2021-2025年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告.pdf

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2021-2025 年中国半导体分立器件行业 调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业防御型战略概述 ........................................................................................................................7 第一节 半导体分立器件行业防御型战略研究报告简介 ....................................................................7 第二节 半导体分立器件行业防御型战略研究原则与方法 ................................................................8 一、研究原则 ..................................................................................................................................8 二、研究方法 ..................................................................................................................................9 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ..................................................................................10 一、重要性 ....................................................................................................................................10 （一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................10 （二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................11 （三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................11 （四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................11 二、研究意义 ................................................................................................................................11 第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场深度调研............................................12 第一节 半导体分立器件概述 ..............................................................................................................12 一、半导体产业链的构成情况 ....................................................................................................12 二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支 ........................................................12 第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征 ..................................................................13 一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................13 二、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................14 三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响 ....................................................................14 四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点 ........................................................................16 五、半导体分立器件行业的经营模式 ........................................................................................17 二、半导体分立器件行业壁垒 ....................................................................................................17 （1）技术壁垒 ..............................................................................................................................17 （2）资金壁垒 ..............................................................................................................................17 （3）客户认证壁垒 ......................................................................................................................18 六、行业周期性、季节性和区域性特征 ....................................................................................18 （1）半导体分立器件行业的周期性 ..........................................................................................18 （2）半导体分立器件行业的季节性 ..........................................................................................18 （3）半导体分立器件行业的区域性 ..........................................................................................18 七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系 ........................................................................18 第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析........................................................19 一、全球半导体行业市场规模 ....................................................................................................19 二、全球半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................20 三、我国半导体分立器件的市场分析 ........................................................................................21 四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势 ................25 （一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类型逐 步涌现 ............................................................................................................................................25 （1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展 ..................................................................25 （2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展 ..............................................................................26 （3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现 ......................................................................26 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司逐步 拓展小信号器件 ............................................................................................................................27 （1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大 ..............................27 （2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发优 势 ....................................................................................................................................................28 （三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能布 局 ....................................................................................................................................................29 第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业................................................................29 一、安世半导体 ............................................................................................................................29 二、扬杰科技（） ......................................................................................................30 三、苏州固得()............................................................................................................30 四、华微电子() ...........................................................................................................30 五、士兰微() ...............................................................................................................30 六、华润微() ...............................................................................................................31 七、乐山无线电 ............................................................................................................................31 第五节 企业案例分析：银河微电 ......................................................................................................31 一、银河微电的市场地位 ............................................................................................................31 二、银河微电的技术水平及特点 ................................................................................................37 三、公司竞争优势与劣势 ............................................................................................................39 第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................42 一、计算机及周边设备 ................................................................................................................44 二、家用电器领域 ........................................................................................................................44 三、适配器及电源领域 ................................................................................................................46 四、网络通信领域 ........................................................................................................................47 五、汽车电子领域 ........................................................................................................................47 六、工业控制领域 ........................................................................................................................48 七、绿色照明领域 ........................................................................................................................49 第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测............................................50 一、行业发展前景 ........................................................................................................................50 （1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展 ......................................50 （2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升 ..........................................51 （3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔 ..................................51 （4）产业集群效应明显 ..............................................................................................................51 二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因 ....................................................51 （1）经济周期的影响 ..................................................................................................................52 （2）生产模式的影响 ..................................................................................................................52 三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素 ........................................................................52 （1）缺乏核心技术 ......................................................................................................................52 （2）缺乏市场主导地位 ..............................................................................................................52 （3）企业规模相对较小 ..............................................................................................................52 （4）整体技术实力较弱 ..............................................................................................................53 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................54 第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................54 一、简介 ........................................................................................................................................54 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 二、条件 ........................................................................................................................................54 三、实施 ........................................................................................................................................55 四、防御性战略的方式 ................................................................................................................55 第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................57 一、阵地防御 ................................................................................................................................57 二、侧翼防御 ................................................................................................................................57 三、先发防御 ................................................................................................................................57 四、反击防御 ................................................................................................................................57 五、防御战略的基础 ....................................................................................................................58 （一）提高结构性障碍 ................................................................................................................58 （二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................63 （三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................65 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................66 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................66 二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................68 三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................69 四、另一种多元化 ........................................................................................................................69 五、可乐在中国 ............................................................................................................................71 六、分析 ........................................................................................................................................72 第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业防御型战略探讨与建议................................................74 第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................74 （一）阵地防御 ............................................................................................................................74 （二）侧翼防御 ............................................................................................................................74 （三）以攻为守 ............................................................................................................................75 （四）反攻防御 ............................................................................................................................75 （五）运动防御 ............................................................................................................................75 （六）收缩防御 ............................................................................................................................76 第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................76 一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................77 二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................77 三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................78 第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................79 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................80 二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................80 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................81 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................82 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................86 一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................87 二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................88 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................89 四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................90 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................91 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................91 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................92 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ..............................................................................93 一、情景案例 ................................................................................................................................94 二、专家评析一 ............................................................................................................................98 （一）功夫在“利”外 ................................................................................................................98 （二）曙光所在 ..........................................................................................................................100 三、专家评析二 ..........................................................................................................................102 （一）模式创新颠覆传统 ..........................................................................................................102 （二）自行车管理方式 ..............................................................................................................104 四、专家评析三 ..........................................................................................................................104 （一）三园决策的两个层面 ......................................................................................................104 （二）并非是二选一的命题 ......................................................................................................105 第七节 商战：最好的防守是进攻 ....................................................................................................106 一、游击战进攻策略 ..................................................................................................................106 二、迂回进攻策略 ......................................................................................................................106 三、侧面包抄进攻策略 ..............................................................................................................107 四、正面进攻策略 ......................................................................................................................107 五、无差异进攻策略 ..................................................................................................................107 六、差异化进攻策略 ..................................................................................................................108 第五章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ............109 第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................109 一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................109 二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................110 （一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................110 （二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................110 （三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................111 （四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................111 三、结束语 ..................................................................................................................................112 第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ............................................112 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................112 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................112 三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................112 第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................113 一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................113 二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................113 三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................114 四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................114 五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................115 第四节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................116 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................116 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................116 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................117 第五节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................117 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................117 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................118 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................118 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................118 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................118 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................118 第六节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................119 一、完善防御型战略 ..................................................................................................................119 二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................119 三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................120 第七节 持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................121 第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................124 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................124 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................124 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................125 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................125 六、小结 ......................................................................................................................................125 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 第一章 企业防御型战略概述 第一节 半导体分立器件行业防御型战略研究报告简介 企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是， 由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就 要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康 发展。 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本半导体分立器件行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计 局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提 供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛 世华研监测数据及知识体系，在对我国半导体分立器件业市场发展进行深入的调研和分析的基础 上，对半导体分立器件行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解 决方案，其中包括： 半导体分立器件行业市场调研 企业防御型战略的基本类型与选择 企业防御型战略规划制定原则及依据 制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 未来中国半导体分立器件企业防御型战略探讨与建议 企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 构建半导体分立器件企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为半导体分立器件行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未 来防御型战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对半导体分立器件行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业 及防御型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 半导体分立器件行业防御型战略研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 二、研究方法 本半导体分立器件行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较 研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对半 导体分立器件行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定 因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就 必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统 性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的 企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。 防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ （一）有利于增强企业的可预见性 企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使 企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有 可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续 发展。 （二）有利于明确企业未来发展方向 企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化 进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整 合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提 升。 （三）有利于激发企业员工的积极性 企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标， 承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一 个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密 联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每 一个企业员工的工作主动性和积极性。 （四）有利于促进企业整合资源 企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企 业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规 划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合 企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经 营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 第二章 市场调研：2020-2021 年中国半导体分立器件行业市场 深度调研 市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 半导体分立器件概述 一、半导体产业链的构成情况 半导体是信息技术产业的核心和支撑经济社会发展和保障国家安全的战略性、基础性和先导性 产业，其技术水平和发展规模已成为衡量一个国家产业竞争力和综合国力的重要标志之一。 半导体产业的支持产业主要包括半导体材料（硅片、光刻胶、靶材、封装材料等）和半导体设 备（光刻机、刻蚀机等）；半导体制造业按照制造技术和产品功能可以区分为三大分支，即集成电 路、分立器件、光电器件；半导体的下游应用广泛，主要包括汽车电子、工业控制、计算机及周边 设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、绿色照明等领域。 二、分立器件、集成电路共同构成半导体产业两大分支 半导体产品按结构和功能可进一步细分为分立器件和集成电路。分立器件是指具有单独功能且 功能不能拆分的电子器件，主要功能为实现各类电子设备的整流、稳压、开关、混频、放大等，具 有广泛的应用范围和不可替代性，是半导体产业的基础及核心领域之一。集成电路是指将一定数量 的常用电子元件，如二极管、三极管、电阻、电容等，以及这些元器件之间的连线，通过半导体工 艺集成在一起实现特定功能的电路，集成电路极大地缩小了电子线路的体积。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 在集成电路出现之前，特定功能的电路都是由一个个独立的二极管、三极管、电容、电阻等分 立元器件构成的，由于其重量大、能耗高、移动困难、故障率高、规模生产难度大，严重制约了电 路的应用。20世纪 50年代后期到 60年代，集成电路逐步发展，它是经过氧化、光刻、扩散、外 延、蒸铝等半导体制造工艺，把构成具有一定功能的电路所需的半导体器件、电阻、电容等元件及 它们之间的连接导线全部集成在一小块硅片上，然后封装在一个管壳内的电子器件。 随着集成电路的集成度越来越高，使得半导体产品的功耗、成本、性能、稳定性逐步提高。但 对于一些难以集成的特定功能，例如高速开关、稳压保护、瞬态抑制和大电流、高电压、低功耗等 性能要求，以及出于线路结构、集成难度和成本、稳定性等各方面考虑，仍需要大量使用各种分立 器件来完成。因此，分立器件与集成电路配合使用共同实现电路功能成为电子行业的常态，具体应 用电路示意图情况如下。 第二节 我国半导体分立器件行业监管体制与发展特征 一、所属行业及确定所属行业的依据 半导体分立器件属于新一代信息技术领域的半导体行业。半导体行业位于电子行业的中游，是 信息技术产业的核心，是支撑经济社会发展的战略性、基础性和先导性产业。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 按照 2017年 10月起实施的《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），半导体分立器 件所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”下的“C3972半导体分立器件制造业”。 根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），半导体分立器件所属行业为 “C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。 根据国家统计局发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，半导体分立器件所属行业为“新型电 子元器件及设备制造”下的“半导体分立器件制造”，功率晶体管、快恢复二极管（FRD）、半导体 发光二极管、金属氧化物半导体场效应管（MOSFET）、肖特基二极管等多款产品被列为重点产品。 二、行业主管部门及管理体制 半导体分立器件所处半导体行业的政府主管部门为国家工业和信息化部，行业自律性组织为中 国半导体行业协会。 国家工业和信息化部主要负责承担电子信息产品制造的行业管理工作；组织协调重大系统装 备、微电子等基础产品的开发与生产；组织协调国家有关重大工程项目所需配套装备、元器件、仪 器和材料的国产化，促进电子信息技术推广应用。 中国半导体行业协会是行业的自律组织和协调机构，下设集成电路分会、半导体分立器件分 会、半导体封装分会、集成电路设计分会、半导体支撑业分会等专业机构。半导体行业协会主要任 务包括：贯彻落实政府有关的政策、法规，向政府业务主管部门提出本行业发展的经济、技术和装 备政策的咨询意见和建议；做好政策导向、信息导向、市场导向工作；广泛开展经济技术交流和学 术交流活动；开展半导体产业的国际交流与合作；协助政府制（修）订行业标准、国家标准及推荐 标准；推动标准的贯彻执行等。 国家工业和信息化部和中国半导体行业协会构成了半导体行业的管理体系。各企业在主管部门 产业宏观调控、行业协会自律规范的约束下，面向市场自主经营，自主承担市场风险。 三、行业主要法律法规政策及对行业发展的影响 半导体分立器件行业是信息技术产业的基础，大力发展新型半导体分立器件是提升电子信息产 业技术水平和推进战略性新兴产业发展的重要基础。近年来国家颁布了一系列政策法规对本行业进 行直接支持，同时制定了相关鼓励政策法规，对本行业发展形成间接支持。具体的政策法规如下表 所示： 名称 时间 内容 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 《关于组织实施 2010 年新型电力电子器件 产业化专项的通知》 2010 重点支持金属氧化物半导体场效应晶体管（MOSFET）、集成门 极换流晶闸管（IGCT）、绝缘栅双极晶体管（IGBT）、超快恢复 二极管（FRD）等量大面广的新型电力电子芯片和器件的产业 化。 《当前优先发展的高 技术产业化重点领域 指南（2011 年度）》 2011 将集成电路、信息功能材料与器件、新型元器件等列入重点领 域，其中包括“中大功率高压绝缘栅双极晶体管（IGBT）、快恢 复二极管（FRD）芯片和模块，中小功率智能模块；高电压的金 属氧化物半导体场效应管（MOSFET）；大功率集成门极换流晶 闸管（IGCT）；6 吋大功率场效应管。” “十二五''产业技术创 新规划 2011 在电子信息制造业中，鼓励重点开发“高端通用芯片技术，12 英 寸先进工艺制造线技术和 8 英寸/6 英寸特色工艺技术,BGA、 CSP、MCM、WLP、3D、TSV 等先进封装和测试技术，微机电 系统（MEMS）技术，先进 EDA 工具，LED 外延生长、芯片制 造关键技术;基于 SMT 技术的新型片式元件，基于 MEMS 技术 的新型元器件和 LTCC 技术的无源集成元件 《产业结构调整指导 目录》 2013 将“轨道车辆交流牵引传动系统、制动系统和核心元器件（含 IGCT、IGBT 元器件）、新型电子元器件（片式元器件、频率元 器件、混合集成电路、电力电子器件、光电子器件、敏感元器 件及传感器、新型机电元件、高密度印刷电路板和柔性电路板 等）制造''列入国家鼓励类产业。 《国家集成电路产业 发展推进纲要》 2014 提出了三阶段发展目标：半导体分立器设计领域，2015 年接近 世界一流水平,2020 年达到国际领先水平。晶圆制造环节,2015 年实现 32/28nm 量产,2020 年 16/14nm 量。封装测试环节,2015 年中高端占 30%，2020 年达到国际领先水平。 《中国制造 （2025）》 2015 提出“突破大功率电力电子器件、高温超导材料等关键元器件和 材料的制造及应用技术，形成产业化能力；着力提升集成电路 设计水平；提升封装产业和测试的自主发展能力。’’ 《中华人民共和国国 民经济和社会发展第 十三个五年规划纲 要》 2016 提出要大力推进先进半导体等新兴前沿领域创新和产业化，还 指出推广半导体照明等环保技术。 《“十三五''国家科技 创新规划》 2016 要求持续攻克核心电子器件等关键核心技术，重点加强极低功 耗芯片、光电子器件等的研发，解决缺乏关键技术、可靠性 低、工艺开发不足等问题，构建高端电子器件自主创新体系。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 《扩大和升级信息消 费三年行动计划 （2018-2020 年）》 2018 利用物联网、大数据、云计算、人工智能等技术推动电子产品 智能化升级，提升手机、计算机、彩色电视机、音响等各类终 端产品的中高端供给体系质量，推进智能可穿戴设备、虚拟/增 强现实、超高清终端设备、消费类无人机等产品的研发及产业 化，加快超高清视频在社会各行业应用普及。 《战略性新兴产业分 类（2018）》 2018 将集成电路制造和半导体分立器件制造列为战略性新兴产业。 工信部《关于政协十 三届全国委员会第二 次会议第 2282 号 （公交邮电类 256 号）提案答复的函》 2019 持续推进工业半导体材料、芯片、器件及 IGBT 模块产业发展， 根据产业发展形势，调整完善政策实施细则，更好的支持产业 发展。 国家半导体产业政策的技术导向和扶持对行业内企业经营形成了良好的发展环境，鼓励本土企 业在拥有自主知识产权的基础上，与国际产品形成良性竞争,降低我国对进口半导体分立器件的依 赖程度。 国家对我国半导体行业的大力支持，促使在行业内形成良好的生态环境，促使我国形成较为完 善的半导体行业产业链，为银河微电的持续发展创造了有利的条件。另外，国家鼓励行业技术创 新，提供出口退税优惠等政策，也为推动企业转型升级和快速发展提供了强有力的支撑。 四、半导体分立器件行业技术水平及技术特点 半导体分立器件的技术涉及电气工程中的多种领域，随着终端产品的整体技术水平要求越来越 高，功率半导体分立器件技术也在市场的推动下不断发展，计算机辅助设计、离子注入、溅射、多 层金属化、亚微米光刻等先进工艺技术已应用到半导体分立器件生产流程，行业内产品的技术含量 日益提高，制造难度也相应增大。目前，日本和美国等发达国家的半导体分立器件领域，很多 MOSFET、IGBT 产品已采用超大规模集成电路的微细加工工艺进行制作，生产线已大量采用 8 英 寸、 微米工艺技术，极大地提高了半导体分立器件产品的性能。同时，现代半导体分立器件 正向大功率、易驱动和高频化方向发展，晶闸管、MOSFET和 IGBT 在其各自领域实现技术和性能 的不断突破，新型产品如 IGCT、碳化硅、氮化镓等宽禁带半导体分立器件陆续研发成功，并开始 产业化应用，且应用领域也有所拓展，延伸至能源技术、激光技术等前沿领域。 就国内而言，目前半导体分立器件产业仍具有规模小、技术低、产业集中度不高的特点，自主 研发能力薄弱、技术水平相对落后，产品主要集中在低端领域。但由于半导体分立器件生产线更新 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 周期较长、技术上不追求先进制程，存在利用资本优势快速赶超国际先进水平的可能，例如通过自 主研发和海外并购结合的方式，实现对国际领先半导体企业的追赶。 五、半导体分立器件行业的经营模式 根据专业化分工和经营模式的不同，半导体器件企业可以分为集成器件制造模式和垂直分工模 式。集成器件制造（Integrated Device Manufacture，IDM）是指通过产业链的延伸与上下游整 合，利用内部整合优势与技术研发优势来统一设计、开发、制造并销售市场所需产品的经营模式。 垂直分工是指随着专业化分工的深入形成的各厂商分工合作的经营模式，具体包括芯片设计公司 （Fabless）、专门从事芯片制造的晶圆代工厂（Foundry）以及封装测试厂商（Package&Test）。 二、半导体分立器件行业壁垒 （1）技术壁垒 半导体分立器件的研发生产过程涉及量子力学、微电子、半导体物理、材料学等诸多学科，需 要综合掌握外延、微细加工、封装等多领域技术工艺，并加以整合集成，属于技术密集型行业。随 着通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等下游领域快速发展以及 人工智能、物联网等新兴产业的崛起，对半导体分立器件的性能要求越来越高，这对芯片设计、制 造和封装等环节的技术工艺都提出更高要求。后进企业面临较高技术壁垒，同时大量缺乏核心技术 的生产厂商将逐步被市场淘汰。 （2）资金壁垒 半导体分立器件行业涉及芯片设计、芯片制造、封装测试等环节，其中外延、光刻、蚀刻、离 子注入、扩散等主要生产工序所必须的高技术生产加工和测试设备仍主要依赖于进口，价格昂贵。 在技术研发、人力资源、环境保护等方面，企业也需要大量资金投入。此外，作为电子信息产业的 基础元器件，半导体分立器件具有应用领域广、用量大等特点，来自不同终端应用领域的客户群体 对其品种、规格、性能有着多元化需求，因此芯片生产厂商需要具备相当的规模化供应能力。综 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 上，后进企业需具备较强的资金实力。 （3）客户认证壁垒 鉴于半导体分立器件芯片的高精密性和高技术性，芯片生产厂商除需要通过业内权威的质量管 理体系认证以外，还需要经过下游终端领域客户长期的采购认证程序。为确保产品质量的稳定性， 下游终端领域客户通常将器件供应商（封装测试厂商）连同芯片制造厂商一并进行认证，设有严格 的认证标准和程序。一旦通过认证，芯片厂商与下游客户可以建立起较为稳定的合作关系，后进企 业面临较高的客户认证壁垒。 六、行业周期性、季节性和区域性特征 （1）半导体分立器件行业的周期性 半导体分立器件行业受宏观经济影响存在一定周期性，但由于其产业成熟度相对较高，且下游 应用领域广泛、受单一行业需求变动影响有限，因此行业周期性相对并不明显。2008 年三季度以 来，受全球金融危机迅速波及实体经济的影响，国内市场对半导体下游产品的需求有所萎缩，我国 半导体分立器件行业的增速回落。2010 年以来，随着国内宏观经济的回暖以及一系列促消费保增 长政策效应的显现，下游终端市场的需求回升，半导体分立器件市场呈现稳定的发展态势。目前， 新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域为分立器件市场需求提供了新的增长点。 （2）半导体分立器件行业的季节性 半导体分立器件的下游应用市场广阔，不具有显著的季节性特征。总体来看，每年下半年的销 售额要略高于上半年，这主要是由于每年第四季度为消费电子产品的销售旺季，而消费电子产品是 半导体分立器件的下游主要应用领域之一。 （3）半导体分立器件行业的区域性 国内半导体分立器件生产商主要集中在经济较发达、工业基础配套完善的电子信息产业集聚地 区。经过多年发展，我国已初步形成三大电子信息产业集聚带，分别是以上海为中心的长三角地 区，以广州、深圳为龙头的珠三角地区以及以北京、天津为轴线的环渤海地区。 七、半导体分立器件行业与上下游行业的关系 半导体分立器件上游产业为半导体硅材料制造业，半导体硅材料的技术能力、供应情况和价格 水平直接对其下游分立器件行业产生影响。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 半导体分立器件下游应用广泛，传统应用领域包括通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏 产业、智能电网、医疗电子等行业。伴随着分立器件芯片制造、器件封装等新技术、新工艺的发 展，目前新能源汽车、人工智能、物联网等终端应用领域逐渐成长为半导体分立器件的重要增长 点。 第三节 2020-2021 年中国半导体分立器件行业发展情况分析 一、全球半导体行业市场规模 从市场规模来看，2019年全球半导体营收额约 4,亿美元，其中集成电路营收额 3,亿美元，占比 %，分立器件营收额 ,占比 %。 分立器件与集成电路共同构成半导体产业两大分支，近年来，分立器件占全球半导体市场规模 的比例基本稳定维持在 18%-20%之间。 资料来源：WSTS，单位：亿美元 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 二、全球半导体分立器件的市场分析 近年来，全球半导体分立器件行业市场规模稳健增长，智能手机、平板、可穿戴等消费类电子 产品是推动半导体产业增长的主要动力。2019年，受国际贸易环境变化的影响，全球半导体市场 规模为 4,090亿美元，同比下降了 %，而半导体分立器件由于稳定的终端需求，以及新应用 领域的快速增长，营收总额达 亿美元，仍然维持了小幅增长的趋势。 资料来源：WSTS，单位：亿美元 分立器件按照功率、电流分为小信号器件、功率器件等，并分别按照不同的工艺路径快速发 展。2018年全球分立器件市场份额中，小信号器件占比约 16%,功率器件占比约 73%。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 数据来源：Gartner 依托电子信息产业的快速发展，半导体分立器件市场一直保持着较好的发展势头。近年来，随 着全球电子产品技术的升级换代，催生了新产品和新应用的不断涌现，尤其是电动汽车、5G应用 等带来的衍生机会，进一步带动了分立器件应用领域的快速拓展。 三、我国半导体分立器件的市场分析 自改革开放以来，我国半导体产业经历了从技术引进到自主创新的过程。在这个过程中，通过 不断吸收融合国外公司的先进技术，我国半导体设计、制造以及封装测试技术得到了快速发展，与 国际半导体产业的联系愈发密切，技术差距也不断缩小。 从半导体产品的需求角度来看，我国已经成为全球制造业第一大国和全球最大电子产品消费市 场，而且占全球市场份额的比重仍在不断上升。据统计，我国 2019年度半导体市场销售额的全球 占比为 35%，大大高于美洲（占比 19%）、欧洲（占比 10%）和日本（占比 9%）。 资料来源：WSTS 对于半导体分立器件，我国同样是全球最大的消费国。根据中国半导体行业协会的数据显示， 2011年-2018年我国半导体分立器件产业销售收入由 1,亿元增长至 2,亿元，年复合 增长率为 %，保持较高的增长速度；2019年由于需求波动及国际经贸环境变化，半导体分立器 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 件产业销售收入小幅下降。 2011年-2019年我国半导体分立器件产业销售收入 资料来源：2011-2018年数据来源于中国半导体行业协会，2019年数据来源于江苏省半导体行 业协会，单位：亿元 近年来，我国分立器件企业紧跟国际先进技术发展，通过持续的技术创新不断推动产品升级， 在技术研发和先进装备方面进行了大量的投资，并积极向中高端市场渗透，与国际厂商展开竞争， 已经在消费电子等细分应用领域取得了一定的竞争优势。随着我国分立器件企业产品技术的不断提 升，国内的终端应用客户也更加趋向于实施国产化采购，给国内半导体分立器件企业带来更多的发 展机遇。 分立器件按照芯片结构、功能划分为二极管、三极管（包含 MOSFET、IGBT等），市场上主要半 导体分立器件的产品性能、应用场景、竞争格局、技术壁垒、市场份额情况如下表所示： 器件 类型 产品性能 应用场景 竞争格局 技术壁垒 市场 份 额 增长率 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 二极管 包括整流二极管、快恢 复二极管、肖特基二极 管、稳压二极管等，结 构原理简单，工作可 靠，不可控型开关器 件，主要用作整流。在 频率较高的电力电子电 路中的应用受限。 是基础性器 件，普适性 较强 二极管市场格局分 散，威世科技是全 球二极管最大供应 商，占据全球约 10%，前五大厂商 约占据 28%。二极 管虽然原理成熟， 但受产品稳定性及 客户认证壁垒影 响，国产化率仍然 较低 % % 三极管 电流控制型开关器件， 用于开关或功率放大， 不易于驱动控制，频率 较低 消费电子、 适配器及电 源、绿色照 明、工业控 制、网络通 信、计算机 及周边设备 等 总体而言，国外厂 商仍占据市场份额 的前列，国内厂商 在附加值较低的部 分已完成国产替 代，但附加值高的 产品仍被外商垄断 1、 差别化应用领域 的快速拓展产生跨领 域的产品需求，对生 产厂商专用产品的配 套设计能力提岀了更 高的要求； 2、下游领域对产品的 多元化需求，新进入 者在短期内难以形成 规模化的多品种批量 生产技术及产能以满 足整机制造企业的一 站式购买需求； 3、技术细节较多，公 开资料较少。 % % 晶闸管 电流控制型开关器件， 但开关频率不高，难以 实现变流装置的高频化 自动控制， 机电领域， 工业电气及 家电等 国外厂商仍占据市 场份额的 70%左 右，国内厂商在附 加值较低的部分已 完成国产替代，但 附加值高的产品仍 被外商垄断 市场整体规模较小， 技术要求相对较低， 但对供应商的技术积 累及整体配套能力有 一定要求。 小于 % - 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 MOSFET 场效应晶体管，产品有 平面 MOS、槽栅 MOS、 超结 MOS、屏蔽栅 MOS 等，开关速度快，输入 阻抗高，热稳定性好， 所需驱动功率小且驱动 电路简单，工作频率 高，不存在二次击穿问 题，但电流容量小，耐 压低，一般只适用于功 率不超过 10kw的电力 电子装置。 消费电子、 网络通信、 工业控制、 汽车电子等 整体而言，国外企 业占比较高，国内 最大的 MOSFET厂 商是英飞凌，前 5 大厂商市场占比为 %，市场集中 度较高，国内厂商 正逐步展开国产替 代，特别是在中低 压 MOSFET领域 1、 芯片制程复杂， 有较高的技术壁垒。 国内仅少数晶圆厂能 生产； 2、封装技术要求高， 单点技术突破难，如 G极焊接技术，双面散 热技术等； 3、匹配芯片特点的封 装集成技术要求高， 涉及多种技术组合应 用； 4、产品可靠性要求 高，有较高的质量控 制技术要求。 % % IGBT 绝缘栅双极型晶体管， 开关速度高，开关损耗 小，具有耐脉冲电流冲 击的能力，电压越高， IGBT越有优势，高压 下，开关速度高，电流 大，但开关速度低于 MOSFET 电机节能、 轨道交通、 智能电网、 航空航天、 家用电器、 汽车电子、 新能源发 电、新能源 汽车等领域 全球 IGBT市场主 要竞争者包括英飞 凌、三菱、富士电 机、安森美、赛米 控等，前五大企业 的市场份额超过 70%，国内企业与 国外企业技术水平 存在一定差距 1、 芯片制程复杂， 有较高的技术壁垒， 国内仅极少数晶圆厂 能生产。 2、 技术要求高，单 点技术突破难，如芯 片减薄技术，背面工 艺技术等 3、 封装技术要 求较高 % % 注：市场份额为 2018年度全球市场份额；增长率为 2018年较 2017年度增长率；晶闸管总体 规模较小，在国内市场规模约 30亿人民币，此处归入其他半导体分立器件核算市场占比，总体小 于 %。 数据来源：Gartner 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 四、半导体分立器件在技术、产业、业态、模式等方面的发展情况和发展趋势 （一）技术层面：向小型化、功率化、高可靠性不断发展，新的半导体材料和器件类 型逐步涌现 （1）封测：向更小封装尺寸、更高功率密度发展 分立器件封测逐步向尺寸更小、功率密度更高的方向发展，工艺技术发展历程如下： 前三代封装目前系在市场上大量使用的封装类型，第四代、第五代封装正处于研发逐渐成熟、 市场快速增长的阶段。 各代封装的差异主要体现在新的应用需求使器件结构发生了一些变化，但各代封装之间是并存 而非相互替代的关系，由于各代封装固有的特性优势，其在众多领域的需求始终稳定存在。例如， 目前即使是最早出现的第一代封装，仍然是功率 MOSFET等新型器件的主流封装类型。 从产品尺寸角度，封装代际的差异主要体现在芯片尺寸占整个器件尺寸的比例不断提高，第五 代芯片级封装接近 100%的理想水平，但在产品和所使用的芯片品种不同的情况下，各代产品之间 的尺寸无法直接比较。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 （2）芯片：向高性能、高可靠性方向发展 随着终端应用对器件性能要求不断提高，分立器件芯片逐步向高性能、高可靠性发展。高性能 指更优越的电性能，如 MOS管单位面积更小的导通阻抗，肖特基更小的正向压降和更高的工作结温 等；高可靠性指同样条件下更小的市场失效率或者基于理论模拟的低失效率。 为了满足高性能和高可靠性的要求，公司在芯片制造过程中主要从芯片工艺和结构两方面进行 改善和提升。在芯片工艺方面，PN结的精准控制和芯片的表面保护是关键因素，银河微电运用多 项核心技术确保芯片性能和可靠性水平。 在芯片结构方面，目前分为台面芯片和平面芯片两种。台面结构适合于功率芯片，具有工艺成 熟、操作方便、适合大批量生产的特点，一般用于低频高耐压场景；平面结构适用于中小功率芯 片，具有频率高、漏电小、稳定性好等特点。银河微电结合台面与平面芯片的特点自主研发了平面 高压大功率芯片，典型的品种包括超低压降整流二极管芯片，电压精度高、钳位电压低的瞬态电压 抑制二极管芯片，以及电压精度高、漏电流小的稳压二极管芯片。 （3）新的半导体材料、新的器件类型不断出现 虽然硅材料平台目前是主流的分立器件工艺平台，并将在未来很长一段时间内占据主要市场， 但新的半导体材料，如 SiC、GaN工艺平台正在逐步走向成熟，Diamond材料也有很好的发展前 景。公司针对 GaN、SiC基功率分立器件这两类产品有一些预研及技术储备，GSC系列 650V/1200VSiC肖特基产品已经小批量生产。 此外，随着新的应用领域逐步拓展，对器件开关速度、工作电流、电压等的要求越来越高， MOSFET、IGBT等新型器件近年来快速发展。 除传统优势的二极管、三极管产品外，公司目前在平面型、槽栅型 MOSFET产品上均有布局， 主要用于 MOSFET产品的 PDFN3Q、PDFN5%封装在导通阻抗、散热性能方面表现良好，而“采用 Clip 技术的功率 MOS器件焊接技术”项目的实施,将进一步提升公司在 MOS封装的功率密度和热性能方 面的技术优势。 （二）产业及业态层面：国外公司处于领先地位，进口替代空间广阔；国内上市公司 逐步拓展小信号器件 （1）国外公司处于领先地位，国产器件自供率低，进口替代空间巨大 半导体分立器件行业是一个需要通过长期稳健经营、持续投入以获得稳健回报的行业。从技术 水平和研发能力角度，国际领先企业起步早，发展时间较长，注重研发投入、技术成熟，国内企业 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 技术积累落后于国际企业。 从市场地位和下游客户消费惯性两方面，由于技术的领先优势，国际厂商几乎垄断汽车电子、 工业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。据 Gartner统计，2018年全球分立器件市场集中 度较高，小信号器件前十名厂商集中度接近 90%，功率器件前十名厂商集中度接近 80%，除华微电 子均为国外公司（安世半导体近期被闻泰科技收购）。 对于国内市场，虽然近年来国内分立器件产能、产量不断提高，但是在产品结构上仍然存在较 大差距。国内的产品往往是用于绿色照明、充电器等普通应用领域，而对于家用电器、计算机及周 边设备、汽车电子、工业控制等国内需求正旺的中高端应用领域，自给率仍然维持在较低的水平。 数据来源：中国半导体行业协会 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 以进口金额和国内市场规模测算，我国半导体分立器件的自给率约 30%，由于该测算方法尚未 考虑国际半导体巨头在国内合资设立公司的产能，实际由自主品牌分立器件企业满足的国内需求部 分占比更低。但正是由于国内外市场份额的较大差距，才为国内公司提供了广阔的进口替代空间以 及直接参与国际市场竞争的空间。 近年来，分立器件产品的国产化趋势日益明显，特别是“中兴事件”之后，半导体的进口替代 被提升到国家战略的层面。一方面国内厂商具备一定的效率和成本优势，随着近年来国内产业的不 断发展，国内领先企业产品结构不断升级，逐步参与到中、高端分立器件产品的国际竞争，出现了 新的市场机遇。另一方面随着国内技术的进步，部分类型产品的性能逐步具备了进口替代的竞争 力，之前主要依赖进口分立器件的诸多国内知名客户逐步转向国内供应商，以保证供应链的稳定 性。尤其是综合实力较强的国内领先企业将成为进口替代和参与国际市场竞争的主力军。 （2）国内上市公司逐步拓展小信号器件，银河微电在小信号器件领域具备一定的先发 优势 分立器件按照功率大小分为小信号器件、功率器件两大分支，并分别按照不同的工艺路径快速 发展。目前，国内领先的分立器件企业的大部分产能都集中在功率器件，近年来逐步加强了小信号 器件领域的布局，进一步推动了小信号器件制造水平的发展： 公司自成立之初便专注于新型片式小信号器件的研发、生产和销售，经过多年的行业积累，具 备完整的产品系列，在小信号产品广泛应用的家用电器、计算机及周边设备、网络通信等诸多领域 与行业龙头客户形成了长期稳定的合作关系，具备技术、市场层面的先发优势。 （三）模式层面：领先分立器件厂商一般釆用 IDM 模式，根据自身经营特点完善产能 布局 半导体分立器件产业链主要包含器件及芯片设计、芯片制造、封装测试三大工艺环节，根据所 涉及经营环节的不同，分立器件制造业分为纵向一体化（IDM）以及垂直分工两种。 由于分立器件在投资规模方面采用 IDM模式具备经济效益上的可行性，同时半导体分立器件的 产品设计和生产工艺都对产品性能产生较大影响，对企业设计与工艺结合能力要求较高，业内领先 企业一般沿着逐步完善 IDM环节的模式发展。以 2019年功率器件十强企业为例，除了新洁能专注 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 于芯片设计之外，华润微、扬杰科技、银河微电等公司均在产业链的多个环节有不同程度的布局。 由于不同企业的发展历程及技术优势不同，分立器件行业发展 IDM模式有两种典型路径： 一是以芯片技术为基础的公司，该类企业通常在特定品种的分立器件拥有较强的竞争优势，为 客户提供自主芯片对应的分立器件，在发展过程中逐步补强封测技术和产能。例如，士兰微在 1997年成立及其后的发展以芯片为主，2009年起进入 LED封装领域，2010年起进入功率器件封装 领域。 另一类是以封测技术为基础的公司，该类企业具备“多品种、多规格”的产品系列，可以为客 户提供“一站式”采购服务，在发展过程中不断发展芯片技术和产能。例如扬杰科技 2000年公司 成立具备较强的封测能力，2009年开始设立芯片产线，上市后芯片产线进一步完善并通过收购专 业芯片厂提升芯片能力。 第四节 2020-2021 年我国半导体分立器件行业主要企业 在国内市场，公司的同行业公司主要包括安世半导体、扬杰科技、苏州固得、华微电子、士兰 微、华润微、乐山无线电等。上述公司的具体情况如下： 一、安世半导体 安世半导体前身为恩智浦的标准产品事业部，拥有 60多年的半导体行业专业经验，于 2017年 初开始独立运营。安世采用 IDM经营模式，覆盖了半导体产品的设计、制造、封装测试的全部环 节。分立器件（包含 MOSFET）、逻辑器件的主要产品市场占有率均位于全球前三名。 安世半导体是全球范围内分立器件标杆企业，小信号二极管、小信号晶体管及 ESD保护器件产 品在全球市场的占有率位列第一，2018年小信号二极管、三极管销量 547亿只，ESD保护器件 160 亿只，逻辑器件 68亿只。2018年实现收入逾 104亿元，净利润 亿元。 二、扬杰科技（） 扬杰科技成立于 2006年，是国内领先的半导体分立器件公司之一。扬杰科技专业致力于功率 半导体芯片及器件制造、集成电路封装测试领域，主营产品为各类电力电子器件芯片、功率二极 管、整流桥等，广泛应用于消费类电子、安防、工控、汽车电子、新能源等领域。扬杰科技采用 IDM经营模式，是国内少数集单晶硅片制造、芯片设计制造、器件设计封装测试、终端销售与服务 等纵向产业链为一体的规模企业。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 2019年扬杰科技分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度扬 杰科技实现营业收入 亿元，净利润 亿元。 三、苏州固得() 苏州固得成立于 1990年，是国内领先的二极管生产厂商，向全球客户提供包括整流二极管芯 片、开关二极管、稳压二极管等总计 50多个系列、1500多个品种的产品，应用在航空航天、汽 车、绿色照明、IT、家用电器以及大型设备的电源装置等领域。苏州固得在二极管制造方面处于领 先地位，掌握两千多种规格二极管芯片的核心技术，整流二极管销售额连续十多年居中国前列。 2019年苏州固得分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度苏 州固得实现营业收入 亿元，净利润 亿元。 四、华微电子() 华微电子成立于 1999年，是集功率半导体器件设计研发、芯片加工、封装测试及产品营销为 一体的国家级高新技术企业。华微电子是国内外知名企业的配套供应商，主营产品包括各类功率半 导体器件及 IC芯片，广泛应用于汽车电子、电力电子、光伏逆变、工业控制与 LED照明等领域。 2019年华微电子分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华 微电子实现营业收入 亿元，净利润 6,万元。 五、士兰微() 士兰微成立于 1997年，是国内规模最大的集成电路芯片设计与制造一体的企业之一。士兰微 主要产品是集成电路和半导体分立器件，应用于 LED照明、消费电子、汽车电子等领域。 2019年度士兰微实现营业收入 亿元，净利润亿元。 六、华润微() 华润微成立于 2003年，是国内领先的集芯片设计与制造能力于一体的半导体企业之一。华润 微聚焦于功率半导体、智能传感器与智能控制领域，是中国最大的 MOSFET厂商，并向客户提供晶 圆制造和封装测试服务。截至 2020年 6月底，已获得授权并维持有效的专利共计 1,483项，其中 境内专利 1,303项、境外专利 180项。 2019年华润微分立器件产量 亿只，占国内分立器件产量比例约 %。2019年度华润 微实现营业收入 亿元，净利润 亿元。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 七、乐山无线电 乐山无线电成立于 1971年，是以半导体器件为主产品的综合性电子企业。乐山无线电拥有成 都先进功率半导体股份有限公司、乐山-菲尼克斯半导体有限公司、半导体芯片制造分厂、成都蜀 芯集成电路设计有限公司、桥式器件生产线等多个独资和合资公司的集团企业。从 1993年起，乐 山无线电股份有限公司产品销量一直位居中国同行业前列。 依据《中国半导体封装测试产业调研报告(2019年版)》，乐山无线电拥有分立器件产能 255亿 只/年，乐山菲尼克斯拥有分立器件产能 220亿只/年。 第五节 企业案例分析：银河微电 一、银河微电的市场地位 （1）公司在小信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导 体分立器件行业中为规模较大的领先企业 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 中国半导体行业协会于 2019年 9月发布了《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》（以 下简称“2019年半导体产业发展报告”），江苏省半导体行业协会于 2020年 5月发布了《集成电路 产业发展研究报告（2019）》，根据以上报告披露的数据，公司报告期内半导体分立器件市场占有率 情况如下： 数据来源：2017年、2018年来自《中国半导体产业发展状况报告（2019年版）》，2019年来自 《集成电路产业发展研究报告（2019）》 由上表可知，报告期内全国半导体分立器件产量小幅波动，公司由于市场需求、经营策略方面 的变化，出货量和市场占有率略有下降，但总体而言未发生重大波动。 根据江苏省半导体行业协会发布的《集成电路产业发展研究报告（2019）》，2019年全国半导 体分立器件市场产量为 7,亿只，银河微电及可比上市公司半导体分立器件销售规模、产量 及以 2019年全国半导体分立器件产量为基准的市场占有率情况如下： 注：1、市场占有率=2019年度半导体器件产量/2019年度全国半导体分立器件产量；收入、产 销量为主营业务中与分立器件相关的收入和产销量，士兰微未披露其半导体分立器件相关产销量； 2、由于可比公司未在其公开资料中披露分立器件的产能及产能利用率,因此以其分立器件产量近似 替代。 由上表可知，银河微电的产量及市场占有率与可比公司相比不存在重大差异，但由于公司与各 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 可比公司的产品结构存在一定差异，各可比公司生产的分立器件主要为单价较高的功率器件，而公 司的主要产品包括了单价较低的小信号器件，因此公司分立器件的收入规模小于可比公司分立器件 的收入规模。从半导体分立器件的产量来看，2019年度公司半导体分立器件产量占全国半导体分 立器件产量的比为 %,根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制 造企业共 343家，行业市场化程度较高，集中度较低，整体而言，公司在国内半导体分立器件行业 属于规模较大的企业。 ①小信号器件领域的具体分析 小信号器件是公司核心优势产品，作为公司布局较早、具备先发优势的细分产品类别，公司的 市场占有率超过 5%，与诸多细分领域龙头客户达成长期稳定合作关系，具有一定的市场影响力， 是该领域知名的自主品牌分立器件商。 通过查阅国内可比上市公司公开披露文件及官方网站，在银河微电可比公司中，仅苏州固得及 扬杰科技生产及销售小信号器件，但苏州固得及扬杰科技在其公开披露资料中均未单独披露其小信 号器件的产销量及销售额，仅披露了其半导体分立器件的产销量。2019年度苏州固得及扬杰科技 所有半导体分立器件的产量分别为 亿只、亿只，银河微电小信号器件产量为 亿只，由于苏州固得及扬杰科技主要产品均为功率器件，其小信号器件占比较低，因此与银河微电 可比公司相比，公司的小信号器件具有一定优势。 根据中国半导体行业协会封装分会于 2019年 8月发布的《中国半导体封装测试产业调研报告 （2019年版）》数据，2018年度在国内拥有生产基地的主要半导体分立器件企业的封装产能及主要 产品类别如下所示： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 数据来源：《中国半导体封装测试产业调研报告（2019 年版）》，上表统计的银河微电数据仅 包括了公司小信号器件产能 2018年度，公司半导体分立器件总产能为 亿只，其中小信号器件的产能为 65亿只， 在国内主要半导体分立器件生产企业封测产能中排名第 10。产能排名高于银河微电的企业包括国 内半导体分立器件龙头企业长电科技、乐山无线电，国际半导体巨头在国内设立的生产基地，包括 罗姆、恩智浦、乐山菲尼克斯（安森美）、泰丰国际（先科）及上海凯虹电子（达尔科技）等公 司，以及蓝箭电子和风华芯电。从收入规模来看，蓝箭电子 2018年自主品牌分立器件收入 亿 元（招股书披露），风华芯电 2018年营业收入 亿元（风华高科年报披露），公司当期仅小信号 器件的收入就达到 亿元。 在以小信号器件为主的企业中，公司小信号器件的产能少于乐山无线电、罗姆半导体、泰丰国 际及上海凯虹电子，属于国内小信号器件领域中的领先企业。 ②功率器件领域的具体分析 在功率器件领域，公司多次被评为“中国半导体功率器件十强企业”，在 2019年发布的榜单中 排名高于银河微电的主要公司包括华微电子、扬杰科技、苏州固得等上市公司，具体如下： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 上述排名中，中国半导体行业协会所使用的口径为半导体相关收入，所列公司的收入均包含了 一部分功率器件之外其他产品的收入，如集成电路、小信号器件等，上述排名说明公司在功率器件 领域具有一定的市场地位。 单就功率器件本身而言，2017年度全国半导体分立器件中功率器件的产量约为 6,亿 只，银河微电可比公司所生产的半导体分立器件主要为功率器件，2017年度银河微电与可比公司 的功率器件市场占有率如下所示： 注：1、功率器件市场占有率=2017年度功率器件产量/2017年度全国半导体功率器件产量；士 兰微未披露其分立器件相关产销量；2、可比公司以分立器件产量作为其功率器件产量的近似数。 银河微电 2017年度在功率器件的市场占有率为 %，低于可比公司水平，但由于国内半导 体功率器件市场市场化程度较高，且自给率较低，因此银河微电在功率器件领域仍具有一定影响 力。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 从全球市场来看，市场集中度较高，且由于国外企业的技术领先优势，几乎垄断汽车电子、工 业控制、医疗设备等利润率较高的应用领域。因此，总体而言,国内半导体分立器件企业与国际领 先企业在规模及技术上存在一定差距。 综上所述，在全球市场层面，与国际领先企业相比，公司在收入规模、市场占有率及技术水平 层面均存在一定的差距，高端下游领域也几乎被国外领先企业垄断，但在国内市场层面，公司在小 信号器件市场份额较高，且在功率器件领域具有一定的影响力，属于国内半导体分立器件行业中为 规模较大的领先企业。 （2）公司属于具备技术优势的国内先进分立器件商 根据中国电子信息产业统计年鉴数据，2017年全国规模以上分立器件制造企业共 343家。我 国半导体分立器件市场呈现金字塔格局，第一梯队为国际大型半导体公司，凭借先进技术占据优势 地位，该类企业包括英飞凌、安森美、威世科技、达尔科技等；第二梯队为国内少数具备 IDM经营 能力的领先企业，通过长期技术积累形成了一定的自主创新能力，在部分优势领域逐步实现进口替 代，该类企业包括华润微、扬杰科技、华微电子及银河微电等；第三梯队是从事特定环节生产制造 的企业，如某种芯片设计制造、或几种规格封装测试。 公司通过长期的行业深耕，在多门类系列化器件设计、部分品种芯片制造、多工艺封装测试等 环节均掌握了一系列核心技术，具备较强的根据客户需求进行产品定制，并以多工艺平台满足客户 需求能力，在国内属于具备技术优势的先进分立器件商。 （3）凭借较强的技术优势和规模优势，公司得到国内诸多下游细分行业龙头企业的认可，具 有较强的客户认证优势 客户认证是分立器件行业核心竞争门槛之一，由于大型客户一般对产品质量有着严苛的要求， 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 其供应商认证程序也非常复杂、耗时长达数年，因此得到客户认可并持续保持通畅的销售渠道是公 司市场地位的重要体现。 公司在长期发展过程中形成了自身专注的业务领域和独特的竞争优势，在计算机及周边设备、 家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域得到了诸多知名龙头客户的长期 认可，具备较强的客户认证优势。 近年来，随着公司技术水平的不断提升，特别是平面高压芯片实现量产，以及下游中高端市场 的不断开拓，公司产品逐步进入工业控制、安防设备、汽车电子、医疗器械等毛利较高的应用领 域，成功开拓了三星、戴尔、惠普、松下、台达、光宝等优质中高端客户。 二、银河微电的技术水平及特点 公司以封装测试专业技术为基础，逐步拓展了部分功率二极管芯片设计、制造能力，并基于对 终端应用的理解及大量的产品设计经验数据，具备较强的一体化设计能力。 （1）在分立器件封装方面，公司跟随行业最新通用技术发展，并对组装、成型、测试的细节 工艺进行优化提升，确保产品的小型化、功率化发展 分立器件封装技术和工艺经过长期发展，已经形成了较为成熟的行业通行做法。公司的核心技 术均基于行业最新通用技术的发展，结合自身工艺特点和终端需求对其进行优化，以达到特定的性 能要求。 在组装环节，主要是实现芯片与导电介质的连接，行业内目前通行的工艺方法包括引线键合、 框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四种主流模式，工艺技术发展和侧重的方向主要包括提高装片、 焊接、点胶等过程的控制精度，提高封装材料使用效率和生产效率并控制组装尺寸，以及运用特殊 工艺方法满足器件在抗应力能力、可靠性、高温性能等方面的特殊要求。公司目前掌握业内主流的 四种组装技术，并结合自身产品特点和终端需求掌握了一系列核心技术，实现了在部分细节指标方 面较行业平均水平有所突破。 在成型环节，主要是使用塑封料将产品与导电介质进行包裹，使器件成品不受外力和环境的破 坏，成型环节的工艺难点体现在封装材料的均匀性、气密性及对材料耗用的控制。公司采用行业中 最新通用技术，实现材料利用率高、封装工艺稳定、封装质量好等优势，并可实现全自动或半自动 生产。 在测试环节，主要是测试产品的电性能指标，将测试良品与不良品进行分类。 目前行业通用的测试方法为依据产品规格书中常规电性参数进行测试，但由于器件在电路中的 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 性能表现、稳定性等往往难以通过规格书中常规电性参数进行全面反映，公司运用特有技术，考虑 生产过程中各工序品质状况对产品特性的影响，依据产品特性曲线选取具有代表特征的关键点设置 成测试程序（包括项目及次序），并将产线长期积累的产品质量数据运用统计分析技术经过计算制 定测试方案，数据更完整反映产品特性，测试效果优于行业水平。 无论是组装技术、成型技术还是测试技术，公司均始终跟随行业最先进通用技术的发展路径， 实现技术升级和工艺方法的覆盖，并结合自身的产品需求在特定的技术和工艺方面实现突破，以形 成自身在特定参数性能、产品稳定性和一致性、材料耗用、生产效率等方面的差异化竞争优势。 （2）公司投建了分立器件芯片产线，掌握半导体二极管、三极管（不含 MOSFET）、桥式整流 器芯片的设计方法，自制芯片占所需芯片比例约为 25% 公司积极投建芯片研发、制造平台，具备业内主流的台面芯片线成熟产能，同时通过自身研发 具备了国内先进的平面芯片产线及工艺平台。依托上述产线和工艺平台，公司掌握了大量芯片的特 性数据以及生产工艺，具备较强的芯片设计、性能识别、检测认证，以及芯片与封装结合研发的能 力，可以根据设计要求自主制定芯片完整的技术标准和生产工艺，进而选择合适的芯片来源或者在 自有芯片线流片。通过该种模式能够满足公司对 1,000余种芯片的需求，形成了公司齐全的产品类 别和竞争优势。 台面工艺是传统的分立器件芯片生产路线，通过采用深结扩散和基区结构控制，能实现不同芯 片功能，具有工艺成熟、操作方便的特点，易于批量生产，公司是国内较早掌握台面工艺芯片设 计、生产能力的公司之一。同时，为形成自身差异化竞争优势，公司将制造三极管的平面工艺与制 造二极管的表面金属化工艺有机结合形成独特的平面二极管芯片工艺并投建产线，于 2016年实现 量产。公司具备自制能力的二极管芯片包括高压整流二极管芯片、超低压降整流二极管芯片、瞬态 电压抑制二极管芯片等平面结构二极管芯片，以及整流二极管芯片、超快恢复开关二极管芯片等台 面结构二极管芯片。 （3）基于封装测试和芯片制造核心技术，公司具备较强的器件设计能力 公司器件设计流程包括获取设计指标，并分别对芯片和封装进行设计。 在获取设计指标方面，公司具备根据线路应用环境（电流、电压、频率、波形、温湿度、干扰 等）、安装要求确定产品设计指标的能力；对于客户提供样品的情形，公司能够对器件的电、热、 环境、力等进行全方位测试验证，可以对器件样品进行精确的拆解分析进而形成设计要求。 获取设计要求后，公司分别对芯片和封装进行设计。芯片层面，公司将产品设计指标分解到芯 片的电性、结构、版图及流片要求，最终确定合适的芯片规格以及来源。封装层面，公司具有业内 主流的引线键合、框架焊接、轴向焊接以及玻璃烧结四大封装工艺平台，能够提供多样化的产品结 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 构。在此基础上，通过将合适的芯片与封装工艺结合，制定产品生产方案。 依托于封测和芯片核心技术的支撑以及长期积累的产品研发数据，公司具有将芯片设计及制造 技术、丰富的封装专业工艺技术组合进行产品设计的能力，是细分行业内分立器件品种最为齐全的 公司之一，能够满足客户一站式采购需求。 三、公司竞争优势与劣势 (1)竞争优势 ①技术优势 银河微电及子公司银河电器均被认定为高新技术企业，公司技术研发中心是“江苏省认定企业 技术中心”，公司建有“江苏省半导体分立器件芯片与封装工程技术研究中心”和“江苏省片式半 导体分立器件工程技术研究中心”，多次承担省市级科研课题。公司成功加入国际汽车电子协会， 在半导体器件领域与英飞凌、安森美等公司同为该协会技术委员会(AECTechnicalCommittee)成 员。 公司以封装测试专业技术为基础，并通过不断的研发投入拓展了芯片相关核心技术。依托上述 核心技术，公司具备了较强的器件一体化设计及生产整合能力,是细分行业内分立器件品种最为齐 全的公司之一，能够满足客户一站式采购需求。公司在多个专门领域拥有资深技术研发团队，建有 规范运作的研发中心，配有先进的研发设备，并建立了知识产权管理体系，通过与外部院校和专业 供应商开展深入的技术合作，能够满足产品的精细化设计和生产的要求。 通过多年的努力，公司逐步积累自身的核心技术，依据多工艺的产线验证和高精度的试验分析 手段，形成了众多专业工艺核心技术和授权保护的专利技术，并实现了多项技术的成果转化。截至 2020年 6月 30日，公司拥有有效专利 184项，其中发明专利 23项，多项产品被江苏省科技厅评 定为高新技术产品。 ② 产品优势 公司目前产品涵盖小信号器件、功率器件、光电器件及其他电子器件，掌握了 20多个门类、 近 80种封装外形产品的设计技术和制造工艺，已量产 8,000多个规格型号分立器件。无论从产品 功能和封装形式多样性，还是产品质量可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口 碑和品牌形象。 随着公司在芯片设计制造能力的持续提升，不仅能够有效增强与客户进行产品同步开发的能力 和有效缩短产品开发周期，而且也可以依托芯片研发制造平台，为客户研发更具个性化的定制产 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 品，进一步增强为客户提供一揽子配套服务的能力。近年来公司产品研发不断向系列化、前沿化发 展，逐步开发了 ESD、TVS系列产品、功率整流桥、功率 MOSFET、光电耦合器等市场空间广阔的器 件类别，已经为诸多知名客户进行配套。 ③ 客户优势 优质客户在选择供应商时，通常对供应商资质有非常严格的审定程序，对供应商的设计研发、 生产组织、质量管控、服务弹性、个性化订单快速响应能力，甚至经营状况等多个方面提出严格的 要求。对供应商的资质审定周期往往需要 1-2年左右，之后再通过一段时间的小批量供货考核后才 能正式成为其合格供应商，从而建立起长期、稳定的战略合作关系。 经过多年的努力，公司在计算机及周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电 子、工业控制等领域拥有长期稳定的知名客户群体，此类优质客户市场竞争力强，产品需求量稳 定，对产品设计和质量等方面要求严格，产品附加值也比较高，这为公司业务的发展奠定了基础。 一方面，银河微电重视已有客户的深化合作，无论从产品功能的稳定性和封装外形的多样性， 还是产品质量的可靠性方面，均得到客户的广泛认可，建立了良好的行业口碑和品牌形象。公司已 有长期合作客户包括创维、格力、TCL、美的、赛尔康、航嘉、普联技术、吉祥腾达、比亚迪等知 名客户，上述客户与银河微电形成了稳定的合作关系。另一方面，银河微电积极开发中高端应用领 域客户，与三星、戴尔、惠普、台达、光宝、群光、中兴通讯、施耐德、西门子等中高端客户开展 合作，部分客户已经实现小批量配套。 公司与部分主要客户合作情况如下: 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 ④品牌优势 公司一向注重品牌建设，产品营销坚持以自主品牌为主。通过多年努力，公司在行业内树立了 良好的品牌形象。公司及其子公司在国内外拥有数十项注册商标，其中“BILIN”商标被国家工商 行政管理局商标局认定为中国驰名商标，“G牌硅塑封微贴片半导体分立器件”是江苏省名牌产 品。公司凭借多年积累所形成的品牌知名度，大力拓展市场，不断提升公司的经营业绩，推动公司 长期良性发展。 公司多次被中国半导体行业协会评为“功率器件十强企业”、“分立器件封装产能十强企业”， 在同行业中拥有较高的品牌影响力。凭借过硬的产品质量、齐全的产品种类，快速交付的能力和全 过程的技术保障服务，公司产品不仅实现国内销售，同时出口到台湾、韩国、日本和欧美等地区， 获得了国内外知名客户的认可。 ⑤管理和生产优势 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 公司经过多年的努力，在生产和质量管理方面形成了独特的优势。公司拥有行业管理经验丰 富、事业心强的管理团队，有掌握专业理论知识、实践经验丰富的技术带头人，有涵盖半导体器件 材料研究和制造技术、半导体器件结构设计技术、产品可靠性分析和控制技术、以及相关配套设施 技术等在内的专业技术团队,有一支工作踏实、动手能力强的技术员工队伍。 公司拥有适合于规模化生产的高洁净、防静电专用厂房和完备的配套设施，有行业先进的自动 化专业生产设备和检测设备，具备规模化、系列化的产品生产能力。公司依据专业工艺构建产品事 业部组织生产，以实现产能的规模效应和专业化管理。同时，公司以市场为导向，努力构造适应客 户需求的多品种、多批次、定制、快捷的柔性化生产组织模式。 公司先后通过了质量、环境、职业健康安全和知识产权管理体系的第三方认证，将各项管理体 系真正融入企业的经营管理活动，从而不断提升产品品质和工作质量。另外，公司还积极推进 QIT/QCC（质量改善小组）活动、内部管理体系运行情况评估、外部审核问题点的深入分析和整改 等活动来推动内部管理的持续改善，保证公司管理效率和管理效益的不断提升。 （2）竞争劣势 ① 融资渠道单一 公司作为一家技术及资金密集型企业，需要持续的资金投入来支撑公司的产品研发和技术改 造，以稳定和提升公司在行业中的竞争地位。此外，随着公司下游市场的逐步拓展，公司还将需要 投入更多的资金进行产线建设和产能扩展。目前公司的融资渠道较为单一，对公司的后续发展带来 一定的影响，因此公司急需扩展其他融资渠道增强资金实力。 ② 生产规模有待进一步提高 公司目前的生产规模与国内上市公司如华润微、扬杰科技等相比较小。对半导体分立器件行业 而言，一定的生产规模是实现企业盈利和抵抗市场风险的必要条件，也是吸引和满足客户需要的必 备条件。公司当前主营产品的生产规模还需要进一步扩张，产品门类还需要进一步拓展，只有这样 才能保证公司及时抓住市场机遇、不断扩大市场份额、持续提升市场地位。 第六节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 分立器件产品下游应用领域主要包括计算机及其周边设备、家用电器、适配器及电源、网络通 信、汽车电子、工业控制、绿色照明等。各下游领域的行业规模、竞争格局、技术壁垒情况如下表 所示： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 下游领域 下游行业规模 （亿元） 分立器件竞争格局 产品技术壁垒及水平高低 计算机及周 边设备 威世科技、达尔科技、安森美等国外 供应商占据计算机主板等设备的主要 市场，国内企业在周边设备领域占有 率较高 需要与客户保持多年持续且稳定的 design-In 及工程互动。国内企业较国 际巨头而言，对生态熟悉度较低，产 品性能与需求的匹配被动，产品进入 难度较大，技术壁垒较高 网络通信 安森美、英飞凌、思佳讯、罗姆、恩 智浦等国外供应商持续垄断要求较高 的应用领域，国内企业已成为一般的 通用市场主流，但随着国内部分 SoC （系统级芯片）设计公司的发展，国 内企业在中高端市场的占有率将会提 升 对应用场景及需求的理解与转换要求 较高，要求企业有良好的技术储备及 将技术发展与产品应用紧密联系的能 力，具有较高的技术壁垒 汽车电子 安森美、英飞凌、安森美等欧美日供 应商占据主要市场，国内领先企业在 要求较低的二、三极管领域已占据一 定市场份额 应用环境苛刻，对产品品质及失效率 要求极高，对供应商有专门的质量管 理体系、产品制程及性能要求，新供 应商导入门槛高，需要经过长期严格 的认定过程，具有较高的技术壁垒 工业控制 英飞凌，安森美，威世科技，德州仪 器，意法半导体等国外供应商占据主 要市场，国内领先企业在部分应用场 景获得了认可 对产品品质及失效率要求极高，新供 应商导入门槛高，需要经过长期严格 的认定过程，具有较高的技术壁垒 家用电器 恩智浦、英飞凌、仙童、东芝等国外 供应商占据白色家电主要市场，国内 参与者集中于几家业内领先企业，黑 色家电整体国产自给率高于白色家电 对于能效要求度适中的应用领域，国 内企业能够满足技术及成本要求，但 在高能效要求的应用领域，对产品的 可靠性一致性要求极高，具有较高的 技术壁垒 适配器及电 源 威世科技、新电元、英飞凌等国外供 应商占据输入整流、PFC（功率因素 校正）应用、次级整流市场，国内企 业占据二极管、中低压 MOSFET 等产 品市场 在二、三极管领域技术壁垒较低，国 内外企业水平趋近。但在大电流整 流、超高频开关等领域，技术壁垒较 高，国外厂商仍有较大优势 绿色照明 市场以价格导向为基础，国内领先企 业已跻身主流，且在中低端领域形成 完整的产业链，在高端应用领域，国 外企业如德州仪器,、英飞凌、安森 美、威世科技市场占有率较高 中低端市场技术壁垒较低，基本已完 成全面国产化，在高端领域的系统集 成方面具有一定的技术壁垒 注：市场规模为国内下游领域的市场规模，根据 Gartner下游各行业规模份额与国内半导体分 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 立器件销售总额估计得出。 由上表可知，计算机及周边设备、家用电器、网络通信、汽车电子及工业控制行业对分立器件 的整体技术壁垒较高，国际半导体分立器件龙头占据全球高端市场，国内进口替代潜力较大。各下 游领域具体情况如下： 一、计算机及周边设备 计算机及周边设备是半导体分立器件的重要下游应用领域，PC设备中的主板、显卡等核心部 件及电源适配器，鼠标、键盘、打印机等周边设备中都大量使用半导体分立器件。计算机及周边设 备相关产品由于对信号传输速度和能效有较高要求，因此需要相关半导体分立器件开关速度快、导 通阻抗小，对耐压性要求较低。公司在计算机及周边设备领域主要销售小信号二极管及功率二极 管，具体型号包括小信号开关二极管、小信号开关三极管、MOSFET及功率整流二极管等分立器 件。报告期内，银河微电对计算机及周边设备下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所 示： 注：收入占比为占主营业务收入比，下同 二、家用电器领域 我国是全球最大的家电生产国和出口国，自 2013年以来，家电行业主要产品销量始终处于增 长态势。据国家统计局数据，2019年，我国电冰箱、彩电、空调、洗衣机的产量合计达 56, 万台。预计未来在 5G技术成熟、智能家居概念普及、家用电器整体升级的大背景下，我国家电领 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 域的半导体分立器件用量还将进一步提高。 家用电器由于产品门类较多，对器件需求多样化的原因，对半导体分立器件的要求为既有高 压、大电流也有低压、小电流等的需求。公司在家用电器领域主要销售的产品为功率二极管及小信 号二极管，其中功率整流二极管、功率快恢复二极管占比最高。报告期内，银河微电对家用电器下 游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示： 单位：百万只、万元 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 三、适配器及电源领域 适配器及电源市场是半导体分立器件重要的应用领域。电源作为电子设备不可或缺的动力来 源，广泛应用于各行各业。根据中国电源学会预测，2019年电源产品产值达到 2,亿元，近 四年的复合增长率保持在 6%以上。 适配器及电源的功能主要为处理交流、直流的功率变换，对半导体分立器件的要求为初级高压 整流、高压开关，次级高频整流，初次级绝缘隔离，IC低压直流供电等。公司在适配器及电源领 域主要销售的产品为功率二极管及小信号二极管，包括功率快恢复二极管及小信号开关二极管等。 报告期内，银河微电对适配器及电源下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 四、网络通信领域 半导体分立器件在网络通信市场的应用主要为家庭端的路由器、调制解调器和机顶盒等产品， 以及运营商端的通讯基站、金融机构端的 POS机、ETC等设备。 网络通信领域的产品由于防雷击、交流直流转换及信号处理等要求的原因，需要半导体分立器 件具备耐高压，功率处理、快速开关等能力。公司在网络领域主要销售的产品为功率二极管、小信 号二极管及小信号三极管，包括功率整流二极管及小信号开关三极管等。报告期内，银河微电对网 络通信下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示： 五、汽车电子领域 根据市场研究公司 StrategyAnalytics发布的报告，全球平均每辆车里所包含的半导体器件价 值为 361美元。车载导航、汽车照明、仪表盘、中控、车载空调等多个部位都需要大量使用半导体 分立器件，且发光二极管已在汽车照明领域已经实现普及。汽车产业是我国的支柱产业之一，将保 持长期稳定发展，汽车电子化程度的不断提高，将推动半导体分立器件需求的持续增长。 汽车电子的不同应用场景对半导体分立器件的特性有不同的要求，主要包括发电机励磁整流、 防反接、LED照明等。公司在汽车电子领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率整流二极管 等，除此外还有一定数量的光电器件。报告期内，银河微电对汽车电子下游客户销售功率器件及小 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 信号器件的情况如下所示： 六、工业控制领域 工业控制是半导体分立器件的重要下游应用领域，销售占全球分立器件市场的比例达 30%以 上。公司分立器件产品在智能电表、工业测试设备、工业变频器、伺服系统等场景均有大量应用。 工业控制的相关产品由于需要交流直流转换、信号处理及隔离等原因，要求半导体分立器件具 备抗冲击能力强、可靠性高、光电隔离等性能。公司在工业控制领域主要销售的产品为小信号三极 管及功率二极管，包括小信号开关三极管及功率整流二极管等。报告期内，银河微电对工业控制下 游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下所示： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 七、绿色照明领域 全球照明市场经过数十年的发展，光源经历了从白炽灯到节能灯、再到 LED的迭代。我国是照 明产业大国，近年来 LED照明增长迅速，2018年我国国内销售 LED照明产品约 64亿只，同比增长 36%。 绿色照明的相关产品应用线路相对简单，所使用的半导体分立器件以贴片型封装为主，要求相 关产品品质稳定。公司在绿色照明领域主要销售的产品为功率二极管，包括功率肖特基二极管及功 率整流二极管等。报告期内，银河微电对绿色照明下游客户销售功率器件及小信号器件的情况如下 所示： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 第七节 2021-2025 年我国半导体分立器件行业发展前景及趋势预测 一、行业发展前景 （1）国家产业政策鼓励与扶持促进半导体分立器件行业健康发展 半导体分立器件行业是半导体行业的重要子行业，发展受到国家的重点鼓励和大力推动。近年 来，国家先后出台了多项产业扶持政策，对于支持和鼓励半导体分立器件行业的发展起到了积极的 作用。 半导体分立器件行业属于国家重点鼓励、支持发展的行业。《国民经济和社会发展第十三个五 年规划纲要》提出，深入实施《中国制造 2025》，支持核心基础零部件（元器件）、先进基础工 艺、关键基础材料和产业技术基础等工业基础能力的发展，着力解决制约重点产业发展的瓶颈问 题。电力电子功率器件等新型元器件也被列入《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》。国家 产业政策的支持为行业快速发展营造了良好的政策环境。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 （2）广阔的下游应用领域推动半导体分立器件市场需求的提升 近年来，随着我国通信、计算机、汽车产业、消费电子、光伏产业、智能电网、医疗电子等相 关终端领域的快速发展以及人工智能、物联网等新兴产业的崛起，极大地促进了对半导体分立器件 的市场需求，为半导体分立器件行业的发展提供了有力支撑。 半导体分立器件是电子产业的基础器件，拥有广阔的下游应用市场，在计算机及周边设备、家 用电器、适配器及电源、网络通信、汽车电子、工业控制等领域广泛应用。半导体分立器件产业的 发展主要依赖于电子终端市场发展的驱动。由于电子终端产品出货量不断提升，以及终端产品智能 化率持续提升，促进了半导体分立器件产业规模不断扩大，产业技术不断提升。 在过去的几十年里，行业中高端市场由欧美等发达国家龙头企业占据，我国处于劣势地位，但 随着半导体分立器件下游应用市场需求周期的更迭，新的市场需求成为我国半导体分立器件产业发 展的契机。下游新兴市场的快速发展为我国半导体分立器件产业实施弯道超越提供了机遇，同时也 将带动对半导体分立器件产品需求的不断提升。 （3）随着技术不断进步和终端采购向国内倾斜，进口替代机会广阔 虽然国内半导体分立器件技术较发达国家先进企业的技术水平还有一定差距，但近年来国内企 业通过不断的研发技术投入，产学研合作以及吸收引进国外先进的生产工艺技术，使得国内企业的 技术水平已有较大提升。此外，国内厂商加大了半导体分立器件芯片制造工艺技术的研发投入，不 断布局中高端半导体分立器件市场，并在部分细分领域形成对国外中高端产品的进口替代。 随着由中兴事件为起点的美国对中国的半导体产品及相关技术的封锁，势必将“国产替代，， 成为国内半导体产业未来一段时间发展的重点。随着国内半导体分立器件技术不断进步，将不断替 代进口产品，推动国内半导体分立器件市场的发展。 （4）产业集群效应明显 随着包括上海、江苏和浙江在内的长江三角洲地区投资环境的不断完善，国内外电子信息制造 业正在向该地区集中，进而带动该地区对各类电子元器件采购的迅速增长。长三角地区电子信息相 关产业的集群效应不断显现，有利于我国半导体分立器件的规模化、集约化发展，也有利于地区内 企业的做大做强。 二、半导体分立器件行业利润水平的变动趋势及变动原因 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 （1）经济周期的影响 半导体分立器件行业利润水平主要受终端应用产业的景气周期性影响，会出现一定波动。2009 年受国际金融危机影响，半导体分立器件下游终端应用领域景气程度下降，半导体分立器件行业利 润水平明显降低。随后，受益于国际半导体产业转移，以及下游领域需求的拉动，半导体分立器件 价格出现比较明显的趋势性上涨，行业利润水平随行业景气回暖逐步回升。 （2）生产模式的影响 2009 年经济危机后，半导体分立器件行业整体对低迷行情及时作出反应，2010 年以来，半导 体产业从宽产品线的生产模式逐步转向专业化分工，有效地避免产能过剩，半导体分立器件行业整 体利润水平在一定程度上保持稳定。 三、影响半导体分立器件行业发展的不利因素 （1）缺乏核心技术 核心技术的缺失仍是制约我国分立器件生产企业的主要瓶颈。目前，国内企业的产品主要集中 在中低端领域，缺乏市场急需的高附加值产品的生产技术与工艺，如微米、亚微米线条加工技术 等。因此我国半导体分立器件厂商的利润空间受到压缩，对行业的持续健康发展不利。在市场比重 更大、成长速度更快的 MOSFET、IGBT 等高端产品领域，我国大陆厂商仍与国外厂商有较大的技术 差距，该部分产品仍然主要由美国、欧洲和日本的企业所主导。 （2）缺乏市场主导地位 我国已经成为全球最大的半导体分立器件市场，但国际领先半导体公司仍占据我国半导体分立 器件市场的主导地位，欧美发达国家企业凭借着产品质量和技术优势，牢牢占据我国半导体分立器 件市场竞争中的第一梯队。相较而言，我国半导体企业技术水平相对落后，优势产品种类相对单 一，和国际领先半导体公司在高端半导体分立器件市场上的竞争能力尚存在一定差距，因而在我国 市场难以取得主导地位。 （3）企业规模相对较小 虽然我国是全球最大的半导体分立器件生产国和消费国，但行业内仍缺少具有国际影响力的自 主品牌企业，同时行业内的生产厂商规模普遍较小。企业的规模直接影响到技术投入和国际市场地 位的进一步提升，对自主品牌的建设也存在一定的影响。因此本土企业需要进一步扩大生产规模， 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 通过技术创新和优质产品拓展市场，提升品牌知名度。 （4）整体技术实力较弱 经过多年的发展，我国半导体分立器件企业在技术工艺方面已经取得了长足的进步，在国内外 市场上也具备了一定的竞争力，但在产品可靠性和稳定性方面与国际先进企业相比仍存在一定差 距，新的器件类型一般也是由国外企业先行研发，国内企业处于跟随地位。如果在技术上无法达到 国际领先水平，对于本行业的长远发展具有不利影响。目前，我国部分优质企业已经在不断通过自 身技术创新来缩小与国际先进厂商的技术差距，为真正成为行业领军企业创造条件。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 防御型战略概述 防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和 盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。 在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手 进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和 “战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战 中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。 一、简介 一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织 的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政 管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明 显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会 上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化 的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳 定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。 二、条件 防御型战略的适用条件如下： 1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。 2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。 4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战 略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转 移。 三、实施 防御战略的实施描述： （1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模； （2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销； （3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困 境作好资源和财务上的安排。 四、防御性战略的方式 在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可 以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降 低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其 他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司 的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。 防御性战略的方式有好几种： 其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有： 1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技 巧和资源的竞争对手。 2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根 据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要 强。 3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。 4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。 5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。 6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。 7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试 销。 8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买 者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买 者，并使他们推迟品牌的转换。 9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。 10. 降低备用零配件的送货时间。 11. 延长保险覆盖的时间和范围。 12. 参与替代技术。 13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。 14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部 件的难度。 15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。 16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。 17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。 上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手 的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些 情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。 第二种 防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受 到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性 更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号： 1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。 2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。 3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中， 公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被 宣告的行动是否真的会发生为止。 4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。 5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。 6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形 象。 阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者 行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行 动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用 会计手段遮掩一些盈利能力。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 第二节 防御型战略的基本类型与选择 一、阵地防御 就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有 力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和 产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后 果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 二、侧翼防御 是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作 为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分 别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内 市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。 三、先发防御 这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防 胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻 击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。 四、反击防御 当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是 被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以 切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的 主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。 5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防 御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的 产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收 缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 五、防御战略的基础 以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： 第一类：提高结构性障碍； 第二类：增加可预料的报复手段； 第三类：减少进攻的诱因。 （一）提高结构性障碍 提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用 的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一 个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式： （1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西 铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻； （2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或 战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍； （3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动； （4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩 张； （5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。 不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须 反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战 者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。 2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防 御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑 战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战 者往往得到递增的销售量和经验。 封锁销售渠道的战术包括以下内容： （l）销售渠道的排它性协议； （2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此 而遇到更艰难的时期； （3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库 的空间； （4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性； （5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝 试； （6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务 投资的销售渠道； （7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口， （8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。 3．提高买主的转换成本。 公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括； （l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序， 这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 屋顶材料的转换成本； （2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主 的产品或加工过程中去； （3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买 主建立联系； （4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修 理间附近拥有大量贮存的油罐。 4．提高进行试验的成本。 如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种 障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的 买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括； （1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格； （2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品； （3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻 止挑战者对订货渠道的接近； （4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。 5.防御性地增加规模经济。 如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因 为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速 度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量 上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经 济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。 通常以多种方式防御性地增加规模门槛： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 （1）增加广告经费； （2）增加加快技术变化速度的经费； （3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本； （4）增加销售力量或扩大服务范围。 6.防御性地增加资本需求。 如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御 战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响： （1）增加提供给交易者或买主的资金量； （2）增加授权范围或放宽收益政策； （3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。 7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进 攻路线。一些排斥其它技术的战术是： （l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓 有成效的这样干过； （2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公 司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有 这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术； （3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术； （4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。 8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专 有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类 措施的一些基本方面包括： 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 （1）严格限制接近有关机构和职员。 （2）伪装或调整自己的生产设备； （3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里 （4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密； （5）进攻性地获取发明专利； （6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投 资，直到争执解决为止。 9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来 源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下： （1）与最好的供应者签订排它性合同； （2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源； (3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有； （4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆 （一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。 10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。 这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定 投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下： （1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公 司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里； （2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价 格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本 或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必 须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御 地位。 12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可 以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对 自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以： （1）鼓励严格遵守安全和污染标准； （2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑； （3）支持广泛的产品检验要求。 （4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。 13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高 障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会 的办法。 （二）增加可预料的报复威胁 第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键 不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术 有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产 能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能 已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地 保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为 不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响 着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司 可觉察报复威胁的一些最重要手段包括： 1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的 报复威胁； 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图； （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性； （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。 这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸 易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。 2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司 可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的 信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战 或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以 使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频 繁地宣布新一代产品的进展。 3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地 位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成 比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效 的基础。 封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报 复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更 小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。 4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的 产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过 折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑 战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障 碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法； （1）建立适当超前于需要的生产能力； （2）签订固定量投入品的年期供货合同； 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 (3）扩大纵向一体化； （4）投资建造专用设备； (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合 作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代 价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。 6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示 报复能力的方法是： （l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）； （2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威 胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反 应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的 挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。 9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例 如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使 公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果 公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。 （三）减少进攻的诱因 第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司 发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未 来市场条件所持假设的函数。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略 的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以 有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。 结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果 公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服 务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍 和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。 许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期 性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时 开始实施秘密或公开的收获战略。 2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑 战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能 可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对 真实一些。这方面的某些选择包括： （1）公开真实的内部增长预测； （2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解； (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它 不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落 帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于 向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越 强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年 是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部 分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次 世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价 格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事 可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市 场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞 争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选 择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出 强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会 成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动 提供了基础。 但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯 本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分 析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百 事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用 了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优 势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进 攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验， 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐 更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字 母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公 司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口 可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之 外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。 1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片， 并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的 心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一 年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行 业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳 公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此 一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将 战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业 周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978 年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情 况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 二、色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行 业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公 司形象和定位达到了完美的统一。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 三、挑战：从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口 可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯 特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与 当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。 尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满 意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国 家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建 立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加 酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家 民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵 制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿 拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达 成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增 加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后， 百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和 律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特 为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的 有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从 可口可乐手中抢夺市场。 四、另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口 可乐。 自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养 虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司 斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其 资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上 升。 百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公 司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必 胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的 对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽 热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手 “不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强 手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看 准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简 化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食 品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以 加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加， 成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维 说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时 间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快 成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦 当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的 年利润率却高达 20%。 百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售 方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消 费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全 球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军， 可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。 五、可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中 国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际 管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权， 从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形 式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年 或运动人士为诉求重点。 集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包 括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全 是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩 液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府 可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公 司。 多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的 产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必 胜客比萨饼。 自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项 目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计 划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入 现代的管理及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是， 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名 是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民 生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口 向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的 消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为 3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国 口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百 事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不 过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 六、分析 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑 战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感 到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐 的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、 历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良 机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方 式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳 酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于 60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可 口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地 带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快 餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都 是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代 表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位， 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上 播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾 湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五 体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗 如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐 欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一 点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他 可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横 行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确 实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的 地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够 充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾， 占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的 诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？ 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大 可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜 首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可 口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力 雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的 成功秘笈。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 第四章 2021-2025 年中国半导体分立器件企业防御型战略探讨 与建议 第一节 领导型品牌的防御策略 品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以 攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。 （一）阵地防御 阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这 种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消 极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当 作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口 可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和 塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司 从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。 阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把 它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。 （二）侧翼防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是 饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于 美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国 饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。 如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而 过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和 品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和 福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍 认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特 的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 （三）以攻为守 以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进 攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到 事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品 牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔 命。 有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场 信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领 导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新 厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上， 这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。 （四）反攻防御 当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是 侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作 后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力 度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪 拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪 拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。 结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。 当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回 某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。 另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产 品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政 府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。 （五）运动防御 运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可 作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。 市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套 技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场 多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟 草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮 料和冷冻食品等新行业。 （六）收缩防御 领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的 资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏 品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放 弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵 力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁 倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强 势品牌的形象。 第二节 名牌企业危机防御策略 企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄 冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的 压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一 些前进了，一些则衰落了。 相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待 莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危 机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。 近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、 高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同 样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将 简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 一、危机事件分类及典型影响 通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类 是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创 维集团可归为后者。 第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的 大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安 全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。 两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购 买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部 某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递 造成客户对企业的不信任。 危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主 要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。 从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品 牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的 失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后， 表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的 破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。 二、危机事件对名牌的影响机理 企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制 度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营 理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称， 代表企业经营规则。 制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单 元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在 的，如地域不同、生产单位不同等。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌 不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价 值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三 者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。 创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往 往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。 由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现 象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。 当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制 度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。 如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企 业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。 甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能 让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品 层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁 灭这个曾经的名牌。 三、名牌企业危机防御策略 通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。 首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不 可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值 观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准， 不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。 其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓 延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解 危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。 当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 问题是局部的个别的。 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观 和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透 到制度层面管理层面上。 强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少 和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的 地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。 如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理 应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松， 但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成， 承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。 如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经 广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。 综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名 牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御 危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。 事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时 刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。 第三节 价格战中的积极防御策略 价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有杀 伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄 利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商 品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封 喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪 90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我 国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今 价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市 场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 “战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势 企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企 业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展 销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变 动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让 竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业 若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价 赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优 势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。 二、主动防御：以价值战胜价格 从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是 通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素 所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业 的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同 类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用 价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例 如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从 3M公司手中夺去 了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点， 开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与 特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市 场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需 求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于 产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信 誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在 欧洲的客户就宣称：“只要 IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令 人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客 提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾 客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服 务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。 另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消 费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。 因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确 的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并 可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招， 而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位， 以可给对手以迎头痛击。 典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪 80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有 59美 分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成 “超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐 的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值 套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭 受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。 价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在 20世纪 90年代初期，Kao公司以低价磁盘 进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格 应战不如推出一种新的品牌应战，因为 3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或 许会在这些用户心目中影响到 3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激 KAO公司的进一步降价。 所以 3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的 用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花 几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他 们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。 面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不 但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对 手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有 23%的市场占有 率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加 价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之 势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔 反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下 不断提升了品牌价值。 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2009-11-04 甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道 盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格 战而已！ 去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续 4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的 60%，是行业老三的 倍多，其高 速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做 霸王誓不罢休之势。 作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦， 甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。 毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？ 和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下 降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。 而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于 提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。 乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是 一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是 策反其他企业的渠道。 价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集 团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。 同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细 节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。 定略 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针： 1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战； 2.稳固自身渠道，防止代理商被策反； 3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率； 4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平； 5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游； 6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。 这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞 争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。 为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试 探性工作： 1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报 表数字的高层决策思路短期不会发生变化； 2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路； 3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈 “规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判； 4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防 御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形 式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。 这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较 量，主动示弱。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 第一回合：示弱 第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格 战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。 同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有 差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战 来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。 第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮 训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对 手以错觉。 第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力 升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。 第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了 20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分 析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代 理商利润增长 15%左右，公司营业利润也增长了 5%。这个结果还是不错的。 第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。 第二回合：暗进 这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。 这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上， 甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级 版本以及超高端产品，以备日后反击之用！ 接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显 现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共 同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周 期）内影响部分关键原材料的价格走向。 这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！ 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在 5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发 展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业 带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比 着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。 可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议： 一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的 10个会场联动进行，进一步巩固终端软 实力。 二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配 合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来， 指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力 量。 第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、 财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连 接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在 10月份时达 到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。 从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是， 第三回合的战斗在 7月提前布局。 第三回合：向上 首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司 7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底 线。 紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市 场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前 行。 然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价 格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷 起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！ 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自杀式冲击换来了销量， 却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应 对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！ 第四回合：收官 经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成： 第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关 键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。 第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对 手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。 第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致 对手部分代理商失去斗志。 这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。 在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、 终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。 你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。 所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占 有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特 征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价 格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。 甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求“一城一地”的 得失，不求每个产品都成功，才是主动防御战略的典范。 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长 逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在 面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。 一、对于高价值客户的紧密维系 在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场， 因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费 上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境 地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额 和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进 攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。 对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”， 也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补 流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御” 或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资 费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的 一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。 从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的 客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成 为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保 有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所 希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营 商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流 动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下， 奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。 领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段： 第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用 成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了 挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地 运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下 钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核 心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个 人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费 方案等。 第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起 情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传 递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次 联接。 第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的 资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过 填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。 二、强硬对攻，形成威慑 在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上 的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对 于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。 在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传 统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕 FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初 期 FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或 AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在 室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用 WiFi技术，遵循同定话音汁价模 式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。 以德国市场为例。德国电信市场自 1998年 1月 1日起全面开放，随后陆续有 1000多家新公司 进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推 出 FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的 FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的 T-Com于 2005年推出了 FMC业务品牌 T-One，采用的是 WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006 年，德国电信旗下 T—Mobile也推出 hotSpot@home业务。该业务是借助 T-Mobile的 WiFi网络与 移动网络推出的融合业务，用户通过使用 WiFi/GSM双模手机，在 WiFi网络与移动网络之问实现无 缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。 2021-2025 年中国半导体分立器件行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方 共同高度关注的 Hotspot或 Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。 移动运营商 02早在 1999年就推出了 FMS（固定为移动所替代）产品 Genion，这是一款成功与竞争 对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从 桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个 Home Zone区域， 这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在 500米。用户在这个区域内打电话 享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。 以上 FMC产品与 FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的 FMS产品 取得了明显的成功。02借助 Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例 （%）以及最高的 ARPU（美元）。T-mobile的 hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。 而 T-com的 T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到 1万 用户，2007年 3月德国电信宣布取消 T-One业务。 今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客 户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术， 也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿