竞争对手分析要素
显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但
是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在
对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：
不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司
进入本产业可产生明显协同效应的公司
进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司
可能前向整合或后向整合的客户或供应商
另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争
者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞
争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手
的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。
未来目标
考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每
位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个
竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对
其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售
额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经
济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不
同。
目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级
的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层
目标指导着但不完全决定着低层目标。
1、业务单位目标
长期利益与短期利益
风险偏好
价值理念 竞争对手是否企图在市场中成为领导者？
是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自
行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？
组织结构及权力支配体系
用人制度 现有何种控制与激励系统？管理人员拥有
股份吗？如何定期检查业绩表现？
会计制度 会计问题能大大影响竞争对手对经营情况
和成本的估计，影响定价方法等。
领导层意向
领导层的稳定性 (联想、方正)
董事会
制约 是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？
是否由于许可证或合资合同带来了限制？
管制法规
2、母公司与业务单位的目标
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可
能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的
行为非常关键。
母公司的目标对业务单位的影响
母公司的总目标是什么？
业务单位的战略地位
母公司为什么要经营这项业务
母公司为什么要经营这项业务
高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配合)
一般战略
业务的优先级
多角化经营
组织结构
激励机制
是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会
敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？
领导偏爱
3、业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分
析对于解答上述问题有启发作用。
4、竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威
胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到
每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，
特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营
良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步
以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明
显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。
假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的
两类假设：
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业中其它公司的假设
下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理
智和现实的地方：
从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它
暗示。这些看法正确吗？
竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是
否有很强的历史或感情上的渊源？
是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文
化性、地区性和国别的差异？
是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观
或准则？
竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看
法如何？
竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是
过高还是低估了它们？
竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经验
以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情
况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系
列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来
源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多
代理商”等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之
处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面
占有优势。
竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略
的微妙影响。
历史——作为目标和假设的指示器
与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有
率如何？
竞争对手在市场上的历史情况如何？
竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？
过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件
作出反应的？
管理背景和顾问关系
判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键
所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失
败的记录。
高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识
及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为
合适的情况，强调不同于具有市场营销或生产背景的领导
人的战略方向。
高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索
是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。
高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其
它业务及这些业务所特有的游戏规则和战略方法。
高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影
响。
高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术
背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司，他们
的外部活动以及其它线索(仅受想象力所限)中获得。
竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行
和其它顾问们也是重要线索。
现行战略
对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现
行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其
业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求
各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的，
它总是以其中一种形式存在的。
能力
对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后
诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击
的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定
它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中
事件的能力。
图 竞争对手强项和弱项之所在
产品 总成本
每个细分市场中，用户眼里的产
品地位
产品系列的宽度和深度
总相对成本
与其它业务单位分担的成本或活
动
竞争对手在何处正形成规模或其
它对成本至关重要的因素
代理商/分销渠道 营销与销售
渠道的覆盖面和质量
渠道关系网的实力
为销售渠道服务的能力
营销组合诸方面要素的技能水平
市场调查与新产品开发的技能
销售队伍的培训及其技能
运作 研究和工程能力
专利及版权
企业内的研究与开发能力(产品
研究、工艺研究、基础研究、开
发、仿造等)
研究及开发人员在创造性、简化
能力、素质、可靠性等方面的技
能，与外部研究和工程技术的接
触(如供方、客户、承包商)
组织
生产成本情况——规模经济性、
经验曲线、设备新旧情况等
设施与设备的先进性
设施与设备的灵活性
专有技术和专利或成本优势
生产能力扩充、质量控制、设备
安装等方面的技能
工厂所在地，包括当地劳动力和
运输成本
劳动力状况，工会情况
原材料的来源和成本
纵向整合程度
组织中价值观的统一性和目标的
明确性
对组织的近期要求所带来的负担
组织安排与战略的一致性
财务实力 综合管理能力
现金流
短期和长期借贷能力(相对债务/
权益比例)
CEO 的领导素质和激励能力
协调具体职能部门或职能集团间
关系的能力(如生产制造与研究
在可预见的将来获取新增权益
资本的能力
财务管理能力，包括谈判、融资、
信贷、库存以及应收帐目等
部门间的协调)
管理阶层的年龄、所受培训及职
能方向
管理深度
管理的灵活性和适应性
公司业务组合 其它
公司在财务和其它资源方面对
所有业务单位的计划变动提供
支持的能力
公司补充或加强业务单位的能
力
政府部门的特惠待遇及其获取的
途径
人员流动
1、核心能力
竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？
最弱之处在哪里？
竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？
随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的
延长是增长还是减弱？
2、成长能力
如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些
领域？
在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如
何？
从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用
Du Pont 方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗？(持
续增长=资产周转率税后销售回报(资产/负债)(负债/
权益)留存收益率)。它能增加市场份额吗？持续增长对
增加外部资金的敏感度如何？希望达成良好的短期财务
效果？
3、快速反应能力
竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？
或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：
自由现金储备
留存借贷能力
厂房设备的余力
定型的但尚未推出的新产品
4、适应变化的能力
竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使
用能力的成本如何？这些将影响其对变化的可能反应。
竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的
能力如何？例如，竞争对手是否能适应：
成本竞争？
管理更复杂的产品系列？
增加新产品？
服务方面的竞争？
营销活动的升级？
竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：
持续的高通货膨胀？
技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
经济衰退？
增加工资比率？
最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？
竞争对手是否面临推出壁垒？这将促使其避免削减规
模或对该业务进行收缩。
竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、
销售队伍、或其它设备或人员？
5、持久力
竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战
的能力有多大？这将由如下因素决定：
现金储备
管理人员的协调统一
财务目标上的长远眼光
较少受股票市场的压力
