管理运营知识企业危机管理十项措施
让世界走出危机
管管 理理 周周 刊刊
MMAANNAAGGEEMMEENNTT WWEEEEKKLLYY
2008 年第 98 期
12 月 8 日-12 月 15 日
管理评论
企业管理
企业文化
战略发展
领导艺术
执行力
创新
企业家茶座
案例分析
管理周刊管理周刊
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〖每期欣赏与您共读〗 ..............................................................................................3
〖管理评论〗 ...........................................................................................................5
金融海啸环境下企业年终奖发放何去何从?............................................................5
十项措施让世界走出危机 .....................................................................................5
危机爆发初期如何开展工作 .................................................................................7
〖理论新知〗 ...........................................................................................................7
企业成败的偶然性和必然性 .................................................................................7
〖企业管理〗 ...........................................................................................................9
话说管理三味......................................................................................................9
管理的秘诀是不唯书 .........................................................................................10
不良管理习惯对企业是致命的 ............................................................................10
大公司省小钱:知名外企纷纷禁加班 ....................................................................11
如何巧妙管理四类“另类”员工 .............................................................................12
80 后管理的秘密...............................................................................................13
嗑瓜子带来的管理启示 ......................................................................................15
十六句经商者必须牢记的名言 ............................................................................16
夫妻档企业管理大揭秘 ......................................................................................17
企业部门冲突与管理 .........................................................................................19
把企业玩死的七种方法 ......................................................................................20
变革管理中的六大平衡策略 ...............................................................................21
巧妙用好人才特长的绝佳方法 ............................................................................22
想要人跟随必先追随 .........................................................................................23
浅谈“将才”与“帅才”心得 .....................................................................................23
“用人”要善于“疑人”............................................................................................25
企业“过冬”需“三心一意” .....................................................................................26
给坏情绪一个正面出口 ......................................................................................27
善待你的中层....................................................................................................28
如何管理好企业 ................................................................................................29
独特优势就是竞争力 .........................................................................................31
〖企业文化〗 .........................................................................................................32
管理中的潜规则≠企业文化 ................................................................................32
企业领导对企业文化的影响 ...............................................................................33
企业文化虚无中国企业短命缘由 .........................................................................34
企业文化本不应该有“落地”问题 ..........................................................................35
〖战略发展〗 .........................................................................................................36
产品成功不等于企业成功 ...................................................................................36
市场永远没有保险的企业 ...................................................................................37
中国企业搞垮自己的“七大战略” ..........................................................................38
〖领导艺术〗 .........................................................................................................40
管理启示:老板仅仅只是一种职业! .......................................................................40
领导者应具备的危机管理能力 ............................................................................41
如何领导另类的怪才和极客们 ............................................................................41
〖执行力〗.............................................................................................................43
执行力,让管理缺陷走开！ ..................................................................................43
〖创新〗 ................................................................................................................44
寒冬下，企业演绎创新大戏 ...............................................................................44
〖企业家茶座〗 ......................................................................................................45
广东企业家的地头力很强 ...................................................................................45
企业家“过冬”三大心法 .......................................................................................46
做老板要学会惜字如金 ......................................................................................47
〖案例分析〗 .........................................................................................................48
公司的处罚条例“雷”了谁？.................................................................................48
〖每期欣赏与您共读〗
没法喝
麦克走进餐馆，点了一份汤，服务员马上给他端了上来。服务员刚走开，麦克就
嚷嚷起来：“对不起，这汤我没法喝。”服务员重新给他上了一个汤，他还是说：“对不起，
这汤我没法喝。”服务员只好叫来经理。经理毕恭毕敬地朝麦克点点头，说：“先生，这
道菜是本店最拿手的，深受顾客欢迎，难道您……”
“我是说，调羹在哪里呢？”
启示：
有错就改，当然是件好事。但我们常常却改掉正确的，留下错误的，结果是错上
加错。
两只电池
小时候家里穷，在好心人的帮助下，白天劳累了一天的父亲山晚上要到矿上值夜
班，以赚取一些微薄的收入，供几个孩子读书。每晚必须的工具是一把手电筒。
一日，父亲买了两节新电池，由于节省惯了，他舍不得丢掉还有一些光亮的旧电
池。便用其中的一节与新电池配套使用。一晚下来，手电的光线变得微弱昏黄，父亲
又换上另一节新电池与旧电池配套使用。可用不了多久，电池又都没电了。父亲直纳
闷，本来预备省下几节电池，结果却浪费了不少。
为什么会这样呢？因为父亲不懂得一个道理：那节他舍不得丢弃的旧电池已成为
电阻，白白耗费了新电池。
启示：
仔细想想，人力资源治理何尝不是如此呢。有时候，尤其是在公司奖惩制度、考
核制度、薪酬制度等不健全的情况下，把一节好的电话跟一节废电池“结对子”，以期达
到理想的效果，那只能是一厢情愿的事，说是异想天开也不为过。
〖管理评论〗
金融海啸环境下企业年终奖发放何去何从?
辛辛苦苦做了一年了，大家都盼着过一个祥和的年，可是今年的现实问题摆在我
们面前，大家心里也很清楚，大部分企业今年的年终奖金能维持去年已经不错了。而
且很多大型生产型企业都已经通过民主程序都开始进行了降薪的程序。目的只有一个，
保证大家都不下岗，工资只发平时的 80%，奖金也是平时的 80%.没有办法，企业经济
不景气，又要保证大家的饭碗，只能大家共度难关。在这个时候，只能所有的员工一
起努力。那么这样的企业的员工心里都很有底，今年的年终奖金肯定没有戏了。当然，
还有一些企业没有受到经济危机的影响或者目前还没有真正体会到经济危机的影响，
可能发的奖金与去年持平或者提升。因为再怎么经济萧条的时代，总归有赚钱的企业。
奖金作为工资的一个重要组成部分，主要是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成份，
因此具有极强的导向功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业成本节
约、产量、质量标准、收益、投资回报或者利润增长等绩效目标挂钩，奖金具有极强
的灵活性。奖金又不同于绩效工资，绩效工资是对过去绩效的奖励，事前是不会通知
和沟通的，是对员工努力工作的回报，而奖金则针对未来行为的影响，是企业对优秀
员工的一种人力资本投资，具有很强的激励功能，更为重要的是，绩效工资会永久性
地增加到基本工资之上，增加企业的工资成本支出，而奖金没有累积作用，符合企业
降低成本减少风险的需要。很多企业认为，奖金到底发放多少为适宜呢?有研究机构研
究认为，奖金至少达到工资的 10%才会引起员工的注意，15-20%的水平较为合适。最
为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来合理制定，要使优秀员工可以
完成，保证努力程度与奖金有直接的关系，要界定清楚什么情况下这样的标准有效;
企业奖金发放要优化内部薪酬制度。比如对于高级管理人员应该采用年薪制、高
级人员的年薪制考核主要围绕财务、学习与成长、客户、内部经营等四个指标去考量;
对于销售人员主要采用底薪提成奖金的形式，因为利润主要来自销售的提成。另外不
要太注重对个人的奖励，需要加大对团队的奖励制度。奖金是对个人或者团队下一年
度的期望，采用奖金发放要适可而止。有可能会丧失没有得到或者拿到少的员工积极
性。因此，建议企业内部需要加大绩效工资的部分，减少奖金的发放，这样还可以防
止部分员工搭奖金的顺风车。另外，也可以采用一些外资企业的形式，采用一年多发
一个月或者几个月的薪水作为奖金。不过这个有一个缺陷，就是约定有的，到最后就
必须付。因此在约定中可能要具体的明确。奖金是企业对员工的欣赏、鼓励、期望，
因此发放奖金是一门艺术，尤其在金融海啸环境下怎么样抚平员工的心情，怎样激发
员工的斗志，确实是一门艺术。关键在于优化成本、优化流程、加大薪酬比例，加大
执行绩效管理的具体措施。今年你对年终奖有多少期望呢?
2008/12/11 返回目录
十项措施让世界走出危机
“中国出台扩大内需 10 措施，2010 年底将投资 4 万亿，国务院常务会议决定，
推出十项重要措施，进一步扩大内需，促进经济平稳较快增长。这十项措施，明确具
体，突出重点，统筹城乡，支持发展，改善民生，惠及百姓。”“国家统计局１１日发布
数据显示，１０月份中国居民消费价格总水平（ＣＰＩ）同比上涨４．０％，涨幅比
上月回落０.６个百分点。”这些报道出来后，人们热议不止。当然对于这样的利好消息，
我也难以无动于衷。
我的思考在角度上或许与别人不同，因为我还想到了一些经济之外的东西。这次
全球金融危机起源于美国，盛行于西方，这就使得此前流传的种种“中国威胁论”已不攻
自破。并不是中国给世界带来的危机，更不是中国的发展让世界经济遭受挫折；相反，
中国经济的发展带给世界的是动力和信心，中国的不断发展壮大，带给世界的是稳定
与和平。中国的强大让世界受益，而不是威胁。这无疑再一次凸显了社会主义的制度
优势。西方的政治经济制度，使其无力（至少是十分的艰难）从自我的经济危机中从
容的走出。因为这种危机是由其自身的政治经济制度所造成的，或者说是与之相生相
伴的。20 世纪 30 年代的大萧条就是一个很好的证明，当时纽约证卷交易所的股指由
500 点，一下子跌到了 47 点。而从 47 点再回到 500 点，整整用了 30 年的时间。虽
然今天的时代不同了，纽交所的跌幅也只 40%，但根本的制度并没有改变，所以对于
西方世界而言，这场危机决不可在一两年内就过去的。
而此时，对于西方世界而言，“特别的”“开放的”中国将是帮助它们更快的走出这片
泥淖的“救命稻草”。这种事实的出现（事实上它已开始显现），将再次证明世界是多级
的，多级的世界是更为有利的.
为什么西方国家难以自我走出呢？这并不难以回答。这次危机告诉我们，纯粹的
自由思想不仅使社会趋向无序，同样也使经济发展走向无序。所以，现实需要“约束”。
而西方的资本主义制度是不能接受这个现实的，因为这意味着对其自我的根本否定。
所以，想依靠其自身那种纯粹的“自由政策”，是不可能走出金融危机的阴影的。从这一
点上说，倾向于左的干预政策将是其唯一的选择。正如上个世纪 30 年代，罗斯福所实
行的“新政”。
事实上，在美国刚刚结束的大选中，奥巴马之所以获胜，与他所做出的实施危机
干预政策的承诺有着密不可分的关系。
那么，中国的十项政条何以能够带动世界走出危机呢？很简单，中国的积极政策
不仅是对中国经济稳健发展的一个保证，同样也是对世界经济走出危机并稳步发展所
做出的一个重要贡献。对此，我不想多讲，因为我不是经济专家。但是我还是可以想
见到，在不久的将来，中国将会作为全球经济的发动机，在进口、投资等等方面，为
世界的发展带来惊喜。
进口：中国内需的扩大，带动的绝不仅仅是中国的消费与投资，还有对世界经济
的拉动，对全球消费信心的提振。原材料进口、商品进口，还有中国人走到国外的消
费等等。
投资：随着中国的不断发展，A 股必将成为未来世界上最受投资者青睐的证券市
场之一，世界把大量的“闲钱”放进去，通过中国的企业家们再把它们投回到世界各地。
而这无疑将成为促进世界经济持续增长的一个重要理由。
合作：中国经济的稳定增长，带给世界各国投资者以机会，无论是以什么样的方式
来到中国，合作共赢都是不二的选择。
当然，还有一些思考，在这里一并列出：
挫折让人正确认识自己，灾难让人正确认识世界。
每个人、每个民族、每个国家都需要遭遇挫折；
不然，他将给别人带来挫折，给世界带来挫折。
灾难让世界学会选择，选择让人类认识自我。
危机让经济遭遇挫折，挫折让发展康健前行。
2008/12/8 返回目录
危机爆发初期如何开展工作
一、通报
1、根据危机预案中的名单逐一进行信息通报，确保危机处理指挥系统得到相关信
息。2、确保上级领导了解此次危机事件及本部门的对策（包括媒体的反应）。
3、从危机传播角度进行初始阶段的评估并通报领导层，提出下一步的政策与建议。
4、核心原则：第一时间、准确可信。
二、协调
1、立即联络中央和地方的各级合作伙伴。
2、如果涉及到犯罪调查，立即联系公安司法部门。
3、指定新闻发言人。
4、根据预案发布预警通报，如有必要增派传播人员。
5、与危机处理中心联系，让他们知道你已经在开展工作。
三、媒体
1、第一时间：起草声明，告知媒体：本部门已经接到有关危机的信息，并且正在
采取对策积极做出回应。
2、准确：监控媒体，一旦发现误讯，立即要求媒体更正。
3、可信：告知媒体如何获取本部门更新的信息（包括下一次新闻发布会在什么时
候，负责接受媒体垂询的值班电话，获取最新信息的网址）。
4、只提供事实，不做猜测，确保与合作单位口径一致。
四、公众
1、立即开通免费咨询电话（根据具体情况来决定是否需要 24 小时全天候服务）
2、把向媒体发布的第一条声明当作向公众发布的第一条信息来精心准备。
3、确保你在首次声明中表达对公众的同情，告诉他们政府部门已经知道了他们所
关心的问题。
4、通过经过核心的情况以及其他的信源，向公众证实其准确性和权威性。
5、提醒公众注意：本部门已经采取了适当措施来缓解危机，但解决危机还需要时
间，需要一个过程。
6、深入群众或者用电话与公众进行电话访谈，从而获知谣言与舆论走向。
五、合作伙伴
1、把声明发送给相关的合作伙伴，表明你记挂着他们。
2、使用预先设立的信息通报系统（最好通过群发的电子邮件或短信）
3、根据预案，建议上级领导给重要的合作伙伴领导打电话，通报应对危机的措施，
争取获得合作伙伴的支持。
4、通过内部通讯系统通告合作伙伴的有关员工：本部门采取的对策，请求他们给
予必要的支持。
2008/12/12 返回目录
〖理论新知〗
企业成败的偶然性和必然性
2008 年是企业面临严峻考验的一年.多少企业经不起这次考验而倒闭.对于企业的
倒闭,多数人只看到了他们的表面,认为企业的倒闭是偶然,我们有太多的“如果”如果不是
金融危机,如果不是原料涨价,如果不是工资上涨等等.因为有了这些“如果”所以倒闭成了
“结果”.企业把太多的责任和理由推向了外界环境,推向了市场.他们把责任推得一干二
净.却忘记了自己.当然并非落井下石,而是希望大家从倒闭的企业中吸取一点教训、学
习一点知识、总结一点经验.只有这样,那些在市场竞争中壮烈牺牲的企业才不会白白地
牺牲,我们需要从他们的付出中获得更多的回报.
企业倒闭不可怕,找不到企业倒闭的原因才更可怕.如果我们认为企业的倒闭都是
偶然,那么今后很多企业还会遭受同样的命运.其实,更多的企业倒闭不是一种偶然,而是
一种必然.为什么相同的环境变化,相同的金融危机,人家的企业好好的,而你的企业倒闭
了呢?我们反思过自己吗?
不要去怪环境吧!因为谁也无法改变外界环境.即使美国这么强大的国家,一样挡不
住金融危机的到来,何况你我的这些小企业.又如何能依靠外界环境来保护自己呢?所以
与其说是外界环境导致企业倒闭,不如说企业危机意识不强导致企业倒闭.企业抵抗能
力不强导致企业倒闭.
早几年,有些企业因为偶然的机会赚了点钱,他们就把这种赚钱的偶然当作了必然.
以为企业赚钱很简单、很容易.只要有胆量,做什么都赚钱.所以忽视了内功的修炼.重机
会轻市场,重关系轻能力,重钱财轻技术,重眼前轻未来,重产品轻人才.企业的全体员工
都生活的享受之中,他们不知道这种偶然赚钱的方式无法维持企业的长期发展.意识不
到市场的风险.这就导致企业在危机到来时无法应对.
今天很多的企业倒闭,表面上是偶然,实质上是必然.对于那些内部管理混乱,产品严
重积压的企业,即使今天不发生金融危机,它们也活不了多久,只不过是金融危机的到来,
提前结束了企业的寿命.虽然现在企业有外界政策的保护,可以让企业的寿命维持长一
点,但企业自身如果缺乏“造血”的功能,这种靠外“输血”的方法又能维持多久呢?
解决企业问题最有效的办法还得从企业内部开始,一家企业的问题不仅仅是资金
的问题,如果企业没有对财务进行有效的管理,那么我相信投资再多的钱,企业一样会倒
闭.
很多企业不是因为缺钱,而是缺乏经营能力,所以帮助企业最有效的方法是加强企
业的内部管理,而不是直接给钱.如果企业没有一群会管钱,会赚钱的人才,那么你把钱丢
下去只会打水漂.虽然今天我们看到很多的企业做得很大,但是他们今天企业的规模与
人才的成长不成比例,企业的成长并不是能力的体现,而是政策、关系和机会创造的结果.
所以当真正经受市场考验的时候,这些企业就不堪一击.因为他们内部太脆弱了,完全是
外界力量拉动起来的,所以当外界环境变了,他们就变得不适应了,企业倒闭也就成为了
必然,而绝不是偶然。虽然金融危机对于现在的企业来说是一种危机,但是对于未来成长
的企业来说这是一种机遇.因为这次危机的到来,让我们的企业清楚地认识了自己,他们
再也不会象过去那样,什么机会都去争,什么项目都想投,什么钱都想赚.他们知道自己有
所为,有所不为,他们也会由于这次金融危机的教训,而让自己变得更坚强.其实,从企业
长远发展来看,金融危机并非是坏事情,虽然危机后的企业数量会变少,但是质量会变好!
所以相信这次危机后,中国将会涌现一大批的世界级企业,这就是市场竞争中企业发展
的一种的必然.小的企业不死掉,大的企业永远成长不起来.差的企业不倒下,好的企业永
远站不起来,做关系的企业不退位,做市场的企业哪有生路.靠机会成长的企业不倒闭,靠
能力发展的企业如何生存.这都是市场发展的必然现象.过去邓小平说让一部人先富起
来,这是对的,现在让一部分企业倒闭下去,也许是对的.这就是市场发展规律.适者生存,
不适者淘汰。
2008/12/9 返回目录
〖企业管理〗
话说管理三味
● 管理意识的培育
人们总认爲管理是谁都可以做的事，其实现生活中鲜活的事例并非如此。一个组
织由於不同的领导和管理方式而显得迥然不同。要成爲优秀的管理行家，首先必须培
养自己的管理意识。可以说一个人管理意识的强弱是其能否管理好的最基本前提。生
活中有好些人很善於经营自己的人生，他们目标明确，生活安排的井井有条，并能充
分地利用自己的各种资源---时间、兴趣、爱好（没有的话就竭力去培养），这些人之所
以在社会中如鱼得水，就是因爲自己拥有非常强烈的管理意识。尽管有些人并没有学
过管理学方面的知识，但他的所想、所思、和所作所爲底底确确实践着管理学的最基
本原理和方法，而生活中最明显的事实是：有些管理学院搞得一团糟，尽管他们中的
好多领导是研究和讲授管理学知识的人。正如西方管理学大师彼得.杜拉克所言：“经营
管理是一种实践，它的重要性在於实行而非了解，它的实践要点不在推理方法而在於
它的结果，它仅有的权威性在於它的绩效。”每个人都可以被放到管理者的位置上，但
并非每个人都可以将管理者的职能充分地发挥出来，管理的好坏并非出自于领导者个
人的自我感觉良好，而是来自内外部人员对组织的整体评价，是不是人尽其材、物尽
其用，各类人员的积极性和创造性是否得到充分地发挥，总而言之，优秀的管理者不
仅在思想上，更主要在实践上善於配置组织中的各种资源（人、财、物，硬性和软性
的资源），并能充分利用并发挥其最大绩效的灵魂人物。
● 管理智慧的发掘
具有较强烈的管理意识只是成爲优秀管理者的必备条件，要想成爲管理界出神如化大师级
的人物，还不得不努力挖掘深层次的管理智慧。首先要加强自我素质的提高，不仅要熟悉
所涉及领域（管理、专业、哲学、社会学、心理学等）的知识，而且要成爲社会生活中的
杂家，因爲管理工作是随着社会实践的丰富不断地向高级阶段演化，作爲优秀的管理者必
须要对未来社会发展的趋势有较强的预见性和洞察力。其次管理的智慧来自於对管理知识
的应用，要发掘组织的管理智慧，就必须学习、学习，再学习。管理界的大师们不仅从书
本上汲取丰富的营养，而且更从社会上和大自然的啓迪中努力使自己的智慧日趋圆满发达。
知识经济时代的社会要求就是要求社会中的成员要有较强的学习能力，一个人的学习能力
不仅是个人竞争力的来源，而且是所在组织是否有竞争力的重要保障。最後管理的复杂性
不仅在於它是科学性的东西，更在於它必须加以艺术性的发挥。人是最复杂的高级动物，
要想创造性地解决涉及人的社会问题时，科学的计算和处置是无济於事的，要想艺术地处
理这类问题，就得发挥管理者卓越的创造性。在变是唯一不变的高度动荡的社会中，要想
抱着那种以不变应万变的想法显得很不现实。管理蠃家就是善於动态思维，并能爲组织中
的成员展现一种诱人的前景，使衆人乐於爲实现组织目标的同时也实现了自己的个人价值。
在未来社会中那些能爲员工提供一种美好价值观念和优秀文化的组织将蠃得市场的青睐
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必要时可将此文件解密成可编辑的 doc 或 ppt 格式
● 管理能力的锤炼
管理者的能力大小最终体现在组织绩效的落实上，而管理能力的锤炼也只能在社
会的实践中进行。那些通过在学院学习一些管理技巧和方法，就认爲足以应付实际生
活挑战的想法是非常幼稚而可笑的。理论毕竟是理论，实际生活是非常鲜活而有魅力
的，因爲世界上并没有什麽现成的理论，所有的理论都是对实践的提炼和抽象，它也
必须随实践的发展而不断丰富和深化。管理界那些只能纸上谈兵的唯理派在管理实践
的舞台上不可能大有作爲，要想创造自己的天地，必须走实践、学习和再实践的路子，
早一日投入管理的实践活动，也就可以不断提升一个人拥有一般人所不具有处理问题
和管理事务的卓越。
2008/12/13 返回目录
管理的秘诀是不唯书
在我们的成语中，有"纸上谈兵"一词。这个成语说的是，战国时的赵括，只会高
谈阔论，胸中实无一策，在战场上不仅自己断送了性命，赵国 40 万士兵也被白起活埋。
他不视敌强我弱、宜於采取"坚守"的策略，而只记了孙子兵法的"兵贵神速"，急急出
战，遭此惨败，成了千古教训。我们今天的经院式教学，所培养出来的学生有很大一
批就是赵括式的人物。
经院教学的特点有三：第一，有一本经典书，这就是圣经。圣经，就是神的旨意，
千古不变，是绝对的真理。我们每门科目，都有一本"圣经"；第二，就是神夫讲，信
徒听。神夫所讲,即天理所宣，信徒只能听与记，不能发"疑"。我们给学生多少时间让
他们发"疑"?第三，空对空，或是地对空，最後都要归爲"神"。我们把"神"称爲"理论"，
至於是不是"理论"，只有天知道，只有验证以後才能知道。这类神学经院世界各国都
有，中国到处都是。
知识+经验=才能。经验比知识更爲重要。杨得志将军说过这样一件事，还在井冈
山时期,林彪给他们上过堂课:让一个战士扮演敌人,两个红军战士上去打,这个敌人大叫
"救命",远处 3 个敌人听到後就来救，埋伏在半道上的 6 个红军战士消灭了 3 个增援敌
人，这就叫"围点打援"；最後所有红军上去消灭了守敌，这就叫"连锅端"。简单，形
象，杨得志说它"胜过十年书"，後来的胜仗都与这次啓发有关。林彪不是军事理论专
家，但他却是具有实战经验、多打胜战的将军。我们有多少教师能做到这种仿真经营
呢?
这是管理者值得深思的。
2008/12/13 返回目录
不良管理习惯对企业是致命的
增删制度 随心所欲
有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企
业所用制度。迫於企业管理者限期完成的行政命令，具体起草制度的人或突击编写，
或东搬西抄，或简单拷贝。这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问
题，一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗，於是，企业管理者又会发出增删制度
的命令。其实 500 强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化，并因此形成了各
具特色的制度和企业管理机制，向他们学习时必须结合企业实际，生搬硬套是不行的。
执行制度 网开一面
某些业务骨干、爱将出现了违规行爲时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开
一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。管理者也意识到这种做法对
企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不爲例”。
有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯
松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留
下说话不算数的坏印象。
会议决定 绕开制度
遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，
说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾於制度之上。这是权大於法在企业的一种
表现形式。国家现行的有关法规规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会
或企业工会组织按一定的法律程式通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，
显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。
各搞一套 常换制度
伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，各人搞一套制度，名曰体现个
人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在
管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。
管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。愿所有想把企业做大、
做强、做长的企业管理者，不妨对照一下，自己在日常管理中是否已经或多或少地存
在着上述不良习惯?。
2008/12/13 返回目录
大公司省小钱:知名外企纷纷禁加班
的哥等不到加班白领
这些日子晚间在亦庄、中关村(行情论坛)一些大公司门口“趴活”的的哥会比较郁闷，
因为自金融危机以来，晚上加夜班回家的员工越来越少，最近更是几乎没有。一方面
出于业务萧条，另一方面出于节约成本，惠普、拜耳制药等一些知名大公司近日给员
工下了一道禁止加班的命令，如果不是紧急的任务，不允许员工加班。这让大公司员
工晚归的身影越来越少。“加班得向主管申请。”公司加班会按照小时付加班费，晚上回家
可以打车报销，而且公司还管一顿晚餐。因此，以前许多人都很愿意加班。现在，公
司规定，员工要加班必须拿出充分理由，还得向主管打报告。为了节约人力成本以及
水电成本，另一家知名美资软件公司已经早早通知员工，2009 年新年、春节放假禁止
加班，没事不许到办公室来。
关电脑关灯纳入奖惩
“最后一个走的人随手关灯，违者罚款。”这是一家外资银行最近给员工立下的新规。
以前公司也要求随手关灯、关电脑，但并没有和扣钱联系起来。有了这个新规，没人
敢小视这些细节了。不仅如此，许多公司还用全球视频会议代替出差。就算是非出差
不可，也必须买打折机票。如国旅运通、IBM、辉瑞制药等知名企业开始控制出差费用，
有的甚至减少了一半以上。思科公司甚至干脆取消了一切全球出差。有些公司以前可
能并不在乎员工是否买到最低折扣机票，现在只有买到 5 折以下的机票才给报销。有
些公司会比较机票和火车票的价格，选择最便宜的乘坐。还有一家公司专门找一位主
管负责审查出差报告，如果不必要，禁止任何出差。
圣诞预算不超过 20 欧元 外资公司都有集体过圣诞节的传统，今年的圣诞有些却
会显得有点寒酸。一些外资公司缩减了圣诞预算，员工今年圣诞活动每人预算不得超
过 20 欧元，比往年减少了一半。与此同时，大公司对财务审核开始变得格外严格。福
田重工规定，目前只能花预算内的钱。思科公司则规定，年内不得升级公司任何硬件。
还有一些企业明年的预算取消了旅游计划，也降低了报销额度。
2008/12/11 返回目录
如何巧妙管理四类“另类”员工
种类一：工作狂
他是同事公认的极其“忙碌”的人。每天他都是第一个到公司，而且很少准时下班，
总要工作到很晚才肯回家。他的时间表上几乎除了睡觉之外，就剩下了工作。他自己
分内的事情做完了，就会想方设法找其他的事情来做，总之没有一刻停下来的时候。
其他员工劝他休息一会儿，他总是拒绝，即使生病，还是要坚持工作，甚至在睡觉时
还想着工作上的事。千万别为得到这样的另类而沾沾自喜，这种类型的工作狂，很可
能因为他们身心的付出过多，工作与休闲严重失衡，从而造成情绪上的不稳定，容易
引发办公室矛盾，那个时侯作为管理者是很难收场子的。管理建议：一、要求其反省
自己。思考一下以下问题：工作对我来说真的有那么重要吗?我在工作中真的独一无二、
无可取代吗?我非得这么忙不可吗?我所忙的事情究竟有多大价值?然后你或许会发现，
忙碌只是一种习惯，而失去了它本来的意义。你不是超人，不可能承担工作中的一切
责任，而工作也无法回馈给你所需要的一切满足，生活中重要的除了工作，还有很多。
二、强行规定他只能有限度地工作。尽管工作努力无论对个人，还是对组织具有积极
的意义，但如果过度工作侵害了心理健康，导致家庭和工作的失衡，那就失去了工作
本身的意义。所以，我们提倡有限度的工作狂行为，要求他将自己的时间分成几大块，
享受工作也享受生活。在业余时间，我们要尽可能地多参加一些体育活动，与家人和
朋友共处，而不是把家庭变成第二个工作场所。也可以列出一份工作日程表，先将自
己现在的所有工作项目和工作时间一一写明，然后考虑哪些可以完全放弃，哪些可交
由他人或与他人合作完成，同时注重提高工作效率。
种类二：逃避型
他分新到公司不久，对各方面的环境都不熟悉。由于没有经验，他所负责的业务
常常出错。他想向老员工讨教一下经验，又觉得难为情，不好意思开口。在其他事务
性工作中，由于他很少跟领导沟通，一些误会时有发生，引得领导对他不甚满意，他
也不予辩解，只是用“过一阵子就会好的”、“要顺其自然”一类话来安慰自己。这样持续
了一段时间之后，他开始厌烦去上班，总是情绪低落，没精打采的，身体也老不舒服。
同事问他是不是觉得压力有点大，他立刻否认，只是说自己最近太累了，所以状态不
太好，于是同事们也不好再多过问什么了。他这种消极逃避、自欺欺人的做法显然无
助于减轻压力，反而会形成恶性循环，使身心更加受累，从而导致枯竭。管理建议：
心理学的研究发现，心理健康者最常使用的压力应对方式是控制型应对，即积极主动
地针对不同压力做出适当的反应，实事求是地解决问题。具体做法可以是改变自己或
者寻求帮助。如感觉工作量太大，可以先让他进行一些时间管理，合理分配每个单位
时间段里要做的事情;也可以强行让他主动找你沟通或者寻求同事的支持等。总之，当
压力来临时，保持一个良好的心态，尝试去解决压力带来的不适感，而不要屈服于这
种不适感之下，才能够最终战胜压力。
种类三：A 型性格
他是公司项目带头人，几年下来，做项目、做管理都颇有声色，为公司获得了很
多利润，也很受领导的器重。最近，他又在带领着几个年轻员工一起准备新的项目改
革计划，而且表现得信心十足。大家都说他是公司里最好辨认的一个人，那个走路速
度最快，说话语速最快的人就是他。他们时间观念很强，并且常常显得很急躁，经常
会在组内会议中发脾气，弄得同事关系有些紧张。同事说他积极进取是好事，但太欠
缺亲和力。心理学家把竞争、缺乏耐心、时间紧迫感、敌意、说话动作快速、急躁、
进取、好胜等这一组性格特质统称为“A 型性格”。A 型性格的人通常都具有很高的成就
动机，他们努力工作不单单是为了钱(虽然他们也和其他人一样想赚得更多)，也不是迫
于谁的命令，而是想要追寻人生的意义和存在的价值。这些自我催发、自我激励、自
我实现的人，难免会自我设限，在追求卓越的过程中陷入完美主义的圈套，因为“一个
完美无缺的系统也是一个接近崩溃的系统”。A 型性格的人总会给自己设立很高的目标
和期望，但未曾想这些期望正暗藏着压力。比如，当初的期望就是“成为最好的”，而现
在的压力是“成不了最好的”，或者“害怕被别人从最好的位置上挤下来”。也就是说，期
望滋生压力，压力又使期望受挫，如果再把挫折视为对自尊的威胁和不可容忍的失败，
长此以往，工作非但不能带来愉快，反而遍布打击，产生枯竭感就在所难免了。此外，
A 型性格的人由于长期处于紧张状态，身体也容易受损。管理建议：一、让他给自己
订立适当的、力所能及的目标，或者将大目标拆分成若干个阶段性的小目标，逐步去
完成，并经常进行自我奖励。短期内无法实现的目标就不妨将它暂时搁置为理想，享
受现在虽不完美但却正常的生活。二、让他列出自己的压力来源清单，逐个分析其中
哪些是可省可免的期待，哪些是自我强加的压力，有意识地将它们减免。三、让他放
慢生活的脚步，给自己留有余地，学习欣赏和享受工作领域以外的其他成就。
类型四：神经质
他经常被描述为是一个“情绪化”的人。受了同事的气，会哭鼻子，遇到不顺心的事，
会立刻晴转多云，而且持续很长时间。他经常焦虑一些还没发生的事情，比如公司组
织出去旅游，他会从很早之前就开始担心乘坐车船和飞机的安全，老被人笑话是“神经
过敏”。在别人看来没什么大不了的事情，在他看来却很有可能是备受打击的，所以他
经常哭诉自己压力很大，很想辞职了事。“神经质”的人感情易受伤害，多忧多虑，总会
担心发生不好的事情，容易陷入某种情绪中，并表现出来。他们对日常压力表现得比
一般人敏感，显得抗压性和耐挫性较弱。因为他们对压力事件的评估时常是夸张的，
导致负面情绪增多，陷入自怨自艾，所以别人能够忍受的压力就可能使得他们枯竭。
管理建议：一、让他从学习发现工作中的乐趣，把注意力放到工作给自己带来的愉悦
和满足上，而不要只纠缠于工作中的消极方面。二、让他掌握一些调节情绪的方法。
当负面情绪出现时，首先要问一问自己：“我为什么会出现这种情绪?”找到情绪反应的
原因。其次要用适当的方式表达自己的情绪，“神经质”的人表达情绪的方式是不成熟的，
他们总是高估问题，低估自己的能力，喜欢将事件的焦点集中在自己身上。例如他们
常常会说“为什么我总是那么倒霉”、“我的命怎么那么苦”，这些都不是就事论事的客观
反应。之后再去寻找有效的途径改变引发负面情绪的事件，从而从负面情绪中解脱出
来。
2008/12/8 返回目录
80 后管理的秘密
一、魅力提前、命令退后
二、平等提前、等级退后
三、理解万岁、抛开成见
管理要诀“十化”
一、企业文化要人性化。一是信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，
且要保持透明，以避免相互猜忌。二是快乐文化：80 后员工的职场观念是：要工作，
也要生活，更要快乐地工作和生活。三是开放文化：企业对内应建立开放、民主的管
理平台，把问题放到桌面上交流。四是平等文化：80 后员工反感管理者高高在上，喜
欢彼此平等与尊重。五是独立文化：80 后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不
想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立
的空间。这有利于帮助 80 后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化。80 后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因
此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操
守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007 年我们提
出了 3380 人才战略工程，即在三年内培养 380 名中高层干部。培训流程是，先去市
场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的
实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我
们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现
年轻化，80 后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为 80 后员工对此很反感：“都是聪明
人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化。80 后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一
个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为
人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80 后员工
要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己
的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是 70 年代末和 80 年代初出
生，平均年龄近 30 岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，
接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。
四、沟通方式要平民化。他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与 80 后员
工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，
千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表
达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通
机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。
如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决
策的有效执行。四是与 80 后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件
等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进
行沟通。
五、压力管理要专业化。80 后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和
社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他
们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对
他们有耐心。同时可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提
供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保
持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理
人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化。80 后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要
是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊
重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责
式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、
朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，
而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化。80 后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长
期等待公司未来可能变化的奖励。80 后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你
做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，
高层管理者要调整的是自身，而不是 80 后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激
励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化。80 后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企
业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，
不硬限工作时间。如 IBM 公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，
只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化。80 后员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者
的一道难题。
十、管理机制要透明化。80 后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，
完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，
公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平
衡好工作量和薪酬的关系，因为 80 后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少
事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业
化与职业化。
2008/12/9 返回目录
嗑瓜子带来的管理启示
天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一
些规律：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子;
2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗…..停不下来。
3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，
回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。
4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。
为什么会是这样呢?总结一下，我认为有三大原因：
1、嗑瓜子这种行为很简单。因为简单，人们很容易开始这种行为;因为简单，人
们很容易掌握技巧，成为熟手;并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自
信，在潜意识中人们期望享受这个过程。2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒
瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来
说是一个即时回报;就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑
下一颗瓜子。3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜
子的成就。作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，
那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。
首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。
就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于
接受这样的任务;第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提
供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。第三、
对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员
工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。比如说，你的助理刚刚帮你润色完
一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒!又快又好。”你
绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务
很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金
的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情
就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称
赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可
不做的任务吗?就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就
会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属
的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了
臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。
第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。
经理们常犯的错误就是：第一、不善于分解任务;第二、没有及时让下属开始投入
工作;第三、吝啬赞美。第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行
为，相信你会有所收获。
2008/12/11 返回目录
十六句经商者必须牢记的名言
1、树立自己的信誉。你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉。虽然
你可以不在乎外界对你的争议，甚至你也可以制造争议，但你不能失去信誉，否则你
就不是一个商人,而是一个骗子。信誉，具体包括你如果和别人约好见面，你就没有理
由失约，早到太早或迟到太迟，而你的涵养则体现在，对待对方不守时、不守承诺的
态度与包容等方面。如遇交通堵塞或意外事件，那你必须及时通知对方。
2、不要轻易相信合约。确认自己一定能够做到的事情你才可以承诺，但不要夸大
其辞，哪怕合约让你的律师看过了，公证处公证了都不要轻易相信，甚至当客户把钱
已经汇入你指定的账户后，你都必须确认这笔钱你能不能拿出来、能不能动。
3、可能输不起的生意最好不做。在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，如果你
输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样，输不起的事情最好别做。
而考虑输的范围时不要只考虑钱财方面，作为商人，有些东西你永远都输不起，包括
你爱的女人、你的家人、你的江湖地位、你的信誉。
4、给自己留够底牌。不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会中途
停止，而对方也随时会出新的牌，不到最后关键时刻，最好不要亮出你手里最有分量
的牌，最后的赢家才是真正的赢家。
5、有所为有所不为。《菜根潭》上有句话说得好“毋以善小而不为，毋以恶小而为
之”，说的是做人的道理，而生意也是如此，不要因为利润少就不去做，也不要因为风
险小就去做。
6、慎重选择合作伙伴。无论是团队还是个人，很多时候我们都渴望有能够和我们
一起联手打天下的黄金搭档，但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重地选择的。他和你
一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年，他必须是个实在而且能踏实干事的人，
他考虑得更多的是你们之间共同的利益，而这个共同利益高于个人利益。
7、团队里不要有家庭成员。因为以你为核心的团队接受的是你，而不是你的家庭成
员。无论你的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给你们的团队带来多大的前进
帮助，都不能为你的家庭成员成为团队一员的理由。
9、坚持上网，记得看新闻联播。要想把握经济局，必须关注政治局。网络新闻图
文并茂、有声有色，实为商人的最佳晴雨表;如果实在没有时间，至少要看“新闻联播”，
里面有国计民生。
10、不要太在乎金钱与利益得失。切记有所得就有所失，而有所失就有所得的古
训，钱没有了还可以再赚，天下自有赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益
面前大度一些?更何况，更大的商业机会正在等着你去把握呢。
11、不要过多用金钱粉饰自己。虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人
格魅力而言，名车、带游泳池的别墅、高尔夫以及名牌服饰都会显得微不足
12、不轻易让人知道你有多大的发言权。关心一下属于你的资本和你能控制的资
本是正确的，甚至你该关心的包括你的坏账和现金收益以及现金流量，但这些不应该
让太多人知道;而当你意外地获得一笔巨大财富的时候，你更不应该学会别把这个消息
告诉别人，男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密。
13、善于总结别人的成败得失。不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，
你首先应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原
因，取其长补其短，做你自己该做的事情。
14、不要用黑白道的规矩去解决商业冲突。商业永远是商业，而商业是有商业自
身的游戏规则，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲
突;同样，即使你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商
业中的冲突。既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输。
15、不要追求事必躬亲。不要把自己搞得没有时间与朋友交流，最要紧的是不要
让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意、处理业务。但
是，业务的核心部分你自己必须牢牢把握;同样，把事情交给别人去做的风险你要考虑
清楚并能够预防。
16、给自己留条后路，预防众叛亲离。你可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓，但
你不可以倒下以后就不再起来，你必须给自己留一条属于你自己的后路。后路包括藏
起东山再起的金钱，包括一栋法律意义上并不在你名下的房子，更包括一个并不经常
来往的、但很仗义、而且你也给过他很多帮助的朋友。
2008/12/12 返回目录
夫妻档企业管理大揭秘
上阵夫妻兵
重庆小天鹅投资控股(集团)有限公司董事长廖长光、总裁何永智夫妻，就是通过合
理的分工、默契的配合，将企业不断做大的。 “从创业开始到现在，一直是他宏观，
我微观;他把生意做大，我把生意做好。说我们两个互相信任、帮助、理解都不够，还
有互补。另外，我很欣赏他做的事，我做的事，他也会比较欣赏。”
中国科学院研究生院副院长赵红教授认为，夫妻之间相处亲密无间，同吃同住，
较其他企业管理层成员间更容易形成默契，这种建立在信任、尊重还有情感基础上的
默契无形地运用到企业管理中发挥了巨大的力量，推动了企业的发展。随着夫妻档企
业的不断发展，清华大学经济管理学院教授宁向东认为，企业会出现四种类型：第一
种是紧密捆绑型。一起来共同发展、相互支持、相互补充;第二种是辅助支持型。一方
并没有完全出局，而是在公司适当的位置上发挥他(她)的作用;第三种是比翼双飞型。
就像雕刻时光的两位老板各有自己的一块业务，你喜欢你去做，然后在你喜欢的领域
里发挥作用;第四种是彻底回家型。企业最后由夫妻一方管理。
“放”还是“不放”
夫妻档企业像其他企业一样在企业发展中管理者不可能不出现决策失误，面对对
方的失误，夫妻企业家会念在夫妻感情上放对方一马，还是按规程办事该怎样处理就
怎样处理呢?在这一点上，夫妻企业家出现了分歧。康隆集团董事长康树春不同意放对
方一马：“在一起工作这么长时间，在经历当中，还没有放她一马的现象。错误和问题
难免出现，但错误和问题本身不是问题，所以一定要坚持到底，把这个问题解决，不
能放过。”“另外从公司的制度来讲，公司实际上做的是人或者做的是制度，人要尊重所
有的人，家里人、外面的人都应该是一样的，公司的管理以制度为第一，任何人出现
错误，包括我自己出现了错误，都应该受到相应的批评、惩罚，但最终要把问题解决
掉，要一丝不苟地，把它解决掉。”康树春说。小天鹅集团总裁何永智则认为应该宽容
对方，“我们企业已经有 24 年了，我跟他夫妻创业，难免有失误的时候，但是我也有很
多成功的时候，他可能也有失误的时候，也有成功的时候，那么我想更多的是一种比
较宽容、大度的一种胸怀，要指出对方失误的根本原因是哪些，最后还是应该持比较
大度、开放的心态。”虽然大多数夫妻企业家表示对对方的错误不能放过，不能放对方
一马，要确保公司规章制度的权威性，但还是会给对方留有情面，帮助对方找到错误
的原因，总结教训，从而保障企业的健康发展。
亲情氛围浓郁的企业文化
夫妻档企业一般都是由夫妻二人经过艰苦创业、努力奋斗发展起来的，夫妻企业
家都对企业倾注了太多的心血与感情，有时甚至就把企业当做了自己的孩子，而又由
于夫妻的这层关系，夫妻企业家就会自觉不自觉地将企业当做一个大家庭，努力营造
亲情氛围浓郁的企业文化氛围。由刘国庆、翟小松夫妇执掌的辽宁鑫奉珠宝首饰(集团)
有限责任公司就是如此。公司不但每周有工作例会，还有生活会。遇到员工结婚，夫
妻二人中至少一人必到场祝贺，每年新年刘国庆都会把公司中层领导请到家中，亲自
为他们做上一桌丰盛的饭菜。每年临近春节公司都会组织员工办一场联欢会。翟小松
笑着补充说：“我们公司营业员女孩子多一些，保安男孩子多，业务上男孩子多，他们
可能到了一定的阶段，会互相看得很顺眼，然后在一起谈恋爱、结合，我们在一起做
生意 13 年，有八对年轻人在我们那儿结为夫妇。”公司的制度有很多弹性化、人性化的
一面。例如公司允许员工迟到，但是必须在一定时间范围内到，只有在没有通知公司
的情况下，才会罚款。“正是这种充满亲情与关怀的大家庭企业文化，让我们公司的员
工能够团结起来，齐心协力推进我们的事业不断发展壮大。”刘国庆说。
克服羁绊，寻求更大的成功
夫妻档企业在规模较小的时候通过夫妻二人的通力合作能够使企业平稳运行，但
当企业规模不断扩大，并且又有新股东加入，甚至上市后，涉及更多利益方与庞大员
工，一些缺点就会暴露出来，阻碍企业的规范化与继续发展。“夫妻间的默契对于公司
业绩有正面的影响，也会有负面的影响，比如说夫妻太默契，想法思路太一致，可能
缺乏创新，对一些新的点子可能有一种天然的抵触，不容易跳出思维的惯性。”宁向东
指出。“很多员工愿意在一个正规的公司工作，如果觉得是一个夫妻档会有影响，起码
在我们的行业是这样的。”夫妻档企业是所有权与经营权高度集中的企业，会阻碍现代
化的公司制度与治理结构的建立，即使建立了也会在很大程度上架空其他管理层的权
力，从而失去管理团队的力量，另外，夫妻企业家权力缺少监督将很难使企业真正做
大做强。宁向东提出了几点建议：建立现代的企业制度与公司治理结构，使企业的管
理更加规范化与制度化，包括夫妻的权力也应受到制度的约束与合理的监督。要让经
理人与员工觉得他们是在一个规范化的公司工作，而不单单是在为一对夫妻打工。在
制度建构方面，小天鹅集团已有可资借鉴之处，“首先是定位，我是董事局主席，她是
总裁，我们整个集团里面是七个董事会成员，只有两个是夫妻，其他全是外聘的，不
是亲戚老表，没有任何关系，重大问题都是董事局开会举手表决，不是我们两个谁说
了算。”廖昌光说。宁向东还建议，“夫妻档每年花点时间做一个能力审计，看看企业内部
的能力是不是互补够了，如果不够的话，就得做能力的补充，如果做能力补充的话，
那么要考虑你的组织有怎样的能力开放，或者让寻求来的能力在公司里生根。”“为了避
免众多缺陷，为了使夫妻档企业规范化运营，做大做强企业，那么夫妻一方退出企业
管理也未尝不是一种好的选择。”宁教授补充说。
2008/12/12 返回目录
企业部门冲突与管理
一、冲突类别
1、利益冲突。如销售部希望最大限度地满足客户的需要，从而希望其他部门彻底
地围绕客户服务，任何延迟、控制都会影响客户的定单，也不愿意主动化过多的精力
在满足客户的同时维护公司的利益，冲突因部门指标和个人收益而产生。
2、权利冲突。如生产厂的厂长在对生产进度的掌控中，不愿意接受来自一个普通
业务员或跟单员的指责，一个大区经理不愿意接受来自一个普通售后服务员的工作要
求或安排等。
3、感情冲突。财务经理的一个亲戚在生产厂受了委屈，也会影响财务经理与生产
厂长的关系，在成本核算中会找机会揭露本来可以协商解决的问题，而这种不配合会
进一步引起生产厂的“报复”
4、个性冲突。员工的性格问题，当该员工或经理与某个团队或派别的 2 人或多人
有过冲突后，该员工便被列入“黑名单”，在生产厂或仓库听说“某某的定单给他拖一
下”，这在一般企业文化里并不奇怪。
5、不公正处理。以老板为主，在处理事件时的不公正或偏袒，会引起或激化冲突，
在对某个人表现特别的关注时，会引起与此人同岗位的猜疑并可能埋下冲突的隐患。
6、帮派冲突。帮派成员间的不配合会升级到派别的冲突，如元老派与新派的冲突，
当上升到这个级别时，由于有更多的支持，当事人会采用设陷阱、拉拢等真正意义上
的政治手段展开对抗。
二、冲突原因
1、利益
2、权利
3、感情
4、不公正处理
5、个性冲突
6、帮派冲突
三、良性冲突与不良冲突
1、良性冲突
因为环节工作未达到标准，因为利益、权利、不公正处理等引起下游环节的投诉
或冲突，有利于企业的运营品质提升;
2、不良冲突
良性冲突处理不好，上升到权利或帮派冲突，互不买账，甚至互相拆台，便发展
为不良冲突;感情和个性冲突为不良冲突
四、减少或化解不良冲突
1、避免不公正处理或偏袒某人某部门
2、减少亲戚朋友在关联部门任职
3、组织、协调、斡旋部门间、非正式组织间的沟通与协作
4、岗位招聘时，岗位说明书设计工作方式要求，考虑个性要素，在职培训时，强
化作业流程与标准，减少个性引起的配合差异
五、维护良性冲突
1、不要事事和稀泥，对有责任心的冲突方给予支持
2、建立合理的监督和控制机制
3、制度的维护和执行，培育注重细节的企业文化
冲突的处理，有许多是企业制度难以覆盖的，冲突处理人或斡旋人的人品决定了
其处理的品质，企业应该挑选具有正直、公正、同时具有执行力和优秀沟通技巧的人，
做最高的冲突协调执行人。
2008/12/9 返回目录
把企业玩死的七种方法
一、缺乏 MIS 管理
信息系统(MIS)可以视为企业的心脏侦测器。因为它可以每日产出企业的健康报告，
让管理者即时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。库存与应收账款是
管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如
期取得货品，因为销售人员根据电脑存活的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等
到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。库存系统不健全也可能代
表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期
进行存货盘点，核对结果与电脑记录;同时在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，
如此可以避免员工偷窃的事情发生。而缺乏应收账款催收系统的企业，会造成过多坏
账，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收账款积欠的问题，企业应该
每星期清查应收账款;业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础;对
于到期未付的应收账款要立即追踪;催收账款部门必须记录催收的细节，并且与顾客讨
论付款方式，完全负起收款的责任。
二、挣得少花得多
你的花费必须低于你赚到的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了
这个原则。朱丽亚指出，她目睹太多企业奢侈的开支，如高级轿车、飞机头等舱、豪
华饭店等，更有一些某某俱乐部成员等华而不实的。企业内如果有一人如此奢华花费，
没有多久，很多人就会起而效尤。对策：企业要解决这个问题，必须发展一套费用审
核机制，这个机制不仅规范员工，也规范各级主管。只批准与业务“真正相关”的开销!
定期衡量实际开支与预算的差距，计算各项花费是否合理，是否带来了收入。
三、只傍一个大款
企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的
生存就受到威胁。对策：企业应该设法拓展顾客基础，与关键顾客建立稳固的关系，
让他们没有理由离开。
四、不懂企业理财
创业家通常有很好的远景设想，也有推动企业成长的热情，但是一般缺乏必备的
财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据朱丽亚的经验，创业家天生都比
较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务情况。对策：创业者不妨谦虚一些，
聘请财务专家，负责管理企业财务，如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。如
果因财务困难无法聘请全职财务主管，可以考虑兼职财务人员或者外聘一个财务顾问。
五、被债务压死
贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，你又束手无
策，毫无疑问，企业很快就会倒闭。对策：企业的负债如果太高，可以思考先将与日
常业务无关的资产卖出，偿还债务。譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备。
评估日常运营费用，如房租、薪水与存货，是否仍有压缩的空间，腾出更多的可用现
金。选择利率较低的金融机构再融资。
六、兜里没现金
现金流量对企业的重要性，就像氧气对于人一样，是生存命脉。这和第五个问题
密切相关，如果企业现金流只出不进，短期还凑合，日子长了就不得不举债度日，最
后走上绝路。对策：要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收账款与应付账款
的期限维持一致，或者确保应付账款的期限比应收账款的期限长。举例来说，如果你
允许顾客六十天后付款，则你与供应商之间的付款期限，至少也要有六十天的期限或
者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付售出的商品。另外，除非
享有折扣，否则你的应付账款应尽量延后至最后一天再支付。如果有太多不必要的人
员配置，也要设法压缩。
七、不会向人求助
有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这意味着个人
的失败;即使他们承认，也执意自行处理。其实，很多企业家对自己企业了解最清楚，
但往往身处其中而难以客观看待问题。企业家应该认识到，快速寻求协助，才能为企
业省下更多金钱。毕竟，如果你患了重病需要开刀，难道还自己动手不成!对策：如果
企业有麻烦，就向外部求援，无论是会计师还是咨询顾问，从一个全新或者客观的角
度给出意见和建议。快刀斩乱麻，解决了一个难题可能就挽救了企业。
2008/12/8 返回目录
变革管理中的六大平衡策略
一、推动变革的同时学会应对员工心理。推动变革包括了管理早期的变革、赢得
广泛的支持和保持变革势头等多个方面。应对转型则意味着要了解并处理好员工对变
革的感受和看法，以及它可能带来的后果。如果一个管理者善于让自己和他人表达焦
虑和渴望，那大家就会更加的信赖他，并且会全心帮助推动变革，从而保证组织的变
革不断的深入向前。
二、灌输紧迫感的同时保持耐心。变革中，领导者最重要的任务之一，就是传达
一种紧迫感。不过保持耐心也是同等重要的，也就是要明白何时、何地、以何种方式
推动变革，人们才可以适应变革的步伐。一个懂得平衡的领导者会自觉的在必要的时
候提供支持和指导。保持耐心还意味着要给予员工持续和坦诚的反馈，员工需要知道
他们在做什么，或者知道他们应该干什么。
三、态度坚决的同时要懂得温情。态度坚决就是要果断、能直接面对挑战、面对
抵触情绪能坚持立场。但同时我们还要明白，一个懂得体谅别人的领导者也会将心比
心，考虑个人的局限，把人和变革结果放在同等重要的地位，否则变革的斗志和决心
都会受到损害。很多领导者在面对抉择时，通常会压抑自己的另一面。但在重大变革
和危机面前如果能保持感性的沟通，可能会带来意想不到的效果。每个员工都希望他
们的领导是个坚决、果断的人，但他们也希望看到领导者非常人性的一面。
四、强势的同时要保持开放的心态。在进行公司重大的变革时，保持强势的作风
是领导者推行变革深入的不二法门，但强势的人也必须能够包容别人的意见，任何一
个领导者都必须在强势与包容之间寻找平衡。懂得平衡的领导者绝对不会盲目乐观，
他们在做出决定的同时也会尊重现实、保持一个开放的心态。他们会提出意见、传递
信息，并且时刻提醒大家努力奋斗。总而言之，领导者或管理者能够做好平衡的话就
一定能够赢得大家的信赖。
五、保持独立自我的同时更要相信他人。自力更生、绝处逢生似乎是一个管理者
必备的技能，管理者也习惯于独立工作并以此为乐。但在眼下复杂的变革形势下，领
导者必须在自己独立做出判断的同时信任他人，让员工表达观点，各尽所能。记住，
无论任何时候，群体的协作力量总是大于个体的力量。
六、依赖经验的同时要敢于打破常规。当一个企业出现危机的时候，会习惯性的
用以前的经验来做出条件反射。经验是财富，经验也是魔鬼，经验会让领导者把自己
局限在过去之中而看不清未来。结果很可能导致没有结果，长此以往不可避免将是一
场灾难。我们要相信经验，但不唯经验所惑;简言之，我们要敢于打破常规，敢于突破。
2008/12/11 返回目录
巧妙用好人才特长的绝佳方法
一、根据其特长，区别任用：主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解，熟
悉和精通某一领域的知识或技能，一个人不管他有多么的突出，也只能在他所适应的
领域具备特长，如果把一个擅长分销的人才，安排去做终端销售，那么他就不可能发
挥其应有的作用，因为分销和终端是个不同的领域，他们所接触客户群体完全不一样，
一个是面对经销商，需要有谈判技能、培训经验、社会经验，管理市场、帮助经销商
开拓市场建立下一级分销的能力，而另一个只需要对终端进行维护，检查终端库存，
做做终端促销等工作，两种工作内容有一定的区别，对其要求的综合素质也不一样，
这样就不能让其在其所适应的领域发挥他们自己应有的特长，所以在工作领域和人的
特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要人为地强求别
人改变或放弃自己的特长勉强地去适应工作，善于用人的管理者，总是针对人的领域
特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
二、按其特长的变化而用：所有人的特长并不是一层不变的，有些人的特长还具
有转移性，可以从这个领域转移到另一个领域，就说现在的很多出类拔萃的营销人员，
就有相当一部分不是营销专业的，甚至有很多和营销专业毫无联系的，而这些特长转
移的人，往往是难得的人才，因为他们没有学这个专业，而在这个领域又做的特别好，
这就说明他们的创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于创新、拼搏，具有很多
人不具备的开拓精神和创造能力。所以一发现这些人的特长转移后，一定要对其工作
领域进行调整，使其在合适的岗位上发挥他们应有的能力，为公司创造更多的效益，
同时更要保证给其一个良好的工作环境和条件，这样才能即用好人才又安抚人才。
三、根据其状态，合理使用：因为每个人都有他自己一生中的最佳状态，在我国
改革开放的总设计师邓小平同志在任期间就针对领导干部年龄偏大的现象进行改革，
大胆提出干部年轻化的用人策略，这样才造就了今天中国的一大批年轻的领导者和企
业家，所以在企业经营中我们就要用那些有经验，又年轻，有魄力的管理者，把握其
状态，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等到了衰退期再用，到了那时，人的特
长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用。
四、企业要善于开发，发掘和培养人的特长：我们经常会听到某些衰退企业中流
传一句话，那就是留下来的是蠢才，走的都是人才，这就说明企业的老总和高层没有
适时发现企业中存在的人才，来发掘和使用他们，一般这些人才在企业中特长得不到
发挥，时间久了他们就说得自己在企业存在没有多大价值，宁愿默默无闻，不如另谋
高就来发挥自己的特长，其实人的特长越是用它，它发展的就越快，越能增进它的优
势，相反，如果不用那么时间一久就会失去其特长，做为企业管理者要善于在使用中
开发人的特长，挖掘人的特长，促进人的特长发展，通过使用在实践中培养人的特长，
不仅能使企业发展更上一层楼，而且会真正的留住人才的心，假如发现和看到人的特
长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕压制。
五、强中更有强中手：一个人的长处是相对其他人来说，是通过比较承认的，在
用人的过程中要用那些比别人更优秀的人，这样你的员工队伍才会不断提升，因为环
境造就人才，你所使用的大多都是比较优秀的人才，即使有一部分能力不强的人，时
间一久他们也会不断的提升，企业整体人员素质也会提升，而一但当你拥有了一流人
才时，那么你就自然而然的拥有了一流企业，所以在用其特长时就要坚持择优原则，
做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
2008/12/12 返回目录
想要人跟随必先追随
不管老板在不在，不管主管在不在，不管公司遇到什么样的挫折，你愿意去全力
以赴，你愿意帮助公司去创造更多财富，这就是做主人的心态。一个企业的领导者，
最重要的任务就是让每一个员工都具备做企业主人、做企业老板的心态。老板是为自
己而工作，他是要为企业创造业绩，同时也要对自己负责任。如果你有为自己工作的
心态，你也具备做老板的素质。如果你的心态是在为别人工作，必须靠别人的监管控
制才肯努力工作，那你注定一辈子是个打工者。
如果你这辈子要做一个主人，要先具备做主人应该具备的一个心态：只要我在做，
我就要做到全力以赴。我们可以看到，好的领导者，开始都要做一个很好的跟随者，
在做跟随者的时候，如果就是随便做一做，混一混，就不会成为一个很棒的领导者，
当你未来去领导的时候也会产生问题，大多数好的领导者，他最初就是一个好的跟随
者。
2008/12/9 返回目录
浅谈“将才”与“帅才”心得
将才与帅才之间有很大的区别，具体如下：
能力素质上：帅才情商高，具有很强的影响力来影响周围的人，从而有了领导力
和权力；分析问题上：帅才更重定性分析（悟性和抽象思维等），但往往通过定量分析
考核将才业绩。将才重定量分析，运用技术技能，通过数字分析反映问题；精神实质
上：帅重战略决策，将重战术执行。帅才决策要如刀，将才行动要如箭，执行力离不
开执导力的支撑，企业战略才能落到实处；任务完成上：帅把工作当事业经营，将把
工作当事情来完成。管理幅度上：帅才管理幅度要窄，一般管理 3-5 个核心将，更重
放权。将才的管理幅度要宽些，少则 5-10 人，多则上百人，集权现象较多。组织行为
上：帅才主要是领导将才并加强外部协调，将才在组织中起一个承上启下的作用，领
导下级的同时受制于帅才的领导并对其负责；经营过程上：在企业成长阶段，执行力
要多些，所以要发挥将才的能力也多，将帅比例为八二，企业发展到一定规模或者成
熟了，那么帅才的能力将更加显现。将帅比例为二八。帅才属于智能劳动者，将才属
于脑力与体力结合的劳动者。当然，将帅在企业经营管理同样存在非常联系的紧密。
他们共同组成企业的领导班子，是企业的组织者和指挥者。将帅协调的优劣，对企业
的发展至关重要，甚至能决定一个企业的成败。因此，在企业经营管理活动当中要充
分发挥各自的能力优势，形成管理合力从而发展壮大企业。21 世纪的企业管理趋势是
柔性管理。要柔、更要刚柔并进，刚到柔，由显性到隐性。将才只有认同帅才的领导，
并接受帅才的影响力，绩效才会更高，用公式来表达这种因果关系。配合度=帅才的领
导艺术×将才对帅才的认同系数，如果帅才的领导艺术是 1，将才对帅才的认同为 0，
那么配合数为 0，发挥不了作用。关系成正比，系数越大，配合也越好。将才的顺从
性与将才的素质和认知分不开。软权力已超过硬权才。软权才是非强制性影响力，它
与一个人品德，人格，气质，能力，知识，业绩和领导艺术相关。软权力是内在的，
一个人不可能向老板主动要硬权力，但完全可以向自己要软权力，所以，要开发和利
用自身的软权力。由于年轻一代更独立，更需要的是软影响力，他们对硬权力很反感，
如果对他实行硬权力，他就会在内心产生一种反抗心理，一种低制情绪，强加实施就
会适得其反。如今，硬权力的威力在降低，多用软权力，就会在不知不觉中接受你的
人格、你的决策和意图。也可以激发积极性和创造性，为什么呢？因为 21 世纪：1、
员工对领导的依赖性减少，独立性增强，2、员工的自主意识在增强。3、工作能力不
断增强。管理创新强调的就是对下属的亲和力，即“我同意你的管理，我配合你的管理，
我认同你。”从而有一大批心甘情愿的追随者。在能力、业绩、胆略、品德上要与群众
拉开距离，即领导者的智商、情商胆商和品德要比群众高，领导者的“去”就是要回到群
众中去，在心理、感悟上与群众缩小距离，这就需要领导的亲和力和人格魅力。当然，
将、帅也应该建立考核和激励机制，我国有句古语说：“创业容易，守业难”，对优秀人
才，得之易，留之难，要充分了解其需要，并提供其发展空间。考核将帅业绩方法一
般有财务指标和社会贡献指标：如利润率、资本收益率、成本效益率、周转率、社会
积累率、员工满意程度等。建立适应高层次人才特点的评价体系。不以学历论高低，
不以职位论短长，要以成绩和成效论英雄。主要考核其履行岗位职责和重大任务和项
目的完成情况。不断引进人才，及时更新血液。创造条件以防“水土不服”，激励的方式
有：一、物质利益激励，企业一般实行年薪制。二、精神荣誉激励；三、工作提升激
励。要以货币与荣誉相结合，创造条件让人才参与企业利润分成（参股，成为主人之
一，才会更有效融入企业经营中），投入多所产生的效益也高，让成本与效益成正比关
系，即投入与产出的比例关系。这里的成本主要表现在工资成本和奖励方面。工资成
本很大程度上决定了人员的行为。否则难以激发将帅的积极创造性。从将到帅提升，
也是有相对潜则的。权变，即从将才修成帅才！曹操曾说过：“王侯将相，宁有种
乎？”所以，并不能否定从将才提升为统帅的可能性，将才成功转型成帅才，与其主观
努力成长分不开：
1、抓住机遇，显示才干，
2、正视自己、改善自己，
3、善于学习、深入实践，因为优秀的帅才一定源于将才。如今优秀的企业家，都
源于基层出身，历史上有名的帅才诸葛等，都是先做将才，在实践中日积月累，不断
反思总结，才炼成帅才的。
4、他们在成功的过程中最先表现为将才，即在企业发展的初期，率领团队艰苦奋
斗，身处一线，为做好帅才打下坚实的基础。经过漫长的积累而形成风格，5、学问变
化气质，有追求就有希望。人确实有无限的潜力！只有不断加强学习，积累经验并时
刻反省自身才会慢慢成长为帅才。因为精神上的缺陷没有一种是不能由相应的学问补
救的，就如同病菌也有相应的药物来治理一样。智商和情商都是可以培养的，智商与
先天因素关系较为密切，而情商的高低则取决于后天的培养锻炼和学习，将才提升为
帅才也是一个不断超越的过程。将帅替代可能性=将才的综合素质+意愿。帅才也要善
于培养将才并鼓励其超越自身，这是不是很矛盾呢？帅才被将才替代了，自己何去何
从呢？将才提高了，帅才才能往更高领域发展。如同赛跑，形成一个你追我赶，不断
超越的状态。在征服与变革中变得更加睿智。否则，凡事亲力亲为，大事小事都过问，
往往只限于将或停留在原地不动、帅才之位在即，却志不得当，甚至由帅才倒置为将
才。因此，只有共同发展进步才能实现双赢！
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“用人”要善于“疑人”
用人要善疑是与多疑相比较而存在的，是对疑的一种抑制。作为对被用者的主动
督察，善疑是出于善意，这应当是善疑的出发点。用人与被用者之间，已经建立起一
种信任关系，不能出尔反尔，让被用者无所适从。善疑的善意则不同，它可以是对被
用者提出更高、更全面的要求，在不超越原有信托关系的情况下，使信托关系更为完
善，更能发挥被用者的潜能。其中也可以包括弥补原有信托关系的不足，为被用者提
供更好的保护。它可以是以发展的眼光看问题，找到已经或者可能出现的薄弱环节，
给被用者提个醒，以便未雨绸缪。它必须是出于公心，不以小人之心度之。对被用者
有不同的反映是正常的，作为独立思考的善疑，要在个人恩怨纠葛面前不为人言所动，
以防止被人不正当的利用。它必须坚持正义，站在弱者的立场加以权衡。被用者被委
以重任，掌控着一定的优势，与此相对的一面则是弱者。用人者必须站在更高的层面
上考虑弱者的不同意见，统筹兼顾。善疑就是要善于发现问题，注意纠正一种倾向掩
盖下的另一种倾向。善疑不是胡乱猜疑，终日停留在疑惑的状态，而是要善于找到问
题的答案，提出解决问题的措施。问题是标准与现实的差距，善疑就是对差距更深层
次的思考，超越对某个具体人的用与不用。这里的标准是被包括被用者在内的相关利
益主体认可的战略目标、愿景之类，不是个人拍脑袋的产物。在这个意义上讲，善疑
的结果是要达到有效控制，而不是总处于鞭长莫及情况下的不确定状态。善疑的可称
善之处其实不一定要“不疑人之所疑”，但一定要能够“疑人之所不疑”，注意一种倾向掩
盖下的另一种倾向，防止顾此失彼。王夫之在《读通鉴论》中举例说，“疑同姓则天下
乘之，疑天下则同姓乘之。力防其所疑，而祸发于所不疑，其得祸也异，而受祸于疑
则同也”。他认为，魏国国君怀疑宗亲而不用，重用权臣而不疑，结果被权臣篡位；继
之而起的晋王朝则相反，怀疑外姓大臣，对宗亲过于信任，让他们设立军队，又因八
王之乱而亡国。我们也可以从中看出善疑应当注意的问题，要善于发现有效控制容易
被忽视的环节。一般说来，善疑应当对事不对人，疑人要有事实根据，但是也不能被
表面的“事实”所迷惑，要善于透过现象看本质。《吕氏春秋、疑似》中说，“亡国之主似
智，亡国之臣似忠”。对“似忠”的被用者不疑，这样的用人者“似智”而与事无补。比如被
用者对用人者言听计从，循规蹈矩，似乎无可怀疑，但是如果这种顺从是为了讨好，
其动机就值得怀疑。且不说他们缺乏创新精神，如果遇到形势逆转，他们是很难靠得
住的。善疑就需要将被用者的行为与动机结合起来加以认识，求得两者的统一。尽管
知人知面难知心，不过人的动机或者本质终归还是要通过行为表现出来，只要善于辨
析，还是能发现其中的本质差异的。东汉严遵任扬州刺使时，一次过路发现一女子哭
而不悲，经查问方知她的丈夫被火烧死了。严遵听女子的哭声有些异常，被认真观察
死尸，发现有苍蝇集于死者头部，经勘验确认死者在火烧前已被锥透脑部而亡。女子
服罪。善疑者并不是刻意要怀疑什么，只不过人们把他实事求是的过程称之疑，而这
种实事求是的批判精神正是善疑。善疑的理想状态是在用人时用制度约束之，但是如
果用人者与被用者拘泥于制度的个别字眼，其诚性就值得怀疑。制度不可能穷尽所有
的情况，被用者不可能一层不变，实践还会提出新的课题，如果以为有了即定的的制
度就可以解决“用人”“疑人”的问题，那也是自欺欺人。南宋著名学者吕祖谦把这叫做“成
心”，认为其不足取：“欲进之则不可有成心，有成心则不可进乎道矣。故成心存则自处
以不疑，成心忘则然后知所疑。”（《吕东兼文集、杂说》）正确的做法应当是将制度建
设与管理者的善疑精神很好地结合起来，在用人的过程中尊重人和帮助人，扬长而避
短。
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企业“过冬”需“三心一意”
顾客心不能掉以轻心
（一）消费观念受到影响乃至改变
当今世界，全球经济危机，新闻报道过，美国华尔街的白领阶层减少了去饭店吃
饭的频率；奢侈品不得不降下高贵的头,前不久，央视二台的第一时间报道，LV、范思
哲等品牌在美国市场降价 8%—10%. 多年以来，美国人主张的体现消费在这个经济危
机的背景下，显得那么脆弱。中美两国老太太贷款买房的观念，在今天看来，或许中
国老太太更明智些。
刷卡消费、提前消费却难以还款，直接引发了次贷危机，已经明显波及了我们国
内。再看看，国内近年的消费信任危机，三鹿奶粉、红心鸭蛋、玩具娃娃、医院医药
等一次次事件都在触摸着消费者的信任底线，国建免检的废除、中国名牌的撤销，无
一不把企业和产品的消费信任推到了风口浪尖。上述这些都可能让本不开放的国内消
费者更加保守，可能会把钱越来越多的钱存入银行，可见，引导教育他们的消费可能
难上加难。
（二）从大众消费向小众消费发展。幸运的是，国内消费者的钱更多的是在银行，
经过多年市场经济的消费引导，他们中的部分小康富裕消费者，已经不在满足大众消
费品日常所需，而是更多的关注对自己身份、地位、荣誉等提高的消费品。所以要针
对部分人所需来开发自己产品，而不是全部都是消费者。
（三）“消费根据地”明显开始向城镇等三四级城市转移。如果说大众消费品已经不
能满足中心一二级城市的需求的话，那么城镇三四级城市可能就是大众消费品的用武
之地。这个时候，上马新项目、进行大投资不一定是明智之举，保持并扩大市场份额，
增加销售利润到是上策，在市场上挖掘空白点、利润点。
品牌心、智业心，二者将心比心
从宏观到微观，从国外到国内，屡屡发生的信任危机事件都在告诉我们“得民心者
得天下”，尤其在当今经济环境大背景下，如何帮企业渡过“寒冷的冬天”，打造真正过
硬的品牌，成为摆在我们智业人面前的一道难题。
找支点，撬品牌；花小钱，办大事
这个时候帮企业做“－”法，花小量的钱，做更多的事，用四两去拨千斤；减少投资，
减少开支；找到品牌最基本的支点，撬动品牌，而不是靠大量的广告轰炸。
心智时代，速度领先
当今时代，经济危机，可能改变消费观念，但不能改变消费者的心里认知，所以
无论多么艰难的企业，只要你能够占领消费者心智的品牌，你就有生存的根基。有了
基础，你才能谈发展，才能谈速度。
经济危机这个时期就如同山底下的隧道，车跑的速度越快，穿过的速度越快，感
觉黑暗的时间越短。所以这个时期的企业是瘦身强体，争取第一个冲过。如果我们企
业都能用动车的速度穿过，回头在感觉的时候，一定会有种“回眸一笑百媚生”的凤凰涅
槃的感觉。
这个时侯不进则退，“退避三舍”也难保全齐身，把自己压缩到不能压缩为止，这样
即使渡过冬天，也难再走多远，该走人才的已经走了，该占的市场被人占领了，借用
电影里的一句台词“人心散了，队伍不好带”。 三个人是众，三个口是品，俗话说“三个
臭皮匠”顶个诸葛亮，我们深信，在这个“冬天”，“群居”生活中的“臭皮匠”一定会打造出
更多的“春天花会开”的品牌。
2008/12/12 返回目录
给坏情绪一个正面出口
情绪提升的三大方式
对情绪的管理，我们可以从以下三个方面进行提升：外力—释放式 通过唱歌、跳
舞、运动、吼叫、咨询专家、静坐等方法对情绪进行转换和释放。内力—自我提升式
借由情绪定位、情绪表达、自我情绪干预、“我选择”、“我爱我自已”与运用潜意识力量等
方法纾解压力，调节情绪。药力—医治式 运用正确呼吸、催眠、保健等医疗手段舒缓
情绪。在此，主要从“内力—自我提升”的角度，与大家交流情绪与压力的改善。
自我提升 改善情绪
在对自我情绪进行管理时，首先要对自己的情绪做出准确定位。
情绪定位
一般我们在进行情绪定位时，有四种类型可供参考：超越情绪、成就情绪、系统
情绪与问题情绪
超越情绪 处于此种情绪的人立志高远，能够成就大业。他们凡事立足于自已，不
强调客观理由，不抱怨外在环境，对个人的利益和别人的偏见可以轻松面对，不以物
喜，不以已悲；注重外在形象和语言，与人友好沟通，给人轻松无压力感觉，彰显崇
高的人格魅力。成就情绪 成就情绪来源于受到轻视后决心奋发努力取得成就。如果我
们能够正面利用主体的负面情绪，而不是在负面情绪中不能自拔，这份情绪就能使个
人获得提升。以从事销售业务的销售员为例，在受到客户拒绝的负面情绪与压力时正
面激励自己，往往能最终取得客户信任，签下订单。系统情绪 处于这一类型情绪的人
对周围的一切事务感到担忧，替别人着急，而且不尊重个体的差异，凡事以自我的标
准来衡量一切。问题情绪 问题情绪是对别人的批评感到气愤、责怪，不思改进而最终
失败，使人停留现状，不能突破。拥有此种情绪的人，在人际交往过程中总是关注别
人的缺点，导致交际与沟通多有不畅；由于自我的力量不足，总爱挑剔别的人问题，
传播别人的失误；往往以受害者自居，希望别人能主动关注自己。
根据上述分类，我们可以对自己的情绪做出定位，并找出所要提升的定位区域。
正确表达情绪
人们表达情绪的方式一般有以下三种：冷战 这是情绪压力最残酷的表达方式。由
于单方面承受情绪，不与他人沟通交流，长期处于压抑状态，最终导致身体病变，引
起精神方面的疾病。
发泄 不顾忌环境与后果，将情绪原原本本地表现出来，容易给他人造成压力，在
组织内部形成矛盾。在日常生活与工作中，这是典型的“先情绪后事情”的表现。
表达感受 以不给对方压力的方式，表达自已情绪是喜是怒，让对方知道错而给他
改正错误和成长的权力，也就是所谓的“先事情后情绪”的做法。这正是我们所提倡的正
确表达方式。
情绪的自我干预
情绪的自我干预主要表现为以下几种形式：语言 在情绪波动中给予自已正面的、
积极肯定的语言，进行自我激励。同时对给自已进行时间限定，以最短时间与负面情
绪告别。动作 适时抬头，调整站姿和深呼吸对调整和改变情绪是有帮助的。颜色 喜
欢的颜色和光亮，让情绪得以释放。环境 与大自然或是适宜的环境，或是正面积极的
朋友们在一起。可以从这几个方面来进行自我干预，最终实现行为的改变
我选择
人们都有自信与不自信的两个空间，比方说我们在跟小朋友讲话时是不紧张的，
我们选择了自信的空间；而跟身份地位比较高的人讲话，我们就有可能会紧张，这样
我们就选择了不自信的空间。同样，我们对同一件事情也有生气和不生气的两个空间。
这时就产生了情绪选择的问题，由于情绪的产生是依靠主体的判断标准进行识别，标
准是个人自已掌控的，显然情绪也可以通过此过程进行选择。一个优秀的情绪管理者，
必须可以在很短的时间内做出正确的情绪选择。“我选择”是情绪管理中一个伟大的词汇。
既然情绪是依靠自我的标准进行判断，当你可以选择更乐观、更开放的情绪时，我们
又何乐而不为呢？
我爱我自已
在自我情绪管理中，“爱自己”是最有力的方式。通过“爱自己”的方式来改善自己的
情绪，我们给予以下建议：不要宣讲领导与同事之间的过节；相信每一个人都希望更
好；对自已或别人的缺点不去强化；在生活中不要随便显露你的情绪；不要逢人便诉
说你的困难与遭遇；不要一有机会就唠叨你的不满；永远不要去写自已的伤感日记；
说话不要慌乱，走路要稳；做任何事情都要有条不紊；用心做任何事情，因为有人在
关注你；不要用缺乏自信的词句；不要常常反悔，对已经决定的事不可轻易地推翻；
每天做一件实事；事情不顺时，深呼吸，重新寻找突破口；不要刻意地把朋友变成对
手；对别人的不过失、小错误不要斤斤计较；不要有权力的傲慢及知识的偏见；做不
到事情不要说，说了就要努力做到；不玩弄小聪明，这是向错误的过渡。
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善待你的中层
缺乏发展机会导致中层离开
既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢？一个
主要的原因就是缺乏发展机会。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但
即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，
尤其是那些处于 30～40 多岁的人。”从外部引进新人——而不是从公司内部提升老员
工——也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比
内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公
司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法，(比如说)‘既然你早就在这工作
了，那么你就不可能很聪明，我们必须清理门户’。这会给工作场所带来非常有害的影
响。”另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，
即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根说,“我并不是说永远不要使用猎头公司，
但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”“不管他们是否立志成
为首席执行官，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。”科
里根补充说，“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比那些将员工固定
在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有
时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”现在，有众多的小型猎头公
司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快
速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一
般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑，”科里根说,“你不需要对
工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来
更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对
工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”中层经理对工作不满意的其他主要
原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有时一个企业的领
导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。”还有一种典型的情
况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍
妮佛•穆勒指出。这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效
地对下属施加影响”，她说，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这
个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
60/20/20 原则
“当人们进入公司大门后，不管你做什么，20%的人会成为你的合作伙伴而 20%的
不会。还有 60%只有在你所做事情正确的时候才会成为合作伙伴。”科里根说。换而言
之，业绩高的人会取得成功，而业绩差的人不会取得成功。但是对于这中间的 60%，“正
确的事情”会带来很大的区别。鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行
战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢？
将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保
持率上发挥重要作用。科里根说，“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以
送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中
层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机
会的公司会发现他们的员工流失率在降低。”但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中
层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速
变化的市场时。科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们
需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和
保留上花一些时间。”目前逐渐流行的另一个解决方法就是指导，科里根补充说。“指导”
并不再仅仅是为了做一些补救性工作，现在的情况更像是需要一个私人导师。“你认为
你不需要教练吗？泰格•伍兹都有三个教练”。大部分情况是高管在使用教练，但现在你
会发现中层经理也会有教练。参与也可以是降低流失率的一个关键方法。更多地让中
层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感
和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。沟通是让中层管理者
了解公司新战略行动的关键因素。这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，
包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了
解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。关于保留中层管理
者的工具，奖金和激励手段并不一定那么奏效。奖金和激励手段一般是一年一次，或
者金额相对不大。相反，更重要的是能公平对待员工，并且认可他们的贡献。当人们
认为在所处的环境中未能得到公平对待，比如自己的付出超过回报，或者其他人付出
更少却得到更多的话，就会产生一种不满意的情绪。同时，中层管理者承担了多种不
同的工作，但并没有得到必要的认可，因为他们的工作要与组织内众多的人打交道，
而这些人彼此之间不一定会进行沟通。对于中层管理者这个群体而言，对其价值的认
可就是公平的一种表现。
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如何管理好企业
1 管理好一个企业.最基本的要做到的,RICE
R:Resource 资源
I:Idea 创新的头脑
C:Contact 人脉和渠道
E:Expert 某行业的专家
以上 4 项，必须全部同时做到，才是管理好一个企业的前提。
2 做到 3 心：诚心，信心，耐心
一个企业的成功与否，取决于老板的人格魅力，老板是被学习的榜样，不是被赞
扬的对象。他的积极的品格，是企业的动力。
3 有效领导的十个关键要素
1 意识 2 一致性(员工同老板之间的目标的一致) 3 同情心 4 人际关系 5 沟通
6 文化 7 勇气—承担风险的勇气,面临现实的勇气.道德上的勇气 8 自信 9 创
新 10 辅导风格(如何培养员工)
4 从管理角度分析
第一，在组织的所有层面，从最高层开始，树立以人才为本的理念。
第二，提出有力的价值导向，与员工的梦想相协调。
第三，承认并奖励员工的工作。
第四，惬意的工作
第五，合理的薪酬。
第六，充分开发每个员工的潜力，为人才腾出成长的空间。
第七，留住高绩效人才。
5 从人力资源角度分析
人力成本不仅仅是工资这么简单！正常的人力成本，应该包括员工的正常上班时
间，充足的休息与放松，调整，以及必要的保险金和员工福利。工人的创造性和创造
能力是不容轻视的,尽管你有一大批的科技人员，或是有一帮精英智囊，但是他们都比
不上哪怕只是一个基层工作人员的一项作经验，一个适用的意见。科技人员和管理人
员的一个最大的缺陷就是他们的知识以及经验的过时性。
听话的不一定是好员工，同样勤劳的也不一定是好员工。
企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那
些看起来最忙、工作得最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，
但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要
事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖
励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的
人； 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精
光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、
需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。说到管理，就不能
不谈及人。人不同于物，它是有着独立思想和行为意思的生命体。并且，在社会生活
中到处都渗透着人这一关键因素及钮带。
1．忠诚。在生活、情感和职业生涯中，我们不能没有忠诚。但是，也不是说无限
的忠诚。作为一个企业的管理者，你想一想，一个人如果不爱父母、不关心妻子，那
么他能对你忠心吗？他现在的无限忠诚的样子，究竟为了什么？别以为这是什么好事，
古人说：己所不欲，不施于人。换过是你，你觉得正常吗？
2．责全求备。我们的企业在招收员工时，往往希望有千里马的加盟。而实际上，
招到的杰出人才聊聊无几。其实，完全没有这个必要。建议我们的企业家都问一问自
己这个问题，你的岗位是不是需要大圣人才能胜任。换句话说，就算是有了一个绝顶
的大圣人，而你没有能力为其提供发挥的舞台和空间。那样，大圣人就会离你而去；
要进入公司的人才就会想，这个公司有人才而不用。其实，每件事物都有自身的长处
和短处。我们用水果刀削水果，用斧头劈柴。让他们各尽其材，物尽其用。
3.危机。就企业的发展过程中来说，危机是不可避免的。只是，有的危机你安然
渡过了，有的危机你没有能渡过。积极为突发的危机，积累解决的实力及力量。
4.完美。人都是喜欢听好听的话的。可是，好听的话却不是真的那么完美。遗憾、
不完美其实构成了我们的生活。同样，管理也是一样。不完美充斥了整个过程。
5．成长。每一家公司都想发展壮大，成为高赢利的企业。治理企业，就像种稻谷
一样，急也没有用。应该说那是一个平凡反复的漫长过程，辛勤的努力，把企业成长
的各个问题一一解决。种稻谷也是这样，该播种的时候，就播种。该施肥时，要施肥。
它都有自己的节奏和规律，揠苗助长将会带来更多的不稳定因素。可能会得不偿失。
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独特优势就是竞争力
所谓独特优势能力，就是人无我有，人有我优。例如汽车制造行业，宝马汽车是极致
汽车、高峰体验，是智慧成功的象征；奔驰是设计最佳的汽车；丰田汽车是做世界最大的
汽车公司；福特是平民化汽车；通用汽车是满足每个阶层的汽车；沃尔沃是安全汽车；本
田拥有世界上最好的发动机。这些企业有自己的独特优势能力，在价值上有区别，因此不
需要进行价格战。做最便宜汽车的吉利和做最贵汽车的宾利，二者的材料供应商、客户选
择、员工队伍、技术研发等等，都不一样，可以说二者有着质的区别。不管企业处于什么
行业，都需要好好考虑，自己的根本优势是什么？自己的能力和对手有什么样的区别？像
沃尔玛有自己的独特能力一样（老百姓都知道用沃尔玛最省钱，最值得，这就是沃尔玛自
己最鲜明的特点），一个企业一定要研究自己的独特优势能力。独特优势能力的本质是发
现、实现和创造消费者利益点。从哪些方向实现消费者的利益点，实现企业的独特优势呢？
一是产地和原料，即独特的产地和原料为消费者创造利益。中国所有品牌矿泉水的价格都
超不过法国的依云，就是因为依云矿泉水来自于法国的依云小镇，是独特的原料产地。二
是技术和工艺，即独特的工业和技术创造出消费者的利益。例如沃尔沃的技术和安全性，
赢得了消费者的信任。三是质量和功能。汽车反映了民族的性格，有这样三句话，“德国的
马、美国的船和日本的货”。德国人造车就像自己的马一样，要体验驾驶的快乐；美国是一
个轮子上的国家，车要舒适，可以在上面睡觉；日本最适应市场需求，你要什么，我生产
什么。四是历史和文化，即商品所蕴含的历史和民族身价。购买法国的香水是体验法国的
浪漫，购买意大利的皮具是体验意大利的典雅，购买美国的领带是享受美国的现代，购买
日本的工艺品是体验日本产品的精良。五是服务和体验。例如酒店可以登记所有顾可的个
人资料以及爱好，在顾客进入房间之后，发现桌台上摆着喜欢的书，可以享受体贴的服务。
那么，在市场竞争中又能通过哪些途径实现企业的独特能力呢？ 中国
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有两个途径，即难的做到，易的做好。首先要难的做到：难在何处，趋近极限，
有难度才有高度。要做到趋近极限，做到一切别人做不到的，但又是符合消费者利益
的。举一个例子，北京的一个青年结婚，去商店买冰箱，看到市场上的冰箱都是长方
体的。但是因为家里只有 32 平，没有放冰箱的地方，就一个墙角三角的地方能够放冰
箱。他联系海尔，询问海尔能否为他做一个三角的冰箱。（做冰箱是要开模具的，定做
一个三角形的冰箱可能有一点困难）。海尔研究了一下，一个小时后给他回复，专门为
他做一个，这个冰箱不是开模的，是给他单做的。礼拜一结婚，提前三天冰箱就已经
为他空运到北京。其实海尔出售这个冰箱挣不了任何钱，但最大的利益已经有了，就
是具有不向市场拒绝的能力，满足消费者的利益点。这就是别人都做不到的最高点，
就是趋近极限了。其次是易的做好：易在何处，易中之难，成功通常是把寻常事情做
得不同寻常的出色，平凡坚持到底就是伟大。例如，宜家全世界有 180 家连锁店，2007
年营业额接近 200 亿美金，一家连锁店一亿美金。家具不容易做出特色，本身没什么
高技术含量，宜家却能做到全世界第一。所以宜家之所以成功，就是因为它真正为消
费者着想了，把寻常的事情做得不同寻常，这就是它的独特优势能力。中国市场经济
是中国企业实现独特优势的契机，是应该培养我们独特能力的时候了。
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〖企业文化〗
管理中的潜规则≠企业文化
有人说，管理中的“潜规则”就是企业文化，因为它在管理学界是一种看不见、摸不
着的理论，在潜移默化中影响着企业的发展，熏陶着企业中的每一位员工。企业文化
是一种无形的制度，是企业共同的语言，是企业全体人员共同的想法，是大家致的方
式；企业文化首先确实表现为一种潜规则，比如打领带上班是制度，不穿背心上班就
是文化，写在纸上的规则是制度，不言而喻的规则是文化。而企业制度管理好比划圈，
制度再完善，也就是圈再大，也永远是圈外的比圈内的多，圈外的比圈内的大。所以
说制度管人管死人，文化管人管灵魂。当然，企业文化有时也表现为一种显规则，所
以才可以用来管理，拿来建设。
既然企业文化整体上具有这种既潜又显的特性，那么行为规范是否会只具有一种
特性呢？众所周知，企业文化会让组织内部的人具有行为一致的倾向，比如办事干净
利落或拖拖拉拉，在办事干净利落的文化氛围中，办事拖拉的人会不舒服，其他人也
觉得别扭，一来二去，拖拉的人也麻利起来，文化得以融合。相反，如果有企业文化
中有一些不良苗头，则可能让企业走向孱弱甚至崩溃，这在我们的生活经验中可以找
到相似的情形。
比如在食堂排队打饭，起初大家都恪守规则排队打饭，然而某个人突然因为有急
事打破了这种规则，插了议会队，大家也表示理解；几天后，又有一个人插队，他是
没有正当理由的，但是默许了这种越轨；于是这种现象开始接二连三的上演，一段时
间过后，插队就成为了理所当然。伴随着打饭应该排队的价值观被潜规则击碎，排队
的传统被最终打破。
某些企业文化变质的过程与此极为相似。在这个过程中，文化可能表现为一种潜
规则，其发生作用的方式是潜移默化的。潜规则的前提是企业文化相对成熟并且强势，
在行为规范层次就是行为规范体系相对完整。现实的情况是国内多数企业行为规范体
系零散且文不对题，大多建设的是职业礼仪规范和思想道德规范，真正的职业行为往
往被忽略掉了。
什么叫职业行为，比如说，假若仁达方略有某些下属习惯于让领导填空，领导布
置他完成一项任务，中间出了问题，他回来汇报说：“王总，您布置的任务出问题了，
情况如何如何，您看怎么办？”你说怎么办？你怎么说都是错的！所以我们要规范他，
要求下属在提出问题的同时提出解决建议，就是让领导划圈。这样，他应该说：“王总，
您布置的任务出问题了，情况如何如何，我有三条解决建议，我本人倾向于第二条，
您看怎么办？”这才是正确的职业行为。
换言之，提出问题的同时提出解决建议就是职业行为，对此类行为做出得倡导就
是职业行为规范。如此看来，对职业行为进行有意识的建立的过程是显性的，行为规
范体系在某一阶段表现为显规则，只有当组织的成员认同并自觉践行时，也就是行为
规范变成大家的习惯后，它才变成潜规则。
2008/12/12 返回目录
企业领导对企业文化的影响
有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化；
有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；
有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；
这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。
第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企
业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。
领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经
这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下
个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个
人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。
这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进
作用。为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时
候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，
总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出
弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会
想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击
的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。
人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。而双边协调的形式却避免了
上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的
讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因
为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。这位总经理的做法，对部门间的沟通
协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队
的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早
早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。另
有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，
如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都
是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部
门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反
击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。最后形成的文化是，大
家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作
为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部
门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出
面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工
还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。作为一个领导
者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员
工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为
是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好
恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜
欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也
不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也
不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自
己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。营销出身的总经理，
思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在
市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，
造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持
一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，
条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会
使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。领导者的性格也会影响企业的文化。
雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的
人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也
会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一
点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受
欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄
咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团
队。碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企
业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的
是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。企业文化的好坏不是总经办
或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化
的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。
所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是
企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，
说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相
背离。
2008/12/8 返回目录
企业文化虚无中国企业短命缘由
为什么中国企业活不长命呢?由于工作原因和本人的探究之心,就此做了一些研究,
大致得出几条结论: 普遍的战略缺失以及管理的节制未建立完整的体系,导致企业在运
动中自我消完.
就战略来说,我经常在给企业家们授课时强调:就大多数企业来说一直是没有战略可
言的.有的老板,或者叫企业家吧,他们自己知道自己需要什么,也大致知道该怎么来操作,
可就是没有能力把自己的想法和可行的做法让员工去执行.所以,在决定要成立这个企
业的时候,依据自己的经验和自我评价的能力就开始招兵买马.可是,在实际运行的时候
发觉自己的想法经由员工执行出来的结果却不是自己想要的.于是责怪员工素质不行,
员工执行力不行…..其实,企业的不成功历来都不是员工造成的,所有企业或组织的失败
都是缘于领导者的领导能力和战略能力所致,根本不是员工造成的.说这些企业没有战
略,往往会引来一些辩论.他们认为,自己为企业的发展目标和远景都做过深入和认真的
思考,甚至还专门向一些专家请教或求证,在得到肯定和求证后才开始行动.这难道不是
战略吗?其实,他们对企业战略的理解就象盲人摸象一样,只摸到局部而非全部.战略结
构来说,包含:远景、使命、目标、规划、执行、检核，以及企业价值观和企业文化；从
管理的角度来说，战略是一个动态的决策管理系统。这些企业关键是没有把战略体系
建立完善，也没有把战略设想转化为战略执行。在企业中要有专门的部门或人来负责
战略管理，决不是董事长或总经理想想就可以了。所以，很多企业由于战略系统的缺
失，在运行的时候就老出问题，最后自己消耗完了就关门歇业了！
品牌是企业的生命！而大多数企业对品牌的认识和重视都不够。其实，品牌是建
立在产品品质差异化不大或者叫品质同质化的基础之上的。在产品品质差异很大的时
候竞争不会很激烈，工业化给我们带来的是大量的机械化生产，机械化生产带来的是
产品质量同样和产品数量巨大，这样就加剧了市场竞争。在产品不能区别而又要面临
竞争的时候，企业才需要通过品牌的朔造来应对市场竞争。所以，质量是最基本的管
理而不是等于品牌。由于我们企业对品牌还缺乏正确的理解，加上一些广告大师和培
训大师的错误引导，中国一直还没有诞生真正意义上的品牌，大多数还只是知名产品
而非知名品牌。品牌没有建设好，所以我们就只有沦为世界产品生产基地了，高附加
的利润就被国外品牌攫取去了。我们自己在生产上、资源上进行窝里斗，最后企业就
象吸食了鸦片一样，越来越虚弱，直至倒下。企业文化虚无，致使企业精神萎靡不振，
企业凝聚力和向心力不够。谈文化的企业很多，做文化的企业很少。企业文化是企业
的核心竞争力之一，企业家应该真正关注企业的文化建设，没有文化的民族只有没落、
没有文化的部队就是土匪、没有文化的企业只有短命！
2008/12/9 返回目录
企业文化本不应该有“落地”问题
“一个企业，不管它规模大小，不管它发展了多少年，在事实上都有着自己的文化。
中国的企业家一方面充分学习、借鉴、吸收和使用国际先进的管理思想、管理理论、
管理方法、管理工具，同时，又基于中国独特的文化背景，基于企业自身的管理基础，
基于自己对内外环境的判断，创造性地开发、总结出适合于自己企业生存发展的管理
思想和管理方法，自然形成了企业自身的深层次的基本假设（包括基本认知和基本价
值取向）。“上述事实决定了中国企业的生存、发展思想是千差万别的。深入企业，多了
解企业家对变革时代企业发展的战略认识，多倾听他们如何使企业运营和管理更有效
的思考，多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做
法和困惑，多倾听企业各条各线普通员工的基本需求以及他们对于企业管理思想的看
法。在此基础上，对上述三个层次的综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、
提炼，并结合企业发展战略进行提升。因此从调研本身的实践性来看，根本不存在所
谓‘落地’问题”。“在上述详细、透彻、科学、扎实的调研基础上，就可以总结出一整套适
合企业生存和发展的文化体系和管理体系”，理念体系源于管理实践，是管理实践的高
度提炼，它不是故意用高深的专业术语来“忽悠”人，而是把企业自身的、每个人都烂熟
于胸的、习以为常的语言解析出来，成为企业共同价值观的结晶体。这样的体系由于
根于企业经营管理核心，针对企业的经营管理问题，面向企业的经营管理方向，即使
有提升也是大家认同的提升。而目前一些文化体系文化概念繁杂，只讲大道理不讲企
业管理实践，更不告诉员工树立这样的理念意味着什么、怎么做才是符合这样的理念、
如何对照理念检查自己的行为、符合和不符合理念要求会有什么样的结果等，自然会
存在“落地”问题了。更有一些学者和专家不尊重企业的管理实践，喜欢拿一些自己认为
好的“理想化的文化”来强加给企业，还美其名曰“文化提升”。这样的文化在员工看来根
本就是天上的文化，不是人间的东西，必然会产生落地的问题。
“当你清楚地知道了企业的核心基因、核心优势和核心问题在哪里，关键阻力在哪
里，主要助力在哪里，那么接下来需要的，就是结合国际先进的文化深植方法和工具，
细分到管理的每一个层面就可以了。”由于这样的文化体系，企业的每一位成员都参与
过，非常熟悉，因此在调整、提升时，就会清楚地知道是针对什么问题、进行怎样的
调整和提升，以及这样的调整和提升对自己本人意味着什么。大家的认知清晰了，观
念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于企业中，
而不会出现什么“落地”问题。 什么是不用“落”的企业文化？应该是从文化体系本身到
具体执行方案，一层一层地让企业成员有明确的认知和实用的方法。对于高层领导，
如何肩起公司的使命，如何分解自己的行为准则，如何指导中层领导干部，如何担当
身体力行的布道者的角色？对于中层干部，在整个文化框架下，如何担当好上效下达
的传道者的角色？对于普通营销员、普通技术员、普通班组长，如何担当好行道者的
角色？这样，从开始的文化解读，到中间的文化清晰，到后来的文化深植，环环相扣，
密切相关，企业文化就不会存在任何“落地”的问题，因为它从一开始就没有离开过地面。
“一个企业文化管理的研究者和实践者，如果既能站在企业高层领导的战略角度往下看，
又能站在一个普通员工的角度往上看，还能站在一个中层管理人员的角度上下看，就
能知道企业文化有没有‘落地’问题了。”
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〖战略发展〗
产品成功不等于企业成功
企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢？
首先，企业要有正确的产业决策。在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考
产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正
非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家
的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进
一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了。否则，
还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大
把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须
思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部
整合与外部扩张。
其次，企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力。核心能力，又称核心竞争力
或核心专长。根据哈默与普拉哈拉德两位学者的定义，核心能力是“组织中的积累性学
识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。形象来说，
如果企业是一棵树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务，树叶，花朵和果实是最终
产品，那么提供养分、维系生命、稳固树身的就是核心能力，核心能力是公司内部的
知识汇总，是发展新业务的火车头。改革开放 30 年来，“明星”企业变脸为“流星”企业的
现象屡见不鲜。究其原因，就在于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独
特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优
势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
再次，企业要有一个持续的产品与服务开发系统。
中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立
一个持续的产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变
的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。所
以，要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而
现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发
力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。例如三株，只
靠一个口服液做到 80 个亿，可谓产品大获成功。然而，正是这种成功，使其产生了错
觉，以为这就是企业成功了，风雨不摧。虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有
持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
最后，企业要能够适时进行经营变革与管理创新。在以“变”为主要特征的新经济时
代，经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题。经营变革与管理创新可以从根
本上帮助企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使企业从价值链的低端向高端升级，获
取更高的高附加值。然而，许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，要么不愿意
创新，经营上追求“短平快”，害怕经营变革与管理创新的风险；要么骨子里害怕创新，
感觉知识产权保护力度不够，市场风险大；要么不能持续创新，有些企业创新三天打
鱼两天晒网，或者凭借一时的兴趣与冲动而为，没有持续力。企业一旦感染这种心理
痼疾，必然会淡出竞争激烈、日新月异的企业圈。所以，企业一定要适时进行经营变
革与管理创新。总之，企业要实现可持续发展。作为掌舵人的企业家一定要认识到产
品成功≠企业成功，并且通过上述四种手段迈过这道战略门槛，真正从一个产品成功
型企业转化为企业成功型企业。
2008/12/9 返回目录
市场永远没有保险的企业
做企业,无论你做得多久,做得多大.都需要保持谦虚谨慎.因为市场永远没有保险的
企业.资金再雄厚的企业,如果放到市场也会变得很小.销售业绩再好的企业,如果离开了
客户也会饿死.所以做企业一家要低调、沉稳、谦虚,千万别盲目冒进、自不量力.否则,
再大的企业也会由于企业投资失误或信誉缺失而倒闭.经营企业是一件非常难做的事
情,因为你做对了一百件好事不为多,但是你做错了一件事就会让企业毁于一旦.三株口
服液、三鹿奶粉事件对企业的教训太深了.这是前车之鉴.所以老板经营企业一定要有耐
心、细心.千万不能急功近利、急于求成.特别是网络时代的到来,消费者越来越团结,越
来越成熟.他们对企业的一言一行都在关注.如果企业家说错了一句话,做错了一件事,那
么他们马上会向其他消费群体传播.今年万科的王石就是一个非常典型的例子,汶川地
震由于他的一句话,不知给企业带来了多大的损失啊!对于信息全球化的今天,企业成也
网络,败也网络.成也消费者,败也消费者.企业家一定要小心啊,重视啊!一家企业之所以
庞大,不是因为你有多少钱,而是因为你有千千万万的用户.有了这些真诚的用户,企业永
远就有花不完的钱.然而,今天的消费者有了网络的力量,他们彼此之间更好沟通,更容易
团结,他们也越来越理性,如果企业还是象过去那样自以为是、自高自大、目中无人,以
为企业有了钱、有了关系、有了客户就有了一切.企业出了问题不与客户沟通,不给客户
很好的解释,那么一旦客户联起手来,不管你在全国有多少家分公司都有可能在几天之
内让你的企业倒闭.这就是市场的危机啊!因为不管是从政府的角度、媒介的角度、还是
消费者角度来说,大家支持的永远是用户.即使企业问题再小,他们也会站在用户的角度
说话,企业 1﹪的问题就是客户 100﹪的问题,所以做企业一定要注意危机攻关.一个客
户的投诉可能会引起更多客户的关注,企业一定要防患于未然.企业家对于客户的每一
个小问题一定要耐心地解决,千万别敷衍了事.隐藏和回避是解决不了问题,更不能与用
户对抗.这样只会把事情闹大.很多人经营企业,,只看到了企业成功者背后的鲜花、荣誉
和掌声,金钱、地位和享受.却没有关注企业的危机和陷井.因为企业越大,它所承担的风
险更大,一旦企业战略失误,人员管理混乱,产品销售不畅,企业很快就会走入困境.所以
市场永远没有保险的企业.没有哪一家企业可以口出狂言,永远不会倒闭.因为不管哪一
家企业,从创办的那一天起就会面临倒闭的危险.企业家的责任和使命就是如何让他们
的企业一天天活下去,同时要活得更大、更好.企业做得时间越长,它经历的磨难越多,但
并不代表它就越坚强.如果企业内部变革的速度跟不上市场外部的变化,那么企业就会
老死掉.当然企业的老不是企业本身,而是企业人的观念老化.为什么有的企业活了几年
就没有了,而有的企业却能成为百年老店呢?关键的区别在于经营企业的人.没有老企业,
只有老观念.观念老了,企业就活不长了.企业最大的危机就是没有危机意识,有的企业做
大了,企业人就躺在过去的功劳薄上睡大觉,他们忘记了自我成长.忘记了竞争对手,忘记
了客户变化,忘记了市场变化.结果当他们的对手在变化、客户在变化、市场在变化的时
候,他们却无动于衷.最后企业的产品被淘汰,人才被淘汰,企业也没了.今年美国的金融
风暴席卷全球.对于中国大陆来说,最先倒闭的一批企业就是那些缺乏创新能力、创新意
识、创新精神的企业.因为他们过去睡得太“暖和”了,所以不知道今年的冬天会那么“寒
冷”.最后由于自身“体质太弱”,平时“缺少锻炼”.而经不起外界环境的变化就活活地冻死掉.
经营企业如同登山,爬上去了并不算成功,只有安全地下来了才算胜利.因此,希望各位企
业家切记:市场永远没有保险的企业.只要企业还在经营你就不能掉以轻心.否则一步不
慎,全盘皆输.也许你辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前.创业难,守业更难啊!愿各位企业
家一路走好!
2008/12/9 返回目录
中国企业搞垮自己的“七大战略”
1、协同优势战略
很多企业总是喜欢同那些与自己企业互补的企业联手，以期壮大自己的实力。但
是，合并后的整体未必能超过各部分之和。有时候，即使两家公司有协同优势，过于
热衷此道也可能会将公司引入歧途。
2、金融工程战略
尽管过于激进的金融举措不一定导致诈骗，但这么做还是挺冒险的。这种做法风
险太高，除了品牌和信誉可能受损外，整个公司也可能赔进去，而管理者则可能被科
仪重罚，甚至会面临牢狱之灾。
3、固守旧业的战略
根据市场信号，追加现有业务的投资，这本身当然也算是一种战略，但是这一做
法同样也会引发灾难，管理者们往往自欺欺人，要么认为问题还不严重，要么迟迟不
肯采取行动，直到不可救药。
很多公司之所以固守旧业，主要是担心新业务模式的经济效益比不上旧模式。还
有一点，就是他们没有考虑到未来的各种可能性。
例如柯达公司、寻呼机业的衰败和灭亡。当然，并非只有瞬息万变的高科技公司，
才会因为忽视新威胁而一败涂地，普通行业也会因为政策调整和其它等因素变化时固
守甚至扩大旧业而衰败。
4、邻近市场战略
邻近市场战略的目的，就是利用组织的核心优势，乘胜追击，进入相关业务，比
如向现有客户销售新产品，或向新客户销售现有产品，或者通过新渠道销售现有产品。
此类策略通常是可取的，但是，有时候误入邻近市场可能会把一些著名的公司拖垮。
由于邻近市场战略导致失败的公司有以下四种模式。第一种：是公司决定进入邻近市
场时是由于自己的核心业务发生变化，而不是由于邻近市场中出现了巨大的良机。第
二种：是由于公司缺乏邻近市场所需的专业技能，从而错误估计兼并形势，以致错误
应对这一市场中的挑战。第三种：是过分高估了自己在核心业务上的能力或重要性。
那些成功的公司尤其爱犯这类错误——它们在自己的主营市场中打了胜仗后，往往过
于乐观，以为在其他市场也能打赢。第四种：是公司过高地估计了自己对客户的控制
力，客户购买你的某一种产品，并不意味着他们能购买你的所有产品。
5、高新技术战略
由于突破性产品或者技术能带来丰厚的回报，所以很多公司马不停蹄地去开发下
一个谷歌或者 ipod 产品，这本无可厚非。但我们研究发现，很多技术挂帅的战略从一
开始就欠考虑，再多的运气、在高超的执行，最终也难免败局。有些公司为了既定战
略实施下去，必须硬着头皮糊弄自己，全然不顾这些战略会失败，甚至惨败。这些公
司冒进地进行所谓的技术开发和推广，并忽视技术上还存在的问题以及消费者的实际
需求，而只一厢情愿地冠以想象中的消费者需求。
6、行业整合者战略
一个行业日趋成熟后，行业中公司的数量会越来越少，能够活下来的公司，都很
想通过行业整合来降低行业产能和管理费用，并获得在采购和定价方面的话语权。
公司在展开行业整合是可能会犯很多错误，一方面，在买进资产的同时，你可能
把麻烦也买了进来。另一方面，随着业务复杂性不断加深，扩大规模反而会导致效益
降低。某一系统在现有规模下可能运行正常，但是随着公司规模不断扩大，这一系统
反而会崩溃。另一方面，一家公司收买了另一家公司，却未必能收买它的客户，特别
是公司被收买后，假如价值主张发生了变化，那么客户会更不买帐。有时公司暂且按
兵不动，先让别的公司去摸索如何展开行业收购，可能是更好的选择。虽然当买家显
得很有派头，但是当产业开始走下坡路时，成为卖家、拿钱走人可能是更明智的选择。
7、席卷式扩张战略
其基本思路就是通过收购几十个、几百个，甚至几千个小公司，将它们合并成一
个大公司，借此增强自己的采购能力，扩大品牌知名度，降低融资成本，并提升广告
效果。
研究显示，三分之二以上的席卷式扩张都未能给投资者带来任何价值。并饶有兴
趣地发现，很多席卷式扩张都与欺诈行为有着千丝万缕的联系。
席卷式扩张战略通常不能维持并购行动的高速度，起先，它全心朝着增长的目标
迈进，一个月收购一家、两家或者更多公司，即使存在文化或运营方面的问题，也是
先买进来再说。
在这种情况下，公司的经营成本会爆炸式增长。更糟糕的是，在得知买家急于买
进的心态之后，卖家就会漫天要价。再有，任何企业都无可避免会遇到困难时期，但
是席卷式战略无法应对这种问题，从财务的角度看，席卷式收购无异于在玩高空走钢
丝。
如果公司以股票作为支付手段，那么就必须保证公司股价持续在高位运行。如果
用现金支付，就可能会债台高筑。当你实施席卷式战略收购时，心里一定要清楚自己
能承受多大的打击，若通过借债来支付收购行动，当公司现金流连续不断下降，你该
怎么办？
如果你用股票支付收购行动，股价下跌 50%，你又该如何？总之，规划新战略往
往是件急促的事，决策者们很快会因此丧失客观判断力，即使是那些拥有强大内部保
障机制的公司，也可能忽略人们的某些质疑，而这些质疑本可以让他们看到有些假设
是毫无基础的，有些预测是无法实现的，有些想法是有缺陷的，有些交易是经不起推
敲的。
但是，可以想见的是，当首席执行官对自己的愿景规划感到极度兴奋时，想让他
认识到这个规划的缺陷该是多么的困难。
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〖领导艺术〗
管理启示:老板仅仅只是一种职业!
家里包饺子需要香菜，我就到市场去买。询问几家之后，终于看到香菜，可主人
不在，我便问旁边的摊主：“老兄，这家的主人不在吗?”，这个摊主提高嗓门喊了起来，
“张老板，有人买你家香菜啦......”听到“老板”二字，我留意了一下他的摊位，除了香菜
之外，还有姜、与大蒜，整个摊位上的菜品总值不到 100 元......
这个摊主所经营的商品总值不到 100 元，但是，身份却是一个老板。一种异样的
情绪油然而生：这个老板可能要比我们许多的上班族辛苦的多。改革开放后，一些人
响应党的“先让一部分人富起来”的号召，纷纷下海经商，他们艰苦努力挣到了钱，生活
得到了改善，同时，也多了一令人羡慕的称呼——“老板”。视觉的冲击给人们带来了观
念上的变化，无形中，也使大家对这些人产生了尊重、敬畏，一时间，“老板”成了富有、
身份、地位的象征，这种象征与其说给人带来了羡慕倒不如说是一种诱惑，“老板”两字
带来了更多的追随者与粉丝。对“老板”二字的诠释，也给我们下一代人留下了一个重重
的阴影，似乎自己干就是老板，自己干就一定可以挣到钱。回眸二十年，我们身边曾
经富起来的那一批人，还继续是老板、继续是富有者、继续用身份和地位代表着他们
有多少?已所剩无几!改革开放造就了一批人，使一部分人富起来了，那只是国家的优
惠政策给了我们当“老板”的机会。细想当初，从广州背一些擦屁股纸来都会挣钱( 元
/包的小包装纸，现在我们叫餐巾纸)，现在还可能吗?不可能了。
时代在变，观念也要变。今年四月，前微软公司中国区总裁唐俊离开了盛大网络，
进入名不见经转的新华都集团任总裁兼 CEO，年薪高达十个亿(现金加原始股)。可唐俊
只是一个打工者，一个职业经理人。可见，过去成功的经验也可能就是我们今天失败
的原因。今天已是一个瞬息万变的时代，信息、观念、思维都在变化，老板已不再是
财富、身份、地位的象征，是一种谋生的选择，一种证明自己财富、身份、地位的途
径，一种职业。我们谈到职业，就会有职业取向，就会有爱与不爱、就会有适合与不
适合。也可能“老板”是我们的梦想，是我们的所爱。但“老板”是一个相对综合素质要求
很高的职业;唐俊在九四年北京邮电毕业后，在美国成立了注册了一家公司，结果自己
关掉了，并不是他做的不好，而是，他感觉到可以使自己价值最大化的地方并不在于
此。也许，“老板”只是我们一时崇拜、一时的冲动，希望用它来实现人们对我们的认同，
与自我价值的体现。
而并非是我们一生的职业、一生想要的。职业不同，会反应出不同的价值取向，
带给我们的预期与感受也会不同。职业是我们一生赖以生存的土壤;对正在求职的大学
生而言，职业与我们期望的认同、价值没有太大的关系，只是一种区分，一种自我潜
在嗜好的体现。老板可以住别墅，打工者同样可以如此。唐俊今天的成就不是一般“老
板”可以做到的，只是我们选择了做什么，我们的选择是不是自己真正想要的、真正能
做的、真正喜欢的、真正可以在此最大程度的发挥自我优势及才能，这才是最最重要
的。谈到我们想要的，可能会有许多，好多东西是现在想要的，好多东西是未来想要
的，这也要做好一个区分。否则就会有矛盾、就会有冲突，就会失去我们的专注，失
去了专注我们就会迷去方向感。迷失了方向就会浮躁、就会缺少动力;所以，抛开老板
的面纱与光环，厘清方向、分辨出现时期想要的是什么，用最短的时间去积累知识、
积累财富、积累资源，做一个真正不为员工打工的老板。
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领导者应具备的危机管理能力
一是当机立断，迅速控制事态的能力。
突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突
发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，领导者已不可能像正常情况下按
程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断
行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，是并非违反
常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，
从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。作为领导，只有临危不惧和临危不乱
才能作出正确的决策，妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全，又关系重大，
需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，决策措施对
化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策
时抛开个人得失，敢于承担责任，在危机处理中具有高超的领导艺术，要有敢冒风险，
敢当风险的精神和能力。
三是打破常规，果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性
的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下，任
何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要
改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或
采纳某些建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进，准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性
控制的决策方案，以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策
方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同
时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本
的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，这又要求领导者能够根据事态发
展，进一步做出准确决策。
五是完成使命，忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心，往往是各种矛盾的焦点，其承受的压力
也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识，在危机处理中能够超负荷工作，
有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻，甚至由于群众不
理解而有过激言行时，要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作，要讲究临危处置艺术，
力求最大限度地减少损失或负面影响，而不能莽撞从事、激化矛盾。
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如何领导另类的怪才和极客们
令管理者头痛的一群人
极客和怪才这个标签常常贴在了那些才华横溢的电脑高手、技术天才的头上。
“新世纪似乎越来越缺乏让人兴奋的事情了”，这是《滚石》杂志 2003 年增刊号上
的一番感慨。无疑拥有极客和怪才们则是让一家公司产生兴奋和创新活力的最强动力。
但不可否认的是，他们也往往是最让公司的管理者们头痛和不知所措的一群人。
这些头上贴着标签的家伙们，在组织中却往往与公司主流思想文化和多数人的行
为规则显得有些格格不入。他们可能会以愤世嫉俗的眼光看待自己和领导的关系，不
那么轻易接受领导的命令，他们有着自己的价值观和衡量标准，传统的激励机制在他
们那里似乎失效。他们也会游离于组织内部系统的研发和创新体系之外、进行着让人
摸不着头脑的地下活动。但他们本身对技术、产品和流程拥有渊博知识，往往是公司
有价值的创新思想和难题的解决者。不仅在新产品和新服务的创造性过程中，而且在
这些产品和服务的具体生产过程中，他们都是必不可少的角色。对于何如衡量一个公
司是否具备了创新的条件和氛围，金蝶的老总徐少春曾经很通俗地讲过创新还是要回
归到人，人是这里头最重要的主题，怎么调动人的积极性，怎么鼓励他犯错误，不怕
犯错误，这是很关键的。公司招募的怪才和极客们，他们的做事习惯和大家不一样，
风格和大家不一样，只要不是违法乱纪，他在企业里头干任何事情都感觉没有约束的
话，这个企业就已经具备了创新的条件。
理解才能产生力量
“知识就是力量”，这句老掉牙的俗语如今不一定正确了。极客和怪才们掌握着知识，
但领导不好，就产生不了力量。因此，美国的保罗•格莱恩在《驾御极客》一书中，想
让大家铭记的是“理解就是力量”。他告诉人们，领导极客和怪才群体和领导传统的组织
有很大的不同。一旦做得不好，很容易消弱极客和怪才们的热情。他警告领导者们，
要避免以下的做法：将极客排除在决策过程之外，在他们技术至上的世界观中，没有
他们的咨询就做出好的决策，肯定不是一件受欢迎的事情；过多的监督，会让他们感
到不信任或者是缺少信心的标志；只重任务不重目标，会让他们的热情就像自动售货
机上出售的饮料，冷冰冰的；不合格的评价在追求公平的极客和怪才们看来，会引起
他们的不满；其他的还包括：有失偏颇的外在激励、随意规定的期限和组织不关心等
等。而要激励极客和怪才们，格莱恩给出的办法是：赋予工作非凡的意义、说明项目
的重要性、引导事业、项目化、启动外部竞争、促进互相依赖、控制群体规模、平衡
项目团队资源和间歇性地提供免费食品。一个组织要想成功创新，可以依赖两种形式，
一种是“理性的管理，建立创新体系”；另一种是“思想的最大自由”。如何解决这一对管
理中的基本矛盾命题，如何去寻找两者之间的平衡，这将是最终的“创新之道”。
典型案例
三星之奇兵制胜
孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”
取胜。而市场竞争中的“出奇制胜”之道往往就在于敢使用极客与怪才。被誉为全球第一
职业经理人的杰克•韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后曾感慨：三星已经
走在了人才培养的前面。其实，韩国三星集团的“人才经营”新战略注重吸纳“天才”，善
用“个性”人才，敢用奇才、怪才，他们将掌握“天才”或“天才级”人才看做人才战略的首
位。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，他们高薪请进来的软件方面
的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规
的大学教育。他们在电子一条街搞点儿组装电脑、编程等副业打“野战”，居然渐渐打出
了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。而在人才任用和提拔上，公司常常做出看似
“出人意料”的决定，果断起用曾经或时下人们眼中的“小人物”、“小职员”，甚至有“劣迹”
的员工。三星努力在公司内部营造开放性的创新氛围，鼓励员工摆脱陈旧的工作和思
维模式，向上级大胆提出自己的设想及建议；同时鼓励员工在公司内部成立各种兴趣
小组，并相应建立各种奖励制度，这些兴趣小组的很多建议、发明、研究成果为公司
创造了不小的收益。
2008/12/11 返回目录
〖执行力〗
执行力,让管理缺陷走开！
一、管理没有“落到地上”
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣
誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996 年，
王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请著名的咨询公司为其设计集团的主
业连锁经营方案；同年，开发计算机管理信息系统；1997 年，请广告公司进行了市场
营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到地上。耗资 500
万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失
去了在市场上重塑第一店的机会。
二、出台管理制度不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导
致有好的制度出台时也得不到有效执行。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理
论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司干部会上所
讲的话作为解释最合适不过了：5 年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，
用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5 年以后，把人家的系统用好了，
我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是 10 年之后的事。正是
因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
三、制度本身不合理
制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度达到
改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴一
个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的
规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。
拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的先进管理制度全盘照
搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。
四、执行过程中流程不合理
有研究显示，处理一个文件只需要 7 分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达 4 天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。不
要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要
部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的
必要措施。
五、作业过程中缺少良好方法
以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把
工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是
分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团队的作用，利
用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于
本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如
果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度更重要。
六、企业文化没有凝聚力
前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文
化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的
一种做法，是一种更为有效的做法。红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在
两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好
的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意
的提醒是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。
但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业
困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你
有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费
者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出
企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化一个企业的执行力，必须从制度的
制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最
终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束
可以让执行者做到 60 分，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的
方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。
2008/12/8 返回目录
〖创新〗
寒冬下，企业演绎创新大戏
转向新兴市场演绎创新
“目前，我们正在生产的是今年四五月份的订单，而我们目前接到的订单已经排到了明
年五六月份。不过，对于金融风暴，我们还是有感受的，那就是我们的接单量开始下滑了，
而且订货方对价格方面的要求也高了，他们认为原材料价格降了，所以我们的产品价格也
该降。” 在日前举行的“2008 清华全球论坛”上，梦娜控股集团董事长宗谷音说。
梦娜控股集团是一家袜类产品生产商，据宗谷音介绍，集团有 60%的产品是出口，其
中美国的市场又占了 40%。因此，金融风暴来的时候还是有些感受。“不过，早在去年美国
次贷危机的时候，我们就已经在开始做准备了。”
目前，集团 60%的出口产品已经摆脱了 OEM 的合作方式，而是以 ODM 模式出口，拥
有强大的生产和设计能力，可以在客户要求的时间内生产出产品。
“所以真正要做准备还是要早。”宗谷音表示，正是凭借着对市场的敏锐嗅觉，早做准备，
才能在金融危机来的时候只是把以前的高额利润抹平了，但还没抹到利润基本点。
凭借着这种敏锐的市场捕捉力，现在，宗谷音又将视线赚到了低端产品上，梦娜现在
又加大了对低端品牌的讨论，“中国还有几亿的老百姓。我在江西的工厂，感觉到内地的发
展与沿海还是有很大的差距。所以我决定去瞄准不同的消费市场。”
管理创新突围
显然，在宗谷音看来，见事早行动快，以敏锐眼光抓住政策带来的契机，把机遇变成
实实在在的商机，这是一个好企业在危机中生存的最根本法则。 中国
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但是在把握住市场的同时，如何在危机中通过战略文化、制度机制、组织运营等从管
理方面来维持企业的活力同样很重要。
这点，来自通讯行业的中国移动深圳有限公司副总经理郭利江深有感受。他指出，从
亚洲经济风暴得来的启示是，金融风暴来了，业务量下滑，其实也代表着金融风暴后期，
还会更剧烈的上升，“用时髦词叫报复性，这就提醒我们的系统，我们的通讯能不能支撑。
所以，我们在思考，也在利用机会，一个是看管理上有什么问题，另外我们的网络怎样，
从我们高层的管理来看，我们会有一些战略性的考虑。”
郭利江介绍，尽管中国移动在客户关系、管理等方面已经早走了半步，有些方面还是
领先的，但是在当前的环境下，中国移动会继续在管理上往前走。
在管理上创新，这其实与很多专家的建议一致。中国管理现代化研究会理事长成思危，
在最近的 2008 中国国际工业博览会论坛发言中就强调，除了国家宏观政策扶持外，中国
企业自身也该进行创新，尤其是持续进行管理创新更为重要，这才是生产力中的“软件”，
能够“进一步提升竞争力”。
“简单讲，用中国的老话，自己健康最重要。” 联想集团全球采购副总经理杨文涛说。
同样，宗谷音也指出，梦娜现在做的很重要的一件事就是从管理上进行创新，“其他的
事情通通放到下面去。”
围绕技术研发创新
除了管理创新，面对危机，还有这样一类企业，他们凭借拥有的过硬的自主研发能力，
为实现良好发展打下了坚实基础。
对此，杨文涛深有感触。他指出，在 IT 行业中，80%的制造企业在中国，所以，当经
济危机来临的时候，中国的制造企业所受冲击很大，但是好的企业不会倒闭。
据杨文涛介绍，他们曾经去调查过两家倒闭的原材料供应商，“我们通过调查发现，这
两家公司的倒闭，是迟早的事，只不过金融风暴加速了他们的倒闭。持续性的产品创新，
持续性的运作模式的创新，是我们能够永远活下去的非常重要的一条。联想过去这么多年，
从来没有忘记创新。”
“我们从来没有减少过研发投入，不是经济危机来了，就少投。对于 PC 微利的产品来
讲，创新是非常重要的盈利手段，快速反应则是降低库存的非常重要的手段。”杨文涛强调，
即使是在经济危机的时候，联想也会非常执著地关注在自己的擅长上，对于产品，持续创
新。“这是满足各个消费者，各个领域，各个层面的消费者的最基本的做法。”
的确，当我们单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约时，企业就应该考虑到产
品创新和技术升级，这才是企业成功避险的利器。在全球金融危机愈演愈烈的背景下，中
国的企业尤其是中小企业如何才能长久地生存下来，考虑的根源又该是什么？众多企业所
演绎的创新大戏值得大家思考。
2008/12/12 返回目录
〖企业家茶座〗
广东企业家的地头力很强
广东企业家的地头力很强——照镜子看标本找特点定战略
一种敢想、敢做、敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力。
“美国管理病了，美国企业病了。但是中国的企业没有问题。”王育琨判断说，“美国
金融危机来了，要削减订单，中国制造业的需求注定要下滑。广东企业、浙江企业、
沿海企业面临的问题就是在需求不足的条件下，生产能力相对过剩怎么办？危机时期
经营管理的本真，就是找回创业时那一种敢想、敢做、敢坚持的地头力，找回那种现
场解决问题的能力。”中国经济三十年的增长，说到底是要感谢美国寅吃卯粮的说法，
美国是逆差，中国人节衣缩食，压低成本供给美国成本，美国没有钱买，我们就借给
美国钱，现在美国金融危机来了，要削减订单，中国制造业的需求注定要下滑。前些
年生产能力相对过剩，中央政府 4 万亿，各级政府又有很多亿要投入，前景现在看不
清楚，因为是直接搞投资，代替不了广东企业对外加工出口这块。以前有美国的大订
单拉着我们，不用转型，现在订单没有了，要为生产能力找出路，这个时候不转也不
行了，概括性地说转型就是生产有需要的东西。第二条要自己创造出流动资金，挤出
企业的流动资金。第三条要释放团队的创造力。广东企业家的地头力就是田间地头往
前拱的力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地现时现场解决问题的突破性力
量。这种力量创造了广东的奇迹。只是这么多年下来，各种各样的新概念泛滥，二手
货充斥，以至于我们对原生的地头力，感觉有点土，没有信心。我们的企业家没有意
识到，正是这些粗浅的常识一样的地头力，才是是一个企业由小到大，由大到常青基
业最根本的力量。我们的企业家在刚开始创业的时候把身边的人紧紧地联系在一起，
而现在呢，企业大了一些，管理就出现变化了。老板脱离了公司运作的现场，丢弃了
那些在洪荒时代促使他成功的不二法则。中国企业最大的问题其实就是忽视客户的心
智，忽视一线员工，问题症结是老板脱离了一线、脱离了客户，丢失了可贵的地头力。
名词解释
地头力
是个在日本商界很流行的词汇。它是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场
瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找
到解决办法的能力。广东企业家的地头力就是田间地头往前拱的力量，一种在行动中
开辟道路的力量，一种现地现时现场解决问题的突破性力量。创业时期的地头力：就
是敢想、敢做敢坚持的开拓能力，一种摈弃成见往前拱的能力。公司具备一定规模时
期的地头力：在一个组织的特定坐标或道场中，清空一切经验、束缚、成见，把握一
刻接一刻的本真，调动全身心的能量对现实真问题敏捷做出反应，并能创造性地解决
问题的能力。可以用公式表达的地头力=突破性心智+热情+能力
地头力只是在现场中力求解决问题的艺术。地头力是一个开放体系，从有型走向
无型，从有限走向无限，吸收所有有用的东西，强化专长，增强实战能力，向学以致
用的方向发展。
2008/12/8 返回目录
企业家“过冬”三大心法
过冬心法一：“没有勇气面对危机才是最大的危机”。
由于国内经济 20 多年的高速增长，许多企业形成了惯性思维，认为经济只会增长，
不会下滑。一旦遇到危机，如资金链断裂、工厂倒闭等，企业老板也会崩溃。
其实从企业生命周期理论来说，企业的发展也有高潮有低潮。每一个企业都有自
己的发展周期，除了受外部的商业环境和行业环境变化的影响之外，还有企业自身因
素影响。从长远来讲，企业要在技术研发、整合上下游产业链、创建品牌、强化核心
竞争力上做功课，这样的企业才有抗风险能力。而目前我国企业普遍存在研发薄弱、
销售在外、品牌缺乏的弊端，大多靠加工赚取微薄的利润，这样不利于企业的可持续
发展。
过冬心法之二：“危机是企业的常态”。
微软是世界上最强大的企业之一，但盖茨却说：微软离破产永远只有 18 个月。松
下也有一个很有名的“水库理论”：企业经营总是有好有坏，就像天气一样，有干旱也有
洪涝。
水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。上世纪 60 年
代的时候，有一次，松下本人给 中小企业(行情 股吧)家做演讲。当被问到“我们应该
如何建这个水库”时，他苦笑了一下，回答说：我不知道怎么建那个水库。但是，我知
道，如果你没有建水库的决心和恒心，你就不会把水库建成。
松下的水库在现在很容易让人理解为企业的资金储备和技术储备等，实际上，资
金和技术只是一个方面，它更重要意义在于一种企业经营理念和心态，这与中国古老
的生存哲学“居安思危、思则有备、有备无患”有异曲同工之妙。
过冬心法之三：“在危机与挫折降临时，要学会面对它、接受它、处理它、放下
它”。
中国的企业要敢于承认冬天的来临，敢于面对和接受，再想办法处理解决，然后
放下它，继续向前。
目前形势下，由于生产成本上升、全球市场总体需求下降，企业应该调整自己的
发展目标，降低预期，将生存放到与发展同等重要甚至更为重要的地位。那么，怎样
才能生存下来呢?华为早就有了自己的套路，而且屡试不爽：就是孵化公司，到困难的
时候出售换钱。2001 年“过冬”，华为把旗下的安圣电器卖给了爱默生，换来了 亿
美元;2005 年“冬天”，华为出售了 3Com49%的股权，换来了 亿美元;现在，华为
正在计划出售旗下的手机制造部门 50%~60%股权。马云也早早就开始了“冬储”。
2007 年 11 月，阿里巴巴在香港联交所挂牌上市。马云说：“阿里巴巴上市是为了
拿到钱，准备过冬。”施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯
市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了 60%，但是新兴市场却给他带来了 70%的增长，
总量还增长了 10%。广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人
的耐“寒”力。
因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人
转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。在刚刚结束的第 104 届广交
会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。
由此看来，危机中不是所有的企业都会下滑，关键是找到新的机会，转变思想，
就可以安然过冬，甚至跨上一个新的平台，实现逆势增长。每个企业都会面临危机，
你天天想着危机，危机就会天天缠着你;“面对它，接受它，处理它，然后放下它。”危机
之后意味着更大的机会。
2008/12/8 返回目录
做老板要学会惜字如金
首先，在会议多而冗长的情况下，势必会降低工作效率。所谓“话说多了效果不好”
——原因就是每个人都有自己的思维方式与理解方式，而语言与文字作为意思表示的
符号，越多就显得越复杂，就会越容易产生误解，同时宝贵的时间在不断解释与阐述
的过程中流走了，势必要占据实际执行所需要的时间，并进而影响工作效率。当我们
面对文山会海而抱怨甚至懊恼的时候，还是可喜的现象，毕竟那意味着我们尚且有一
定的责任心；而一旦我们对文山会海麻木了，甚至习惯于浸身于文山会海中的时候，
就变得相当可悲甚至可怕的事情了，因为那意味着我们开始变得不思进取、随波逐流
了。
在强调沟通与协调的企业内外部环境下，我们有太多的时间被用于开会，实际留
下用于实际执行的时间就相当有限了。更为甚者，这种文山会海是由企业老板造成、
倡导甚至在不断强化的过程中的——还美其名曰“创造学习型组织”。因此，文山会海正
是效率低下的表现。
其次，老板把员工招募到麾下，不是欣赏老板的独角戏，而是为了发挥员工的优
质资源的。本来企业是给员工提供工作、学习与实践的机会的。管理者关注的不应该
仅仅是结果，而且是进度；不仅关心沟通，而且要关心沟通效果；不仅要着眼执行，
而且要着眼执行力。
企业老板需要找到并调换合适的人到合适的岗位上，在约定的时间达到约定的结
果，至于他是努力、苦闷中完成的还是在心情愉悦、不断去尝试错误的过程中去得到
的。
这个的关系倒不是很大。最佳状态是通过做事情来锻炼团队，事情做得漂亮、队
伍也锻炼出来了。真正最好的锻炼不是说教，而是让他们去做，即使是尝试错误都要
鼓励，哪怕要付出学费都在所不惜。
第三，老板说的话多了，难免会被下属钻了空子。所谓“言多语失”。要利用别人就
一定要放下你的身价，要有亲和力，让别人敢说话。
别人敢说话，你才知道他们在想什么，才能够让你掌握他们更多的资讯与心理状
态，固然谁先说话、谁说的话多谁更占有气势；但就像比武一样，先出招者势必先露
出破绽、多进攻者势必耗费更多的功力，而且要承担言多语失的隐患。这势必要影响
到老板在员工心中的形象。老板是需要在暗处、在幕后的，员工是需要在台前，需要
不断表演给老板看的。
第四，文山会海会对企业老板的权威性造成威胁。中国有句古话：贵人语话迟。
越是身份高的人，越需要少说话，需要在最后再说话，因为那往往意味着最终决策，
就意味着要去执行了。
另外多说话的人，势必要对做事的人带来影响，即使老板是出于善意地去以前辈
的心态去对下属新人，对方也未必就会心存感激，即使对方心存感激，也未必就会取
得好结果。
新人正因为经验欠缺、没有什么技巧，所以去尝试的冲动才会强烈，即使最终证
明他的尝试是错误的、是绕了圈子，他得到的是在错误与绕圈子的过程中的感悟与收
获，是从人性的心路历程成长的角度出发，比得到一个结果重要得多。来之越容易就
越趋向于不珍惜。吃人嚼过的馍没有味道，工作也是一样。
第五，在下属面前说话滔滔不绝的老板，总是会给下属留下华而不实的感觉，下
属不说很多时候是从彼此的身份上考虑的。
人要么自己敏感，要么时刻有人提醒你。如果一个企业总是老板在提醒下属需要
注意的事情，老板就会成为员工的大众秘书。 要做你下属的客户，让下属成为你事
业的顾问。
有了顾问式的下属，老板才能够逐步化解前进道路上会导致失败的因素。并进而
变得自信而踌躇满志，也只有如此，老板才能够更加高瞻远瞩地给团队指点更辉煌的
未来与更清晰的发展方向。
因此，做老板，不管是在没有开会的时候还是在开会的时候，都需要避免一言堂，
甚至要做到惜字如金，把说话的机会让给别人，同时自己也可以在暗处观察，去深入
了解员工不同的性格特质、需求与心态的变化，特别是在会议中，假如老板学会了多
听少说，多观察少表现，则定会收到意想不到的效果。
2008/12/11 返回目录
〖案例分析〗
公司的处罚条例“雷”了谁？
你是否曾因违反公司管理制度被处罚?针对迟到早退，不穿厂服，上班时间怠工、
睡觉、玩手机、闲聊等，公司有哪些相应的惩处措施?你觉得这些处罚是否合理、公正?
1 如厕培训?没有最雷，只有更雷!
强尼(销售)
吃两次零食就要炒鱿鱼?如果一定得这样，我强烈建议，在这个“史上最雷的员工
规范管理条约”中增加一条：上班时间不准抽烟，累计两次者解除劳动合同!因为，不准
吃零食基本是针对女员工的，但香烟对于男人的意义就像零食对女人一样。而按照弗
洛伊德的精神病学来分析，同样都是为了满足男人女人对接吻这种嘴部运动求之不得
退而求其次的一种心理满足感。
所以，既然女人不能吃零食，男人当然也不可以抽烟。不过，没有最雷，只有更
雷。这个“青蛙行动”还不算狠，更狠的是一家跨国企业广东分公司的年终培训项目：“教
导员工如何上厕所”。
细看媒体报道，如厕培训包括大小便时要对准便器的冲水口等内容，不仅有条条
框框，还要求公司主管按照性别不同，在男女厕所里向几百名员工分别亲身演示种种
规范行为。
万幸的是，主管们不用真的脱掉衣服“赤膊上阵”，只需在坐便器和小便池上做出动
作示意即可，不然，真是要羞煞人也。不是我不明白，只是这世界变化快，这都进入 21
世纪了，怎么企业竟要重拾最基本的行为规范，从不能迟到早退、不能吃零食、上厕
所要讲文明等小节上来约束员工?这究竟是时代的倒退还是进步?这只能说明，在我们
的基础教育中，缺失了人格养成的这个重要部分，一切围绕高考指挥棒的教育模式，
导致年轻人和年轻人的长辈们，从小只知道让孩子苦背单词，而不在意教授为人的规
矩和分寸，使得他们不得不在业已成人并踏入职场后，方才补上这一课。很多白领对
这样的规定感到不解，我也深有同感，因为毕竟真的到了乱世，才需要祭出重典来警
醒世人。
而大多数的企业和员工，恐怕都还没有严重到仅仅迟到早退三次就得开除的严苛
地步吧。
但同时我们恐怕也得自省一下，究竟是什么原因，使得管理层要绞尽脑汁想出这
些怪招呢?批评和自我批评，两者缺一不可，希望这样可以使我们不再听到类似的“史
上最雷”。
2 中国功夫 PK 西洋拳
锡众(办公室主任)
一般来说，国企的处罚机制往往是“刀子嘴豆腐心”——虽然表面上很严厉，但真正
执行起来却相当随意。换句话说，回旋的余地较大。外企对员工的处罚通常是照本宣
科，铁面无私。拿我现在任职的外企来说，所有处罚条例均有清晰的权限、备案、告
知流程，有厚厚的管理手册和比较好的监控机制，而且绝对是“一言既出，驷马难追”。
就像西洋拳，直来直去，不转弯抹角，更不可能给你打擦边球。当然，我这么说，
并非承认“西洋拳”就一定完美无缺。记得去年夏天，我们办公室利用休假集体去普陀山
旅游，按规定每人可报销差旅费 1000 元，然而回来后，财务部门非但不让报销，还
责令每人交罚款 500 元。
为什么?因为我们乘坐的是同一条船。而企业管理手册上明确规定：一个部门的人
出差或外出度假，不得坐同一条船，同一架飞机，违者差旅费自理并罚款 500 元。为
什么要出这样的规定?据说，是怕出交通意外而“全军覆没”!乍一听，这一处罚条例确实
很有必要，亦很感人。
问题是：制度是死的，计划赶不上变化。如果员工违反了上述规定，有关职能部
门总该问一问缘由吧!遗憾的是，尽管我们据理力争，老板还是以制度不能更改为由，
拒绝了我们的申诉。如此“死板”章程，很难让人心服。
3 演不了恶人，只好演“黄盖”
“这样不行啊，都九点一刻了，居然一半人都没来。现在竞争形势这么严峻，这种
精神状态怎么行?”某天，老板早早来到办公室，看到大面积迟到的状况，忧心忡忡地
说。
可老板这些话对于“老油条”们并没有什么作用，他只好私下找我商量：“你能不能
做个榜样，对你们文编部的人严一点?其实我提你当主管，就是希望你一定程度上当恶
人。
这些人大多数以前跟着我吃过苦，困难时几个月发不出工资都没走，所以我现在
不好做得太狠了……可是这样随便下去也不行啊，早晚会做垮的。”
让我做恶人?我心里觉得有些不合算，毕竟这摊子是老板的产业，我去和一起打工
的同事结仇不值得。不过事情总要有解决方案，最后我想了个主意，我不演恶人，可
演“黄盖”。
过了几天，有一次办公室里好几个人在打游戏，老板忽然推门进来。虽然她们反
应都很快，可小萍还是慢了一拍，被抓个正着。“小萍扣 100 元，小徐是主管，连带扣 200
元。”
老板说，并且声明这种“连坐”制度今后要一直实行。“对不起，连累了你。”下班时，
小萍不好意思地对我说。我这人人缘还可以，为了不拖累我，此后我们部门的劳动纪
律好了很多。
相比于我们这种人情味很浓的私企，附近一家合资企业的转变就没有这么费劲了。
他们原本是中法合资，法国老板很绅士。从车间到班组，公家电话私人可以随便打;大
大小小的节日都有红包;迟到早退扣钱也不太严格……结果一年下来亏损不少，如今换
成了几个港台股东，福利大大缩水，制度非常严格，员工们反而没有以前怨言多，他
们都变得勤奋努力起来，生怕一不留神被炒了鱿鱼。
4 上班打瞌睡，动用“执法队”
成语(职员)
我们公司制定的劳动章程，从监控质量方面起，到员工行为规范止，都有严格的
细则和奖惩措施。
条条框框无微不至，连员工上下班的走路列队，进出食堂就餐的一人一客制，以
及在岗人员轮休吸烟这档子事，都做了明确的规定，也因此，整个厂区的精神风貌确
实给人一种有着军人风格的朝气蓬勃感觉。纪律严明，但不等于就能约束员工人人自
律，阳奉阴违的事也难免发生。
就像厂部为了针对员工上班打瞌睡的事，专门成立了“执法队”抓“现行”，然后公示
作违纪处理。这样一来，厂区风声鹤唳，人人自危。那些因上班顶风打瞌睡而被抓的
员工，轻则扣奖金，重则解聘下岗。
造成的直接后果是，被扣奖金后依旧在岗位上的人开始消极怠工，被解聘的员工
在离开岗位前，把怒气一股脑儿出在“执法队员”身上，发生了肢体冲突，甚至严重到某
个“执法队员”为此流血而住院。
鉴于此，厂部管理层终于有所松动，上班打瞌睡此类事也还是严令禁止的，只是
“执法队”被取消了，上班打瞌睡以教育为主，用扣分办劳动纪律学习班的方式，取代先
前的强硬刻板的劳纪制度。
厂领导也许没有料到，这一相对宽松的办法实施以来，员工上班打瞌睡的现象反
而少了。
据我的观察，就我们这道工序而言，产品成材率及合格率起码提高了 10%。
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