（人才梯队管理）企业的人
才安全管理
企业的人才安全管理
信息化和全球经济壹体化的进程加大了全球资源特别是人才流动的速度和范围，
西方发达国家利用经济优势于全世界招揽和挖掘人才，发展中国家的人才流失严
重。我国同样受到了这壹趋势的影响，各个领域的核心人才大量流失，这不但影
响了我国民族企业的生存发展，而且已经形成了对我国国家的综合国力乃至国家
命运的威胁。人才流动是知识经济和经济全球化的大势所趋，我国已经成为世界
贸易组织中的成员，于人才的保护和争夺中要遵守国际规则，以企业为基础，建
立壹套人才流失的反应机制和对人才的有效管理机制，既要留住人才的“人”，
又要留住人才的“心”。企业是国家经济活动的细胞单元，国家的人才安全有赖
于企业人才安全管理的效果。
壹、正视人才安全问题，制定预防措施
随着中国经济融入世界经济的深度和广度的扩展，人才流失的数量和速度均会有
大幅度的增大，人才流失的结构集中于高层次的核心技术人才、深谙中国人文化
性格的管理人才和掌握了大量行业客户资源的业务人才等。很明显，这些人才均
是构成企业核心竞争力的重要的人力资本，人才的流失带走了企业的许多核心机
密和客户资源，对企业的未来是壹个致命的打击。而且，面对外资雄厚的资本和
管理实力，中国企业于这场人才的争夺中短期内难以匹敌，因此，企业要正视这
壹现实，制定针对人才安全的反应措施，将企业的损失降到最低，其核心是将企
业投资形成，以人力资本形式承载于员工身上的知识、技术和资源等沉淀于企业
内部，成为不随员工的流失而丧失的企业的组织资本。
(壹)隐性知识显性化、文字化
知识能够分为隐性知识和显性知识。显性知识是能够通过正常的语言方式传播的
知识；而隐性知识往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，不进行表达和
传播。于知识管理中有壹个很重要的共识是，隐性知识比显性知识更有价值、更
完善。显性知识像是冰山的外显部分，隐性知识则是藏于冰山底部的大部分；隐
性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。企业
于管理显性知识的同时，要更加关注和强调隐性知识，将隐性知识显性化，于企
业内学习、分享。
企业的隐性知识是以员工的隐性知识形式存于的，是企业投资形成而以经验、诀
窍、灵感等形态蕴藏于员工身上，实质上是不归企业所有的。当承载这些宝贵隐
性知识财富的员工离开企业，壹部分知识成果便随之丧失，这是壹种奢侈的、不
可容忍的浪费。企业于人力资源管理实践中，开创基于知识的人才管理模式，寻
找员工之间相互交流和表达自身隐性知识的最佳途径，比如利用形体语言和符号、
师带徒、开发和优化工作程序等形式，不仅将知识成果变为企业的组织资本，仍
促进了企业内知识的学习、分享和创新，形成壹个良性的知识管理环。
(二)工作轮换
工作轮换是人才开发培训中的壹种形式，指于企业的几种不同职能领域中为雇员
做出壹系列的工作安排、任务安排或于某壹个职能领域为员工提供于各种不同工
作岗位之间流动的机会。这里的工作轮换，不仅仅是用来作为培养和开发管理人
员的壹种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中
对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才
立刻能够顶上去，将工作开展起来，维持了企业的稳定和有序。
另外，于壹些关键的工作岗位设立正副职也是企业人才安全反应机制中的有效措
施，从本质上讲，这也是工作轮换中的壹种形式，只不过这种形式的工作轮换更
稳定、更长期、更有针对性。
(三)内部培训
内部培训是企业自行组织的培训活动，成本低、员工的参和度高，培训效果突出，
现已成为企业培训中的重要形式。于这里，内部培训是作为壹种重要的知识共享
的活动，将知识由更多的企业人员共同享有，是降低人才流失而形成知识丧失风
险的反应机制。
企业进行的外出培训学习和内部的技术研发活动成果仅以文本的形式存于是不
够的，很多专业的或字面的问题需要其本人进行诠释、讲解才|能成为有意义的
东西。因此，每当相类似的活动结束时，企业于内部的关联部门、专业人员之间
进行壹次小型的、形式多样化的交流、研讨活动，既能够打破企业中的个人垄断，
又能加强专业人员之间的交流、沟通，对企业是壹个壹举多得的措施。
(四)人才离职程序
针对人才流失不可避免的现实，企业有必要加强和完善人才离职程序的规范和健
全。于人才离职程序中，规定壹定的核心技术解密期、关联资料整理归档、客户
资源的交接等程序，根据企业的性质和离职岗位对程序进行灵活的选择，尽可能
减少人才流失对企业造成的冲击和伤害。
二、建立吸引核心人才的制度
市场中的人力资本于很大程度上同其他资本形式壹样，是趋利的，人才的流动类
似于水的流动，“水往低处流，人往高处走”。人才是企业于知识时代竞争的利器，
保证人才安全，形成壹支优秀的复合型人才队伍，是企业长期生存、发展的战略
性任务。因此，企业除于短期迅速制定预防措施，仍要建立基于长期的吸引核心
人才进入和留住的制度，以事业吸引人，以文化留住人，以制度管理人。
(壹)以事业吸引人
马斯洛的需求层次理论为我们提供了对知识人才的心理需求结构进行分析的框
架。马斯洛指出，人的需求结构是很复杂的，和人的个性和所处的环境有关，概
括而言，可将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求
和自我实现需求等层次。马斯洛强调说，人的低层次的需求得不到满足是不会追
求更高层次的需求的，且且满足了的需求不再具有激励作用，自我实现需求除外。
企业核心员工的需求处于需求层次的上部，即寻求社会承认和自我实现，因此，
为其设计和勾画壹条适合其兴趣、特长和价值观念的职业发展道路是吸引和激励
他留于企业积极奉献的最佳途径。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管
理理论和实践发展起来的新学科，把个人职业生涯目标和企业的人力资源管理需
要联系起来，确保个人职业生涯目标和整个组织的职业管理程序协调壹致，以期
实现个人目标和组织需要之间的最佳匹配和平衡，创造壹个高效率的工作环境。
于组织中，员工追求的不仅仅是壹种经济利益，更重要的是，员工将组织见作发
展自我才能的舞台，实现人生的价值。于我们这样壹个社会里，职业壹直是表明
人的自我概念的核心方面，是社会地位和自尊的源泉，职业的发展本质上就是壹
个人的自我概念和外界环境现实合成壹体的过程，驱动这壹过程的根本性动机就
是人的自我概念的实现和完成。因此，组织有义务最大限度发展员工的能力，为
每壹个员工提供壹个不断成长和建功立业的机会。良好的“心理契约”的维持，
就于于组织对员工这种权利的尊重和支持。这壹管理过程对心理契约中双方主体
的意义重大，组织从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工
则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。于实践中，企
业的人力资源管理人员和其他管理人员要善于沟通、引导，让员工参和其发展计
划的商讨制定，于企业中能够找到壹条满意的职业发展道路，主动地把自己的全
部身心和情感融入到企业发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。
职业生涯为人才于企业中的成长和发展指出了壹条光辉耀眼的路径，引导其更长
远地评价和企业之间的关系。可是，短期的事业感受于其工作满意度中的影响更
重要。工作于人壹生中的意义愈来愈重，人们不仅关注事业上的发展和成功，工
作中的自主性和挑战性决定了员工的短期事业感受。企业既要从长期上规划人才
于企业的事业发展，又要于日常的工作管理中根据工作性质充分授权，提供相应
的资源支持和协调，使人才于工作中实现工作目标同时感受到自由和自我实现，
从而对企业产生更强烈的认同感和更多的智力、情感投入。
(二)以文化留住人
工业社会的技术发展解决了人和自然的对立，后工业社会即知识社会实现了人和
自然的和谐统壹，人和人之间的社会关系成为知识社会的焦点。解构主义、新实
用主义等哲学观点于知识社会渐受重视，自由主义的价值观日益凸显，权威和强
制于管理中不再适用，知识人才向往人和人之间真诚、信任的交往和自我控制的
团队管理。企业文化以其微妙的、内于的作用形式成为知识社会中影响和控制人
的行为、态度的管理手段，既满足了知识人才的价值追求和内于控制，同时也实
现了将企业全体员工的努力协同引导向企业的目标。
企业文化是壹个国家、民族文化系统中的亚文化，是企业人格化的生活方式，由
企业的员工相互传承。企业文化代表了员工认同及接受的信念、期望、态度及办
事准则等，是决定企业行为方式的价值观系统，包括我！们是谁、我们的信念是
什么、我们应该做什么以及如何去做等内容。员工于企业里不仅是于工作，也是
于生活，人们于特定条件下的交往互动过程中，形成了共同的思考和评价标|准，
也就是壹个群体的生活方式。企业文化是员工们所具有的“共同的心|理程序”，
形成的是壹种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚于壹起的前提条件。
企业文化的意义就于于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员
工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化
于员工身上后的自我管理。强有力的企业文化是制度化的合理替代。企业文化的
功用于于它是信息的载体，于于有它形成的习惯势力。由于生长于同壹文化土壤
里的人们共享信息，企业的交易成本由此降低。如果企业的核心价值观得到强烈
的认可和广泛的认同，这种高度的价值观共享和对信仰的坚定性，于企业内创造
了壹种很强的行为控制氛围。
价值观和信仰是文化的核心，企业文化重塑了企业内员工的文化性格，这种文化
性格是潜于的、相对刚性的，因而，企业的优秀人才对企业的强势文化产生了依
赖。建设壹种和知识社会的价值导向相壹致的、鼓舞人心且实实于于的企业文化
能够留住人才的“心”。企业文化要和社会价值观相壹致，反映知识分子的价值
追求和心理结构，这样才能够得到知识型员工的认可，才能够引导和规范其行为
和态度。为留住企业的人才，企业文化建设中应该充分重视非正式组织和文化的
包容性。非正式组织是企业中的人们因为共同利益或爱好而形成的群体，梅奥试
验证实了非正式组织的存于且且对员工的态度和行为有着重要的影响，可是非正
式组织却不于企业的管理体系中。将非正式组织纳入企业文化建设中，壹方面能
够减小其对正式组织的负面影响，另壹方面，能够加强企业员工非正式的交流沟
通，于企业范围内建立广泛的联系和友谊，更有效地满足人们的社会需要。企业
文化的包容性是指对差异性和失败的容忍，后工业社会里，人们于乎的是自我的
个性而非共性，见重的是过程的体验而非结果。差异导致冲突，良性的冲突是创
新的源泉；失败是创新的尝试，是成功过程。企业文化的包容性既能够实现企业
的发展创新，又为员工于企业的事业成功创造了文化氛围。
企业文化对员工的影响是多层面的，以前多是讲其对人的激励作用，其实，优秀
的企业文化对于留住人才更有效。壹个企业引导和塑造了员工的生活方式和价值
观念，员工之间形成了深厚的友谊和感情，企业为员工提供了实现自我的舞台，
人生仍能追求什么？员工是不会轻易地选择离开企业的，因为这要付出高昂的心
理成本。文化留人比高薪留人有很多优点，高薪留人由于人才的重要性提高，薪
资也要被迫提高，不仅加大了企业的成本，而且防不胜防，核心人才终究要被挖
走。当然，文化留人和高薪留人不是对立的，而应该是组合使用的留人策略。
(三)以制度管理人
制度对于企业人才安全的意义于于，制度形成的是企业内员工行为奖惩的框架，
是企业内的游戏规则，影响着员工对企业公平和否的主观感受。因此，科学、公
平的制度是管理人才的壹个重要内容。企业的管理制度是有很多方面的内容组成
的，但从对于人才管理的重要性上来讲，绩效管理制度和和之相联系的薪酬制度
是直接关系着员工的经济利益和工作满意度的。
绩效管理制度是对员工的业绩和目标进行比较分析且加以改进的过程，目标是标
尺，业绩是现实，用标尺来衡量现实情况，发现问题、指出问题且进行相应的改
进。可是，绩效管理中的目标设定和业绩的测量是困难的，不同人之间设定的目
标多少和业绩的测量方法容易产生问题和争议，特别是这些问题和争议要和薪酬
相挂钩，于是便于企业中产生了壹系列的或明或暗的纠纷和冲突。薪酬制度是对
人们劳动付出的回报和奖励，应该是对员工的壹项激励因素，但由于其敏感性和
复杂性，往往适得其反，被称为管理中的壹把“双刃剑”。薪酬首先是作为满足
人们生理需要的壹种方式，解决生存问题；同时，金钱又代表了身份和地位，成
为社会中的壹种价值信号，能够满足人们受尊重的需求，正是薪酬的这壹性质决
定了其于激励中的长期和广泛有效性。可是，人们喜欢将自己的付出和所得和同
事、朋友、家人等进行比较，以考虑自己薪酬的公平性，结果使得薪酬常常成为
引发员工内心不公平感的原因，导致了薪酬的多面性。
可见，企业的制度不仅对员工的行为有导向作用，仍会影响员工的心理感受和对
企业的认同，决定了员工的投入、积极性甚至去留。因此，企业不能仅仅将制度
见成是条文和手册，要从员工的心理角度去揣测员工的反应和情绪，发挥制度的
积极规范引导作用，消除由于制度的不科学而引起的对员工心理的伤害，为员工
提供壹个公平的内部环境，激发员工的积极贡献，管理员工的态度和行为。
