导购员管理工作的十大空白
自序
“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终
端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许
多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相
应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售
大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，
却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩
效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致
命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终
端管理工作者的面前。
笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地
说：“你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，
但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度
参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出
导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。
1、系列之一《导购员管理工作的十大空白》
2、系列之二《如何建立终端导购员管理制度》
3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》
4、系列之四《导购员到底由厂家派还是商家派？》
5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》
6、系列之六《导购员培训：学好就赚钱》
正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经
开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、
实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导
购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对
企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不
讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工
作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹
将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。
1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；
一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进
行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导
购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思
想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。
比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为 3 个等级：省会城
市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级
市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为
超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平
和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们
会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一
城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候
如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相
径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”
成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷
僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施
展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购
员绩效的企业寥寥无几。
其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛
的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做
法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，
作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。
2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；
在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总
部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管
一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），
还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、
人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。
但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往
往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜
任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬
核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购
员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高
要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可
以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。
有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反
馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传
达几个文件或通知而已。
零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作
较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新
人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购
员管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的“承上启下”
的“二传”效果。
这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企
业在招聘业务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零
售主管的时候，却仍停留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒
不是企业不想招聘更好的零售主管，而是在这个岗位上压根就没有设
置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直固守这种“又要马儿跑，
又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效果就永远不可
能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终端
管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营
的局面，“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。
3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比
缺乏激励效应；
虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端
操作指引，但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声
往往很高，但许多企业真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难
重视终端导购员。所以，这种“偷换终端概念”的微妙变化使得导购员
的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业的导购员薪酬与同等品牌
横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏
必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。
无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。
他们每天都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去
为之付出相应的努力，以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，
频繁更改的薪酬提成方案使导购员随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖
货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加上一些新产品的问世和
添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发出对每月工
资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧
失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。
4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；
与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导
购员培训工作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训
体系，印制成小册子或干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导
购主管来执行培训过程，总部再根据各地培训情况进行“查漏补缺”，
最后派专人来个“巡回培训”。
上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是
所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪
圈：分公司培训工作执行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆
匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来就是巡回嘛，更何况还有其他地区在
等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有限，机会难得，分公司好
不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人培训，当然要
巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的是不
错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类
似的大型专业化培训再多举办几次”。
这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购
员对大型专业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能
在全国范围内召集优秀导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性
更强，回去之后可以对其他人进行“传帮带”，另一方面对这些优秀导
购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而增强对企业的认同感。
从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举效果不错。
当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。
5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；
由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值
班，所以对其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙
熟于心），他们很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成
便会凭着现有的“资历”去投向自己心仪的品牌。所以，企业出于对自
身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生防范心理。于是在对导
购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。
的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己
的主要竞争品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的
流动性也确实太强。有鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议
企业去做终端大型培训。这里有“软硬”两种措施，我们不妨来个“双管
齐下”：
a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬
竞争力。
b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归
属感，提高导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。
6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；
人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但
许多企业在制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，
他们还往往容易流于这样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发
生频次越大。最明显的体现一般是：公司总部的员工晋升机会比分公
司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性更大；业务员晋升为
分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会大；而导
购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小
得多。
这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优
秀的导购员“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋
斗的目标和应有的信心。这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，
那就是对他们也进行“职业生涯规划”：
先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个
等级（比如 3 个或 4 个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，
使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级
别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培
训员和业务员。这样，通过上述的“目标透明化”我们可以有效地对导
购员进行激励。
7、缺乏完善的福利保障体系；
好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳
动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，
很少有哪个企业与终端导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整
个行业内形成了一种近乎畸形的“单方向约束”，难怪有相当多的导购
员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不知道下顿的临时工”。
所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。
至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴
和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴
等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺
卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季
旅游和免费回总部参观等。
而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导
购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看
了，导购员能给你那么卖命吗？
8、缺乏对终端销售效果的有效解读；
对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要
上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的
是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出
相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。
然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进
行。真正的结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销
售台帐，接着再有专人很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽
早的时间内将一份漂亮的终端销售报表提交到相关部门领导台面。一
切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，最为关键的重头戏——
领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这样，每月的
报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里
所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。
笔者这里有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否
也是这样。
9、缺乏良好的互动信息沟通平台；
经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找
不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如
“隔靴搔痒”。其实，暂时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员
搭建一个互动性的信息沟通平台呢？
事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的
是单方面的思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都
会让导购员填写终端信息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，
你又对这些宝贵的“一手信息”做了多少针锋相对的回应呢？于是乎天
长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐渐对公司失去了原有的期
待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草地填写一下表
格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的表
格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切。相应的责任心等基本上已成
枉然。
依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，
通俗一点讲就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端
好建议奖，对有利于公司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展
的好建议给予重奖。并昭示全国，全民动员。
10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；
就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督
机制，比如对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有
效性等都做了相应的约束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导
购员处于工作流程的最底层，却忽视了他们也应该对分公司人员进行
必要的监督。
业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽
充数，冒领工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；
分公司借“考核工资”名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作
弊以蒙混业绩……
所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。
试问你的企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？
总结语：
笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作
实践中还会有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及
培训工作者去发掘。找到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改
进和完善。只有这样，“决胜终端”的操作理念才不至于演变成为虚幻
的梦想。
导购员培训：学好就赚钱
随着市场经济的进一步深入发展，家电等传统产业的市场饱和度
也与日俱增，同时市场也不断由卖方向买方转移，于是“导购员”这一
特殊的角色和群体便应运而生了，他们的出现为渠道终端的建设与维
护发挥了重要作用，同时也成了实现工商利润双赢的有效保证。
一、导购员产生的必然性：
导购员的出现是“买方市场”和“渠道经济”的必然产物。“买方市场”
方面是显而易见的，大家都知道，这里就不多说了，而“渠道经济”方
面其实与“买方市场”也是一脉相连的：由于买方市场的形成，致使渠
道终端经销商的“地位”日益“显赫”起来（从日前沸沸扬扬的“南百事件”
可见一斑），于是终端商不但在价格、展台、等资源上提出要求，还
要在终端建设、出货能力等方面予以强调。而厂方往往出于维护终端
形象和保障出货能力等因素的考虑，不得不屈从于终端商的“叫板”，
另一方面，派驻导购员也往往成为厂方迫使终端商打款、结帐和提供
更好位置等条件的有效砝码。
二、导购员与传统售货员、促销员的区别：
1、传统售货员：从某种意义上讲是计划经济的产物，他们往往仅
以单纯销售为中心，机械性有余而主动性不足，对终端形象的建设维
护（那时候也没多少人注意这么多）以及与产品相关的品牌宣传涉及
不多，服务意识也往往不是很强。
2、促销员：顾名思义，是一种特定活动时间内的短期行为，一般
是做促销活动时临时聘请的，并且往往是活动一结束，人员自动解散，
双方很难有系统的沟通；对这类情况，通常是厂方不愿投入太大资源
去培训（培训了也干不长），而他们也往往不屑于去了解太多（临时
的，没必要懂那么多）。
3、导购员：通常是一种长期行为，从某种意义上来讲，他们是处
于某一特殊环境的业务员，是直接面向顾客的终端业务员。他们有一
定时期内（比如一年或两年）的稳定性，在具体的工作中通过现场恰
切的举止和优质的服务，给顾客留下美好的印象，从而树立良好的品
牌形象和企业形象，使顾客当场购买或在未来形成购买冲动；同时，
导购员又通常负责所在卖场的终端建设与维护，并适当协调客情关系。
三、如何培训导购员：
导购员的培训工作是一项重要的系统工程，培训结果的好坏直接
关系到他们的出货能力、学习能力、凝聚力以及对企业的归属感。关
于具体的培训方法，往往是“仁智各见，难分伯仲”，有人提出“5S”法
则（、、、、），有人提出“”法则（、、），还有人提出“”法则
（、、、）等，这些都极大地丰富了导购员培训工作的内容，今天，
笔者结合在日常导购员培训工作中的心得体会，针对导购技巧方面创
新提出了更为直接、“露骨”的法则，愿与大家共飨。
四、导购技巧的法则：
1、M————“精通”产品卖点：
这是作为一名导购员的基本技能，首先必须要精通掌握产品的卖
点（肯定还要掌握相关的企业文化，只不过本文今天只对操作技巧作
探讨），挖掘所卖产品的与众不同之处（只要用心去找总能找到），
然后“以长比短”（就是“以己之长，比人之短”，这是个不能回避的现
实，只是要充分掌握技巧，不能恶意攻击竞争品牌），只有这样，才
能在林立的品牌中脱颖而出，创造良好的销售业绩。我们很难想象，
自身对产品都不熟悉的导购员怎样去说服顾客购买？
2、O————抓住现场“机会”：
作为一名导购员，每天面临的竞争是很激烈的，在一些品牌众多
的大卖场更是如此。所以，如何在过客匆匆的卖场中“慧眼识真金”——
迅速识别哪些人今天一定要买，哪些是潜在顾客，哪些只是随便看看，
哪些是其他厂家或经销商的“卧底线人”，都需要导购员日积月累，练
就一身好功夫，然后果断地抓住机会，雷霆出击，针对不同的“顾客”
（广义的，来的都是客）采取不同的应对措施，最终实现“既卖了货，
又做了宣传，还打发了‘卧底’”的有效销售。
3、N————找准顾客“需求”：
抓住了恰当的机会之后，接下来就是，针对真正的顾客，如何尽
快地摸清他们的需求。同样是一种商品，就拿电饭煲来说吧，有人喜
欢方便、图省事，就可能要电脑模糊控制的；有人喜欢实惠耐用、操
作简单的，可能就要普通机械型的；还有人干脆就觉得大一点好，蒸
馒头方便，于是就选择直筒锅；更有人追求时尚、享受生活，则选用
液晶显示的。所以，电饭煲尚且有这么多种选择，事实上不论任何商
品，只要导购员用心挖掘都能把它分出个，这样，在找准了顾客的真
正需求之后，就能够做到“看菜吃饭，量体裁衣”，保证每位顾客都能
满意而归。
4、E————触动心灵“情感”：
找准了顾客的真正需求之后，下一步要对顾客“动之以情，晓之以
理”。一般来讲，除非是某个品牌的“拥戴者”或“回头客”，普通的顾客
在刚刚接触一个品牌的时候往往会不自觉地带着一种“批判性的怀疑”，
这时候如果导购员“不识时宜”或“不知趣”地走到跟前“胡吹海喝”，极有
可能会遭遇顾客立马表示“没什么，我只是随便看看”的搪塞，这恐怕
是我们每个人都不希望出现的结局。因此，我们不妨先从简单的问候
入手，逐步深入，循序渐进，用最为有效的方式首先博得顾客的认同。
只要他认可你了，下面就好办了，这时候你如果再把他逐步引导到产
品上来，他就会不知不觉地上了你善意的“圈套”，顺从地跟着你的描
述进入那美妙的产品世界。“柳暗花明之际，正是水到渠成之时”，这
时候他要是再不买，他就会总感觉对不住你，你说，他能不买吗？
5、Y————将心比心，想想“自己”：
根据笔者观察，在很多导购员培训技巧里面，“自己”这个概念很
少有人提及，这不能不说是一个小小的遗憾。事实上，我们研究发现，
有很多导购员在商品的导购过程中很容易出现“底气不足”或“言不由衷”
的尴尬，但是却很少有人去思考为什么。这就暴露出了一个问题：首
先就是有相当多的导购员往往把自己当成局外人来看待一个导购过程，
对顾客的沟通往往流于表面性的“规劝”，这就像一名“三流演员”一样
很难使自己进入角色，再加上对产品的卖点没有完全谙熟于心或对所
卖的产品缺乏应有的信心，所以就难免会出现上面的尴尬。
常言道：“要想公道，打个颠倒”，兵法有云：“知己知彼，百战
不殆”。当今社会物质的极大丰富使我们今天是一种产品的导购员而明
天或许就是另一种产品的顾客。鉴于此类现象的广泛性，建议我们的
导购员朋友在商品导购的过程中，将心比心，在内心中设想自己就是
顾客，自己如果来买，会有什么样的问题，会关心哪些方面，会在乎
哪些服务，真正做到这样的话，那么你的导购技巧必然会在潜移默化
中提升，你对顾客的亲和力会在不知不觉中增强，你的服务意识会漂
亮地再上一个水准，你的销售业绩便耀眼地迈上新的台阶。
另外，这里的还可以“自私”地理解为“一切为了自己”，事实上也
的确如此，你的导购技巧提高了，你的服务意识也增强了，从而你的
销售业绩也提升了，你的收入也就自然增多了，像这种“利人利己”的
美事，你又何乐而不为呢？
五、总结语：
这是笔者在导购员培训工作中的“偶有所获”，只是发现其他人目
前尚未提及这种“”法则，所以便拿出来与大家共飨。笔者并不是刻意
地去“标新立异”，只想给如今“百花齐放”的培训法则中再添一葩。笔
者自认为“”这个字眼因其具备特殊的字面含义而更为人所铭记。为了
方便记忆，笔者编了一句顺口溜：“导购员，不用烦，学好就赚钱”。
唯愿广大导购员朋友能从中受益。
导购员培训应注意的几个关键点
作者按：
我们都知道，专业摄影师最忌讳的是别人拿电脑特技图像作品同
他的摄影作品去作“横向比较”，虽然电脑图像往往在许多方面都比摄
影作品技高一筹。同样道理，高薪固然能吸引优秀导购员的加盟，但
那毕竟是“重赏之下，必有勇夫”的思想作祟，而培训工作的重要性也
一样不容忽视。
现代企业的利润率空前透明，由于成本增加导致的企业不堪重负
最终也会使导购员在得不到高薪时黯然离去。并且即便是蒸蒸日上的
企业，其导购员队伍的培训效果也直接影响着终端形象和销售业绩。
正所谓“培训不言，下自成蹊”，或许这正是培训工作的魅力所在吧。
所以，我们才拒绝单纯的加薪，而更提倡一支训练有素的职业化导购
员队伍。
客观地讲，导购员是当今“买方市场”大环境作用下的必然派生物。
在厂家掌控终端的思想指引下，导购员对产品的形象展示和宣传推广
具有空前的主动性。无论对终端卖场形象还是对顾客加强服务等都是
功不可没的。但我们同时又不能忽略因导购员队伍整体素质不高而带
来的极大的局限性，因此，在日常的导购员培训工作中，我们更应该
密切关注并准确掌握他们的真正需求，从而有效规避天马行空、泛泛
而谈的说教，做到有的放矢、各取所需的沟通。
笔者从事导购员管理及培训工作有些时日，也旁听过别人的培训
现场，其间总难免会有“言者滔滔，而听者昏昏”之怪现状。下面，笔
者就结合自身平素培训工作的经验，将培训师在导购员培训过程中应
注意的几个关键点作简要归纳，谨供业内同仁参考斧正。
一、企业文化
这是几个关键点中首当其冲的第一点。
由于工作岗位的原因，导购员往往处于终端卖场，无论在地理上
还是在心理上都与企业总部或分公司存在很大距离。他们一般都很容
易会自感菲薄，认为自己级别很低，并不自觉地把自己排除在公司之
外（在本公司工作两年之久的老导购员与笔者谈话时还动辄说“你们公
司、我们导购员”等“外气话”）。并且，一方面他们在接触顾客的同时，
又与其他公司的导购员和业务员等有很大接触；另一方面，本公司又
在客观上不可能与他们天天保持良好有效的心理沟通。于是，在这双
重力量“半推半就”的作用下，他们身上体现出了信息的高度灵通，而
这种灵通则直接促成了他们对竞争品牌的也同样了如指掌。
笔者曾就此作过较为细致的观察：由于许多大型卖场往往都把同
类产品集中摆放，为的是展示形象的整齐划一和方便顾客的选购，但
在同时却为不同厂家的导购员之间工作之余互探虚实提供了极为便利
的条件。比如都是卖燃气灶具的导购员，你的底薪多少，我的提成多
高，他的工装费报销标准如何，她有没有加班费等，往往是大家闲暇
时一碰头便摸了个底朝天。于是，对于个别平时缺少企业文化培训、
缺乏企业认同感而意志又不太坚决的导购员，稍微有点心猿意马，便
会被其他厂家“招降”而去。
所以，在我们的培训工作中，应详尽、系统地介绍公司的创业历
史、发展概况、荣誉奖项、认证证书和战略规划等（不管是大企业还
是小企业，只要用心去挖掘，都能找到属于本企业的“亮点”，在挖掘
亮点方面我们许多企业应向海尔学习）。有些公司容易忽略上述问题
的严重性，他们最容易把企业文化培训停留在业务员层面，特别是公
司的战略规划等一般不会对导购员公布。殊不知，荣誉感是每个正常
人的正常心理需求。企业的荣誉和奖项不但可以使导购员在向顾客介
绍产品时具有更强的说服力，而且可以使他们拥有与企业共同的自豪
感。笔者在实际培训中经常举的例子是：就像一个学生，对人一说是
北大或清华毕业，别人就会对他刮目相看。同样，当别人听说你是一
个大企业或一个比较辉煌的公司的导购员时，也一样地会心存艳羡。
归根结底，对导购员实行企业文化的渗透，就是要增强他们对公
司的认同感和归属感。说简单点就是：第一，让他们明白给谁干的；
第二，让他们为企业而自豪；第三，让他们愿意长期在这儿干。在笔
者长达一三 0 页的导购员培训演示片中，企业文化篇占据近 40 页，之
所以如此长篇类牍也是出于上述之目的。尽管我们都知道，导购员对
公司的认同感和归属感决非通过几次培训即可一蹴而就，但还是为之
尽最大努力。这里举个不太恰当的例子，就像我们每个人都经常要进
行爱国主义教育一样：明知道决非一朝一夕就能够搞掂的事情，还是
要不厌其烦地去推行。
二、导购员的学习愿望
一般来说，每个正常的人都有不断学习和完善自我的愿望。特别
是在生存压力日益增大的今天，许多人都想在工作过程中能够得到二
次充电和提高，而我们的导购员大多是高中毕业，所以在这方面的需
求尤为强烈。所以，在培训实践工作中，笔者总是积极穿插一些很小
的知识点，如的英文拼写和准确含义是什么？是什么意思，如何利用
等等。甚至连“.”这个“有限公司”的后缀笔者都会与之沟通，充分让他
们感到来参加一次培训可以得到全方位的提高，而不仅仅是产品、物
料等知识的简单灌输。然后着重从修养、礼仪、自信心以及产品样机
与摆放等方面逐一与导购员示范和沟通。
笔者经常对他们强调的一句话就是：“学习是一个人工作和做人应
该具备的基本素质。它已经远远超出了你所从事的工作或行业本身，
在你的一生中都会面对。或许有一天你离开了本公司，去做了其他公
司的导购员，或者干脆不做导购员而直接改行做其他，但你今天通过
学习而掌握的基本素质对你同样大有好处。并且，当你有一天离开本
公司的时候，如果你发现你在本公司工作期间得到了提高，我们培训
的目的就达到了。”事实证明，这种推心置腹的沟通往往能引起导购员
的共鸣。
三、实战技巧：
如果说前两条是对导购员的“攻心战术”，那么，对日常工作中导
购实战技巧的讲授才显得更为“实用”。所以，在培训工作的前两条初
步奏效之后，必须进入实战技巧的“正题”。
笔者在工作实践当中，简单总结了几点技巧，现奉上桌面与大家
共飨：
（一）首先要把握购买动机。顾客的购买动机可简单分为以下 5
类：
1、实用主义（安全、方便、结实耐用）
2、价格便宜（经济实惠）
3、追求时尚（新颖、美观）
4、不甘落后（攀比、讲究品牌）
5、个人爱好（个性化追求）
（二）在掌握来者动机之后还要做到“看客下碟”即要“见什么人说
什么话”：
1.随便逛逛与有备而来的区别；
2.年轻与年长的区别；
3.单身与已婚的区别；
4.男人与女人的区别；
5.做主与不做主的区别；
6.带孩子与不带孩子的区别；
7.文化高与低的区别；
8.性格类型的区别等。
（三）做到“察言观色”：
1.他可能只是随便看看，但通过你的艺术使他停留在你的展位前；
2.你发现他对某种商品很有兴趣或注视时间明显偏长；
3.他拿起某种商品反复观看，并不时问一些问题；
4.他很关心商品的质量和服务保障；
5.他对价格比较计较；
6.他很可能就是今天要买货的人。
（四）做到主动出击：
1.主动向每一位顾客展示我们的产品卖点，不管他今天是不是要
买。
2、对带孩子的顾客，应先稳住孩子，如给他送一个气球等。
3、对来打探行情的人，也要恰当地打发。
在日常工作中我们还要掌握两个技巧，即
（五）口碑相传技巧：
1.在卖货后的一星期内，挑选有一定代表性的顾客，进行上门回
访或电话回访，顾客与你的亲和力便会马上增加，对你和你的产品大
力宣传。
2.不要认为回访只是公司和经销商的事，自行回访会让你人气倍
增。
（六）熟记法则：M——“精通”产品卖点 O——抓住现场“机会”
N——找准顾客“需求”E——触动心灵“情感”Y——将心比心，想想“自
己”这是笔者自创的导购技巧法则，经笔者实践，因易懂易记而颇受导
购员欢迎。
四、产品卖点比较：
产品是导购员实践导购技巧和实现自身价值的“载体”。导购员培
训当然少不了产品的培训。不同企业有不同产品，从而也就有不同的
卖点和竞品。但笔者在这里想提醒培训师们一点就是：产品培训就是
“以己之长，比人之短”！在这个问题上没什么羞羞答答的，给导购员
也要讲清楚。就是要让导购员在明确自身产品的卖点和优势的同时，
还要明确掌握竞争对手的劣势和不足。“没有比较，就没有鉴别”，这
是唯物主义的科学道理。只不过比较的时候要充分讲究策略，不能带
有明显故意地去攻击其他品牌。
事实上，笔者通过导购员的多次反映可以看出：大家最希望的就
是如何在众多同类产品中准确到位地发掘出我们自己的优势。在这个
问题上笔者来了个欲擒故纵：先让大家共同寻找我们产品的卖点，然
后，再让大家进行分类总结，最后，由笔者对其做出点评和归纳。这
样，导购员的产品卖点思路一下子便明晰起来。
五、讲解与互动的结合：
从某种意义上讲，培训工作是比单纯讲授更高的一个沟通境界。
它的高度最为直接地体现在授受双方的互动沟通上。笔者在培训实践
中，提倡导购员积极运用发散思维，就举出了下面的智力测验题，几
乎每到一处，都给导购员留下了深刻的印象：
问题：一个 3 X 3 的方阵上均匀分布 9 个点，能否用 4 条连续不断
的直线把这 9 点连接起来（也即：一笔画折 4 次，走完 9 个点），怎
么连？
在导购技巧中笔者又预设了如下几个容易在终端现场出现的问题
供大家来讨论：
1.你们的广告打得不响，在电视上没怎么见你们的广告！
2.我听说过（使用过）你们公司的其他产品，但并不代表你这种
产品就好。
3.你们的东西太贵，并且还没有某某品牌的质量好。
4.别人都有赠品，你们怎么没有？
5.你们这种产品功能其他厂家也有，但你们怎么比他们贵呢？
6.你这里同样的东西怎么比商场贵呢？对上面切合终端营销实践
的预设问题，笔者一般让 2—3 个导购员为一组，稍做准备，由一人作
答，其他人补充，最后由笔者统一点评。从实践效果看，导购员大都
感觉问题真实存在，回答可行有效，从而踊跃发言，配合积极性空前
增强，最终的结果是保证每个人在遇到类似问题时都能迅速有效地给
顾客以圆满答案。
天天卖货就难免会遇到顾客抱怨的时候，并且事实证明，在商场
导购员手中购物的顾客，一旦产品出现问题，他往往还是回来找导购
员解决，而很少直接去找服务网点。或许这正是独具中国特色的“经办
人”意识。所以，作为一名优秀的导购员，其对顾客抱怨的处理技巧必
不可少，于是笔者就预设了如下问题：
“一种尴尬…… 引发出顾客抱怨处理技巧。”
导购员们立马对到底是一种什么“尴尬”产生了兴趣，笔者再与之
娓娓道来：你正在积极地为一位顾客介绍新产品，眼看顾客已经产生
了兴趣并正想购买，这时候，突然“半路杀出程咬金”，一位老顾客提
着一台用旧的你的产品直奔你而来，嘴里还直嚷嚷：“什么产品，刚用
没多久就坏了。”这时候，你的尴尬在瞬间飙升，一边是新顾客，一边
是老顾客，你先安顿谁？
笔者一讲完，导购员往往表示深有同感，于是笔者仍让大家 2—3
人为一组即兴作答，并在同时宣传导购员掌握简单产品组装、维修知
识的重要性，取得了良好的培训效果。
六、书面的严谨与讲解的幽默相结合：
作为一场培训，其本身是一件很严肃的事情。特别是我们培训的
书面资料，比如基本素质要求部分，从某种意义上讲，它既是培训教
材，同时又是导购员的日常工作准则，所以有许多项目和条款都是极
为严谨的。但是，如果培训师拿着这些教条去硬性地照本宣科，其培
训效果的吸收性便会大打折扣。因此，一个出色的培训师应该将书面
的严谨与讲解时的风趣诙谐充分结合起来。只有这样，才能充分得到
导购员的认同并激发大家的共鸣。
笔者在讲到导购员修养礼仪时，选两个导购员上台，即兴模拟终
端现场，故意让他们一个衣冠不整，把旁边的广告页搞乱，一个邋遢
的终端形象立时浮现，给导购员留下了深刻的印象。
语言上的幽默能形成“绕梁三日”的绝妙效果。笔者培训导购员时
的很多言语，现在都在导购员群体中广为流传。例如在讲到导购员的
重要性的时候，就做了下面两个较为形象的比喻：
（一）足球版
•营销好比足球赛。
•生产是后卫，
•渠道是中锋运球，
•终端是前锋，
•导购员就是“临门一脚”。
（二）演戏版
•营销好比一场戏。
•产品是道具，
•分公司和经销商是剧务，
•终端卖场是戏台，
•导购员就是演员。又如上述的法则，笔者编写了一句顺口溜方便
大家记忆：
导购员，不用烦，学好就赚钱。
并且在培训的最后，笔者往往会送导购员们一副对联与大家共勉：
学习创新，终端才能制胜；
竞争超越，业绩自会惊人。
总结语：
好的培训大家集思广益、用心锤炼的结晶。相信每位培训师只要
认真发掘，认真总结，必然能取得理想的效果和收益。
终端导购：自我培训和管理
今年 4 月初，笔者受公司领导之托，奉命为北京（冰箱、空调）
营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。时至今日已经有一个多
月了。经过这一个多月来对分公司终端管理现状的摸底考察，充分与
分公司经理、导购主管、优秀导购员等相关人员沟通与谈心，初步摸
索出了一套较为明晰的导购管理及“自我培训”体系，实现了冰箱空调
近 300 名导购员的规范管理。现将笔者的实际操作历程及心得奉上桌
面，与在终端管理及培训方面有同样困惑的业界同仁共飨。
甫到：市场竞争激烈
还没来北京之前，早就知道北京家电市场竞争相当激烈，但总感
觉跟广东比可能还会“稍逊风骚”。来到北京以后，为了尽快了解终端
营销情况，我仅用了 4 天时间就走访了大中、国美、苏宁等大型专业
家电卖场 17 家。才真正认识到北京作为一个特殊零售市场，其市场竞
争程度与其他省份相比是多么地惨烈。
在家电营销方面，北京算是一个极其特殊的零售市场。它不像广
州，因为广州销售的家电有很多就是珠三角一带生产的；它也不像上
海，因为上海销售的家电有很多就是上海本地和苏杭一带生产的。而
北京虽是拥有千万人口的世界级大都会，其家电营销却恰恰是一个十
足的“纯零售”市场。也正缘于此，北京以其巨额的零售吸纳能力吸引
了国内外诸多品牌的拥趸。许多在国内其他地方闻所未闻的家电品牌
在北京都有一席之地，从而在客观上成就了家电零售业的一片繁荣。
仅专业家电零售卖场就有 36 家（大中 17 家、国美 14 家、苏宁 5 家），
再加上综合商场和一些渠道运营商，可以说是遍布京城。形成了“以北
京三环为主要分布区域”的、独具北京特色的家电零售带。
并且，这里还有一点最大的区别是：从宏观上来看，北京地区的
零售市场主要分布在市区，并且还是在四环以内的中心市区，除此之
外的其他郊县以及河北省与北京相邻的一些地市都相对欠发达。而广
州周遭的深圳、顺德、东莞、南海等地和上海周遭的“苏锡常”（苏州、
无锡、常州）、江苏昆山、安徽芜湖等地都相对比较发达，又都毗邻
商品生产地。于是，北京零售市场的“高度集约”便形成了一道独特的
“竞争风景”。各厂商“决胜终端”的营销理念在这里得到了淋漓尽致的
体现。
在这 20 多天来，我先后组织开展了两次空调、冰箱导购员大型培
训活动。后来随着“非典”疫情的日益严重，使我不得不中断一些原有
的计划。但在同时也在客观上给我预留了充足的思考时间，使我得以
与更多人进行沟通。我利用一切机会与空调、冰箱的导购主管、卖场
经理和业务员举行了多次座谈，充分了解了北京分公司的终端管理机
制和导购员的工作状态，并认真分析了个中原因，为后来培训管理体
系的搭建做足了铺垫。
现状：培训进退两难
在竞争如此激烈的北京零售市场，我们如何开展培训与管理工作？
特别是针对分公司的培训管理现状，下一步怎么进展？我面临着进退
两难的境地：
不可否认，分公司前期一直也在开展导购培训工作，但培训方式
老套，内容往往只局限于产品知识、卖点提炼、推销话术、竞品打击
等“由点到面”的东西，而鲜有“由面到体”的体系化和层次感。所以，
一提到培训，导购员大都感到很厌烦，他们在心目中将“培训”与“产品
知识宣读”划成了等号。并认为产品知识等大家早已知晓，再拾起来反
复宣读就是老调重谈。再加上大家对“非典”的恐慌，都不愿回来参加
大规模集会。更有甚者，分公司所在写字楼的大会议室也在“非典”时
期停止对外出租，更使我雪上加霜。如果不培训，不但旺季新招聘的
临时导购员对公司企业文化及产品基础知识与基本导购技巧等一无所
知，一些资格较老的导购员丧失了原来应有的工作积极性该如何去重
新调动？导购员的诸多管理程序该如何走向规范？怎样让大家认识到
培训领域是多么地广阔？在“非典”的特殊时期，我该趁此机会做哪些
准备性的工作？
有了！在无法做系统培训的情况下，我更应该加强管理架构的调
整与管理培训体系的建设。于是我便将工作的重心转移到了“卖场经理”
这一承上启下的特殊岗位上来。
转向：主抓卖场经理
在这里有必要解释一下“卖场经理”这个特殊岗位。它是公司高层
领导经过对全国家电零售市场大环境的充分研究之后，开创性地在全
国招聘了 2000 多名大学本科毕业生，来充实终端管理岗位。他们的主
要职责是：先负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息
调研与反馈等工作。然后凭借自身的学历优势，迅速上手终端管理或
业务工作，成为公司的战略储备人才。但后来由于卖场经理遍布各个
卖场，公司很难做到有效监控，导致有许多人在与公司“打游击”，每
天躲在宿舍，偶尔逛一下卖场，随便反映一些不着边际的信息，极大
地歪曲了公司的初衷。因此，我必须调整终端管理组织架构，赋予卖
场经理一定的管理职能，进而调动起他们的工作积极性。
经过跟公司领导的汇报与协商，我亲自担任起终端经理这个岗位。
先后召集冰箱、空调 12 位卖场经理开会。我先让他们各自做了前期工
作总结，然后结合他们汇报的情况对前期的懒散行为作出了不同程度
的批评。因此，在以后的工作中，卖场经理应主动承担起在终端管理
中的“承上启下”的职责。先从对导购员的组织工作做起，负责对大家
的召集和组织活动，然后通过我自身对大家的培养，逐渐能够自行培
训导购员。但是这前期的工作是如何快速地引导卖场经理上手，让他
们尽快明确组织管理工作的程序，从而变被动为主动。所以，我便不
断地给卖场经理布置“作业”，以作业来引导大家的工作思路，创造大
家的工作习惯：
1、前一段时间，北京一家家电杂志社恰好向我约稿，通过我和编
辑的交涉，他们答应帮我发一些来自导购员的稿件。所以趁此良机我
赶紧让卖场经理向广大导购员广泛征集优秀终端营销稿件，其内容主
要包括“营销感悟”和“精彩案例”两大板块：前者包括一个老导购员多
年来对终端营销的感受与总结、一个新手对导购工作的认识与规划等；
后者包括大家在营销实践过程中的精彩经历，如如何将一个原本无意
购买的闲逛的顾客最终成交、如何应对多个顾客的不同需求、如何恰
当处理顾客的现场投诉、如何在现场识别假顾客并巧妙与之周旋等等。
大家各自领命，并在一个星期后圆满地完成了作业。并且，我从征集
的稿件中还确实发现了一些很有思路和主见的优秀人才。
2、首战告捷，我心中暗喜。但毛主席说过“宜将剩勇追穷寇”，于
是我趁热打铁，又下了“第二道军令”：号召卖场经理通过走访卖场以
及对终端导购员的日常观察，挖掘出具有较强语言组织和表达能力的
优秀导购员来充当“导购培训小组长”，让他们将自身多年积累的宝贵
的实战经验与大家一起分享，我将根据大家讲解的效果给予不同程度
的奖励。为了有效防止个别人的“自私”，不愿将自己的看家本领拿出
来共享，我让卖场经理反复向大家传递一种思想：“你讲授经验的同时，
也是自己进行语言组织和归纳总结的过程。一个人做事优秀，但如果
不善于思考和归纳，则好像驴拉磨一样周而复始而没有任何长进。只
有将自己的思想与大家进行交流和碰撞，才能够更为快捷地取得长足
进步。”由此，我已逐渐搭建起一个“自我培训”的平台。
3、在我接手终端管理之前，分公司在很多方面都存在一定的不完
善之处。如导购员招聘程序混乱、导购员工资表格不科学、导购员管
理体系不顺畅等等。于是我抽调一个电脑操作比较熟练的卖场经理来
负责导购员工资核算，并让他充分参考我原来做小家电时曾经做过的
导购员工资表格系统，将现行工资表格进行合理整改。整改后的工资
表格录入和输出效率比以前大有提高。
对卖场经理的工作积极性调动是我比较欣慰的举措，在对他们进
行“作业”引导的同时，我还一直注重与他们的心灵沟通。于是我推出
了“对得起岗位”的概念。我们很多培训界的同仁都喜欢上“如何提供员
工的企业忠诚度”这堂课，但我个人认为，对员工忠诚度的培训最忌讳
的就是尽讲一些官话、套话和大道理。如果只对员工讲一些“对得起天、
对得起地、对得起企业”等“效忠党国”的大道理，员工听了犹如隔靴搔
痒，甚至还有可能会极度反感。那么，我们怎样才能提高大家的企业
忠诚度呢？我认为要对他们进行发自内心深处的沟通。让他们感到对
得起所有一切的前提首先是要对得起目前的岗位。所以，才得以让大
家迅速地从散兵游勇式的“游牧状态”转化得认真起来。
试行：体系水到渠成
古语有云：“完美止于细节”。一套成熟体系的建立离不开高屋建
瓴的宏观思路，也离不开大刀阔斧的整改实施，但更离不开对细枝末
节的倾心修缮。所以，当万事具备之际，也正是水到渠成之时。
在导购员招聘程序方面，原来是业务员自行招聘并让之试岗，试
岗合格之后直接定岗，但往往是导购员什么时候正式定的岗，我们这
边不清楚，所以经常出现导购员工资日期不对照的问题。有鉴于此，
我推出了“招聘——试岗——入职——定岗——考核”的招聘程序，即
是业务员可自行招聘或举荐导购员，并可让其直接试岗一个星期（这
只是个熟悉和适应的过程），试岗合格，如果双方均互相满意，需办
理入职备案，然后安排定岗并执行后续考核。与此同时，在原有《新
聘导购员招聘登记表》的基础上，我又推出了《新聘导购员入职考核
表》，对他们在试岗期间的工作表现，加进业务员的意见，作为对新
聘人员办理入职的重要依据。这样就有效规避了上述的信息不对称。
但为了防止徇私舞弊，我们不允许业务员和经销商的亲属在本辖区任
职。
在日常管理方面，经常有业务员向我提出要对哪个导购员进行奖
励或处罚，但过去一般是口头通知给导购主管，引起很多受罚导购员
的纠缠，而那时候导购主管又有口难辩，不得不背这个“黑锅”，极大
地影响了工作秩序和情绪。于是为了做到有据可查，在原有的正常考
核之外，我又推出了《已定岗导购员的考核意见表》，同样加进业务
员的意见和对其进行奖励/处罚的原因。这样一旦有个别导购员过来“翻
案”，我们便可以做到有理有据。
在日常培训方面，原来大家心目中的“老生常谈”被换成了形式鲜活的
趣味培训。再加上“非典”的影响，原来由导购主管召集的全体培训被
换成了业务员和卖场经理自行召集的系统培训。“大集会”变成了“小聚
会”。比如这几天先后召开的冰箱、空调的大中、国美、苏宁三个系统
的导购员小型培训会都是由业务员和卖场经理自行组织的。这意味着
业务员对导购培训工作的重视和参与，公司的终端管理工作已经形成
了一个有机的结合体。培训的组织工作逐步由导购主管下移到了业务
员和卖场经理，打破了原来由导购主管一揽子全包的不均弊端。而我
自身则俨然成了一个“培训库”，由业务员和卖场经理自行组织导购员，
然后向我上报培训需求，我最后则根据大家的预约来安排时间。所以，
时至今日，已初步形成了一套“培训老师——导购主管——卖场经理
（业务员）——导购培训小组长——导购员”的全员培训体系。
导购员培训：培训什么？
近期阅读《销售与市场》杂志关于导购员培训的一组文章，讨论
的无非是导购员培训应该由谁培训和怎么样组织培训的问题。但是最
关键的导购员培训应该培训什么的问题，却给人一种语焉不祥，欲言
又止的印象；同样的问题存在于眼下畅销的导购员培训书籍和流行的
导购员培训中。这种情况的存在不能不说是导购员培训目前所面临的
最尴尬的问题。
理论化难免陷入空谈，经验化难免有失偏颇，缺乏市场调查和导
购实践的培训，终究会因为实战性不足，无法满足导购员对专业知识
的渴求，而收效甚微。而什么是导购员们最想听的，最想学的，最能
够快速消化转化为导购能力的知识，似乎正是诸多培训专家们所最不
关心最容易忽略的问题。
本人集五年多来的导购员培训实践，认为完整的导购员培训应该
包括：企业文化与历史荣誉培训、导购员职责规范培训、导购员行为
规范培训、导购员规章制度培训、产品知识培训、行业知识培训、市
场环境培训、顾客服务培训等八个方面的渐进性系统化培训。下面仅
就这八个方面的内容，浅谈本人对导购员培训应该培训什么这一问题
的理解。 以求管中窥豹，并顺便求教于方家。
一、企业文化与历史荣誉培训
导购员当地聘用的现状，并不能说明导购员们就可以游离在企业
的历史文化之外。 而不把导购员当人看当作企业员工的一份子对待在
大多数企业里却存在这一现象。大多数企业把企业文化和历史荣誉培
训当作导购员所应该掌握的一种技能，在宣传促销的过程中把企业文
化和历史荣誉作为产品的附属卖点把产品销售出去。
然而，这显然是一种对企业文化最大的误解。笔者认为企业文化
与历史荣誉培训的落脚点应该是让导购员融入企业文化的氛围中去，
产生对企业和企业文化的强烈认同感和自豪感。增强导购员在导购工
作中的自信和提高导购员对企业产品的热爱程度。从而保证导购员队
伍的稳定性和增强导购队伍的凝聚力。
企业文化的相对稳定性决定了通过日常的宣传和潜移默化的影响，
导购员融入其中成为企业的重要组成部分并不难。但是企业的历史荣
誉则随着企业的发展，日益发生这变化 。譬如，某品牌两年之内连获：
中国驰名商标、首届中国名牌产品、某重大发明专利等等。同时，该
企业的累计市场拥有量每天都发生着几何级数的增长。而这些都有助
于帮助导购员化解顾客的疑虑和质疑，促进成交。
企业文化和历史荣誉的培训作为导购员培训的首要内容，是诸多
导购培训专家由于置身企业之外而无法开展的。而我们则将此项内容
作为新进导购员岗前培训的主要内容以外，还随着公司企业文化和公
司动态的积极变化，利用导购员周例会的机会，随时传达最新的企业
文化和荣誉变化的信息。并且每季度开展一次系统的完整的企业文化
和历史荣誉往复培训。通过坚持不懈的企业文化和历史荣誉的培训，
一方面我们收到了销量不断提升来自于市场的回报，另一方面，有效
地增强了导购员对公司的归属感、荣誉感，并收到了凝聚导购员队伍，
稳定导购员队伍，增强队伍战斗力的多重功效。去年年初，某合资品
牌以高于我司一倍的底薪和提成标准策反笔者两名最优秀的导购同事，
但没有成功。笔者欣喜之余，更加感到企业文化和历史荣誉往复培训
的重要性。
二、导购员职责规范培训
导购员作为企业在终端的一线员工，显然具备制造厂商销售服务
和形象代表的双重身份。同样，从其所在商场的角度而言，这一特殊
身份同样成立。顾客对导购员的多种称谓就充分说明了这一点。可见
导购员的职责规范培训是多么地重要。
完整的导购员职责规范培训，同样不能局限于仅就本公司内对导
购员职责规范的要求开展培训，导购员更应该接受其所在商场的职责
规范管理。作为导购员熟悉和了解终端商场的收银、入仓、送货、店
纪店规等方面的职责规范要求，甚至比了解和遵守本公司的导购员职
责规范还重要。
那么，作为导购员培训者而言，首先要具备对每一位导购员所在
终端商场有关导购员职责规范的规定了如指掌的能力；其次，要开展
本公司导购职责规范的集体培训和导购终端职责规范的定向培训。这
样，才能减少和避免虽然导购员遵守了本公司的职责规范要求但是却
由于违反所在商场的有关规定，而受到不必要的处罚或不利影响。要
知道，一个优秀的导购员如果完美地执行所在商场的职责规范，则可
形成良好的人脉关系。只要不是竞品的导购人员，其他所有的商场人
员都可能帮他推介产品，而这种推介有时候比导购员磨碎嘴皮的努力，
效果来得还要更快更有效。
三、导购员行为规范培训
基于导购员的多重身份特征，我们认为优秀的导购员还必须严格
约束自己的行为，更要发扬礼貌待客、热忱服务的职业精神。
如果说导购员职责规范培训的目的是让导购员知道那些能做，那
些不能做，怎样去做的话，那么导购员行为规范培训则是让导购员知
道如何做得更好，更完美。
导购员行为规范培训的内容很多，通常情况下包括：形容仪表、
面部表情、心理情绪、站资站位、微笑服务、照应接触、顾客送别、
店内公关等诸多方面的培训。我们在实践过程中既收集了大量有关的
专业知识开展培训，又制定了相应的管理标准，对导购员的行为规范
实施制度化监督管理。实践证明。导购员行为规范和制度化管理，作
为导购员培训的内容是打造优秀导购员团队所能借助的最有效的手段。
四、导购员规章制度培训
制度重于权力，而高效的权力必须是自下而上双向反馈形成的制
度力。从根本上说导购培训者或管理者的权力并不是来自由于职责定
位不同而形成的一种强制性的制约力，这种制约力对于导购员的个体
情绪和导购员组织凝聚力的破坏力是巨大的。而大多数导购培训者和
管理者并没有意识到这一点。
导购员规章制度培训通常采取的方法是按照制度照本宣科，附以
强硬的语气，震慑威胁。但是，目前大多数企业的导购管理制度规范
又往往是延续多年或者直接从其他企业套用变换而来的，每年也许会
有那么一点变化，但终究脱离不了不符合导购员管理实际的弊端。
然而，也没有任何一个省区导购经理敢于挑战总部的权威。照章
执行，导购员意见重重，队伍凝聚力受损；置之不理，束之高阁，因
此成为许多公司总部导购员规章制度的命运。但是，总部所制定的饿
规章制度往往又是有一套针对导购经理和导购员的监督处罚机制，你
可以把总部制度束之高阁，但是，却无法避免因此而不得不面临的严
厉处罚。这的确是一个两难的问题。
那么，我们是怎样解决这个问题的呢？首先，公司总部制度下发
以后，我们照例会组织全体导购员培训学习，甚至通过以书面考试的
形式检查导购员们对规章制度死记硬背的程度。但是，同时，我们会
通过征集导购员对制度的理解和建议，结合当地市场的实际，将公司
总部制度细化，具体化，并规定例外情况的处理原则。通过对总部导
购制度的细化和区间化，我们在遵循总部制度原则的前提下，制定了
本地市场的管理规范（方法），并通过评选组成由导购经理、业务助
理、优秀导购员代表组成的管理小组，开展对公司制度的执行和本地
规范（方法）的监督实施工作。
如 2003 年 2 月份，公司总部出台了《***冰箱售中伤残机管理文
件》，下发到分公司以后，我们以此制定了《***冰箱 N 市场售中伤残
机处理办法》，并组成了一个临时管理小组，明确小组成员的职责分
工，实施 N 市场售中伤残机的管理活动。三个月的实施成效证明不但
没有一个人因为违反新制度而受处罚，相反 N 市场因为此项管理活动
的开展，售中伤残机退货比例下降 30%，仅支付了 4200 元的顾客补贴，
但是减少了近 12000 元的退货损失。类似的案例还有许多，实践证明
由下而上双向反馈的导购员制度培训和执行理念，既有效地促进了总
部制度的实施，规避总部制度的非理性，空洞化，同时，又保证了导
购员的饿利益，促进了当地市场的规范化管理。
五、产品知识培训
产品知识培训特别是新品上市培训是导购员培训内容的主要组
成部分。这一点无庸置疑，也为广大导购培训者和管理者所重视。但
是，产品知识培训培训什么和怎么样培训却使大多数导购培训者和管
理者头痛的问题。
谁都知道产品知识培训的重要性，但是并不是所有的导购培训者
和管理者知晓如何开展高效的产品知识培训。
我们常见的产品知识培训无外乎包括：产品运作原理、功能特点、
竞品分析，高明一点的培训者还能够开展产品的卖点提炼、生动化陈
列、产品个性分析和市场预测的培训。但往往止于此而已。对于导购
培训者和部分管理者而言，由于缺乏导购实践和对产品对市场的认真
调查研究，确实也只能如此。他们对产品的分析和了解程度，甚至还
没有个别熟练老道的导购员对产品的了解更深刻，分析的更透彻，讲
解的更口语化和更有说服力。对于导购员而言，接受这样的培训无不
感到乏味、浪费时间。要知道导购员的时间对于企业而言意味着资源
和金钱。无效的导购培训，其实是对公司另一种意义上的犯罪。
但什么样的产品知识培训才是高效的呢？我们在导购员产品知识
培训方面总结出：
一、培训内容方面：
高效的产品知识培训除了上述所涉及到的内容以外，还应该包括：
书面产品知识的口语化，产品卖点的提炼和生动化，形成简短的、产
品的价位及目标消费群分析、产品在产品序列的角色和合理摆位，产
品的市场前景分析、产品对导购员薪资的贡献率等方面。
二、培训形式：
高效的产品知识培训形式不应该拘泥于填鸭式的授课形式，而应
该拓展为：新品上市前，由导购经理根据总部产品资料对产品进行分
析和讲解，同时进行产品目标市场的定向定量分析；新品上市一周后，
由优秀导购员对产品进行模拟式演示培训；新品上市第三周，采取头
脑风暴的方法集合全体导购员的智慧形成产品的，统一推介产品的口
径；第四周，组织针对产品的饿问军考试，根据考试结构和产品的行
销情况，形成对产品的评价，向公司总部反馈肯定性或改进性意见。
六、行业知识培训
所谓行业知识培训，就是围绕本公司和产品所处的行业背景、行
业现状、行业动态和行业前景等方面开展的专业化培训。“术业有专
攻”，导购员的职业素质和职业特点决定了导购员不可能或者也不具备
对行业知识的了解分析能力和条件；但是，行业知识对于导购员知己
知彼，应对竞争，又相当重要。而导购经理或导购的管理者却具备了
解分析行业知识的外在条件（时间、机会）和自身条件（知识、阅历）。
在目前完全竞争的买方市场情况下，竞争的白热化程度日益加剧，具
备必要的行业知识，从容应对市场竞争因此也就成了导购经理和导购
员所必须共同参与的工作。
在这里竞品的卖点（优势）如何化解，又如何为我所用，变成自
己产品的卖点，是我们对导购员进行行业知识培训的重点。如面对零
度空间的技术卖点，我们告诉导购员向消费者传达一种电冰箱作为一
种劳动密集型粗放式低科技含量产品，所谓的高科技其实，名不副实；
再就是任何新技术的运用，势必增加消费者必须为所谓的技术要分摊
开发的费用增加购买的饿成本；另一方面，我们基于吸收学习的观点
把零度空间的知识点，分解转化为我公司某产品的卖点。利用别人的
成果办自己的事，在目前信息开放程度越来越高的今天，向竞争对手
学习，吸取对方的精华，能够减少自己所需要摸索的时间和精力。对
于管理策划水平偏低的一些公司而言，向高水平的竞争对手学习是一
条事半功倍的捷径。我们把这一理念形成导购员队伍的主要指导理念
之一，同样收到了显著的效果。另外，竞品公司的壮大或被收编如何
向消费者合理解释，避免攻击竞争对手的嫌疑，同时又要凸显自己产
品或公司的优势，化解公司或自己产品的不利方面；不用油料的汽车、
不用电的冰箱、不用洗衣粉的洗衣机的出现，对于行业的影响；某种
替代产品的出现对于本公司或行业有什么可能的影响；国际环保条约
对制冷行业的限制等等，同样市我们关注的对象，也是进行行业知识
培训的主要内容。在今天，越来越多专家型消费者的出现，客观要求
导购员必须具备丰富的行业知识，这样才能够更好地开展导购工作。
七、市场环境培训
大家都知道消费者消费支出的多样化现实。同样的金钱，消费者
用来购买什么样的商品，购买什么品牌的商品，购买某品牌什么款式
的商品，对于某种商品的消费周期和重复购买某一商品的几率，都存
在不确定性。 同样，消费者会选择在哪里购买，什么时间购买，什么
样的状态下购买，也存在极大的不确定性。所以，市场环境的培训包
括以下所讲到的顾客服务培训，同样是导购员培训的重要内容。
市场环境培训包括：政府组织和权威机构发布的各类调查统计信
息、新的政策法规对市场的影响、国际经济动态等宏观环境的分析培
训；所处商场的商场结构、经营状况、本地市场动态、竞争对手在本
地市场的动态等微观环境的培训。
我们通过收集剪贴各类信息，甚至把与经销商交流或听取竞品人
员谈论的内容以及街头巷尾民众的言论，把凡是认为有价值的资料或
信息，通过整理、加工、提炼，利用导购员培训的机会传达，并从不
同的角度分析，进一步拓宽导购员的视野。
我们认为导购员市场环境培训并不是可有可无、无的放矢的缓解
无聊的话题。对于导购员而言，他们日常的工作范围无非是三尺柜台，
而市场环境培训则可以有助于导购员融入社会，联系社会，使他们具
有敏锐的市场洞察力和对市场变化的快速反应力。对于提升全体导购
员的职业素质打造高效优秀的导购员队伍而言，市场环境培训则显得
尤为重要。
八、顾客服务培训
如果说，产品知识培训是导购员培训的基石的话，那么顾客服务
培训则是导购员培训的另一块基石。
而我们常见的顾客服务培训往往是理论化、理念化、范式化的培
训。所谓的顾客服务技巧培训也基本上是一种口诀式的培训，只有口
诀，缺少套路，让人无所适从。
笔者并不否认眼下流行的顾客服务培训在顾客类型、顾客行为、
顾客心理分析、成交技巧、顾客服务礼仪规范、顾客服务理念的作用，
而且也形成了比较成熟的体系。对于指导导购员培训具有重要的作用。
但是，顾客服务培训如果仅限于此，那么就难怪导购员对公司所
组织的各类耗费大量金钱和时间的培训存在被动参与，甚至强烈的逆
反心理。（因为，往往伴随着此类培训的结束，都会有这样那样的考
试，而导购员怕考试，抵触考试则已经成为很多导购培训组织者头痛
的问题。）
当然，我们在相当长的一段时间也存在着这样的困惑。如何变要你学
为我要学，导购员培训作为针对成人的一种教育方式，解决这个问题
的难度更大。通过一段时间的摸索，并且尝试了很多方法，最终我们
形成了一套关于顾客服务培训的方法和理念。基本上解决了这一难题。
首先，顾客服务培训还必须围绕顾客行为心理分析、顾客类型判
断、成交技巧、顾客服务理念等方面开展；
其次，顾客服务的量化培训，是解决顾客服务理论化、范式化的
有效途径。
如，我们通过调查总结，在顾客购买欲望的分析方面，采取了如
下的讲解方式：
我们对 100 名店内顾客，120 款行业产品之间开展了一次调查，
研究结果呈现以下特点：
（1）、40 名顾客在进商场之前已经决定而且也决定了选择某品
牌或者是某品牌的某一款产品。这类顾客行动表现为：脚步紧凑、目
光集中，直奔某品牌展柜（产品）。那么，此类顾客显然是店堂外已
经做了购买决定，有明确的购买欲望。这时候，导购员完全可以根据
上述特征判断，迅速实现成交，经我们统计显示，此类顾客成交率高
达 90%以上。
（2）5 名顾客临时改变原先做出的购买决定，但是，却有明显的
购买欲望。此类顾客之所以临时改变购买决定往往是因为产品短缺、
展厅内突发事件的影响、外界影响等。此类顾客往往直观的行动表现
为：目光游离，语气波动较大，但是，如果导购员把握这一点的话，
突出产品的特点和紧俏的情况，则成交的几率仍然在 80%以上。
（3）、一八名顾客进店之前事先没有确定买什么品牌，但是有对
产品的需要。对品牌的选择主要是依据现场的展示、促销、导购员的
个人能力等变化。这是典型的店内决策。此类顾客的行动表现往往是，
展转各展区，在本展区产品之间反复比较；询问的问题较多等特点。
这时候导购员必须抓主机会，充分利用各种导购技巧，促成成交，否
则，此部分顾客肯定会流向竞品。
（4）37 名顾客并没有购买目的，但是其中有 6 名顾客实现了对
产品的购买。此类顾客的行为表现往往具有：漫无目的，步速较快，
停留时间短的特点。
再如，就电冰箱、洗衣机、彩电等家用电器而言，顾客集中选购
的时段（点），呈现：一年之中四大节日、一月之中四大双休、一日
之中两大时点。我们通过对顾客一天当中集中选购的时点的研究发现：
非节假日期间为：M10 点 14 点、16 点一八点；节假日为：M11 点半
一五点半、16 点半 19 点半。那么，另一项国外某机构对不同人群行
走商场的疲劳时间的研究显示：儿童：40-60 分钟；成人：90-一五 0
分钟；老人：60-120 分钟。显而易见，顾客购买的集中时点恰恰是顾
客行走商场的疲劳极限，同时，也是顾客精神状态反应能力最低迷的
时段。这时候，顾客最容易接受导购员的意见，成交率也是一天当中
最高的。所以，我们建议导购员保持早睡早起合理饮食的良好作息习
惯和生活习惯，并没有花费太多的力气，也避免了由于强制管理对管
理效果的不利影响。我司导购员的良好工作状态和出色销售业绩，因
此受到了商场管理人员的好评。同时，也引来诸多厂家经理、导购人
员索取所谓的“秘诀”。
再比如，25 度环温对顾客情绪波动的影响，顾客接待中的 45 度 70
公分等。当然，诸如此类的量化培训的案例，还有许多。将顾客服务
这一软科学进行量化分析，使离婚变得更加可信，使数字变得更加亲
切。我们很多的导购员同事除了将定量化培训制作成小帖士之外，还
通过自己的实践总结出顾客服务的 3 分钟定律、价格介绍 2/8 方法等
导购技巧。并经过我们的推导，使越来越多的导购员受益。
再次，顾客服务的生动化培训
举一个小例子。谁知道方法是怎样促进顾客快速决定购买商品的？
我想大多数人都知道而且也会把、、等高深的顾客服务理论，通过培
训灌输给导购员。但是，谁又能想到（）拍马屁的促销方法竟然是某
公司南京苏宁电器导购员的“必杀技”呢？
面对成就感和虚荣心忒强的顾客怎么办？而他（她）偏偏又嫌你
的品牌不是名牌，广告做得少，没有什么名气，你的产品没有品位等
等。怎么办？，给他（她）适度地发自内心的甚至略显夸张和幽默的
赞美，让他们获得心理的满足，显然是一个有效的方法。
顾客服务的生动化培训还包括产品的拟人化、销售演示的小品化
和曲艺化、培训语言组织的饿幽默化等多方面的尝试。顾客服务的生
动化培训将枯燥的专业知识用一种喜闻乐见的方式演绎出来，寓教于
乐，绝对是导购员培训的一种有效方法。所以，希望越来越多的导购
员培训者和培训专家们能够不断尝试这一点。
九、结语
最后，我想说的是。导购员培训，培训什么？笔者所阐述的也许
只是冰山一角。但是，如果拙文能够起到抛砖引玉的效果，那将是本
人莫大的荣幸。
终端导购员培训模型
设计背景：
导购员工作的重要性；
导购员工作的可量化性；
导购员素质模型
素质构架模型：解说：
一、金字塔的支点：心态决定你的高度。
离开了这个支点，整个金字塔将会倾斜，甚至倒塌。
最基本的支点：要做好自己的本职工作
二、硬件素质：身体素质
必要的身体素质
软件必须要由硬件支撑
三， 技巧+意识（支点）
A， 推销意识
特别强调：强烈
心中的剑：“我一定要把产品卖出给顾客”
强烈的销售意识是导购员对工作、企业、顾客和事业的热情、责任心，
勤奋精神和忠诚度的结果，促使导购员发挥主观能动性，克服客观困
难，能使导购员发现或创造出更多的销售机会。
B、热情、友好、主动的服务意识
服务一种产品的衍生产品
服务能吸引顾客、创造销售机会、缔造销售业绩。
首先是态度问题。
接触 沟通感染共鸣
导购员面对的是人，推销首先是心和心的交流，导购员要用热情去感
染对方，热情所散发出的活力与自信，会引起顾客的共鸣。
C、熟练的推销技巧
生意场上无论买卖大小，出卖的都是智慧。
——卡塞尔
（美）
导购员要掌握产品知识、顾客心理、推销技巧及相关知识，更需要创
新能力，创新是销售工作的生命线。
说与干的辨证认识：
敢说敢干——基本条件
能说能干——必要条件
能说巧干——充分条件。
只要多动脑筋，导购员肯定与众不同。
舞台都是一样的，但是每个人的表演都是不一样的。
例如：几乎在每个优秀的促销员的商场，我们都会发现一些新鲜的东
西，这些都是大家在平时的工作中积极的开动脑筋，而做出的一些很
小但很有用的东西。
将海报上鲜艳的图案剪贴下来，贴在冰箱门上；
将特殊客户单独归类，整理出详细的内容，方便了售后工作。
D、勤奋意识
售场终端生动化建设
信息传递
E、学习意识
向竞争对手学习
向公司同事学习
自己主动的学习
F、进取意识
四、升华（整体表现力）
精神状态
销售业绩
其他贡献
导购员基本知识结构模型
一、 关于公司的（递延产品部分）
公司历史+现状+未来+形象
公司的形象、规模、实力、行业地位、声誉等都会使顾客产生联想，
从而影响到顾客对产品的信任。
二，关于产品（核心产品）
导购员——产品专家
学习途径：
听——听专业人士介绍产品知识；
看——亲自观察产品；
用——亲自使用产品；
问——对疑问要找到答案；
感受——仔细体会产品的优缺点
讲——自己明白和让别人明白是两个概念
进一步熟悉：
1， 找到产品的卖点及独特卖点。
卖点——基本属性
独特卖点（）——产品差异力（特征+形象）
2， 方法
优点
缺点
考虑如何将缺点转化为优点或给顾客一个合理的解释。
机会
威胁
3， 信任产品。
进一步学习用各种心态去欣赏自己的产品
信赖 信心 说服力更强
初级的导购员能进一步的了解产品的卖点及优缺点，并制定出应对之
策，高级的导购员则在了解产品的基础上信赖产品。
二、 关于竞争品牌
寻找产品与竞争品牌产品的差异化
导购员要了解竞争对手（类似品、替代品）以下情况：
1， 品种。
主营产品 促销产品 主要卖点 质量、性能、特色、 价格
新产品
2， 陈列展示。
柜台展示商品和展示特色
广告表现
3， 促销模式
促销内容
促销传播
4， 销售技巧。
针对卖点做的各种不同的解说技巧
5， 竞品顾客分额分析
顾客数量
顾客层次
例如：北京某公司一位导购员自己设计了一系列的销售统计报表，包
括日报表、周报表、月报表。通过这些报表，公司可以知道各个型号
的产品在一天里卖了多少；单个型号在一个月里卖了多少；一天/周/月
的出货高峰期在什么时候；竞争对手的销量怎么样？畅销及不畅销型
号有哪些，各是什么型号？自己品牌的走量产品、利润产品、战位产
品是什么型号？竞争对手与自己相对应的产品是什么型号？
三、 终端生动化建设
售场氛围也是产品不可分割的一部分。
通过产品陈列、广告等创造出卖场气氛，吸引顾客购买。，掌握产品
陈列与卖场生动化的基本知识是必须的。
1， 产品陈列。
产品陈列是促成终端销售的最后机会之一，调查表明，顾客的购买决
定 87%取决于该商品的显眼度。
黄金标准：
A， 陈列位置最佳（容易看到、容易找到、容易拿到）
B， 陈列面积最大
C， 陈列高度位于视线水平高度，介于胸膛与下颌之间
D， 陈列地点及位置更多
E， 品种齐全，数量充足
F， 品类集中，以带动连带购买
G， 按固定顺序摆放，给顾客以视觉冲击
H， 产品向外正面向外，以传递产品及促销信息
I， 干净卫生，完整无缺
J， 先进先出，保持产品新鲜
2， 广告。
有效刺激顾客的购买欲望
调查表明，货架上有品牌标记可提升一八%的销量；货架上有特价或
折扣标记可提升 23%的销量。
形式多样式
四、 了解顾客
顾客是销售过程中最重要的人物，导购员必须对顾客购买心理有详细
的了解。
1， 顾客购买动机。购买动机取决于顾客的需求，导购员只有了解顾
客的购买才能进行针对性的说明。购买动机常见的有以下几种形式：
A， 利于健康
B， 实用，省时，经济，这是顾客最基本、也是最主要的购买动机。
C， 舒适与方便
D， 安全动机
E， 喜爱，一种带感情色彩的购买动机
F， 声誉与认可，商品本身的声誉并不重要，重要的是商品的声誉给
顾客带来什么
G， 多样化和消遣的需要，能为生活增添乐趣
现实销售活动中，影响顾客的不只是一种购买动机，而是多种购买购
买动机同时并存。一个聪明的导购员能够最大限度的掌握顾客的购买
动机，并找出其中最主要的。导购员要通过察言观色和询问顾客来了
解顾客的购买动机，有的放矢地进行销售工作。
顾客的类型。导购员面对的顾客可以分为三种类：
已决定要买某种商品的顾客；
未决定购买某种商品的顾客；
随意浏览的顾客。
1， 已决定要买某种商品的顾客。
注意观察
2， 未决定购买某种商品的顾客。
根据观察——确定推荐所需——突出差别
3， 随意浏览的顾客。
口头语——“我只是随便看看”。
强调聊天
顾客购买心理变化。
1），产品。
2），兴趣。
商品（品牌、广告、促销、等）
导购员（服务使顾客愉悦）。
3），联想。
益处、解释哪些问题，帮助
4），欲望。
购买欲望和冲动
5）比较。
比较——差异——所需点
6）信任。
影响信任感的因素：
想念导购员（导购员的优秀服务和专业素质）；
相信商店（商场信誉不佳会使顾客犹豫不决）；
想信商品／企业（企业的品牌和信誉）。
7）行动。顾客决定购买并付诸行动。
8）满足。顾客对产品和导购员服务满意。
顾客在付款和过程中还可能发生一些不愉快的事情，如交款时，包装
时，迸客时导购员如有不周到之处，可能会引起顾客不满，甚至当场
退货。因此，导购员要自始至终对顾客热情、诚恳、耐心。
导购员职能分析模型
导购员职能界定：销售产品
角色定位：产品导购顾问
职能描述：
在销售现场，面对顾客，导购员就是一个推销员，他们直接和顾客做
面对面的沟通，向顾客介绍产品，回答顾客提出的问题，诱导顾客做
出购买决策。
站在顾客的角度，导购员的工作职责：
1， 为顾客提供服务
2， 帮助顾客做出最佳的选择。导购员在了解顾客需求心理的基础上，
使顾客相信购买某种产品能使他们获得最大的利益。
导购员如何帮助顾客呢？
1），询问顾客对商品的兴趣，爱好。
2），帮助顾客选择他们需要的商品
3），向顾客介绍产品的特点
4），向顾客说明买到此种商品后 将会给他带来的益处
5），回答顾客对产品提出的疑问
6），说服顾客下决心购买此商品
7），向顾客推荐别的商品与服务项目
8），让顾客相信购买此种商品是一个明智的选择
一个好的导购员能向顾客提出很多有用的信息，出许多好的主意，提
出许多好的建议，能够帮助顾客选择中意的产品。
站在企业的角度，导购员的职责：
1， 宣传品牌。导购员不仅要向顾客销售产品，更是销售产品背后的
品牌，要在流利介绍产品的基础上，介绍产品的品牌价值，介绍一种
品牌承诺，让顾客不仅买到产品本身，更是买一份放心，为此，导购
员要做好以下工作：
1），通过在卖场与消费者的交流，向消费者宣传本品牌产品和企业形
象，提高品牌知名度。
2），产品销售。
3）终端生动化建设
4）收集信息
A、 顾客信息
B、 竞品信息
C、 商场方面信息
5），协调关系：
1），传递产品知识、企业信息：
2），示范
3），联络感情
4），利益激励
5），填写报表
6），其他
站在个人角度：
1， 付出劳动，获得回报。（物质生存基础）
2， 学习，提高个人生存技能，提升个人修养（精神方面）
3， 为社会，为他人贡献自己的一份力量
导购员专业销售技巧模型
架桥原理：产品卖点与顾客需求点
推销原理：信息不对称
推销三段：
一， 向顾客推销自己
导购员需要作到以下几点：
1， 微笑。真诚、迷人
2， 赞美顾客。
3， 注重礼仪。
4， 注重形象。
5， 倾听顾客说话。顾客尊重那些能够认真听取自己意见的导购员。
二， 向顾客推销利益
常犯的错误——特征推销
导购员一定记住：我们卖的不是产品，而是产品带给顾客的利益——
产品能够满足顾客什么样的需要，为顾客带来什么好处。
导购员可分为三个层次：
低级的导购员讲产品特点；
中级的导购员讲产品优点；高
级的导购员讲产品利益点。
导购员如何向顾客推销利益？
1， 利益分类
产品利益，
企业利益
差别利益
2， 强调推销要点
“与其对产品的全部特点进行冗长的讨论，不如把介绍的目标集中在顾
客组关心的问题上”。
推销要点：就是把产品的用法，以及在设计、性能、质量、价格中最
能激发顾客购买欲望的部分，用简短的话直截了当的表达出来。
注意要点：适合性、兼容性、耐久性、安全性、舒适性、简便性、流
行性、效用性、美观性、经济性。
3， 推销法
F——特征，A——由这一特征所产生的优点，B——由这一优点能带
给顾客的利益，E——证据（技术报告、顾客来信、报刊文章、照片、
示范等）。
三、向顾客推销产品
三大关键：一是如何介绍产品；二是如何有效化解顾客异议；三是诱
导顾客成交。
（一） 产品介绍方法
1， 语言介绍
A， 讲故事。
B， 引用例证
C， 用数字说明
D， 比喻
E， 富兰克林说服法。
F， 形象描绘产品利益
G， 介绍法。
示范：
所谓示范，就是通过某种方式将产品的性能、优点、特色展示出来，
使顾客对产品有一个直观了解和切身感受。
销售工具
介绍产品的资料、用具、器具，如顾客来信、图片、像册、产品宣传
资料、说明书、、数据统计资料、市场调查报告、专家内行证词、权
威机构评价、生产许可证、获奖证书、经营部门的专营证书、鉴定书、
报纸剪贴等。
消除顾客的异议
消除顾客忧虑，就会促其下定购买决心。
1、 事前认真准备。
2、 “对，但是“处理法。
3、 同意和补偿处理法。
4、 利用处理法。
5、 询问处理法。
导购员一定要记住“顾客永远是对的”。
（二） 诱导顾客成交
1、成交三原则。导购员要能达成更多的交易，就要遵守以下三个原则：
（1）主动。
（2） 信。
（3） 持。
2、识别顾客的购买信号。
（1） 语言信号
（2） 行为信号
（3） 表情信号
3、成交方法
（1） 直接要求成交法。
（2） 假设成交法。
（3） 选择成交法。
（4） 推荐法。
（5） 消去法：
（6） 动作诉求法。
“您再看一下―――”、“请多试一试”（把产品递过去）。
（7） 感生诉求法。
（8） 最后机会成交法。
四、 向顾客推销服务
推销活动的结束，是下一次推销活动的开始。
做好为顾客服务的工作，以培养顾客的忠诚度。
处理顾客投诉是导购员向顾客推销服务的重要内容，妥善处理顾客的
不满，会比以前更加被顾客所信赖。导购员处理顾客抱怨要做到三点：
1、 倾听。
2、 及时。
3、 感谢。
