小组成员：
学号： 姓名：
1103040106 李洪梅
1103040108 盛慧
1103040111 刘慧
1103040112 杨文琳
1103040131 王静
1103040133 刚浩
1103040139 王鹏鹏
百事渠道管理分析
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，
在全球200多个 国家和地区拥有14万雇员，2009年佳客来餐饮集团与百事
公司签署“中国区战略合作”，佳客来餐饮集团的所有门店将全部使用百
事公司提供的可乐，预计总投资将达到100万美元。
2004年销售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。2006年，
曾获得由世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》的第
53名，在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第
166位，并且连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名，
在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前
十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事
公司旗下的百事可乐品牌排名在第二十三位。
公司简介
百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。百事可乐公司于1965年
与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司合并，组成了百事司。
为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于
1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和
Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公
司（Tricon Global，现公司名为YUM！），这也以便集中精力进行品牌建设和品
牌营销。1999年，百事公司将其百事可乐罐装百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界
上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销
售收入293亿美元，为全球第四大食品和饮料公司。
1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola”攠诞生的日子。这是每一个关爱
百事可乐的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。
一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步
伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，
百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上
的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。
在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可
乐并驾齐驱、鼎分天下。
在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在加拿大的魁
北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的
地区。在那里，不少说法语的人均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百
事在当地的市场地位得以把持。在二十世纪中期，百事的名称曾是当地的
英语人贬低法语人的字词。
百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，成立于1898年，
主要业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐
果汁和桂格麦片食品。业务范围遍及世界上近200个国家，雇有员工
198,000人。
百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱，从娱乐性的品类
到有助健康生活方式的产品都一应俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可
乐、激浪、佳得乐、乐事、百事轻怡、纯果乐、立体脆、立顿茶、七喜、
美年达等。
百事可乐的渠道管理分析
1、渠道成员的选择
2、渠道结构的设计
3、渠道激励的措施
4、渠道冲突的管理
百事可乐的渠道成员
1、经销商
具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权
（买断制造商的产品/服务）
2、协作批发系统
协助百事从事百事产品配送工作的批发商
3、重要客户
如沃尔玛、麦德龙等
4、现代渠道
即大型连锁商超、专业卖场等
5、即饮渠道
包括餐饮、网吧、娱乐场所等
6、传统渠道
百事可乐的渠道结构
模式一：厂家直销
模式二：WAT（批发协作）模式
百事可乐 ( 中国)公司分销渠道概况
为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管
理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销
商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。
现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，
而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的
经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，
价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠
道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利
店等现代通路独立出来，作为现代渠道 ( Modern Trade )的重
要客户 ( Key Account) ，由百事直接负责供货。其余的客户全
部归类到传统通路，作为传统渠道 ( Traditional Trade )仍然由
经销商负责供货。
2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国
的目标分销渠道己经细分成为下列的
22
个：
（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、
副食品商场、菜市场等。
（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁
超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超
级市场、自选商场、仓储式超级市场等。
（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本
相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。
平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，
因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格
更低的策略。
（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用
民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟
酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟
杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较
长。
（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为
主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品
柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷
食柜。
（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为
主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。
（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、
酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。
（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用
餐时间较短，销量较大。
（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时
占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，
主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方
式。
（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职
工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发
放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。
（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、
团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或
在节假日发放给职工。
（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解
决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之
需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常
生活用品等，主要向部队官兵及其家属销。
（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场
所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校
学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服
务。
（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、
职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校
内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食
品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些
学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。
（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、
专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，
主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。
（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮
料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和
服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。
（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场
所内( 如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的
食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。
（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、
汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提
供饮料服务的场所。
（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一
体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或
小卖部。
（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点
( 如公园、自然景观、人文景观、城市景
观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观
者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，
采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。
（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、
批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式
的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商
品流通的中间环节。
（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、
集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式
和场所。
百事可乐对渠道成员的激励
一、百事可乐渠道成员激励的特点
1、采用季扣和年扣相结合的方法。 季扣在第二季第
一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。折扣采用
实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。
2、折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。
1）现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定
扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。
2）年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算
后在第二年1月兑现。
二、百事可乐对成员的其他激励措施
1．季度奖励。
这是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3
个月销售活动的支持。这样，就促使厂家和经销商在每个季度
合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，
共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管
对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施
办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。百事可乐
公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例
进货数以产品形式给予配送。
2．年扣、年终奖励。
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年
终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配
送给予。
3．专卖奖励。
这是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司
生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂
方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。
在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专
卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在
合同文本上。
4．下年度支持奖励。
这是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百
事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，
此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第
一个月以产品形式给予。
三、细化和深化的扣率政策有效地激励了经销商
通过实施扣率政策，百事公司达到以下市场效果：
——百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣率管理政策是积
极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。
——客户从少到多，销量从小到大。只要进入百事公司的销售
网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报越大，鼓励
各级经销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限
量地送入消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。
——当年即产生效果，既节约了渠道成本，又快速提升了百事
可乐系列产品的市场占有率。通过一年的挤拼，将健力宝推到
当地市场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一
位。
由此可见，百事可乐公司为了
在竞争激烈的碳酸饮料市场上稳定
产品价格，确保经销商经销百事可
乐产品有利可图，对自己的折扣政
策进行了全面细化和深化，有效地
激励和约束了经销商。
百事可乐的渠道冲突管理
存在的问题：
1. 百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优
惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间
商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有
利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道
成本。
2. 当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新
旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受
到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码
的有力武器。
3. 一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，
强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力。
4. 在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零
售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会产生冲
突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中
间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是
百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政
策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是
百事公司渠道管理最常见的方式。
5. 许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与
分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争
夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增
强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向
上游渠道挑战。
6. 由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，
百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级经销商
直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
解决方法：
百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或
渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在
于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的
问题。
（一）战略上的调整
百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略
的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，
要从以下几个方面入手：
首先，公司在战略上要充分利用分销渠
道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道
成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一
致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合
作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公
司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道
各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠
道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一
个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，
他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不
管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都
在渠道管理面前束手无策。
其次，渠道成员承载了太多的责任，百
事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这
种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可
以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖
励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用
简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至
于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用
提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。
第三，公司在战略上应该革新一些老
的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地
区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的
变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式
在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须
进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的
培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠
道或重新培植渠道成员。
（二）策略上的整合
在分销渠道管理的策略应用方面，百事公
司应做到：
首先，公司在制定销售策略时，应全面考
虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因
素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定
市场价格体系。
其次，由于公司制定销售策略时，重
心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成
员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司
忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理
的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使
渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同
的行为方式，以配合渠道管理的可控性。
第三，公司选取渠道成员时以流通能力，
资金能力考察为主，同时也应重视渠道成
员的其他考核因素，如信誉，价值观，经
营理念等一些软指标，从而提升渠道成员
的整体素质，以便于渠道成员的管理。
（三）渠道管理思想重新定位
百事公司在渠道管理上应对思想进行重新
定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜
绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保
证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的
思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，
这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决
定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的
行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由
于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式
的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，
这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。
（四）市场服务能力的提升
首先，提升公司市场服务能力及渠道成员
服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满
足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成
员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能
应该是“服务”而不是“管理” ，没有认识到
这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。
服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行
过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “
渠道下沉” 、“ 精耕细作”、“ 深度分销”
等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从
而避免渠道问题的产生。
其次，作为渠道的起始点，市场服务
功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只
知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将
市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一
个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务
的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消
费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务
市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各
异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们
的下线客户，冲突也就有了可能。
当然，在战略、策略、能力、思想都
符合市场需求的情况下，公司的销售行为
就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、
不公正，大户与小户不对等的执行方式、业
务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，
以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在
正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序
的市场渠道就有了保证。
谢 谢
十二月-
2216:55:3416:5516
:55十二月-22十二
月-2216:55
16:5516:55:3
4十二月-22十
二月-
2216:55:34
2022/12/31 16:55:34
