JIT 生产方式
上海交通大学机械与动力工程学院 姜康青
产品从原材料到成品的转变过程中，固有技术与生产管理技术二者是相辅相成、缺一不可。但是，在当今技术交流
发达的时代，各个企业所拥有的固有技术并没有太大的差别。因此，能使企业与企业之间制造成本拉开距离，使生
产管理技术成为产品竞争力不同的主要因素。很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差距，主要关键并不
在於生产设备，而是在於管理和生产的方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以，如何采用先进的管
理技术和生产方式，成为国内企业的当务之急。
日本丰田公司的副总裁大野耐一於 1953 年综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了在多品种小批量混合生
产条件下高质量、低消耗的生产方式—准时生产，这就是 JIT 准时化的由来。JIT（Just-in-time）准时化生产的基本思
想是“在要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是追求无库存或库存达到最小的生产系统。目前，企业实施 JIT
生产在产品设计开发、生产制造、信息管理及服务顾客的优势，已为世界企业所公认。
JIT 生产方式的目标
* 存量最低
在传统的生产系统中，制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表这一周期流动资产的增值，
用以表示该部门效益的提高；当由不确定的供货商供应原材料和外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器，
能作为供货商不按期供货或顾客订购数量增加时的缓冲。工厂的效率是用车间设备利用率来考核，车间管理人员的
责任是保持各设备及工作中心连续不断地运行，即使设备加工的零件并不是现在订单所需，继续生产会加大库存也
在所不惜；有效地利用设备是车间管理人员及厂长的职责，而库存量高却是生产控制人员的责任。因此，在传统的
生产系统中，制品与成品库存难以得到有效的控制。
一个充满库存的生产系统掩盖存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或翻修，计划不周
造成生产脱节等都可以用各种库存使矛盾钝化。表面看来生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已是千疮百
孔。因此，日本企业管理者称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
与减少库存有关的主要因素有：准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋於零，准备成本也趋於零，就有可
能采用极小批量；短的生产提前期与小批量相结合的系统，不但应变能力强，柔性亦好；零件送进搬运是非增值操
作，如果能使零件和装配件的运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
* 高柔性
高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞
争能力。随着科学技术的迅速发展，新产品不断涌现，产品的复杂程度也随之提高，而产品的市场寿命日益缩短，
更新换代加速，大批量生产方式遇到了挑战。面临市场多变的新问题，JIT 生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔
性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，JIT 生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现较高的柔性。
** 组织柔性：20 世纪初开始形成的大批量生产方式是将刚性的设备、低水平的劳动力、有限通讯和运输技术，集成
为较大权力的中央管理机构，这种体制已走向衰落。在 JIT 生产方式中，决策权力分散下放，它不是采用以职能部门
为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构；
** 劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也相应调整。JIT 生产方式的劳动力是具有多面手技能的操作者。如
需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、
解雇临时工、分配多余的操作工参加维护和维修设备；
** 设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，JIT 生产采用适度的柔性自动化技术（数
控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中、没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式， 使 JIT
生产在中小批量生产的条件下，接近由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又具有刚性自动化所没有的灵
活大量生产方式。
JIT 生产方式的基础
* 均衡化生产
这是 JIT 的基础之一，即使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间平衡及均衡地流动，并且均衡地制造产品。当组
织具有多种规格、多种零件的产品均衡化生产，产量和品种要平均。均衡化生产是杜绝浪费的前提。
为达到均衡化，应采用月计划、日计划，并根据需求变化及时调整计划。另外，在工厂一级提倡采用对象专业化布
局，使各批工件能在各操作时间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化
布局和工作中心“U”形布局，可以减少通过时间。
利用 U 型配置增减作业人员时，常遇到棘手的问题：按生产数量重新分派人员时，如何处理省下的非整数工，避免
某个工序产生等待时间或生产过剩。解决的途径在于将几条 U 型生产线视为一条统一的生产线连结起来，使原来各
U 型生产线的非整数工时能够产生互补、化整为零，达到以整数形式增减作业人员，实现人力资源的优化配置。
* 拉动生产
JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”，即後道工序根据
市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝
不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理的搭配和
排序，使拉动到生产系统的工件流具有加工工时的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，
迅速地满足市场对多品种、小批量需要。
* 人员自主化
JIT 强调全面质量管理，强调人员自主化，即人员与机械设备的有机配合。生产线上产生质量、数量、品种上的问题
机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障及解决问题。同
时将质量管理融入生产过程，变为每个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
为汽车工业带来的变革
美国麻省理工学院学者曾经用了 5 年时间，花费了 3,500 万美元的巨资，组织日、美和欧洲各国 50 多位专家，对世
界 17 个国家的 90 家汽车制造厂进行广泛调查，发表了一份关于汽车工业生产经营方式的大型实证性研究报告。这
份研究报告对 JIT 生产方式作了详细的比较研究，并根据结果与大量生产方式相比，日本所采用的 JIT 生产方式的优
越性主要表现在以下几方面：无论在产品开发、生产系统，还是工厂的其它部门，与大量生产方式的工厂相比，所
需人力资源均能减至 1/2；新产品开发周期可减至 l/2 或 2/3；生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平
的 1/10；工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的 1/2；成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的 1/4；
产品质量可提高 3 倍。
JIT 是系统模式，是全员参与、全企业、全过程不断完善的过程。企业只有从自身的实际情况入手，真正参与实施，
才能体会 JIT 的益处；企业内部的员工也只有切实融入到企业的整个经营流程（如：生产过程、决策过程），才能确
保 JIT 的有效运行。目前，中国一些汽车集团如一汽集团、东风集团、跃进集团、天津汽车公司等均通过不同的方式
在集团内实施 JIT 生产方式；合资企业如上海通用汽车公司、德尔福汽车系统合资的企业等也在生产管理引入很多国
外合资夥伴所应用的 JIT 技术，并在生产管理中广泛推行。这些企业通过具体实施，在生产管理和生产方式积累了大
量的成功经验。
JIT 生产日本企业在很弱的基础上不断发展成为世界级企业；在今天的中国，通过实施适合的 JIT 生产，也必将大大
提高汽车工业整体的竞争力。
