《非人力资源的人力资源管理》
纲要：前言第一部分人力资源规划第二部分招聘模块第三部分员工关系模块第四部分绩效模块第五部分薪酬管理第六部分培训模块** 学员现场提问
各部门主管在人力资源管理中的作用非HR主管应如何运用及配合HR部门部门主管应具备的HR管理专业知识与技巧
非HR主管应如何运用及配合HR部门1、理解HR管理的意义：是一切管理的根本2、了解HR工作者的工作内容、工作量3、了解配合HR管理工作的技能细节4、理解支持HR工作就是在保证企业的安定、发展、也是员工利益的保证
部门主管应具备的HR管理专业知识与技巧选育用留
第一部分人力资源规划
规划的主要内容
人力资源规划人力资源规划书样版解析
企业管理基础：工作说明书1H 工作说明书完成的前期工作-工作岗位分析
工作岗位分析要点分析：工作岗位分析的作用工作岗位分析的内容
工作说明书标准样本分析** 见附件
第二部分招聘模块
人才招聘体系的建立招聘计划的设计招聘流程的设计招聘渠道的选择与建立新员工的考核与同化程序
招聘计划的设计：定编、定岗、定员招聘需求表招聘达成时间问题
招聘流程的设计：见样表强调招聘工作中对简历的挑选工作
招聘渠道的选择与建立内部招聘外部招聘
新员工的考核与同化过程新员工入职培训案例** 见附件
招聘人员在面试中的实用技巧招聘人员应具备的专业职业形象面试过程的控制面试提问的技巧怎样消除主观偏见介绍企业优势的技巧如何进行待遇谈判（薪资，福利及职业生涯发展）
笔试题设计笔试题的意义笔试题案例：公园草图下水道的盖子为什么是圆的一根针有多少用途你喜欢红楼梦中什么人、为什么------
面试提问的技巧确认式提问重复式提问开放式提问封闭式提问举例式提问
怎样消除主观偏见新形势下的招聘技巧：结构化招聘面试题库** 见附件
怎样消除主观偏见新形势下的招聘技巧：无领导小组讨论** 题目设计是难点见附件** 案例解析见附件
怎样消除主观偏见避免引导性问题** 实例讲解运用投射效应** 苏东坡的故事观察肢体语言故意提出矛盾的问题
介绍企业优势的技巧PPY视频手册音频准备5分钟左右讲稿
如何进行待遇谈判设计晋级目标设计期权方案观察对方的真实需要、攻人攻心找到企业的亮点、放大宣传展示企业文化利用第三方资料打败对手
第三部分员工关系模块
员工关系工作要点与员工面谈技巧**知人知心、知人格对薪酬的保密性管理常见的问题员工的类型及离职成本分析
3、分析型1、驱动型表4、友善型2、外向型达度
驱动型：喜欢掌握权利注重成果和控制不太重视人际关系强势、直接、快速大部分没有耐心高度自信对人对事要求很高处事果断、竞争好强
外向型：表面上通常比较乐观显示热心，大方口才不错，比较有说服力语气、状态上常常让人信赖注重人际关系比较情绪化自我评价很高喜欢吸引注意，擅于在不同的场合表现自己
分析型：一定要列出详细的资料主动列出你提案的优缺点（注意：不仅仅是提优点）并合理解释解决方案举出证据和保证，善用图表及时提供有关你、你团队的专以数据、证据表现你已为他们的需要做了详细的准备提供你解决问题的能力（曾解决过的问题的实例）
友善型：合作，支持、比较忠诚、可靠，友善是很好的听众、比较合群喜欢固定结构模式、凡事起步较慢做事不太喜欢找别人分担可能对别人要求不够严格、比较松懈不爱在群众面前表现不积极，常表现出对什么都无所谓比较有耐心、自我控制力很强
不同岗位适合什么样的人格分析现场讨论
如何判断问题员工把好招聘入职以前的关** 罗夏墨迹测试通过面谈通过观察要求写书面报告--
问题员工的具体表现形式人灾：他们被称为公司里的“小人”对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息人在：不注重结果的人、粗心的人“挖井的故事”“搬行李的故事”视频
对员工进行职业道德教育“将相和”“为了母亲”-----
消极悲观员工的管理对员工进行精神激励、正面引导视频：“无手无脚无忧虑”
对下属的有效激励找到员工的梦想低效率靠管理，高效率靠激励建立完善的激励人心的制度
对不同员工采用不同的激励方法外向型重精神、可接受口头的肯定驱动型重权利、发展空间分析型重实际收益友善型重关怀、重安全、稳定
成功面谈方法的四个关键营造和谐的面谈气氛关注下属的长处怎样鼓励对方说出心里话谈话时的肢体语言和眼神
建立员工帮助计划（EAP）组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种
第四部分绩效模块
绩效管理体系与报酬体系不同企业阶段适合不同的挂钩情况** 见绩效考核方案附件
绩效管理体系与培训发展体系绩效考核的结果是培训需求来源
绩效管理体系与人员选拔体系绩效考核过程与结果是发现员工差距、了解企业的人才优势的信息源可应用SWOT分析法分析人才供求情况从而细化在人才选拔中的工作绩效考核方法也是人才选拔方法绩效考核结果是招聘工作注意问题的信息来源
员工绩效管理员工绩效管理的循环制定计划辅导实施考核评估绩效改进
四大类绩效管理方法分析: 见附件行为导向型主观行为导向型客观结果导向型综合型
如何结合公司岗位情况挑选考核方法** 现场做岗位分析与对应考核方法分析
KPI考核法解析：KPI标准表分析见附件
各部门对KPI指标提取工作如何配合配合人力资源部细致填定相关表格如：考核信息提供表考核指标调查建议表---
KPI数据来源通过工作说明书提取KPI保证指标的数据可量化
绩效管理的风险有哪些宽厚误差苛严误差首因效应近因效应-------
如何尽量降低绩效管理的风险正态分布法建议绩效考核管理委员会** 强调绩效考核管理委员会成员组成
如何尽量降低绩效管理的风险建立绩效评审系统
如何尽量降低绩效管理的风险建立绩效申诉系统
绩效面谈的意义
第五部分薪酬管理
工作岗位评价-薪酬管理基础
薪酬满意度调查表见附件
薪酬制度样本分析见附件
第六部分培训管理
培训计划主要内容培训目的：减小差距完善提高潜能开发规范素养培训原则：规则标准培训对象：分层次、分对象培训内容：主题课程培训时间：总时数/各课程时数集中/分散、定期/不定期培训地点：固定/不固定本地/外地培训形式：讲授案例实习培训教师：内部外聘培训组织管理：培训部门班级培训考评：考勤考核方法与成绩记录培训预算：总额来源项目
直接传授型培训法适用于知识类培训讲授法专题讲座法研讨法1、以教师或受训者为中心的研讨2、以任务或过程为取向的研讨
实践型培训法一、工作指导法二、工作轮换法三、特别任务法四、个别指导法
参与型培训法一、自学二、案例分析法三、头脑风暴法四、模拟训练法五、敏感性训练法六、管理者训练
案例分析法第一种是描述评价型第二种是分析决策型找分查提细做试问主原方比决运题次因案较策行
怎样进行头脑风暴?开放型问题
怎样进行模拟训练法目的：内容：
怎样进行敏感性训练?
企业员工培训的一些误区新员工自然而然会适应环境、胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作有什么就培训什么培训是人力资源部的事
谢谢大家期待再次会面
