（人力资源知识）麦当劳人
力资源管理实务
麦当劳的人力资源管理
吃过麦当劳快餐的人均知道，于任何壹个麦当劳店，你所得到的汉堡均是壹样的。这就是麦
当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有壹套标准化管理模式，包括如何面
试，如何挖掘壹个人的潜力，等等。
壹、天才是留不住的
麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你壹个承诺，努力去工
作的人。
麦当劳的员工不是只来自壹个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳能够见到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，
同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不壹定均是大学生，而是什么人均有。
二、鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员 95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花 1200
万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳于中国有三个培训中心，培训
中心的老师全均是公司有经验的营运人员。餐厅部经理之上人员要到汉堡大学学习，北京 50
家连锁店已有 100多人于汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，壹些比较好的、他们没
有去过的城市均去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
壹个企业于发展中，壹定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱
也非万能。所以给员工以发展最重要。
培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵
圣诞树，你能力足够大，就会让你升壹层，成为壹个分枝，再上去又成壹个分枝，你永远有
升迁的机会，因为麦当劳是连锁运营。
麦当劳给每壹个员工规划壹个很长远的计划来改善当下的情形。鼓励员工永远追求卓越，追
求第壹。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他
来店里工作三天，这三天也给工资。壹般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够
了。但通常见这个人适合做什么工作，他有哪些优点，能够来帮助麦当劳企业。
没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是壹定要让你做什么，而是希望发展你。麦当
劳有壹个叫 360°的评估，就是让你周围的人均来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的
上司对你的感受怎么样?
麦当劳不用天才
吃过麦当劳快餐的人均知道，于任何壹个麦当劳店，你所得到的汉堡均是壹样的，这是由于
麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有壹套标准化管理模式，包
括如何面试，如何挖掘壹个人的潜力等等。
不用天才
麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你壹个承诺、
努力去工作的人。
于麦当劳里取得成功的人，均有壹个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡
包，是于麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的
年轻人来说，是难以接受的。可是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是于这壹行业中成
功的必要条件。
和其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的壹大特点。麦当劳的员工不是只来自壹个方面，
而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳能够见到有年纪大的人，也
有年纪轻的人——年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不壹定均是大学生，而是什么人均有。
鼓励员工永远追求卓越
壹个企业于管理员工时，不能总提钱，给员工以发展的机会最重要。麦当劳就是要让员工感
觉到有发展的机会，鼓励员工永远追求卓越。
麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员
工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳于中国有３个培训中心，培训中心的老师全
均是公司有经验的营运人员。餐厅部经理之上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已
有１００多人于汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，壹些比较好的、他们没有去过的
城市也要去。
培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系则
像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升壹层，成为壹个分枝，再上去又成壹个分枝，
你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁运营。
麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，
你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差壹点点
待遇就不壹样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第壹。当然，我们给每个人平等的机会，
不搞裙带关系。”
没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他
来店里工作３天，这３天也给工资。
壹般企业试工要３个月，有的６个月，麦当劳３天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的
考核目标。考核，不是壹定要让你做什么。麦当劳有壹个３６０度的评估制度，就是让你周
围的人均来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考
核员工的壹个重要标准。
麦当劳的经理们
麦当劳餐馆 1979年打入法国，于斯特拉斯堡开设了第壹家餐馆。短短的 12年之后，它就扩
大成遍及 30多个城市的由 100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需
要壹个相当成熟的中级管理阶层。于麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦
当劳如何把壹个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
源泉
人才的多样化是麦当劳普通员工的壹大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾
蒂安·雷蒙于招聘工作中的指导思想之壹。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于
饮食服务学校的只占员工的 30％，而 40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程
师、农学家和中学毕业后进修了 2～5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有壹支庞大的年轻人才后备军，它由 3500名大学生组成，他们于校上
课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有 50％的机会成为公司明天的高级
管理人员。他们将能够根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，且且能够同已开始于
公司工作的有文凭的年轻人壹起担任餐馆经理。
多样化的人才组合和庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们壹起成为麦
当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
“零”的起点
于麦当劳里取得成功的人，均有壹个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉
堡包，是于公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满
志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。可是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才
是于这壹行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有于各个工作岗位
上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?于这里，从收付款
到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上均会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和
谐友好的。那些于公司干了 6个月之上的人后来均成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的
时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，于最初的 6个月中，人员流动率最高，离去的人中，
有 80％的人根本不了解这壹行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键于于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，
那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、
有文凭的、独立自主的年轻人，于 25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：
真正成为壹个中小型企业的管理者。
将军之路
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的壹种态度对待公开应聘的
每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管
理职务仍均由于法国的美国人担任，不过，于他们的背后，壹些法国人已崭露头角。
麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平
均于 25岁左右，壹名青年就能够成为壹家真正的中小型企业的领导人，管理 100来人。我
们于教会他们当老板……”
这于中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行壹种快
速晋升的制度：壹个刚参加工作的出色的年轻人，能够于 18个月内当上餐馆经理，能够于 24
个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型
的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从
而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人
员获得壹定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量
有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
首先，壹个有文凭的年轻人要当 4～6个月的实习助理。于此期间，他们以壹个普通班组成
员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。于这些壹线工作岗
位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。且依靠他们最直接的实践来积累实现
良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们于每天规定的壹段时间内
负责餐馆工作，和实习助理不同的是，他们要承担壹部分管理工作，如订货、计划、排班、
统计……他们要于壹个小范围内展示他们的管理才能，且于日常实践中摸索经验，协调好他
们的小天地。
美梦成真
于进入麦当劳 8～14个月后，有文凭的年轻人将成为壹级助理，即经理的左膀右臂。和此同
时，他们肩负了更多更重的责任，每个人均要于餐馆中独当壹面。他们的管理才能日趋完善。
这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人于首次干炸土豆条之后不到 18个
月后就将达到最后阶段。可是，于达到这梦寐以求的阶段前，他们仍需要跨越壹个为期 15
天的小阶段。和前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们能够去芝加
哥汉堡包大学进修 15天。
这是壹所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既
教授管理壹家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有
工作人员每年至少能够去壹次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平
的提高，而且成为麦当劳集团于法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之壹，吸引了大量
有才华的年轻人的加盟。
当然，壹个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。
经过壹段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管
理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话
说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将
是公司标准的捍卫者，而壹个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方
面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，壹个由麦当劳特有的公司哲学创造的高
级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司和各下属企业，沟通传递
信息。同时，地区顾问仍肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司于这
壹地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有壹天会实现艾蒂安·雷蒙所说的--
法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是壹个法国的年轻人。
取财有道
“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入
水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的
变化。准确估计壹个雇员的年薪是很困难的，因为壹名雇员的工资级别只于几个月内是有效
的，以后将会很快提高。壹个刚取得文凭的年轻人，于选择工作时往往将不同企业的招聘工
资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为于参加工作仅
仅 4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们壹进入法国麦当劳公司就开始每年领取 11万至 13万法
郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头 4个月的工资标准计算的数额)。
尔后，人们从第 5个月开始就每年领取 13万至 15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而
定)。
俩年后，要是壹名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就能够挣到 18万法
郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到 25万法郎。当然，除了
年薪的增长外，他仍能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，
对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，仍能够白天于公司免费就餐。
企业文化
壹套和众不同的人事管理制度，必然产生壹些独特的企业文化。
首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人壹样是雇
员。团体观念于壹个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，于麦当劳，艰苦的工作条件和激
烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体
精神。广泛而公平的竞争体当下公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些
正是体育精神的基本要点。他们带来的另壹优点是身体健康，这于麦当劳公司同样是十分必
要的。
最后，麦当劳公司和众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们
于公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的壹项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接
班人，那么无论谁均不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人均得保证培养他的继承人
且为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是壹项真正实用的原则，能够想象，麦当劳
公司因此而成为壹个发现培养人才的大课堂。于这里，缺少的绝不会是人才。
综上所述，麦当劳公司于法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它
们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，
它们为全世界的企业创造了壹种新的模式，为全社会培养了壹批批真正的管理者。
麦当劳管理办法
当劳的特许制度
麦当劳公司能够说是世界上最成功的特许组织了。于全世界它有壹万家分支分店，大约每隔
15小时就有壹家分店开张。
1，分店的建立。每开壹家分店，麦当劳总部均自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，
设备的安装和内外装潢。
2，特许费。受许人壹旦和公司签订合同，必须先付首期特许费为 2。25万美元，其中壹半
现金支付，另壹半以后上交。此后，每年交壹笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年
销售额的 3%，后者为年销售额的 8。5%。
3，合同契约。特许合同的期限为 20年。公司对受许人有以下责任：于公司的汉堡大学培训
员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和
设备，向特许分店供货时提供优惠。
4，货物分销。麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是和专业供应商签订
合同，于由它们向各个分店直接送货。
麦当劳的基本政策麦当劳的基本政策有 7大要素：
1，QSCV—Quality，Service，Cleanese，Value[质量，服务，卫生，价值]，此条也是麦当
劳的最高政策。对其他行业均会有很大的影响。
2，TLC—Tender，Love，Care[细心，爱心，关心]
3，Customer’sbeFirst[顾客永远第壹]
4，Dynamic,Young,Exiciting[活力，年轻，刺激]
5，RightNowandNoExcuseBusiness[立即动手，做是没有借口]
6，KeepProfessionalAttitude[保持专业水平]
7，UptoYou[壹切有你]
通过之上的努力，能够达到以下几项效果：
1，于整个公司中建立了共同的价值观。
2，强化了分店的独立的特性。
3，提高了受许人的工作意愿。
4，于短时间内训练好员工，减低他们的流动率。
5，对多样化的市场及质量的变化极为敏感。
6，对培养中层经理人员相当有效。
7，养成工作人员能及时做出正确决定的习惯。
8，促进组织及人才活用。
总部和分店的合作关系
首先，麦当劳公司收取首期特许费和年金均较低，大大减轻了分支店的负担。
其次，于采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接转让给各特许分
店。这是期增进受须人的团结，鼓舞士气，加强总部和分店合作的壹种重要方式。
再次，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。而许多其他的特许组织均通过
强卖产品的方式来获得主要的利润，这就造成了总部和分店的利润冲突。
麦当劳的营销策略
1，商品策略。因为受许人必须先到汉堡大学培训壹段时间，方可营业，这就保证了麦当劳
快餐店出售的食品均严格执行规定的质量标准和操作程序。例如，炸土豆条所用的土豆是专
门培育，精心挑选的，仍要经过适当的储存时间调整淀粉和堂的含量，放于可调温的油锅中
炸制，炸好后立即卖给顾客，若于 7分钟内未售出，则将其报废。
2，服务策略。麦当劳快餐店努力创造温馨气氛。店堂内尽量避免喧闹和闲逛，适合全家宁
静地就餐。他的作为舒适宽敞。服务员热情周到，效率很高。
3，卫生策略。麦当劳制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须地发罩，
顾客壹走就马上清洁桌面，落于地面的纸片要随时拣起来，是店堂内始终保持清洁的环境。
同时，对商品本身的卫生也十分讲究，严格执行各项消毒程序，保证高质量的原料投入的加
工。
4，价格策略。尽管麦当劳质量有保障，但也不随意抬高价格，信守物有所值，是麦当劳的
顾客花较少的钱，不仅享受优质的商品和服务，而且仍能享受舒适的环境。
申请麦当劳特许权的壹些重要问题
壹，麦当劳公司寻找潜于的受许人资格要求是什么？
1，企业家的精神和强烈的成功欲望；
2，较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能。
3，愿意参加培训项目，且要全力以赴，可能需要壹年之上。
4，财务资格。
二，3300000元港币，壹个新餐厅。
三，不提供任何财务支持。资金可通过传统的信贷解决。
四，不向合伙人或投资人出售特许餐厅业务，[对亲戚，朋友没有任何责任]。受许人必须具
备独立的财务资格，且将其全部的精力和时间投入到餐厅的日常精已经活动中去。
五，盈利取决于：销售额，地点，运营成本，和受许人对运营管理和控制能力。
