·理财版 2007年第8期
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财会通讯
控股型企业集团财务关系探讨
长江水利水电开发总公司(湖北) 刘少林 肖 静 陈云坤 覃庆红 王晓芳 邹 颖
企业集团是指以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由
一批具有共同利益并在某种程度上受核心企业影响的多个企业
联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。本文所
述控股型企业集团是指作为集团核心的母公司不从事具体生产
经营活动,而是以资本为纽带,在公司法人制度基础上对其所投
资的子公司实施控制和影响,形成以母子公司为主体的多法人联
合体。现代企业制度的核心是所有权与经营权相分离,解决两权
分离所引起的委托—代理矛盾的办法就是完善公司治理结构,实
现所有者对经营者经营管理行为和绩效的监督与控制。在控股型
企业集团中,母公司拥有对子公司的所有权,子公司拥有经营权,
母子公司之间的财务关系实际上是监督与被监督、控制与被控制
的关系。母公司通过对子公司的监督与控制,合理配置和使用企
业集团的各类资源,实现股东利益最大化。
一、控股型企业集团财务管理内容
目前,国内控股型企业集团财务管理形式多样,归纳起来主要
有三种基本模式:集权制财务管理模式、分权制财务管理模式和混
合制财务管理模式。控股型企业集团财务关系所涉及的内容与所
采取的财务管理模式密切相关。一般而言,控股型企业集团财务关
系主要涉及制定财务目标、设置财务机构、配备财务人员、统一财
务制度、监督与控制日常财务管理活动、资产调配等方面的内容。
(一)制定财务目标 财务目标是母公司考核子公司经营业绩
的依据,不论是实行集权制财务管理模式还是实行分权制财务管
理模式,企业集团都应对子公司制定财务目标。母公司对子公司
财务目标的制定可以采取多种形式,如年度财务目标、中长期财
务目标和任期财务目标等。在制定财务目标时,应考虑各子公司
的实际情况,注意质与量的结合,并提出具体的奖惩办法。对子公
司财务目标的考核是企业集团财务管理的重要内容和手段。企业
集团可采取多种方法进行考核,并根据考核结果予以奖惩。
(二)财务机构设置和财务人员配备 一般而言,子公司财务
机构的设置和财务人员的配备由子公司自行决定,但在集权制财
务管理模式下,企业集团可以根据集团的实际情况对子公司财务
机构进行统一安排或调整,对财务人员实行委派制。
(三)财务制度统一 财务制度的统一主要包括会计政策的统
一和重要财务管理制度的统一。企业集团编制合并财务报告,既
是为了满足出资人、社会公众和政府监管部门的要求,也是为了
加强内部财务管理。为真实反映企业集团的财务状况,必须统一
企业集团的会计政策,统一核算口径,根据自身特点对子公司的
投资、筹资、担保、抵押、资产处置等重大财务事项予以适当的控
制。统一企业集团财务管理制度,是指子公司制定的财务管理制
度需报母公司审批或备案后才能实施。
(四)日常财务监督与控制 日常财务监督与控制的主要内
容有财务信息收集、财务状况分析与评价、重大财务事项控制等。
(1)财务信息收集。充分及时地了解各子公司的财务信息,是加强
对子公司财务监管与控制的前提。母公司对子公司财务信息的收
集主要有以下途径:一是建立定期财务报告制度,通过定期财务报
告了解各子公司基本财务状况。定期财务报告主要有月度财务报
告、季度财务报告、半年度财务报告和年度财务报告。二是建立重
大经济事项报告制度。子公司应根据集团母公司的授权,对重大经
济事项报母公司审批或备案。三是建立财务检查制度。母公司财务
部门或内部审计部门应根据管理需要,定期或不定期到各子公司
实地检查其财务管理状况,收集子公司财务管理方面的资料,加强
对子公司的监督管理。(2)财务状况分析与评价。母公司应在收集
各子公司财务信息的基础上,及时对相关信息进行分析评价,包括
财务指标分析和财务风险分析。在进行纵向或横向指标比较和分
析时,应注意各项指标的可比性、指标变动的趋势,结合各子公司
的实际情况分析风险产生的原因,并提出风险规避的措施。(3)重
大财务事项控制。对子公司重大财务事项的控制是企业集团财务
风险控制的关键环节,母公司应及时掌握各子公司对外投资、筹
资、抵押、担保、资产处置等重大财务事项,并要求各子公司根据其
权限报集团公司审批或备案,防止子公司越权处理。
(五)资产调配 实行集权制财务管理模式的企业集团为充分
利用集团内部各公司经济资源,通常对集团内部资金、设备及其他
资产相互调剂使用。各公司间调剂资产时,应遵循有偿使用的原
则,但价格应比市场价格略低,以达到互惠互利的目的。
二、控股型企业集团财务关系构建
长江水利水电开发总公司(以下简称总公司)是长江水利委
员会直属企业,总公司成立于 1993年,注册资本 5000万元,主要
从事水利、水电科研与工程方面的投资管理。总公司目前有全资子
公司 2家、控股子公司 3家、参股子公司 16家,2005年末合并资
产总额亿元。各子公司的具体情况如下:
(1)全资子公司。总公司下属两家全资子公司,即扬子江工程
咨询有限公司和湖北长江招投标有限公司。目前,这两家公司正在
进行合并,组建新的扬子江工程咨询有限公司,预计合并工作于
2006年内完成。合并后的扬子江工程咨询有限公司注册资本1000
万元,主要从事水利水电工程咨询、工程招投标代理等方面的业
务。
(2)控股子公司。总公司的控股子公司包括湖南澧水流域水
利水电开发有限责任公司(以下简称澧水公司)、自贡长源实业有
限公司、湖北长海工程咨询服务有限公司三家企业。澧水公司注册
资本 5000万元,2005年末资产总额 亿元,总公司持有 55%
的股份。该公司主要负责湖南澧水流域水利水电开发,目前已建成
江垭水利枢纽工程,正在建设皂市水利枢纽工程。自贡长源实业有
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限公司注册资本 100万元,总公司持有 55%的股份。该公司以供
水为主,规模较小。湖北长海工程咨询服务有限公司为中外合资
企业,目前正在办理注销手续。
(3)参股子公司。总公司下属的参股公司遍布水利水电开
发、房地产开发、金融服务等领域,主要包括四川华能宝兴河电力
股份有限公司、南水北调中线水源有限责任公司、重庆三峡水利
电力(集团)股份有限公司、交通银行等16家。
在构建企业集团财务关系时,不能完全采用集权制财务管理
模式或分权制财务管理模式,而应针对公司的实际情况,采用混
合制财务管理模式构建母子公司财务关系,针对子公司的控股程
度,财务管理的深度和侧重点应有所不同。根据上述基本情况,长
江水利水电开发总公司应构建财务关系如下:
(一)与全资子公司的财务关系 新组建的扬子江工程咨询
有限公司是长江水利水电开发总公司的全资子公司,与总公司属
紧密型财务关系,总公司在管理上要有深度,但也要适度。构建与
扬子江工程咨询有限公司财务关系时,应考虑以下内容:
(1)财务机构与人员。财务机构的设置应由扬子江工程咨询
有限公司独立负责,主要财务人员一般情况下由扬子江工程咨询
有限公司自主选择,报总公司备案,特殊情况下可由总公司委派。
(2)财务制度。扬子江工程咨询有限公司选择的财务会计政
策应与总公司保持一致,制定的重要财务管理制度应报总公司审
批或备案。对于基本财务制度,应在总公司的章程中予以明确统
一。
(3)重大经济事项决策。对于扬子江工程咨询有限公司涉及
增减资本、对外投资、筹资、对外担保、重大资产处置等重大经济
事项,应由总公司决策。
(4)财务信息资料收集。扬子江工程咨询有限公司应定期按
照总公司的要求报送财务报告,对重大经济事项应及时向总公司
报告;总公司应定期或不定期检查子公司的财务状况,确保总公
司准确、及时、全面地掌握子公司的财务信息。
(5)财务风险控制。总公司应根据收集的财务信息资料和所
掌握的其他情况,定期对扬子江工程咨询有限公司进行财务风险
评价,协助该公司降低财务风险。
(6)资金调度。总公司应与扬子江工程咨询有限公司建立资
金统一调度机制,相互调剂使用资金。但这种相互间的资金调剂
应本着互惠互利的原则,实行有偿使用,且资金调剂不能影响供
给方正常的生产经营。资金使用方应按市场行情向资金供给方支
付一定的利息费用,即利息率应介于银行同期贷款利率和银行同
期存款利率之间。
(7)业绩考核与奖惩。总公司应根据扬子江工程咨询有限公
司实际生产经营情况,按年度下达业绩考核指标,其中,财务指标
包括营业收入、利润总额、上缴利润等。年度终了,对扬子江工程咨
询有限公司任务完成情况进行考核,并按照奖惩制度予以奖惩。
目前,扬子江工程咨询有限公司的咨询业务发展正处于起步
阶段,总公司应该积极鼓励该公司经营者加大开拓市场力度,增
强其经营的主动性和灵活性。
(二)与控股子公司的财务关系 澧水公司作为总公司的控
股子公司,仅仅只是财务关系在总公司,该公司主要管理人员仍
由水利部直接任命,还未真正按《公司法》的规定理顺母子公司关
系;自贡长源实业有限公司规模较小,发展空间有限,主要经营人
员由其他股东委派。澧水公司和自贡长源实业有限公司是总公司
的绝对控股子公司,其财务报表应纳入总公司合并会计报表范围,
与公司也属紧密型财务关系,但与全资子公司在财务监管力度上
应有所区别,总公司对控股子公司财务管理的重点在于监督而非
控制。构建与控股子公司的财务关系时应考虑以下内容:
(1)财务机构与人员。财务机构的设置和财务人员的配备由
各控股子公司自行负责,总公司不对其进行干预。
(2)财务制度。控股子公司应与总公司采用相同的会计政策,
以确保会计报表口径的统一。控股子公司制定的重要财务管理制
度应经该公司董事会批准,并报总公司备案。
(3)财务信息收集。控股子公司应定期按照总公司的要求报
送财务报告,对重大经济事项应及时报告;总公司应不定期检查控
股子公司的财务状况,确保总公司准确、及时、全面地掌握子公司
的财务信息。
(4)财务风险控制。总公司应根据收集的财务信息资料和所
掌握的其他情况,定期对各子公司财务状况和财务风险进行评价,
督促子公司加强财务管理,协助子公司降低财务风险。
(三)与参股子公司的财务关系 总公司的参股子公司数量较
多,情况也比较复杂,总公司无法主导这些公司的日常经营管理活
动,与这些参股子公司在财务关系上属于半紧密型。加强对这些公
司的财务监督,防止投资损失,是总公司构建与参股子公司财务关
系的重点。构建与参股子公司的财务关系时应考虑以下内容:
(1)财务信息收集。总公司应积极收集各参股子公司的财务
报告,特别是年度财务报告。同时,不定期到各参股子公司以座谈、
查阅等形式了解其经营状况,确保财务信息的真实性和完整性。
(2)财务风险控制。总公司应根据收集的财务信息资料和所
掌握的其他情况,对各参股子公司的财务风险进行评价,并根据评
价结果对该股权提出处置意见,如建议继续持有该股权,或立即转
让,以降低风险。
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参考文献:
[1]尚衍国:《母子公司财务控制》,企业管理出版社2005年
版。
[2]王君彩:《现代企业集团财务管理研究》,中国财政经济
出版社2005年版。
[3]陈刚、王燕:《企业集团财务管理模式及其选择》,《首席
财务官》2004年第10期。
[4]王京文:《集中管理:让集团企业更有效率》,《财会学
习》2006年第1期。
[5]曾立军、周俊培:《财务信息化与集团财务控制》,《工业
会计》2003年第7期。
[6]梁水源、王立明:《集团公司财务管理问题分析与模式构
建》,《山东工商学院学报》2006年第2期。
[7]倪盛枝:《浅谈集团公司如何加强对子公司的财务监
控》,《华东经济管理》2001年第5期。
(编辑 周 华)
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