银行扁平化管理
李赛辉
2010年11月
1
引 言
扁平化是企业流程再造的大趋势，也是银
行流程再造的大趋势。
扁平化是在激烈的市场竞争环境下，“
以客户为中心”理念的产物，也是提高内
部控制与风险管理有效性的重要手段。
扁平化是IT技术发展给企业管理带来的
革命性改革，没有IT技术的支撑，扁平化
就没有生存的土壤。
2
●业务流程再造
业务流程再造理论是迈克·哈默率先提出来的。
1990年哈默发表《再造工作：彻底铲除而非自动
化》，1993年哈默与詹姆斯·钱皮合作出版了再
造理论创始的代表作《企业再造：经营管理革命
的宣言》。他们提出，200年来一直遵循亚当·
斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，注重把
工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围
绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务
重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给企
业流程再造理论定义是：“企业流程再造工程是
对业务流程作根本性的、彻底的重建，在成本、
质量、服务和速度等方面取得巨大改善，使企业
能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的
现代企业环境。” 3
●银行流程再造
保罗·阿伦在总结美国等国家20世纪70
年代以来银行改造实践的基础上，将哈默
的企业流程再造理论引入银行业，于1994
年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝
图》，提出了银行流程再造理论(bank
process reengineering )。他借鉴哈默对企业
再造的诠释，将银行再造定义为：“银行
为了获取在成本、质量、反应速度等绩效
方面戏剧性的改变，以流程为核心进行的
根本性的再思考和彻底的再设计”。
4
●“部门银行”
“部门银行”与“流程银行”的概念是银监
会主席刘明康于2005年提出来的，目前还没有
公认的定义，但这两个概念分别提出了两种银
行流程模式。
“部门银行”是指按业务活动的相同性或相
似性进行劳动分工，形成职能型群体并设置职
能型机构，以业务部门为中心而不是以完整的
业务流程为中心开展经营管理活动。我国商业
银行普遍采用分支行制，按行政区划层层设立
分支机构、上级行对下级行实行垂直领导与考
核，按业务板块层层设立经营与管理部门，这
是被称为“部门银行”的由来。
5
“部门银行”特点
⊙上级行对下级行实施绩效考核，“块块”独
立性强，分支行为相对独立的利益主体，甚至具
有准法人地位；
⊙按业务板块或产品板块设立业务或管理部门，
实行行长负责制， “科层式”管理模式，各级
行职能部门负责人向同级行长负责；
⊙分支行经营所有银行业务；
⊙机构行政化现象严重，管理部门多，职责不
清晰，出现职能重叠、交叉或缺位问题；
⊙按行政区划层层设立分支机构，管理层级多、
链条长。 6
●“流程银行”可以理解为“流程化银行”
银行经营管理逐步由传统的职能部门管理转变为
客户服务价值创造过程的流程化管理，强调以
“需求导向”替代“供给导向”、以“以客户
为中心”替代“以银行为中心”，以“流程化
管理”替代“职能化管理”，强调扁平化管理
与业务条线的系统管理。
“流程银行”理解为，通过再造银行业务流程、
组织流程、管理流程以及企业文化，颠覆性地
改造传统的“部门银行”模式，形成的以流程
为核心的全新的银行模式。
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“流程银行”特征：
⊙强调以客户为中心构建银行流程；
⊙强调组织结构因业务流程而变；
⊙强调前中后台分离，前台前移、中台上
收、后台集中；
⊙强调机构扁平化，压缩中间层次；
⊙强调条线垂直运作与管理；
⊙充分应用IT技术，银行流程电脑化、网
络化、智能化。
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一、银行流程
◆ 流 程
牛津词典定义为一个（或一系列）连续有规
律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行并
导致特定结果的实现。国际标准化组织
ISO90012000的定义是：“一组将输入转化为输
出的相互关联或相互作用的活动”。
流程是多人、多活动的有序组合。它关心的
是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么
信息给谁，这些活动一定是体现企业价值的。归
纳起来，“流程”的定义包括了这样六个要素：
输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、
输出结果、顾客、价值。 9
◆ 企业流程
★企业流程是一系列生产经营活动的组合，
即运用一定的方法与步骤，投入资金、
人员、技术、信息等各种要素，生产预
期产品或劳务的过程。
★流程不是解决为什么而做、为什么这样
做的问题，而是解决怎么做的问题，即
如何更好地实现预期目标的问题 。
★企业流程决定于企业业务流程与组织结
构。
10
★企业流程按其功能可以分为业务流程与
管理流程，业务流程决定管理流程。
业务流程是面向顾客直接产生价值增
值的流程。
管理流程是配置资源、控制风险、降
低成本、提高服务质量、提高工作效率、
提高顾客满意度和企业市场竞争能力并
达到利润最大化目的流程。
11
◆ 银行流程
★银行是经营货币信贷的特殊企业，银行流
程不仅具有企业流程的一般属性，而且具
有其自身的特殊属性。由于银行业具有的
高风险特性，风险管理与风险控制在银行
流程控制中居于更加重要的地位。
由于银行经营商品的同质性，银行流程
具有高度近似性。银行间流程的差别主要
源于银行规模与组织架构上的差别，在同
等规模与同样组织架构条件下的银行流程
差别很小 。 12
★银行流程是指银行实现其自身价值，并给
客户创造价值所进行的一系列的经营管理
活动。
★由于银行业的特殊属性，银行流程具有以
下特点：
一是系统性；
二是层次性；
三是结构性。
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★银行流程涉及到纵横两个方面。
纵的方面是指如何设立分支机构，如何
领导、组织、指挥、管理与监督分支机构，
在确保质量与效益的前提下推动分支机构
快速发展业务。
横的方面是指如何设立内机构、内设机
构如何划分职责、如何领导、组织、指挥、
管理与监督内设机构、在有效防范风险的
同时如何调动内设机构的积极性与创造性。
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★银行流程包括业务流程、组织流程、监督
流程与服务流程，四位一体。
业务流程居于核心地位，组织流程、监
督流程、服务流程要服从与服务于业务流
程。
我国银行业受计划经济体制与行政管理
思想的制约或影响，加之银行业长期处于
买方市场，业务流程的核心地位不突出，
甚至组织流程决定业务流程，这是我国银
行流程重组首先要解决的问题。
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★银行业务流程设计主要有四种方式：
按产品种类设计流程；
按产品品种分类设计流程；
按客户分类设计流程；
按客户分类与产品品种分类设计流程。
前两种方式是以银行供给为中心，后两
种方式是以客户需求为中心，体现了完全
不同的市场环境与经营理念。
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二、扁平化业务流程
◆ “块块”管理模式
★以分支行为运作中心, 银行分支机构 “
五脏俱全”，其主要负责人集行政管理权
与业务管理权于一身，分支机构是银行内
部核算单位甚至具有准法人地位，上级行
对下级行整体下达经营计划与考核指标,
分支机构既是成本中心又是利润中心。
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★制定统一的业务管理制度与对分支机
构负责人实行授权管理，“块块”管理
模式的基本管理方法。
总行对分支机构的管理主要是逐级全
面授权其负责人与统一制度规定来实现
的，分支机构负责人成为银行日常经营
管理的决策者，由此形成银行经营管理
权力分解、分散。
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◆ 扁平化管理模式
★又称“条条”管理模式，按业务板块设置
业务部门并组织业务流程, 总行对各业务板
块实行专业化、垂直化的经营管理。
分支机构主要负责人不享有“块块”管理
模式下的管理职责与管理权力，银行的经
营管理不由“块块”而由“条条”构成，
总行对各级分支机构的“块块”管理转变
为总行专业部门对下级部门的“条条”管
理。
就某一级分支机构来说，由该机构主要
负责人的单线管理变为上级机构各部门的
多线管理。
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★扁平化管理模式的特征
强调前台专业化经营，前台与中后台分
离成为银行产品营销的专业部门并实行
客户经理制，以更好地满足客户需求，
吸引客户；
强调垂直化管理，以提高内部控制与风
险的有效性，增强总行控制能力；
强调中后台业务集中处理，以提高资源
利用效率。
20
§扁平化业务流程——专业化
“块块”模式下,前中后台分工虽然是存
在的，但由于局限于同一级机构层面、受
同一级机构负责人领导与管理，部门间的
职责界限是模糊的，相互间的制约是有限
的。
扁平化模式下，前中后三台界限清晰、
分工明确，而且中台与后台集中上收，形
成了前中后台及其内部领域专业化经营管
理的格局，从而有利于及时响应市场变化，
有利于高效利用资源与降低成本，有利于
提高银行经营管理水平。
21
⊙前 台
银行产品销售系统，依据客户需求开发产
品、营销产品，以了解客户、吸引客户、
服务客户与销售产品为中心进行专业化经
营。特别是实行客户经理制，建立专业化
的营销体系，注重细分市场与定位客户，
注重营销专业性与综合性，注重营销针对
性与差异性。
国际银行业务条线的调整越来越综合，
逐渐整合向零售业务和批发业务两类业务
线靠拢，并采取以业务条线为路径的垂直
风险管理体制和绩效考核机制。
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⊙中 台
内部控制与风险管理系统，面向前台、
服务前台、监督前台，形成全行标准统一、
集中处理的内部控制与风险管理体系。
合规管理
风险管理
财务管理
授信管理
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⊙后 台
狭义为前中台监督系统。广义还包括支
持系统或保障系统。
监督系统是对前台与中台实施监督检查，
包括事后监督、内部审计等；
支持系统或保障系统是为前中台提供信
息技术、人力资源支持与后勤保障，包括
电脑技术、人事管理、后勤服务等部门。
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§扁平化业务流程——垂直化
垂直化管理强调自上而下的“条条”管
理，即强调总行集权管理与集中管理。
事业部制是垂直化管理与专业化经营的典
型模式。
借鉴事业部制管理办法改良“块块”管
理模式而出现了矩阵管理模式，即在调整
分支机构负责人业务授权、保持分支机构
成本中心与利润中心地位的同时，增加与
强调“条条”的垂直化管理， 特别是集中
处理授信管理、贷款审批、风险控制、稽
核检查、事后监督等。
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▲事业部制
按照产品或服务区域划分为若干业务单元并
设立相应部门（机构）。每个部门相对独立地从
事某一类或某一区域业务，是管理会计上的成本
中心与利润中心。
90年代以来事业部制成为全球银行扁平化业务
流程的主流模式。2006 年4 月银监会发布《国有
商业银行公司治理及相关监管指引》，倡导“逐
步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理
制度”，一些银行已经对少数产品或业务条线实
行事业部制。
事业部实行垂直化管理，在一个相对独立的
“条条”框架内运作，不接受银行分支机构负责
人业务上的领导与管理，并实行“条条”单独核
算。
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◇事业部制有以下特征：
其一，按产品、客户或服务区域将经营活动
组合起来，成立集产品设计、产品销售、风险管
理等业务活动于一体的经营部门。事业部有三种
类型：产品类型事业部、区域类型事业部和顾客
类型事业部。
其二，集中控制，分散经营。总行制定发展
战略、发展目标、经营政策与激励约束制度，并
通过人事管理、薪酬管理、预算管理与监督检查
等手段对事业部进行控制，事业部享有最大限度
的经营管理自主权。
其三，事业部为成本中心与利润中心。
其四，总行与事业部内部仍然是职能制结构。27
§扁平化业务流程——集中化
银行经营管理由“块块”管理模式下的以分
支行营运为中心转变为以总行营运为中心，总行
既是决策中心、指挥中心、管理中心，又是经营
中心、运营中心。
在IT系统支撑下，依托大集中模式的数据处
理体系与管理信息系统，按照业务条线进行组织
和推动，分支行的职能被大大弱化，总行部门的
职能相应大大加强，形成 “大总行、大部门、
小分行”架构。“大总行”是通过“大部门”来
实现的，总行部门分工较细、专业性较强，各部
门集中大量专业人才集中处理业务，而分支机构
的职能比较单一，主要承担营销服务职责，规模
相应缩小。 28
◆农村中小金融机构扁平化业务流程设计
业务流程设计要综合权衡以下因素：
A.最大限度地贴近市场、满足客户需求，
增强市场竞争能力与不断开拓市场；
B.加强内部控制，在提高资源配置效率
与经营绩效的同时，实现战略发展规划与
经营目标；
C.全面加强风险管理，有效防范与处置
风险；
D.协调扁平化导向与环境制约的关系，
寻找扁平化导向与环境制约协调的有效途
径等。
29
§总行集中经营公司业务
总部集中经营公司（中小企业）业务，
包括存款、贷款、结算等，总部既是决策
中心、指挥中心、管理中心，又是公司业
务营销中心，由单纯的管理机构转变为经
营管理机构。总部经营公司业务有两种方
式：营业部经营与公司业务部经营。事业
部制的公司业务部更有利于专业化经营。
总部集中经营公司业务有利于充分利
用总部的资源优势开拓市场，提高市场竞
争能力。
30
§中后台业务集中于总行
前台业务与中后台业务分离，形成专业
化经营管理格局。
产品开发、授信管理、合规管理、风险
管理、财务管理、资产管理、事后监督、
内部审计和技术保障、人事管理、后勤服
务等中后台业务集中于总行。
由于技术手段、客观环境等的制约，事
后监督等集中处理有困难的，可在集中管
理的条件下实行派出制。
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§总行对分支行实行条线化管理
内部控制与风险管理部门按功能化、专
业化原则设置，实行集中统一管理。
信贷业务部门按客户分类设置，并按产
品分类建立产品经理制度，由产品经理统
筹产品开发、产品推广与风险管理，并指
导客户经理进行市场营销。
在集中管理、条线控制的前提下，可在
会计控制、小额贷款审批、小额费用审批
等方面给分支机构负责人授权，以提高运
营效率。
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§分支机构前台化
分支机构转变为除公司业务外的营销团
队，履行小企业、微小企业和个人存款、
贷款、结算等产品的营销职责。
按客户分类建立客户经理制度，由客户
经理进行综合性营销与对客户进行跟踪服
务。
客户经理可分为专职客户经理与兼职
客户经理两类。
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§总行内设机构—经营性机构
营业部
公司业务部（事业部）
小企业业务部
个人业务部
资产管理部
投资部
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§总行内设机构—管理性机构
资产负债管理委员会办公室
会计财务部
风险管理部
内部审计部
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§总行内设机构—服务性机构
党群办公室
综合办公室
人力资源部
电脑技术部
后勤部
36
三、扁平化组织结构
银行组织结构是指银行分支机构设置及
其组织方式，包括分支机构设置方式、上
级机构对下级机构的管理方式等。
组织结构是银行经营管理的微观基础。
银行流程再造强调组织结构服从业务流
程，即由业务流程决定组织结构。但从静
态上分析，银行组织结构反过来影响银行
业务流程。
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◆“金字塔”结构
“金字塔”结构是科层制理论指导下的
层级结构，层层设立分支机构，形成总行
——地区（或区域管理中心）——分行—
—支行——营业所（办事处或分理处）的
组织机构体系，上一级机构管辖若干个下
一级机构，组成一个金字塔状的结构。银
行高层指令通过一级一级的管理层最终传
达到基层执行者，基层的信息通过一层一
层的筛选最后到达决策层。
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★科层制理论
科层制理论是被称为“组织理论之父”的德国
经济学家、政治学家、社会学家马克斯·韦伯
（Max Weber,1864－1920）提出来的。主要体现
在他的《经济与社会》、《社会组织与经济组织
理论》两本著作中。科层理论在管理学上曾被认
为是“最有用的、持久的和卓越的成果”。
19世纪末20世纪初，随着城市化、工业化的
发展，西方社会生活方式发生了巨大变化，西方
世界逐步变成一个“组织化的社会”，科层制理
论就是在这样的背景下产生的。
39
科层制的德语原意是“官僚制”，当然韦伯所
说的“官僚制”是指一种具有精密性、层级性、
集权性和统一性特质的组织结构，与工作效率、
工作作风等无关。
科层制是指权力依职能和职位进行分工和分层，
以规则为管理主体地位的组织体系和管理方式。
科层制既是一种组织结构，又是一种管理方式。
马克斯·韦伯指出，任何有组织的团体，唯有实
行“强制性的协调”方能成为一个整体，因此他
将官僚集权的组织体系看成是最为理想的组织形
态，并预言人类在以后的发展中将普遍采用这种
组织结构。韦伯认为任何一种组织都是以权威为
基础的，任何组织的存在都是依靠权威来维持的。 40
韦伯把权威分为三种类型：
◆合理型权威（法定权威）。基础是依法建立
的组织规则，对权威的服从不是服从领导者个人，
而是组织制度和组织规则。只有被制度、规则赋
予了领导职务才具有权威。对这种权威的服从仅
限于“合理界限的事务管辖范围之内”，领导者
与被领导者同样受到组织规则的约束。
◆传统型权威。基础是不可侵犯的传统（先例
或惯例）或正统地位，高度的集权控制。统治者
不是“上司”而是“主子”，组织成员不是“官
员”而是“仆从”，他们之间的关系不是事务上
的职务职责，而是 “奴仆”对“主子”的人身依
负关系。
41
◆魅力型权威。权威基础是超凡能力、英雄行
为、信念认同而产生的崇拜、信仰。魅力是天赋
特质，信仰和崇拜是自愿而非强制的。如果一个
领导者长期不能取得成就，尤其是他的领导不能
给被领导者带来幸福与愉悦时，人们对他的信仰
和崇拜就会丧失，这种权威就会崩溃。
韦伯认为传统型权威组织效率最差，魅力型权
威组织因其带有浓厚的神秘色彩也不可取，合理
型权威组织是依法通过公职或职位来进行理性化
管理，并形成一个科层制的组织结构，是“理想
的”行政组织体制。
42
韦伯认为理想的科层制具有以下特征：
★有明确合理的职能分工；
★有明确的职务等级序列；
★有明确可行的规章制度；
★有明确正规的书面文件和档案制度；
★有非人格化的组织管理；
★有专业的培训机构。
韦伯认为理想的组织体系应有三个层级：最高
层为高级管理层，也就是决策层；中间是中级管
理层，也就是管理层；下面是基层管理。
43
◆扁平化组织结构
减少管理层级而增加管理幅度，即压缩纵向管
理深度的同时增加横向管理宽度，金字塔状的组
织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
银行组织机构扁平化是在减少机构层级的同时，
增加上一级机构管辖的下一级机构的数量。
无论是扁平化组织结构还是金字塔组织结构都
是相对而言的，都不是绝对的，扁平化组织结构
不是对金字塔式组织结构的全面否定，而是在新
的市场环境与科学技术条件下对金字塔式组织结
构的扬弃。
44
◎管理层次
分支制银行是典型的“金字塔” 式结构，在
横向职能分工的同时存在纵向职能分工，即在同
级机构部门职能分工的同时存在纵向上各级机构
经营管理职责分工与权力授予。
纵向管理层次分工着重表现为自上而下地行使
权力、利用资源以及承担管理职能的过程。
管理层次就是指纵向管理系统所划分的管理等
级，可理解为纵向管理的深度系数，即企业组织
结构的厚度。
传统的科层结构是指一种典型的管理层次多、
管理幅度小的组织结构。 45
◎管理幅度
管理幅度又称管理半径，是指管理者所管辖的
人员或部门（机构）的数目。“管理半径理论”
是德鲁克1945年在《企业的概念》中提出来的，
他认为管理一旦超出特定的半径就不再有效，因
此分权和授权对企业管理非常必要。
上级管下级，一级管一级，理论上讲管理层次
是无限的，管理层级多可能影响效率但不会失控。
而管理幅度则不同，它是有限的，因为任何管理
机关与管理者的精力都是有限的，因而科学确定
管理幅度是企业组织结构设计的一项重要内容。
扁平化结构就是指管理层次较少、管理幅度较
大的组织结构。
46
◆农村中小金融机构扁平化组织结构设计
任何企业的组织结构都是综合权衡管理
层次与管理半径的选择，即在满足管理半
径理论的前提下，尽可能压缩管理层次，
提高管理效率。
农村中小金融机构由于营业范围、业
务规模较小，因而特别适宜于采取扁平化
组织结构。
47
§总行—支行结构
农村中小金融机构有条件采取典型意
义上的扁平化组织结构总行—支行结构，
即采取二级组织机构模式，支行以下不
再设立分支机构，所有支行均由总行直
接管理，这种模式对营业范围小、分支
机构在40个以内的农村中小银行尤为适
用。
总行集中经营、集权管理，支行主要
是承担标准化产品与零售业务销售任务。
48
§总行—分行—支行结构
大中型商业银行扁平化组织结构的基本
形式 。
总行以下依次设立分行与支行，总行管
辖分行，分行管辖支行，从上至下依次实
施管理，形成一个扁平化的三角型结构。
这种模式实际上是典型扁平化组织模式
与“金字塔”式组织结构的混合物，是调
和扁平化管理与分支机构多的矛盾的产物，
适用于分支机构较多的农村中小银行。
49
§混合模式
管理半径不仅受制于所管理的机构与人
员的数量，还受制于管理所面临的条件与
环境。
既经营城市银行业务又经营乡村银行业
务的农村中小银行，可采取总行—支行结
构与总行—分行—支行结构相结合的混合
模式：
城市、城镇及其周边地区由于交通、通
讯较为便利而采用总行—支行结构；
距总行较远而交通、通讯又不便的农村
地区则采用总行—分行—支行结构。 50
四、绩效考核的两个手段
内部资金转移定价
经济资本考核
51
●内部资金转移定价
银行是由一系列不同的业务单元（部门和分支
机构）组成的，这些业务单元所处的市场环境不
同、业务不同、客户不同，成本、收益、风险不
同，资产与负债也不对应。
如何计量与核算各部门、分支机构的绩效？
如何从总体上协调资产负债管理，使资产负债
在流动性、成本、风险与收益等方面相匹配？
如何在总体上提高资源配置效率，在保持资产
流动性、安全性的同时提高资产的收益性？
如何从总体上加强负债管理，在降低成本、优
化结构的同时保持负债业务的合理增长？
52
内部资金转移定价是模拟市场对银行内部资
金转移进行进行计价与核算的制度，即总行设
立资金中心并向资金组织部门（分支机构）支
付利息“购买”资金、向资金使用部门（分支
机构）收取利息“出售”资金的内部定价机制
。
在资产负债管理中总行是“中心枢纽”，总
行资金中心相当“资金蓄水池”，而部门与分
支机构只是一个“吸收”和“使用”资金的业
务单元，总行资金中心可以用高于存款平均利
率的价格“购买”资金组织部门吸收的存款，
从而提高组织低成本存款的积极性，可以用合
适的价格向资金使用部门 “出售”资金，从而
控制低收益资产业务 。
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●经济资本
经济资本又称风险资本，是描述一定置信
度（如99%），一定时间内（如一年），弥补
非预计损失所需资本。经济资本＝信用风险
的非预期损失+市场风险的非预期损失+操作
风险的非预期损失。
经济资本是根据资产的风险程度计算出来
的，计算经济资本的前提是必须要对银行的
风险进行模型化计量。
经济资本是虚拟资本，是指所“需要的”
资本，“应该有”的资本，而不是实际资本。
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经济资本不仅是银行全面风险管理体系的
基础，而且在绩效评价和业绩考核体系中发
挥着核心作用。
无论是股东评价银行业绩，还是银行内部
绩效考核，不仅要考虑经营收益本身，还要
考虑这些成果是以何种风险为代价取得的。
将这些风险转换为成本，再与所取得的收益
比较，才能科学地衡量一种产品、一个机构、
一个事业部与一个银行的业绩表现，才能全
面地反映其所创造的价值。
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经济资本能够以推测的数值直观而比较准
确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，
能够通过经济增加值(EVA)、风险调整资本收
益率 (RAROC)等反映银行不同机构（部门）、
不同产品的价值创造能力。
经济增加值是基于税后净利润和这些利润
所需资本成本的一种绩效评价方法。经济增
加值等于税后净利润与全部资本成本（经济
资本占用费）之间的差额 。
风险调整资本收益率 =（收益－预期损失）
÷经济资本×100%。
56
谢 谢 ！
57
