营销研究
大连理工大学经济系
侯铁珊教授
营销！
赢销？！
做以前一定要先想清楚！
做之中一定要善于应变！
应变的前提是知变！
而市场最是千变万化的场所！
营销！
卖什么？
产品战略
（产品聚焦）
卖给谁？
目标客户定位
（抓住关键客户）
差异化
（与众不同）
价格定位
（不打价格战）
促销推广
（广而告之）
渠道建设
（共赢联盟）
品牌影响力
营销
战略层面规划：
久赢之道
经营方向的迭择与确定
经营规模的优化
产品升级換代安排
市场细分与目标市场进入
战略模式的确定
战术层面规划（技能）：
快赢之法
价格定位与策略
渠道调整与疏通
促销推广
服务策略
客户关系链
经典营销理论
菲利甫.科特勒《营销管理》
三大模块（模型）
1.理性认知模型（有关顾客心理与行为研究）；
2.理性决策模型（营销战略、
营销组合策略---4p产品、价格、渠道、促销）；
3.理性管理模型（有关分析、计划、执行和
控制的管理流程）。
第一讲、
市场营销决策体系
一、 市场营销活动过程分析
投入 C 产出
G W V P W’ G’
Z
货币资金 资源资金 生产资金 商品资金 货币资金
（一）阶段 （二）阶段 （三）阶段
营销战略 产品战略 价格策略
质量与成本控制 渠道策略
促销策略
服务策略
二、 营销第一阶段的策划：
营销战略策划
（一） 经营方向的选择与确定
l 战略规划的核心---项目选择
l 产品结构的持续不断的优化
需求单一
需求多样
大批量、
单一品种
小批量
多品种
规模经济
柔性生产
多元化战略目的
规避和化解风险
强占市场先机
单一化 多元化
案例
案例1：中国华录：录象机——VCD
案例2：彩电产品结构调整
案例3：
爆果汽卖给“暴脾气”
黑色瓶身引发消费冲动
“够酷”的爆果汽出自广东健力宝集团。
新概念：果汁加汽水
（二） 经营规模优化
规模经济与经济规模
社会化大生产（全球生产）
社会化大流通（全球流通）
大市场（全球市场）
经济三化
关于大与小的关系，强者与大者
供不应求：紧俏、抢手
规模不当
供过于求：滞销、积压
皇帝女儿不愁嫁
l 坐商作风
l 忽视质量——萝卜快了不洗泥
l 发生市场机会损失——对企业的潜在的却是最大的威胁
案例4：万宝与海尔砸冰箱
案例5：雪花冰箱融化
案例6：大啤棒槌岛市场机会利用不充分，
导致营销被动。
（三） 经营时机选择：
l 产品生命周期 产品升级换代 新产品开发
经营一代 第一代产品
上市一代 第二代产品
储备一代 第三代产品
试制一代 第四代产品
构思一代 第五代产品
l 以上后三代产品的上市安排（时机、条件）
建行龙卡上市失败
（四） 如何进入（巩固、拓展）
目标市场
l市场细分
细分标准与市场面
l市场定位：
确立要进入的目标市场
目标顾客定位
市场定位
产品档次与功能定位
包装定位
价格定位
促销定位
品牌定位
案例7 尿不湿促销定位转移
案例8 养颜排毒胶囊产品与顾客定位
案例9 甜梦口服液定位错误分析
进入方式
利用中间商
分销系统
代销商
代理商
经销商
一般代理
独家代理
总代理
自建分销网络
地区销售公司
连锁经营
特许经营
进入战略
渗透战略
强攻战略
减缓进入的竞争阻力
迅速占领与
扩大市场阵地
（五） 战略目标与战略模式
经济与发展目标
核心竞争力的提升——为未来发展奠定基础
四种基本竞争战略
(1) 总成本领先战略
通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中的最低者。
(2) 差别化战略
通过向顾客提供独特性的附加价值，形成差别，获得顾客的青睐，从而获得竞争优势。
差别化一般途径：
更多功能、更好质量、更好形象、更好服务
影响差别化的行业因素：
批量行业--差别小
僵滞行业--差别小
分块行业--差别大
专业化行业--差别大
产品差别化方法
特征/工作性能/一致性质量/耐用性/可靠性/易修理性/式样/设计
服务差异化
送货/安装/顾客培训/咨询/修理/其它服务
人员差别化
胜任/礼貌/可信/可靠/反应灵敏/善于交流
形象差别化
个性与形象/标志/书面与视听媒体/环境/活动项目
价格差别化（？）
(3) 集中战略
通过集中资源于某一细分市场而获得局部范围的竞争优势的战略。
(4) 快速反应战略（时间竞争战略）
通过比竞争对手更快地向顾客传达价值获得竞争优势。
三、营销第二阶段策划：生产过程
从营销的角度，生产过程中有如下策划
（一） 产品品种组合策略
在产品（或经营大方向）已定的情况下，还要安排好品种、规格、型号、款式、花色、风格等项合理布局问题。
产品结构优化的三个原则
1、适应市场需要的变化
2、资源最佳配置
3、效益最大化
产品结构优化分析（波士顿矩阵）
（二）质量控制
高质量
根本与基础
高技术含量
高知名度
高认知度
高占有率
高附加值
名牌
（三）成本控制
目标成本
企业内部规划
市场外部规划
节能降耗
成本否决
为销售过程中获得价格竞争优势奠定基础
（四）服务准备
建立销售技术服务网络
组织零配件的生产，为维修服务提供条件
四、营销第三阶段的策划
销售阶段；投资回报阶段
销售是企业经营管理中最关键又是最困难的环节 ——马克思
最关键 价值实现
最困难 卖难，竞争激烈
商品在市场上的竞争规律
你好我转 以新取胜
新市场开发战略
新一代产品开发
6、需求转移
你廉我好 以优质服务取胜
市场转移战略
服务
5、需求下降
你优我廉 以廉取胜
市场维持战略
价格
4、需求满足
你多我优 以质取胜
市场巩固战略
质量
3、需求旺盛
你有我多 以量取胜
市场拓展战略
数量
2、新需要增长
你无我有 以新取胜
先入为主战略
新产品开发上市
1、新需要产生
基本营销战略
市场竞争焦点
需求状况
（一） 定价策略
定价目标
价格定位
价格策略
（二）促销策略
广告宣传
人员推销宣传
营业推广
公共关系
CI战略（企业形象设计）
理念识别系统 视觉识别系统 行为识别系统
树立两个形象
品牌形象
企业形象
案例10：盖中盖危机管理
案例11：鲁花搏杀金龙鱼
成功推销
1、推销自己：仪表、服饰、举止、言谈、气质、风度
2、推销企业：经营理念、企业精神，形象大使
3、推销观念：影响并改变购买动机
4、推销知识：产品、技术、发展
5、推销商品：同时提供周全的服务
（三）渠道策略
渠道成员调整与联合
销售政策调整
（四）销售技术服务策略
售前
售后
（五）物流管理与配送
案例12：日本家电厂商开发中国家巿场的营销战略
一、市场环境分析
背景
1978年中共召开了具有里程碑意义的十一届三中会。
会议制定了对内实施经济体制改革，对外实施开放的基本方针。
改革开放的总方针立刻引起了国际上发达国家的高度注意
中国地大物博、人口众多，是一个潜力巨大的市场。欧美和日本各大跨国公司和众多企业均力争跻身与中国市场，其中众多的家电厂商都对中国市场展开了全面的调查、研究、分析和预测。
（一）欧美家电厂商的市场分析及其结论
欧美家电厂商的分析和预测结论是：
中国在1985年以前是很形成家用电器产品市场的。
主要依据是
低工资（644元/78年人均工资）
低收入（134元/78年农民人均年纯收入）
低消费
低物价
货币支付能力无法适应高档耐用消费品的市场价格
消费模式
追求的典型商品
价格承受力
恩格尔系数
类型
单件衣物
十元级
以上
１、饥寒型
？
？
以下
５、享乐型
住宅、小汽车
万元级
４、富裕型
家电
千元级
３、小康型
老四大件
百元级
２、温饱型
（二）日本厂商的市场分析结论：
中国在1985年以前就可能形成规模可观的家用电器产品市场。
主要依据是：
1、收入，从静态到动态的分析 中国宣布将集中精力搞四个现化建设，中国的经济将保持高速增长（年增长率在7%以上），随着经济的高速增长，人们的收入也将会大幅度增加。
文革十年两个冻结：
工资冻结
物价冻结
作为补偿性的增发工资幅度也将是很大的。
2、消费心理、习惯与观念
一个优良传统：勤俭持家 有计划精打细算的安排消费支出
一种消费观念：积存财货
小有积蓄
20%的家庭 200---500元存款
3、政治与政策的稳定性
二、日本开发中国家电市场的营销战略
（一） 市场培养战略
需求
欲望
动机
行为
日方认为,掌握了需求趋势,制造产品,可引导和创造需求。
广告促销宣传攻势
时机把握与效果最佳化,赞助我电视剧引进 。
（二） 市场渗透战略
１、 先导性产品导入
单卡录音机
单缸洗衣机
小屏幕黑白电视
２、 利用港澳同胞回国探亲携带
３、 利用社会集团购买力
４、 利用电化教育,导入大屏幕彩电
（三） 市场拓展战略
产品市场
散件市场
设备与技术市场
关键件市场
后继产品市场
（四） 市场巩固战略
继续强化品牌形象与意识
案例13 哈雷.戴维森 摩托车公司
哈雷。戴维森摩托车公司（Harlay Davidson Inc．）始建于 1903年。第一次世界大战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，到1918年它已成为世界上最大的摩托车厂商。然而，世道沧桑，60年代以后，哈雷受到了来自日本企业的强烈挑战，到80年代初已及及可危，不得不求助政府的关税保护。
哈雷
本田
战略模式
集中化
差异化（总成本领先）
产品策略
大型化
小型化 大型化
价格策略
高价
低价
促销定位
激情青年（“公路武士”）
文雅之人（白领与文明）
品牌形象
强悍、狂热
文明与稳健
目标顾客
飙车帮、警察
普通民众
市埸份额
70% 5%
95%
营销战略模式比较分析
案例14：柯达与死神赛跑
案例15：上汽韩国之鉴
第二讲
分析营销机会
一、
市场经济的三大规律
1、 供求规律
（1） 需求规律
分析与掌握
需求发展趋势与特点
寻求市场机会
案例1：娃哈哈
按人口年龄结构，细分市场：
老年人市场
60岁以上
中年人市场
45岁~60岁
青年人市场
25岁~45岁
儿童市场
10岁以下
l 选定儿童市场作为目标市场
l 对儿童市场特点及发展趋势展开全面分析
l 选定儿童市场中的饮品 果奶
l 娃哈哈品牌创立
l 娃哈哈产品系列延伸
维生素果奶 钙奶 钙加D AD钙奶
l 品牌延伸
果奶 纯净水
（2） 供给规律
竞争态势与主要竞争对手分析
2、 价格运动规律
市场经济
3、竞争规律
竞争经济
风险经济
法制经济
竞争三法则：
物竞天择，
优胜劣汰，
适者生存。
二、 竞争者分析
（一）行业竞争分析
（行业竞争结构分析）
1．竞争类型
(1)完全竞争行业
竞争者很多、很小，
无一家可自主定价
(2)完全垄断行业
行业内仅一家企业，
可自由决定供给量及价格
(3)寡头垄断行业
行业内只有少数几家企业
(4)垄断竞争行业
比寡头垄断多，比完全竞争少，
部分决定价格
2．影响行业竞争的五种力量
产业
竞争者
新进入者
替代品
供方
买方
新进入者
的威胁
供方的
侃价能力
替代品
的威胁
买方的
侃价能力
（1）新进入者
进入障碍：
规模经济
产品差异
资本要求
转换成本
进入渠道
政府政策
（2）行业竞争者的竞争强度
行业内企业数和力量对比
行业增长
企业的差别化和转换经营风险
进入、退出障碍
障碍与获利能力
低的、稳定的收益
退 出 障 碍
低 高
低
高
进
入
障
碍
低的、有风险的收益
高的、稳定的收益
高的、有风险的收益
（3）替代品
替代品的相对价格
顾客的转换欲望
转换成本
（4）供方讨价还价的能力
供求关系
竞争结构
替代品的力量
供方的重要位置
前向一体化的威胁等
（5）买方讨价还价的能力
购买量的大小
价格的敏感性
买方的信息
利润
后向一体化等
决定企业盈利能力的根本因素是行业吸引力。
五种力量的集合力决定企业在行业内取得平均投资收益率的能力。
（二）竞争者分析
1．识别竞争者
从产品的角度（ 产品竞争观念）
提供同类产品
从市场的角度（ 市场竞争观念 ）
满足相同需求
2．确定竞争者的目标
竞争者在市场上追求什么
竞争者的行为推动力是什么
3．识别竞争者的战略
各企业的战略越相似，竞争就越激烈
4．评估竞争者的优劣势
竞争者能否实现其目标，实施执行其战略，取决于竞争者的资源和能力
5．估计竞争者的反应模式
坐观其变型
选择型
凶暴型
随机型等
6．企业的对策
强对弱
近对远
好对坏
三、 企业内部分析
1．营销战略定位分析
2．营销组合策略
产品策略
价格策略
促销策略
销售渠道策略
（一）影响营销战略的直接性的企业内部因素
3．营销组织管理
营销计划
规章制度
工作程序
人员激励
顾客服务等
4．营销战略绩效
绩效指标
（二）影响营销战略的间接性的企业内部因素
1．企业总体战略因素
2．其他职能因素
3．企业领导因素
4．企业文化因素
5．企业可利用资源
企业市场营销的成与败，
取决于企业的市场优势。
市场优势直接源于企业的资源和能力。
四、 SWOT分析
S（Strengths）优势
W（Weaknesses）劣势
O（Opportunities）机会
T（Threats） 威胁
优势 Strengths
1.
2.
3
劣势 Weakness
1.
2.
3.
机会 Opportunities
1.
2.
3.
4.
5.
威胁 Threatens
1.
2.
3.
4.
S + O
发挥优势S1S2
利用机会O1O3O4
W + O
克服劣势W1W3
利用机会O1O3O5
S + T
发挥优势S2S3
避开威胁T1T2
W + T
克服劣势W2
避开威胁T1T2T4
SWOT表格
第五章 竞争分析
（一）机会与威胁
1．概念
机会
在环境变化中，对企业的生存和发展是有利的、积极的、正向的方面。
威胁
在环境变化中，对企业的生存和发展是不利的、消极的、负向的方面。
2．机会与威胁矩阵分析法
（1）机会矩阵
1
2
3
4
成 功 概 率
高 低
大
小
吸引力
（2）威胁矩阵
1
2
3
4
发 生 概 率
高 低
大
小
严重性
（3）企业业务评价
理想业务 高机会、低威胁的业务
冒险业务 高机会、高威胁的业务
成熟业务 低机会、低威胁的业务
困难业务 低机会、高威胁的业务
理想业务
冒险业务
成熟业务
困难业务
威 胁 水 平
低 高
高
低
机
会
水
平
（二）优势与劣势
1．概念
优势
与竞争者相比，在某些方面所具有的独特能力
劣势
与竞争者相比，在某些方面的缺点与不足
2．优势与劣势分析法——价值链分析法
优势：
独特的竞争能力
雄厚的财务资源
熟练的竞争技巧
知名的市场领导者
可信赖的产品
成熟的发展战略
规模经济的水平
先进的技术
成本优势
产品更新能力
管理水平
其他
优势：
独特的竞争能力
雄厚的财务资源
熟练的竞争技巧
知名的市场领导者
可信赖的产品
成熟的发展战略
规模经济的水平
先进的技术
成本优势
产品更新能力
管理水平
其他
劣势：
缺乏清晰的战略方向
低劣的企业形象
陈旧的设备
低利润率
缺乏管理人员
缺乏关键技术
内部营销问题
R&D落后
产品种类窄
竞争弱势
缺乏营销能力及技巧
财务资源短缺
其他
