、确定机遇（产生构想并筛选）、概念延伸、测试和产品开发、行动 计划（以及每一步行动需要的时间和技能）。 服务系统中消费者的存在使得提供相同的和一致性的服务变得很困难。 运用机器、“软”技术以及混合系统（“硬”技术与具体的系统相结合）。 服务性质越是产业化，越容易用类似于产品测试的方法进行测试。 职业道德问题 厂商总是被职责生产过度的相似产品，或没有生产出必要的产品。 厂商在设计产品时要考虑安全性。 产品及其包装对环境的影响：破坏性的原材料、制造污染的工艺、最终产品的使 用和弃置产品的处理。 企业对生态问题的态度。 总结 第十三章 定价决策 学习目标：  价格设定过程，包括设定目标，估计需求以及估计成本的不同方法  根据以下因素变动来调整价格的方法：地域、国际环境、顾客群的种类和大 小、生产线以及竞争者的动向  在定价中的伦理问题 一三.1 宝洁公司改变定价策略来适应个性化 以一个合理的价格供给消费者高价值的产品。 传统定价的特征在于其常用的促销手段（优惠券、加量不加价、买一赠一）。价 值定价的意义在于不断的改进产品。 宝洁以价值为基础的定价目标是将品牌价值深入消费者心中，也就是在消费者心 目中建立对产品的认同价值。 成功营销的价格因素和非价格因素（产品设计、分销、有效的广告）。 一三.2 定价过程 企业投入资本的成本决定了该商品可行性价格范围的最低限度，而价格对产品或 服务需求的敏感性决定了可行性价格范围的最高限度。 定价的因素：（1）企业战略以及市场营销组合中的其它因素；（2）与竞争者产 品在质量和服务上可察觉的差异程度；（3）竞争者产品成本及价格；（4）产品 的可替代性及替代品价格。 示例一三-2 定价应遵循的步骤 确定战略定价目标 预计需求量以及基于需求量的价格浮动 确定成本以及成本与产量的关系 了解竞争对手的定价与成本 选择计算价格的方法 确定价格水平 根据不同地区、不同细分市场的情况以及 需求量和成本的变化等因素调整价格结构 影响与约束  SBU 与营销战略  目标市场特征  产品特征  竞争对手特征  公司实力与弱点  环境情况 经济趋势 法律规则 一三. 战略性定价目标 战略性定价目标必须反映企业希望其产品或服务面向哪一个目标市场。 示例一三-3 战略性定价目标 目标 最适合的条件 相关价格水平的暗示 销售增长和渗透最大化 产品市场处在生命周期 的初期；公司是早期进入 者；目标顾客对价格很敏 感；企业的成本相对于竞 争者很低，并且企业追求 的是一种低成本战略；随 着产量增加，公司会受到 经验曲线的影响；低价可 以阻止潜在竞争者进入 市场。 设定相对较低的价格 — 稍高于成本。采用溢获得 新顾客、扩大有效需求、 获得尽可能大的市场份 额为目标的渗透定价策 略。 保持产品质量和服务的 差异性 产品市场处在生命周期 的成长和成熟阶段；公司 的产品被认为是有竞争 性的高品质产品或服务； 做广告保持产品高质的 形象；公司追求差异化保 护策略；目标顾客对价格 相对敏感 设定高于竞争者的价格， 以支付高的生产、分配、 广告费用；高价可以增强 产品的声誉。 使目前利润最大化 撇脂定价法 产品市场处于生命周期 的早期成长阶段；公司是 第一个进入者；公司的生 产能力有限；先进的技术 以及其它障碍会阻止竞 争者的进入。 将产品价格定的很高，来 吸引那些对价格最不敏 感的人；当市场成熟、竞 争者进入时，公司可以： （a）降低价格吸引新消 费者；（b）退出市场。 收获定价法 产品市场处在成长的后 期或是衰退阶段；公司追 求差异性保护战略；没有 基础（如产品改进、增加 促销）以保持产品需求和 竞争地位；产品是为其它 产品提供资金的金牛产 业。 即使一些顾客回转到竞 争者一边，但也要将价格 设定在保持最大化利润 和最大化投资回报率水 平。 生存 公司产品的竞争力很弱， 但主要缺点都是可以改 正的；公司需要时间和现 今来作必要的调整；产品 市场仍处在成长期或是 成熟期。 降低价格，甚至降到比总 成本还低，只要可以弥补 一部分变动成本和常用 开支。 社会目标 公司不是盈利性企业；成 定价低，对于一些部门来 本可以扣除税收好处；有 一个或多个部门需要这 种产品但不能支付全部 成本。 说可能会低于总成本，由 此来刺激和补贴需求。 一三. 使销售额增长最大化 提高产品销售速度上（以产品单位计算）。在市场上还没有很多竞争者时应该以 低价尽快吸引更多的新顾客并获得更大的市场份额。这种低价战略又称渗透定价。 该战略要求市场具备以下条件： （1） 目标顾客对价格很敏感。 （2） 本企业的成本相对于竞争者来讲很低，并且 SBU 追求的是一种低成本战 略。 （3） 随着产量的增加，生产和销售的单位成本大幅下降。 （4） 低价可以阻止潜在竞争者进入该市场。 一三. 保持质量或服务的差异化 较高定价的原因：需要用额外利润弥补在研发、生产、分销和广告方面的花费； 顾客一般愿意为精品制服更多的费用，因为高质量可以降低产品需求的价格弹性。 产品溢价策略对于追求差异保护战略的企业，它的目标顾客在产品和服务质量于 价格两者中更注重质量。 一三. 使目前利润最大化：撇脂定价法 追求短期内最大利益。 旅游季节性定价、公共事业公司的高峰期定价、时髦商品的定价。 适用于采用探索型战略的企业，适用于小市场。 一三. 使目前利润最大化：收获定价法 在该产品需求消失之前获得最大的短期利润。 削减产品的市场营销、生产和经营成本，同时制定一个相对较高的价格以保护利 润并使其最大化。 该策略能否有效实施主要取决于市场推出壁垒。 仅适用于没有其它方法来维持市场需求和未来竞争地位时的情况。 一三. 生存 一三. 社会目标 为顾客提供低价的产品或服务以获得广泛的社会效益。 艺术演出团体和公共医疗机构。 一三. 估计需求 需求量决定了产品可行性价格范围的最高限度。 需求曲线的斜率一般为负（向下），有时为正。 一三. 影响顾客价格敏感度的因素 曲线的斜率体现了不同购买者对产品价格的不同敏感程度。 南格尔 Nagel 确认了影响不同顾客、不同产品的价格敏感度的某些因素。 每种因素都反映了三种基本现象，它们能够决定顾客购买某一种产品或服务的意 愿和能力：（1）购买者按照某一价格购买某一产品的意愿受到其感受和偏好的 影响，包括他们对该产品的需要程度、渴望程度、认知程度以及态度等；（2） 产品的价格、实用性、其它品牌或替代品的吸引力也影响购买者购买产品的欲望； （3）人们的收入水平决定了他们对产品和服务的购买能力。 示例一三-4 影响顾客对价格敏感度的因素 顾客的感受与偏好： 独特价值影响 当顾客认识到一种产品或者服务具有不可替代的独特价值 时，他们一般对于价格不太敏感。 价格-质量影响 当顾客认识到一种产品或者服务是高质量的，可以为他们带 来荣耀感和优越感时，他们对于价格不太敏感。 顾客对于竞争产品的知悉与态度： 替 代 产 品 知 名 度 低 顾客对于竞争品牌或是代替产品了解甚少的时候，对价格不 太敏感。 难于比较 当其他品牌产品的质量或者性能难于与本公司产品进行比 较的时候，顾客对于价格不太敏感。 从属投资影响 为了实现以前购买的商品的所有功能必须再购买现有产品 时，顾客对于价格不太敏感。 顾客的经济实力 占低比率 当顾客用于购买该商品或者享受该服务的花费仅占其总收 入的一小部分的时候，他们对于价格不太敏感。 终极利益影响 当购买商品的开支仅占其追求的终极利益的一小部分的时 候，尤其是工厂在进行原材料或者零件购买的时候，顾客对 于价格不太敏感。 成本分散影响 在购买产品或者服务的成本有一部分被他方承担的情况下， 顾客对于价格不太敏感。 存货影响 在短期内，如果顾客不能通过大量积蓄商品以防止涨价的时 候，他们对于价格不太敏感。 资料来源：Adapted from Thomas T. Nagel, The Strategy and Tactics of Pricing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987, pp. 73-6. 一三. 需求的价格弹性 价格敏感型顾客在产品市场中所占的比重越大，总体需求对于产品价格的变化越 敏感。 需求对于价格变化的敏感程度称为需求的价格弹性： 需求的价格弹性（E）= 需求量的百分比/价格变化的百分比 问题：忽略了竞争对手对公司价格变化作出的反应；当价格变化幅度很小时，该 产品需求可能缺乏价格弹性，而当价格变化幅度很大时则具有价格弹性；弹性是 用销售收入而不是净收益来衡量的；价格的降低可能会影响到公司其他商品的销 售；忽略了通过降低价格使低收入层受益从而使公司得到的社会收益。 一三. 估计需求的方法 通过市场调查估算产品的需求曲线的困难：不同价格或不同时期价格的不同变化 引起的竞争者的相应反应；经济环境或市场 方法：对顾客样本进行调查或将他们带入实验室；通过使用顾客表格数据对历史 销售记录分析来估计价格-数量关系；在产品价格不同的地方进行实际零售实验； 多重测试市场。 一三. 估计成本 需求决定了企业可能为产品制定的最高价格；而成本则决定了最低价格。 固定成本和可变成本。 总成本等于一定产量下固定成本与可变成本之和。 一三. 计算成本 全成本法 Full Costing（包括划入间接成本的部分）或直接成本法 Direct Costing （经常是指贡献毛利法）。 以活动为基础的成本系统 Acitivity-based Costing (ABC)，没有将成本落实到单个 产品，而是直接考察各种工作程序中的每个功能活动的阶段，如运输、接收、监 督以及销售等。 一三. 成本与数量的关系 产品的平均成本 — 即可覆盖成本的最低价格 — 随生产量的变化而变化。 规模经济和经验曲线 一三. 分析竞争者的成本和价格 管理者必须对每一种竞争者产品的价格、成本和相对质量追踪分析。 可以使用反向分析法对竞争者产品进行分解，并估计原材料和生产过程的成本。 三种定价方法：成本导向定价法、竞争导向定价法以及需求或消费者导向定价法。 一三. 成本导向定价法 最常用的定价方法，在产品成本的基础上再加上一定水平的利润作为产品价格。 这种成本加成或溢价定价法既没有清楚地考虑产品需求对价格地敏感性，也没有 考虑竞争者地定价行为。 单位成本 = 可变成本 + 固定成本/预计产量 产品价格 = 单位成本/（1 — 期望利润率） 促销定价法（甩卖、打折等） 回报率或目标回报定价法要求（1）估算产品销量；（2）计算单位成本；（3） 估算与产品生产和销售有关地资本量；（4）确定投资回报率目标。 目标回报价格 = 单位成本 + 预期回报率 * 入资本/销售量 盈亏平衡产量 = 固定成本/（价格 — 可变成本） 目标利润产量 一三. 竞争导向定价法 已进入成熟期的行业。产品无差异 一个普通的行业价格结构反映了全行业的集体智慧 — 什么价格可以产生公平回 报并使危害全行业整体利益的价格战出现的可能性降至最低。 公司总是在保持与竞争者价格一致的基础上尽量控制产品成本，以获得足够的利 润。 这种行业中的产品价格一般都非常稳定，直到有一个价格领导者认为行业价格的 提高对于适应逐渐上升的成本并保持利润十分必要时为止。 制定招标报价的期望价值模型： E(X) = P(X)Z(X) 其中 X 为投标报价，Z(X)为投标报价利润，P(X)为投标报价中标的概率，E(X) 为预期的投标利益。 一个公司的投标价格对收益的期望值影响最大。 一三. 消费者导向定价法 一三. 顾客感知价值定价 确定一个“平均”感知价值。 示例一三-7 估计顾客感知价值的方法 1 技术评估方法：  内部技术评估：公司内部的实验室检测。  一定领域的使用价值评估：在顾客中进行访查，以确定使用该产品可以 得到的经济利益。  间接调查：在公司努力突出产品的一些特征的价值时，请顾客评价产品 功效的变化。 2 对顾客价值的总体评估：  集中进行群体价值评估：在小的群体范围内调查购买的倾向性。  直接调查：进行购买倾向性的问卷调查。 3 分解步骤：  综合分析：一种估计顾客对于产品特征认定的平均价值方法。  基准：在产品的特征增加或者减少以后，顾客购买倾向的变化可以从和 该产品的比较中得出。 4 综合方法：直接调查顾客对于产品特征所认定的价值。 5 排列重要度：顾客的排序或者是将产品特征的重要度进行排序，同时也要将 与竞争对手的产品相比较的结果进行排序。 资料来源：James C. Anderson, Dipak C. Jain and Pradeep K. Chintagunte, “Customer Value Assessment in Business Markets: A State-of-Practice Study”, Journal of Business-to-Business Marketing, 1, 1993, pp. 3-29. 一三. 其他心理定价方法 习惯性定价、价格排列定价、奇数定价和促销定价。 一三.3 调整价格使之适应市场环境的变化 产品定价决策的最后一步是设计价格结构，使价格适应不同地理区域、不同顾客 类型和产品线内不同产品的成本与需求的变化。 一三. 地理调节 FOB 产地定价法：最公平分配运费的方法 — 每位顾客支付自己购买的产品的 那部分运费。 免收运费定价法 折中方法：统一运费定价法和分区定价法。 一三. 全球调节 FOB 定价法、不同国家分公司的转换价格、全球价格范围 一三. 对等贸易 示例一三-10 全球对等贸易 对等贸易出现于国际性交易问题中，主要针对于缺乏硬通货的顾客：  实物交易 Barter。实物交易包括无现金、无第三方情况下的直接物品交易。  补偿处理 Compensation Deals。卖方同意部分现金交易，而其余以物代替。  产品返销 Buyback Arrangements。卖方提供设备或者技术经验，并且接受部 分在此条件下生产出来的产品作为回报。  抵消交易 Offsets。卖方收纳现金，但同意使用其中相当一部分进行同顾客的 定期交易。 资 料 来 源 ： Adapted from Stephen S. Cohen and John Zysman, “Countertrade, Offsets, Barter and Buybacks”, Clifornia Management Review, Winter 1986, pp. 41-56. 一三. 折扣与折让 依靠独立的批发商和零售商分销自己产品的企业必须对产品价格表进行调整，以 刺激和奖励需要进行市场营销活动的中间商。 一三. 商业折扣 在建议零售价格中给予商业（或职能）折扣 50/一五。50 是给零售商的折扣百分 比，一五是给批发商的折扣百分比。 一三. 数量折扣 为大宗购物者提供一个较低的价格，数量折扣率随购买数量的增加而增大。 如购买 51 到 100 件可享受的折扣为 2%。 一三. 现金折扣 现金折扣是指降低价格以鼓励顾客立刻付款的定价策略。如“2/10，净 30 天”。 一三. 折让 通过授予顾客在购买新产品时出卖老产品的权利从而变相降价的方法。 这种折让帮助顾客从使用过的产品中重新获得一定价值，从而鼓励人们经常进行 更新式购买。 一三. 降价促销 临时性的降低产品价格。 降价是提高临时销售业绩的最行之有效的方法。 一三. 优惠券、回扣和退款 一三. 歧视定价的调节 当企业按照并非由成本的比例性差异确定的两种或多种价格出售产品时，歧视定 价就发生了。这种做法的动机在于利用价格敏感性或不同顾客细分市场偏好的差 异。 特定的歧视价格调节包括：  形象定价法  时间定价法  场所定价法  消费者细分市场定价法  产品线价格的调整 一三. 允许歧视价格调整的条件  不同的顾客细分市场的价格敏感性明显不同。  该顾客细分市场必须与其它顾客细分市场有明显不同，或者企业建立了控制 体系来确保以低价购买商品的顾客细分市场不会将产品转卖给愿意出高价 购买该产品的顾客细分市场。  密切注意有关价格歧视的法律约束。 一三. 法律因素 在购买了具有“相似等级和质量”的产品的顾客中实施价格歧视是不合法了。 两个基本条件：能够确信被索要不同价格的购买者由于处于不同的地理位置或分 销渠道的不同层次，相互之间没有竞争，因此价格歧视不会损害公平竞争；或者 能够证明所制定的不同价格是由于与不同购买者进行交易的成本不同导致的。 水平定价、垂直定价和掠夺性定价为不合法。 一三. 产品线定价调整 交叉弹性是指，一种假设替代产品价格变化一个百分点所引起的某产品销售额变 化的百分数。 最好的方法是分别为每种产品定价，然后再对它们进行调整，使之能够反映这样 一种可能性 — 顾客可以购买更高价或更低价的产品，并且感觉到相关产品的价 格是公平而合理的。 可选择特征和捆绑销售 一三. 提高价格 成本增加、需求过剩、产品质量提高 当成本增长的比率高于通货膨胀时，企业将尽量使成本最小化，比如采用更便宜 的原料，减小制品形状，取消某些服务。 一三. 降低价格 一三.4 职业道德问题 一三.5 总结 第十四章 分销决策 学习目标：  渠道的功能和组织机构  批发业和零售业的趋势  可选择的消费品分销渠道  可选择的工业品分销渠道  渠道设计决策  在不同类型的分销机构中选择的准则  垂直营销系统的种类  营销渠道权力的来源  渠道控制战略的类型  渠道冲突和解决的战略  国际渠道 — 市场进入战略  渠道决策中的伦理问题 变化中的零售业趋势：哈玛克（Hallmark）送去“康复”的问候 一个公司必须制定两套内部相互关联的产品分销决策，既渠道设计和渠道管理。 渠道设计包括发展符合经营单位战略和目标市场需求的渠道结构。决策的要点在 于应选择多长的分销渠道、在一定层级上应包括哪些类型的组织，以及每种类型 包括多少个组织。 渠道管理使制定一系列的政策于方案，以获得并维持公司分销渠道中各组织的合 作。决策的要点在于选择并招收分销成员；激励他们去完成特定的市场营销活动； 协调他们的工作；评价他们的工作成果；以及解决工作中的各种冲突。渠道管理 为公司提供在目标市场上获得较大竞争优势的机会。 渠道的功能和组织机构 在绝大多数情况下，商品是通过许多机构或中间商 — 零售商、批发商、代理商 等分销出去的。 所谓的营销渠道就是指为消费者或工业组织用户消费或使用的产品或服务提供 便利的过程中，所包含的一系列相互依赖的组织。 营销渠道的基本原理在于成本于收益之间的转换。 经典的营销真理：可以不要中间商，但必须有人来履行所有的营销职能。采用中 间商的基本原理在于，他们在执行必要的职能时，可以比客户或生产商自己执行 时花费更低的成本。 示例 14-2 采用中间商提高市场营销效率的策略  职能效率：由于中间商的专业化和较大的规模经济性，他们在完成一种或多 种营销活动时往往比生产商和他们的客户具有更高的效率。  规模效率：通过大批量的购买物品、贮存，然后把它们分成客户愿意购买的 较小份量，批发商和零售商能够使生产商和客户以它们最佳的规模效率运作 起来。  交易效率：通过从各种各样的供应商那里购买物品，然后贮存、促销和销售， 批发商和零售商使客户能够在同一个地点的一次交易中选购各种各样的产 品。 设计营销渠道的一个主要目标使为特定的产品市场，寻找最有效率的中间商组合 — 一个使分销成本最小化同时又能达到和满足目标客户需求的渠道。 渠道组织机构 示例 14-3 营销渠道中的组织机构 机构 定义 批发商 拥有所销售商品的所有权；主要把商品卖给其他转卖者（如零售 商）、产业或商业消费者而不是个人消费者。 代理中间商 包括生产商的销售代表和经纪人，也是把商品卖给其它转卖者、 产业或商业消费者，但不拥有产品的所有权。从事专门的销售工 作，并代表受委托的生产商，自身收取一定的佣金。 零售商 把产品和服务直接卖给最终消费者以供他们个人进行非商业性的 使用。拥有商品的所有权，从他们卖出商品的价格和他们购买商 品的价格之间的差价中获利。 辅助机构 包括广告公司、市场营销调研公司、收款代理处、运输公司和铁 路；具有一种或多种专门的营销职能；通过收取服务费来帮助委 托人更有效率地执行营销职能。  批发商（全方位服务和有限服务）  生产商地销售分支机构和办事处（负责库存和不负责库存）  供应超级市场的批发商  代理中间商（生产商的代理商和销售代理商）  经纪人（不与特定的买主和卖主保持持续的关系）  购买代理商（常驻采购员） 批发业的趋势 战略：一个批发商与另几个批发商结合；增加所提供的增值服务的数量；战略联 合。 零售商 分类：所经营商品的种类（超级市场、杂货店），产品线的宽度（特种或百货商 店），定价政策（折扣或专营商店），企业的经营性质（邮购零售商、自动售货机 经营、传统商店），经营方法（低利润/高周转率的零售商、高利润/低周转率的经 营者）。 低利润/高周转率的零售商主要依靠价格进行竞争，包括大型商品折扣连锁店（沃 玛特）、批发俱乐部（圣 Sam）、超级市场/连锁店（凯洛格和安全路）、专营连锁 店（儿童玩具商店 Toys’ R’ Us, 培乐药业公司 Payless Drug, 家迪 Home Depot, 运动无限公司 Sports Unlimited, 西部自由供应公司 Western Auto Supply）。 经营成本最小化：标准化的商品包装，降低人员成本；采用独立的运作方式；在 土地成本、租金和税收较低的主要交通干线附近；开设必要的服务设施，减少资 金投入。 高利润/低周转率的零售商拥有独特的花色品种、优质的商品、良好的客户服务 和声望很高的商店形象，包括百货商店（Dillard 公司）、专营零售商（盖普 Gap 公司）、便利食品店（7-Eleven）。主要经营选购品或特殊品。 无店铺零售业 无店铺零售业包括直销（雅芳 Avon）、邮寄目录（Brooks Brothers、Medico Containment Services）、电视购物、自动售货机和万维网。 消费者通过万维网大量购物勉强的原因是：（1）由成千上万零售商、生产商和 服务公司想要建立自己互联网站点的冲动而导致的复杂性；（2）缓慢的连接及 响应时间；（3）对于金融交易可靠性和安全性的顾虑。 零售业的趋势 由于人口因素的巨大变化（夫妇都在外工作的家庭增多、生育年龄的增大和出生 率的降低）以及消费者消费观念的变化（对债务、卫生保健和教育的更加关心）， 使得美国零售业结构正经历着剧烈的重组，导致了新兴组织的出现（仓储俱乐部、 家庭电视购物、在因特网上建站点）。 渠道设计选择方案 可选择的消费品分销渠道 示例 14-5 消费品和服务的分销渠道 A B C D 可选择的工业品分销渠道 示例 14-6 工业品及其服务的分销渠道 A B C D 多渠道分销 双重分销系统（从两个渠道进入两个细分市场） 多重分销系统会引起渠道冲突（渠道成员相互竞争消费者）和控制问题（非直接 分销方式的管理比直销方式的管理）。 服务的分销渠道 前向垂直一体化 消费着 生产厂商 生产厂商 生产厂商 生产厂商 消费者 零售商 消费者 批发商 零售商 消费者 零售商 批发商 代理商 消费着 生产厂商 生产厂商 生产厂商 生产厂商 消费者 批发商 消费者 代理商 消费者 批发商 代理商 服务的营销渠道一般很短 — 直接从服务的创造者或执行者到最终使用者。 特许专营对服务公司来说是一个重要的分销渠道体系。 卫生保健组织使用垂直一体化系统，旅馆依赖非直接渠道。 回收的后向渠道 建立更有成本效益的回收利用中心/机构。 渠道设计决策 包含一系列的相关决策：（1）通过选择，制定渠道目标；（2）决定所需的零售 渠道数量；（3）批发分销点的数量；（4）决定在每一分销渠道层次下所使用的 分销机构类型。 示例 14-7 渠道设计决策 渠道的目标 分销渠道必须实现下列目标中的一个或几个：（1）使产品能顺利到达客户手中； （2）确保足够的促销力度；（3）提供高水平的客户服务；（4）获得市场反馈 信息；（5）提供成本有效性 示例 14-8 分销渠道的目标和计量标准 业绩目标 可能的计量方法 适用的产品和渠道层次 产品的可获得性 相关零售商的销售范围 店内布局 地域性市场的范围 促销努力 有效的采购点促销 有效分销的百分比 产品所占货架陈列空间 的百分比，通过商店的重 要性进行加权 根据顾客类型划分的购 买频率、平均交货时间 使用特别陈列和采购点 材料的商店的百分比，通 零售层次的消费品 零售层次的消费品 批发层次的工业品和消 费品 零售层次的消费品 影响因素  战略经营单位和营销 战略  目标市场的特点  产品的特点  竞争对手的优劣势  公司的优劣势  环境因素 制定分销渠道所要达到的特定目标 决定所需零售渠道的数量 决定批发分销点的最佳数量 选择在每一分销渠道层次下 使用的分销机构类型 有效的人员销售支持 客户服务 安装、培训、维修 市场信息 监控销售趋势、库存水平、 以及竞争对手的行动 成本有效性 相对于销售量的渠道成 本 过商店的重要性进行加 权 投在产品上的销售人员 时间的百分比；接受有关 产品特性及应用培训的 销售人员的数量 接受技术培训的服务技 术人员的数量；监控客户 的抱怨 获取信息的质量和及时 性 以销售额百分比表示的 中间商毛利与营销成本 在所有渠道层次进行销 售的工业品和耐用消费 品；批发层次的便利消费 品 工业品，尤其是技术含量 高的工业品；零售层次的 耐用消费品 分销渠道的所有层次 分销渠道的所有层次 批发商和零售商也关心与供应商交易成本的有效性。DPP 直接产品盈利性通过毛 利加上各种折扣或津贴来计算调整后的毛利数值，然后从这个数值里减去直接产 品的成本。 零售店的理想数量 生产商可以采用三种基本的零售销售范围战略：密集型分销、独家分销和选择性 分销。对于给定产品的最佳战略选择，主要依赖于产品自身的特性、所追求的目 标市场情况和市场竞争状况。 示例 14-9 密集型、独家以及选择分销的零售覆盖范围战略比较 零售覆盖范围 主要优势 主要劣势 最适用的产品类型 密集型分销 独家分销 选择性分销 最大的 单一的 有限 最 大 化 产 品 的可获得性 零 售 委 托 人 和 目 标 市 场 相匹配；容易 于 零 售 商 紧 密合作 提 供 充 分 的 零售范围，但 不 必 牺 牲 制 造 商 于 零 售 商的合作 缺少零售商 的支持 依赖单一零 售商的风险 很难在选定 的商店之间 进行竞争， 尤其在可能 存在回扣时 参与程度低的便利 消费品 参与程度高的特殊 品或选购品 购买次数少的选购 品 实物分销和分销点的数量 设计分销渠道的中心问题在于以尽可能低的成本把产品从生产商家送到客户手 中，并以最好的服务来满足客户的需要。实物分销（Physical Distribution）是指 把一个产品从生产商手中送到客户手中的活动。 影响实物分销成本和客户服务水平的一个关键决策是：分销渠道体系包含的分销 点或仓库的数量。一个相关决策是考虑每个分销点所需利用的机构类型。 总成本概念 渠道设计的一个目标是向顾客分销产品的总成本最小化。 包含在实物分销中的一些成本彼此之间会相互交替。 公司的最佳分销点数量，是所有实物分销成本总和最小时的数量。 客户服务 公司的目标必须是保持一定客户服务水平的前提下，使实物分销成本最小。 从实物分销观点来看，客户服务是指渠道体系在以下几个方面满足消费者、工业 用户或渠道中间商需要：  订货周期是指生产商（或渠道中间商）接收、处理和交付一份定单所需的时 间。  可靠性是指交货的一致性或准确性。  信息交流是指购买者和销售者之间的一种双向交流，它使双方能解决早期出 现的一些问题。  服务的便利性是指渠道体系要有足够的灵活性来满足不同客户的各种需求。 公司要在提高客户分销服务水平和实物分销成本之间不断进行权衡。 新兴技术与后勤联盟间的冲击 基于电子数据交换的后勤联盟，通过对分销渠道中处于各种水平的库存的改进和 协调，能够减少总的存货需求数量，加快了订货进程，调节了分销的速度。 国家半导体公司和联邦快递公司的有效后勤联盟 选择分销机构类型的准则 经济标准 在较低的销售水平下，销售代理商通常具有较高的成本效益；但当销售量超过一 定数值时，公司自己的销售队伍将变得相对更有效率。 控制标准 交易成本分析（Transaction Cost Analysis）理论表明，当潜在的特殊代理资产存 在时，采用并管理独立渠道经销商的成本要比管理公司自己的销售队伍或分销中 心所花费的成本要高。 TCA 理论假设，当独立中间商可以避免被发现和取代时，他们总是将自己的短 期利益放在生产商得利益之上。 信任和规范对于有效的长期合作关系和渠道成员之间的联盟发展是十分必要的。 适应性标准/灵活性的要求 面对不稳定的和迅速变化的市场或竞争环境的生产商，通常依靠独立的销售代表 或批发商来保持分销渠道的适应性。相反，在一个相对成熟和稳定的市场中经营 的公司，以及认为效率和优质服务比灵活性更为重要的防御者，可能感到垂直一 体化系统固有的较高的控制程度比灵活性更为重要。 渠道管理决策 垂直营销系统是用以改善渠道成员中的协调关系，进而改善公司的业绩 垂直营销系统 四种方式：  公司式垂直营销系统包括一个完整的垂直一体化系统（后向垂直一体化）；  合约式垂直营销系统制定出一套协调的、阐明系统成员共同权利和义务的协 议；  管理式垂直营销系统利用公司的经济地位或专门技能来引导其他成员与公 司合作；  相关式垂直营销系统是两个或更多的渠道成员认为，合作会增加整体系统成 功的可能性，且所有成员在长期的合作中景况会更好，在这种基础上建立的 合作系统。 示例 14-11 垂直营销系统 渠道权力的来源  经济权。当渠道成员发现，如果他们遵从一个公司的指示，该公司就能给他 们经济报酬时，经济权就产生了。  强制权。强制权是指一个渠道成员惩罚另一个不合作的成员的权力。  专长权。专长权是指一个渠道成员拥有能给系统其他成员带来好处的特殊知 识或专门技能。  参照权。参照权是建立在对可能继续产生利益和满意感的信任基础上的。  法定权。法定权来源于一定的信任，即一个渠道成员有权做出某种决策，并 期望其他成员遵从和信任。通常是所有权或合同协议的产物，但在一些情况 下，可以建立在“道德权威”或正确做法的普遍信念基础上。 渠道控制战略  拉式战略：生产商通过建立强大的客户需求和巨大的销售量，来提高自己为 渠道成员提供经济报酬的能力，以便作为对他们合作的回报，产生巨大的吸 引力。 公司式垂直营销 系 统 （ Sherwin Williams 油漆公 司） 合约式垂直营销 系统 管理式垂直营销 系统（Wal-Mart, GE, Nabisco, Sears） 公司式垂直营销 系 统 （ 3M, NS, FedEx 和沃马特 公司） 批发商发起的自 愿 连 锁 （ IGA, Western Auto, Ben Franklin） 特许系统 零 售 商 合 作 社 （ Asociated Grocers, Certified Grocers 生 产 商 - 零 售 商 特 许 系 统 （ Chrysler, GM, Ford, Exxon, Shell, Mobil） 生 产 商 - 批 发 商 特 许 系 统 （ Coca-Cola, Pepsi） 批 发 商 - 零 售 商 特许系统（Rexall drugstores, SuperValu supermarkets） 服 务 发 起 者 - 零 售 商 特 许 系 统 （ McDonald’s, Burger King, KFC, Holiday Inn, Hertz, Avis, Midas, Precision Tune, Manpower）  推式战略：产品销售预算的大部分用于更直接地吸引批发商和零售商的合作 上。生产商支付给渠道成员许多报酬，每种报酬都以鼓励他们完成产品销售 活动中的一种特定职能或行动为目的。 交易促销 — 鼓励渠道成员的激励措施 销售促进是为刺激产品短期内的购买或销售而设计的。有两种销售促进活动： （1）消费者促销活动，如优惠券、折扣和竞赛等，目的是刺激消费者的购买欲 望；（2）交易促销活动，用来鼓励转卖者努力提高产品销量的活动 示例 14-12 激发渠道成员业绩的激励措施 职能性业绩的各个方面 渠道激励措施 增加购买/承担更多的库存 提高人员推销努力 提高地方促销努力  地方广告  增加摆放空间  店内促销  价格促销 改进客户服务 较大的差价，独家地区经营，买入促销，数量折扣， 季节折扣，回购折扣，免费赠送品，货架摆放计划， 安置津贴，建立后勤联盟。 销售培训方案，指导材料，对于渠道成员的销售人 员的奖励方案（佣金、商品、旅游） 。 合作性广告、广告津贴、地方零售商使用的印刷、 广播和电视广告。 与货架空间相联系的促销津贴。 摆放货架和招牌，店内演示，店内样品赠送。 发票外的折扣。 服务培训方案，指导材料，替换零件的高差价；担 保服务的劳动力成本津贴。 在相关分销系统中激励的角色变化 维持成员之间持续合作，能够带来销售量的不断增长及运营成本的降低 建立后勤联盟和计算机化的记录系统，改善转卖商的平均利润，平滑生产商的生 产进度表和存货。 渠道冲突和解决策略 冲突能够造就更加有效和更富于效率的渠道业绩，只要它不具有破坏性。 渠道冲突的原因：不可调和的目标、不明确的权利与义务、误解和缺乏交流。 因为渠道冲突是不可避免的，所以最好的做法不是去消除它，而是使之最小化， 并尽量使它向好的方面转变。方法是：在制定政策时邀请渠道成员参加（采用经 销商顾问委员会）、增加各级渠道人员的相互接触（每个生产商的销售人员化一 天的时间与每一个分销商共同工作）、把精力放在共同的目标上（不断第引起大 家对某种措施实施的价值有足够的重视）、以及采用调解和仲裁方式。 对分销渠道使用多大的权力以及什么样的权利来解决冲突或控制渠道成员的行 动，是有一些法律约束的。最近几年，美国的法院开始更多地使用“规则-原因” 方法来对待可能发生的违法事件，而不是寻找特定的违法案例。即使如此，纵向 关系还是被主要的反托拉斯法案所管辖 — Sherman 法、Clayton 法和 FTC。 示例 14-一三 美国非价格法律约束概要 （1） 独家销售。规定渠道成员销售或租借某一销售商的产品的要求如果大大削 弱了竞争，那么它是不合法的。 （2） 附带条件的合同。它要求在买者购买产品时销售商附带客户不想要的其他 产品是不合法的。互惠指购买商拒绝和某个供应商做生意，除非哪个供应 商购买其产品，它类似于附带条件的合同。当涉及到强制性和影响了巨额 交易时，互惠是非法的。 （3） 地区限制。指给予某一买主一定产品的地区垄断。这依赖于品牌间的限制 对品牌间竞争的影响。转售限制是对买主能够转卖的客户类型的限制。 （4） 拒绝经营。销售者选择客户的权力 — 或者停止向某一客户出售产品的权 力 — 只要没有大幅削弱竞争或鼓励贸易限制，它就是合法的。 （5） 促销折扣和服务。它必须以相同的比例提供给所有转卖者，并且必须用于 既定的目的（如广告折扣必须用于广告上）。 （6） 对转卖者的雇员的奖励。只要这种奖励（如推销奖金）不破坏竞争，它一 般来说是可以接受的。 国际分销渠道 市场进入战略和国际分销渠道的两种主要类型，国内中间商和国外中间商。 市场进入战略 进入国外市场主要有三种途径：通过出口商品；通过签定一个契约合同，将生产 和营销产品所需要的技术和技能转让到国外的组织机构种；通过直接投资。 出口商品是企业进入国外市场最简单的途径，因为这种作法公司所承担的义务和 风险最小。直接出口和非直接出口 契约式进入模式式非资本式运营。特许权经营、契约制造业、补偿贸易（物品交 换、补偿包装、互换采购、回购。 海外直接投资方式：合资或独资。直接投资具有很大的风险：宏观风险（政治和 经济环境的变化）和微观风险（市场吸引力的变化） 可选择的营销渠道 国内生产商可以采用两种可供选择的国际营销渠道类型：利用向当地提供市场营 销服务的国内中间商；利用国外中间商。 国内中间商 国内贸易中间商（具有所有权）包括：对物品（通常是制造品）拥有物理上所有 权的出口贸易商，他们掌握广泛的产品种类并自行销售；大量未加工原料的出口 批发商（他们这些物品没有物理上的控制权）；以及将制成品销售到发展中国家， 并买回未经加工的原料和没有处理过的产品的贸易公司。 代理中间商包括经纪人；连锁商店的进货中心（主要寻找并购买所要求的商品）； 销售团体（不同生产商合作，以便向海外销售自己产品的组织）；以资本名义运 作的出口管理公司；以及深入若干国家并与客户具有短期合作关系的制造商出口 代理。 国外中间商 更加接近市场，离制造商较远，倾向于独立运作。 出现了一种从批发商或零售商到生产商垂直一体化的世界趋势。 国外的零售业组织 零售连锁店正在走向国际化：通过开放式商店（R’U 玩具）经营，通过特许证 （Hartmarx-Clothing）经营，通过合资（Ralph Lauren）经营。 渠道问题  由于某些国家经济发展水平较低或者由于政府控制的中间商依然存在，所需 要的渠道是无法利用的。  通路上可能存在很大障碍，因为现有的中间商与其他生产商已有多方面合作， 包括金融交易和私有商标权的独立使用。  因为坚固的关系导致了壁垒，既一旦一个渠道建立起来，就很难改变。  距离导致的控制问题对多种多样中间商分销渠道系统进行控制是非常复杂 的。  由于国外渠道所包含的中间商数量和它们所销售的品牌名称是不清楚的，所 以很难维持它们对厂商产品的兴趣。 服务的国际化 职业道德问题  日用消费品的生产商对直接营销方式（直接邮购和电话销售）越来越多的使 用，引出了隐私和侵扰问题。  贸易促销方式的使用，不可避免地使小公司在引进新产品方面遇到了更大的 困难，这对“安置津贴”促销方式尤其如此。  生产商由于采用了一种新的渠道战略而终止与特定中间商的合作。  一些零售商对特别定价的产品种类进行宣传以吸引顾客订购，但是当产品被 订购时，该类产品早已脱销。  其它问题：在贫困地区附近选址的商店较少，在货品短缺时只照顾部分消费 者利益，在给购买者减价时采用“鼓励竞争”原理，以及在未经商标所有者授 权的渠道销售产品。 总结 无店铺零售业的更新 在线销售业。 难题：如何降低获得新消费者的成本？在线销售达到大规模市场的广度和深度如 何？ Amazonx’s success in no small part is due to its cutting-edge technology, which makes shopping a ‘frictionless’ experience which features a ‘one-click does it all’ process. It is unique in using ‘collaborative filtering technology, which analyzes a customer’s purchases and suggests other books that people with similar purchase histories have bought.’ 第十五章 促销决策 学习目标：  整合市场营销传播（IMC）方案  促销组合及其变动的环境  传播过程  设计促销方案  广告的类型、广告的创造性的战略、广告媒介（包括因特网）和反馈  销售促进  公共关系  广告活动和销售促进活动种的道德问题 一五.1 美国公司和 1996 年亚特兰大奥运会 — 形象就是一切！ 一个成功的促销方案的建立，主要依赖于企业市场营销管理进程中早期措施的实 施情况 — 特别是那些与购买者消费行为、市场细分情况、竞争分析、目标市场 定位以及产品定位等方面有关的情况。 一五.2 促销组合 促销战略是“向潜在客户宣传某组织及其产品的可控的、综合的宣传方法及物质 手段，其目的在于通过宣传产品满足消费需求的特性来促进销售，进而有利于长 期盈利。”企业通过运用广告、人员推销、销售促进以及公共关系等手段来建立自 己的促销方案。  广告 — 是由确定的发起者出资进行的非个人的对观念、商品或服务进行的 展示和促销。  人员推销 — 通过口头介绍（面对面的交流）帮助和说服一个或多个潜在客 户购买某种产品或服务，或按照某种想法行事的过程。  销售促进 — 刺激某种产品购买或销售的激励措施（一般在短期内进行）。  公共关系 — 通过大规模的新闻发布或利用媒体作有利的展示，进行对某种 产品产品、服务或商业组织需求的免费的、非个人的刺激。 示例一五-3 促销活动举例 广告 印刷品广告（报纸和杂志），广播，电视，广告牌，信件推销，小册 子和商品目录，标牌，店内展示、海报以及电影广告。 销售促进 优惠券，彩票抽奖，竞争，样品使用，折扣，搭配，清仓优惠，展销， 以旧换新以及展览会等。 公共关系 报纸和杂志报道，电视和广播报道及演示，慈善捐助，讲演，推出广 告及组织研讨会。 人员推销 销售展示，销售会议，对中间商的销售培训和激励活动，赠送样品和 电话推销。 一五. 改变促销环境 营销方式的巨大变化：  包括单个消费者的越来越小的市场细分的目标导向。  非传统媒体的增长，这主要是由直接营销的发展和那些方便网络使用的复杂 软件程序的开发导致的。  越来越多的竞争迫使公司变得对价格更加敏感。  从生产厂商到零售商的权利的转移，主要是由日用百货商店和“限制种类”的 连锁店的大幅度折扣产生的。 一五.3 营销信息传播过程 传播的基本要素包括信息源（传播者）、信息（一系列信号）、媒介（传播渠道）、 接收者（目标受众）、响应（一系列的反应）和反馈。 示例一五-4 营销信息传播过程 信息源（信 息发送者） 接收者 一五. 传播问题 系统中所谓的噪音干扰抑制了有效的传播。分散人们注意力的信息构成传播系统 中的噪音。 消费者还从事一系列的活动，用来保护他们免于接受不希望的信息，免于了解什 么样的行为被期望和为什么，以及记住所传达的信息。 选择性接触、选择性感知、选择性保留 迎合现时流行和潜在观念的信息的传播比较容易获得成功。 一五.4 开发促销方案 要考虑的主要因素：产品或服务的类型、目标受众的特征和公司的定位战略、公 司的促销战略和竞争者采用的促销方案、购买者的购买决策过程、分销渠道、产 品所处的生命周期和单个促销要素的优势。 四个促销组合要素：广告、人员推销、销售促进、公共关系。如何在促销组合因 素之间分配促销预算。 开发促销组合的决策过程：确定促销目标→设计传播信息→选择渠道→准备促销 预算→选择促销组合→评估促销结果 一五. 确定促销目标 提高销售量和市场份额通常被确定为促销目标。 可行的促销目标要根据形势分析来指定，它包含四个关键组成部分：定义目标听 众的陈述，说明听众的理解、态度或行为等方面如何发生变化的陈述，说明这一 变化发生的速度，以及说明要求这一变化所应达到的程度 一五. 设计传播信息 所有的营销信息传播都在一定程度上具有传达信息和说服人的功能。 一五. 选择传播渠道 编码 计划好 的信息 发送 信息 解码 理解 信息 接收 信息 媒介 （渠道） 反馈 响应（行动和/ 或态度变化） 渠道选择过程分为三步：第一步，决定采用何种促销要素：广告、人员推销、销 售促进还是公共关系。第二步，确定各要素所需采取的具体行动。第三步，在各 种行动中，还必须确定所要使用的特定载体。 一五. 选择促销组合 决定促销组合要素有效性的因素：（a）公司目标及资源；（b）所涉及产品的类 型；（c）产品所处的生命周期阶段；（d）市场特性；以及（e）营销组合中的 其它因素。 应当在考虑营销组合的其它要素之后，再建立何管理促销组合。 企业还必须考虑定价何分销要素。 一五. 准备促销预算 大多数是自上而下进行的（管理者首先决定预算总额，然后再将其分配到各个促 销组合）。 促销预算的主要方法：  销售额百分比法（将今年的预算作为今年预计销售额的百分比计算）  竞争均势法/市场份额预算法（在第一年或第二年结束时制定 倍于目标市 场份额比例的营销预算比例）  目标-任务法（第一步，尽可能具体地确定促销目标；第二步，决定到达这些 目标所必须建立地战略及完成地具体任务；第三步，估算完成这些任务需要 的费用并制定相应的预算） 一五. 评价结果 试用/认知比率，目标听众的认知率 一五.5 广告 社会经济宏观环境的变化：重新定义的家庭单位，更高的教育水平，年龄，财富， 爆炸式的媒体的出现。 进行广告决策涉及设置目标、决定信息内容和传达方式，选择媒介类型和媒介载 体以及广告的频率和分析广告方案的效果等方面的内容。 一五. 广告费用 各种媒体的广告费用排列：报纸、电视、直接邮寄广告、杂项广告、广播、黄页、 杂志等。 1995 年广告支出排名的美国的十大企业：P&G, GM, Philip Morris, Chrysler, Ford, Walt Disney, PepsiCo, Time Warner, AT&T, Johnson & Johnson。 资料来源：R. Craig Endicott, “Top 200 Brands”, Advertising Age, 6 May 1996, p. 34. 一五. 广告类型 大多数广告是致力于刺激消费者对特定品牌的需求的。 大多数品牌广告主要集中于对特殊商品的选择性需求的刺激，与基本需求大不相 同。 合作性广告是生产厂商和零售商力图销售一种特殊产品的共同努力。 团体（社会公共机构）广告与产品广告不同，它的目的是通过树立对整个企业有 利的态度和观点使企业受益。除了树立企业形象的广告之外，团体广告还包括观 点广告和投资关系广告。 一五. 广告目标 营销目标 广告目标必须以某种方式与引发行为相关联。 层次-效果模型 利用沟通效果层级结构作为设置广告目标的基础的另一个优点是，有可能测量出 处在层级结构每一阶段上的潜在消费者的比例。 一五. 建立、改变和增强态度 描述广告目标的另一种方法是设法影响目标群体的态度向本公司的品牌倾斜而 不是向竞争品牌或替代产品倾斜。 一五. 迈克尔。雷认为存在三个行为层级结构。第一个是学习层次结构：学 习、感知、行动（或认知、理解、确信和行动）。第二个是不和谐-归属结构，由 行为、态度变化和学习组成：行动、感知、学习。第三个是低参与程度结构，由 初步认知、行动和态度改变和学习组成：行动、感知。 学习层级结构假设学习是其后的所有反应的先决条件。适用于产品生命周期的导 入期或成长阶段。 不和谐-归属层级适用于人们被迫在两种质量和价格相近的替换产品之间作出选 择的情况。产品生命周期的成熟阶段。 低参与程度层级结构对多数电视观众来说是具有代表性的，因为他们通常不卷入 广告活动或主题领域。消费者的参与程度低，产品之间的差异小，利用大众媒体， 产品处在生命周期的成熟阶段。认知和回忆是合适的广告目标。 一五. 创造性战略 创造性战略来源于产品的营销目标导向和与广告所必须实现的目标相结合的市 场定位决策。 决定主要的销售思想或主题是创造性战略进程的精髓，因为它描述了共同组成广 告活动的各种要点的性质和范围。 示例一五-8 内容大纲（战略陈述）  广告活动必须提出的基本要点或问题  广告的目标  定位的目标群体  主要的销售思想 — 或关键利益  创造性战略陈述（活动主旨、吸引和执行的技巧）  支持的信息 资料来源：George E. Belch and Michael A. Belch, Introduction to Advertising and Promotion. Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1996, p. 278. 贝弛（Belch）建议的设计方法：独特的销售主张、创建品牌形象（万宝路香烟 的形象代言人）、寻找内在的戏剧性、定位 价值巨大的思想：“我们更加努力”（Avis）、“尽你所能”（美国军队）、“伸手与别人 沟通”（AT&T 公司）以及“终极汽车”（宝马汽车公司）。 一五. 广告信息来源 除了提到卖方，广告信息的来源几乎总是包括卖方的代言人 — 传递信息的人： 所有者、公司经理、名人、广播员等。 在杂志和报纸广告上，信息载体 — 刊物本身 — 被认为是信息来源的一部分。 一五. 信息来源的可信度 受众感知信息来源的方式 非个人的信息来源（商业大众媒介）在产生一定的认知水平上是很重要的；但是， 个人信息来源在评价阶段具有很大的影响力。 意见领导者也能通过口头的传播对消费者的态度产生影响。他们在某个特殊的问 题上有强烈的兴趣和特殊能力的人。他们可以以职业、产品所有权、教育、俱乐 部会员身份和特殊的经历为特征被辨认和寻找出来。 一五. 信息 信息是传达一个或更多思想的符号或信号的总和。一条信息的构成取决于沟通过 程的其它部分，包括采用的媒体，尤其是沟通者的目标。 应采用尽可能少的符号来传达所希望的信息，努力避免造成混乱。 符号以各种各样的形式出现。 在努力是电视现场更有活力，广告商已经致力于对工艺技术的使用，以给他们的 广告以新的视觉效果。 一五. 诉求的类型 理性诉求的广告和情感诉求的广告 比较广告是一种相对普通的理性诉求广告，把公司产品的一项或多项性能与另一 个或更多的竞争品牌产品进行比较。 情感诉求的广告低调宣传产品的特性，而强调使用产品后所获得的好的感觉。从 推荐式的广告转移到更加注重情感化的广告的原因是，产品之间的差异化逐渐减 小，潜在的值得记忆的基于情感的广告的增多，以及要求与产品声明相适合的对 广告规范的更多的限制。 恐惧/顾虑诉求通常被用于劝说消费者使用某一种产品（人寿保险或除臭剂）或 不要使用某一种产品（毒品或香烟）的宣传中。 适度的恐惧诉求。 广告信息必须针对问题，向消费者建议可信的解决方案。 采用道德诉求方式说服人们采取正确的行动。小心使用幽默。 一五. 信息结构 影响信息结构的因素：  双向信息陈述结构  得出结论  信息规模的相互作用、信息自己的力量以及消费者学习的反复效应  重复 一五. 广告媒体 广告商必须选择广告接收人数 reach 和广告频率 frequency 在某种程度上的结合， 来达到广告目标。 广告接收人数是指在给定的时间段内 — 一般是四个星期，暴露于至少一种广告 信息面前的个体或家庭的总数，通常被表示为一定目标听（观）众的百分比。 当营销者购买第二种媒介时，重复 duplicaiton 问题会随时发生。 广告接收人数和广告频率两个度量标准，被用来准备广告计划或进程，接着再决 定整个广告花费。 估价一个给定计划的成本时，媒介计划者通过采用总级别指数法（GRPs:Gross Rating Points），将广告接收人数乘以平均广告频率，再将这个数值乘以单位 GRPs 的平均成本。 一五. 媒体类型 大众媒体的主要类型：报纸（%）、（有线）电视网（%）、直接邮件 （%）、广播（7%）以及其它（%） 电视、商业信息、广播、印刷媒体（杂志：消费者杂志、农业杂志、商业杂志； 报纸：零售广告和分类广告）、户外广告媒体、展示广告媒体、辅助性广告媒体 （公司名录和电话黄页）、事件赞助商 生活消费品 — 直接邮寄（包括目录）、电视、广播以及与免费电话号码相结合 的印刷品广告。 工业品 — 人员推销、印刷广告、直接邮寄、交易展示和目录销售/公司名录。 一五. 交互式媒体 — 因特网 网络使用者是通过发起对数据文件的访问和指出所需要的信息方式来控制着信 息流的。响应必须以正确、快速、容易理解和一种有趣的方式给出，因为使用者 可以随时结束他的访问。 “没有一种唯一的、十分简单的战略可以为公司再因特网上赢得竞争优势。每一 个公司都需要执行一系列步骤，评估公司的特殊环境、识别机会、克服电子商务 的障碍以及设计和完成将给组织机构和消费者双方都增加价值的在线方案。” 消费品公司还没有十分成功地使用万维网，主要原因在于公司没有很好地了解万 维网的环境和使用者的人口统计特点。 一五. 万维网的测量 提供有关使用者行为的准确记录，包括他们访问了哪些站点、在每个站点花费了 多少时间、到达站点所选择的路线和在站上的访问者的资料。 一五. 媒体听（观）众 无源计量器，利用单独的观察装置的人口统计方法。能够测量到将频道调到特定 节目的电视机数量，以及收看特定节目持续的时间有多久等数据。 人员计数器。 一五. 反馈 信息在多大程度上能够被目标听（观）众接收、理解进而相信，这些信息对接收 者的行为有何影响（试买、重复购买）。 信息（文稿）测试主要是用于评价将信息传递给目标听（观）众的广告的各种选 择方案。 一五. “事前”测试 没有一种信息的预先测试能够准确地模拟特定观众群体暴露的情况和反复暴露 的长期效果。  记忆测试  电视广告的测试  投影测试  生理测试（手掌电极测试、眼睛摄影机）  销售额测试  现场（剧场）测试  广播测试 一五. “事后”测试 广告效果会受到使用的媒体和观众接收信息的频率的影响。事后测试倾向于测量 总体广告努力的有效性。 事后测试的方法依赖于回答者的记忆。 认知测试 – 测量广告文稿被给予注意和阅读的程度 回忆测试 – 适用于电视广告之后。 销售测试、询问、态度改变的测量 一五. 国际广告 美国国外广告费用增长迅速的原因：私有化的加剧、太平洋沿岸地区国家的迅速 发展和欧洲经济共同体内部国家障碍的削减。 一五. 标准化/全球化对地方化 在标准化的情况下，主要受益于规模经济，对广告来讲主要是与制作的成本和对 国际媒体使用的更少程度有关。 广告的有效性受到了来自目标听（观）众成员的信仰、价值观和态度的抑制和约 束，而且还受到大量的环境因素的影响。 标准化广告战略的问题：各地区文化的差异（如消费者如何响应幽默诉求、非谚 语表达等）、翻译错误。 “计划全球化，实施当地化”。 一五. 国际媒体 电视，印刷媒体-最常用（报纸、杂志），非传统媒介（超级市场收据、汽车票、 电话卡、出租车和公交车等），广播-便宜，剧场广告 一五.6 销售促进 美国市场营销协会将销售促进定义为“刺激消费者购买和对分销商效率产生效果 的那些市场营销活动，而不是人员推销、广告和宣传。” 典型的销售促进给消费者和转卖者提供一个诱因来刺