L/O/G/O
沃尔玛供应链管理
梁杏仪
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目录
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1 沃尔玛公司简介
沃尔玛的采购管理
沃尔玛的库存管理
沃尔玛的物流管理
沃尔玛的销售管理
沃尔玛的信息流管理
沃尔玛的公司简介
沃尔玛是一家美国的世界性连锁零售
企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃
尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛的年销售额突破400亿美
元，成为全球大型零售企业之一。至今，
沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世
界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球
15个国家开设了超过8,000家商场，下设
53个品牌，员工总数210多万人，每周光
临沃尔玛的顾客达2亿人次。主要分布在
美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波
多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎
加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼
加拉瓜等国家。它在短短五十年中有如此
迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇
迹。
沃尔玛遍及全球
沃尔玛在中国
2.沃尔玛的采购管理
沃尔玛的全球采购组织
沃尔玛的全球采购网络
沃尔玛的采购流程
沃尔玛的全球采购战略
沃尔玛对全球供应商的选择
沃尔玛对全球供应商的管理
沃尔玛的全球采购组织
沃尔玛结合零售业务的特点以及世界制造业和
全球采购的总体变化趋势，在全球采购网络的组织
上采取以地理布局为主的形式。在其设立的四大区
域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购
量的百分之七十之多，其中中国分公司又是采购量
第一的国别分公司，因此，沃尔玛全球采购网络的
总部就设在中国的深圳。
.全球采购网络的地理布局
全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的
核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。在
这个全球采购总部里，除了四个直接领导采
购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁
还领导着支持性和参谋性的总部 职能部门。
全球采购总部
沃尔玛的全球采购网络
1.商品采集和物流。 2.向买家推荐新商品。 3.帮助全球沃尔玛采集货品。
全球采购网络要尽
可能地在全球搜索到最
好的供应商和最适当的
商品——沃尔玛的全球
采购网络实际上担当了
商品采集和物流的工作，
对店铺买家来说，他们
只有一个供应商。
对于新产品，沃尔
玛没有现成的供应商，
它通过全球采购网络的
业务人员参加展会、介
绍等途径找到新的供应
商和产品。店铺买家会
到全球采购网络推荐的
供应商那里和他们直接
谈判以及购买。
沃尔玛的全球采购
为全世界各个国家的沃
尔玛店铺采集货物。而
不同国家之间的贸易政
策往往不一样，这些差
别随时都需要加以跟踪，
并在采购政策上做出相
应的调整。
沃尔玛的采购流程
沃尔玛门店采购流程：
沃尔玛全球采购流程：
内部讨论
决定采购数量和
大致价格结束订单
采办小组负
责跟单
采办人员与
厂家谈判
采购细节与价格
决定采购品种
新产品及其报价
大区买手选择样品采备产品样品
采办会成立采办小组
信息采集
采办会下订单
沃尔玛的全球采购战略
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域
和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的
全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：
永远不要买得太多
沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够
方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃
尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使
得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到
低库存管理，也使＂永远不要买得太多＂的策
略得到有力的保证。
沃尔玛的采购政策
价廉物美
沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美＂。
在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产
品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产
品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生
产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希
望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方
买不到的产品。会不会提高我们的质量、会不
会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的
价值、会不会丰富我们的种类。
突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖
有创意的、令人动心并能创造＂价值＂的商品。造
成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多
的顾客。 沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策
密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取
利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直
接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货，
消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润
最大化。
沃尔玛的采购战略
成立新全球采购中心
香港利丰有限公司已
与美国沃尔玛签订了
一系列采购安排协议，
成为其采购代理。
自有品牌策略
不断提高沃尔玛公司自
有品牌的直接采购，绕
开品牌代理商，减少了
供应链的成本。
减少中间代理商
减少供应商或第三方采
购等中间环节，降低采
购成本，提高了商品的
利润。
逐步削减区域采购部
沃尔玛的区域采购权
力太大，收权、取消
区域采购是必然趋势。
沃尔玛的采购模式
直接向工厂购货方式
沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
建立友好关系平均应付期29天 激发供应商积极性
保证了最优进货价 成本降低2%-6%
统一购货方式
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货。
对于高知名度商品，一次性签
约一年 价格优惠远远高于同行
辅助供应商减少产品成本方式。
改进工艺
提高质量
降低劳动成本
分享信息系统
{ 供应商实现最低成本
沃尔玛对全球供应商的选择
1.所提供的商品必须质量优，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
2.所提供的商品价格必须是市场最低价。
3.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值
4.供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
5.沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
6.能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，
应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
沃尔玛对全球供应商的管理
筛选供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求，不仅在提供商品的
规格、质量等方面，还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
收集产品信息及报价单
通过电子确认系统(EDI)，向全世界4000多家供应商发送采购
订单及收集产品信息和报价单，并向全球2000多家商场供货。
决定采购的货品
经过简单的分类后，该小组会用E-MAIL的方式和沃尔玛全球
主要店面的买手们沟通。在世界各大区买手来到中国前(一般一年
两到三次)，采办会的员工会准备好样品，样品上标明价格和规格，
由买手决定货品的购买。
与供应商谈判
买手决定了购买的产品后，买手和采办人员对被看上的产品进
行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，再由采办人
员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准
化的措施。
审核并给予答复
沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格
清单等，选择好样品提交。并会在审核后的90天内给予答复。
跟踪检查
在谈判结束后，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商
达不到沃尔玛的要求，则根据合同，沃尔玛有理由解除双方的
合作。
3.沃尔玛的库存管理
存货环节
建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。
商品在库＜48小时
配送中心全部自动化
30辆卡车、135个车位
大大提高库存周转率 库存成本降低50%
订货、补货环节
第一步：库存核查
第二步：订货
第三步：发送订单
仔细盘点专柜及货架的库存，确认需要订货的单品
确认需要订货单品的数量
订货原则1：满足基本陈列排面
订货原则2：订货数＝2周预估销量－目前库存数
使用手机短信、传真或邮件的方式（具体情况视门店情况
而定）将建议订单发送给销售主管
完成时间：
周一上午10
点前
完成时间：
周一上午11
点前
完成时间：
周一中午12
点前
总部KA将每周对各经销商针对以下4个指标进行考核：
1、周销售
提供参考数据：
本周销售、环比销售、同比销售、环比增长、同比增长
2、库存周数 （Week On Hand）
要求：小于周
计算公式：
库存周数＝当前的库存数量 / 周销售数量
3、订单满足率（Order Fill Rate）
要求：大于90%
计算公式：
订单满足率＝实际到货数量 / 订单订货数量
4、现货率（In-stock Rate）
要求：大于98%
计算公式：
现货率＝ 门店有货SKU数 / 总产品SKU数 = 1-断货率
4.沃尔玛的物流管理
沃尔玛“生命”的主轴———物流供货体系
物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在，沃
尔玛是的焦点业务:
物流运输和配送系统
沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物
流部门，由此可见物流和配送在公司中的重
要性
沃尔玛的配送中心
智能的自助补货系统
高效的运输队伍
物流信息技术的应用
先进的卫星通讯网络
沃尔玛的配送中心
◆在美国，沃尔玛有30家配送中心。这些配
送中心分别服务于18个州2500家商店。
◆以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
◆ 配送中心的一端是装货的月台，另外一端
是卸货的月台，两项作业分开。
◆ 交叉配送CD ( Cross Docking)。
◆ 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。
◆ 商品在配送中心停留不超过48小时。
◆ 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。
◆ 1990年在全球有14个配送中心，到2007
年一共建立了110个配送中心。
沃尔玛的配送流程图
智能的自助补货系统
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一
个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国
的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，
现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过
程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛
可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多
少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛的运输车队
高效的运输队伍
车辆大而长：
沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的
货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。
员工素质高：
沃尔玛的车队大约有5000多名非司机员工，还有3700
多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，
而且是三百万公里无事故的。
技术现代化：
每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统。
物流运输合作伙伴 ——飞驰公司
飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其它地方为
沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛拥有自己的卡车运输
车队，后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有
这样的专门力量来做了。
物流信息技术的应用
苹果公司总裁乔布斯曾经说过：
如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel
和戴尔。如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不
上IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目
共睹。
物流信息技术的应用
射频技术/RF （Radio Frequency），在日常的运作过程中与条形码结合
起来应用。
便携式数据终端设备/PDF 。通过便携式数据终端设备可以直接查询货物
情况。
物流条形码/BC。注意物流条形码与商品条形码的区别
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频
信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在
各种恶劣环境中工作
物流数据处理
1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就
是销售始点数据系统
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化
作业，不仅将自己的连接起各个店面和配送中心与供
应商
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对
市场快速拉动需求
先进的卫星通讯网络
全球第一个发射物流通信卫星的企业
1986年，沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元
的通讯卫星，该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽
和物流。
该卫星用于数据交换和物流管理。
全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据
都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析处理。
5.沃尔玛的销售管理
原则：“天天低价” 原则：“天天低价”
每种商品低价
一年四季低价
全球连锁低价
成本控制物流成本控制
进货成本控制
管理成本控制
优化供应链
供货直通，厂商进货
减少广告等额外费用
沃尔玛的模式已经跨越了企业
内部管理（ERP）和与外界"沟通"
的范畴，而是形成了以自身为链主，
链接生产厂商与顾客的全球供应链。
而这一供应链正是通过先进的信息
技术来保障的，这就是它的一整套
先进的供应链管理（SCM）系统。
离开了统一、集中、实时监控的供
应链管理系统，沃尔玛的直接"控
制生产"和高水准的"客户服务"将无
从谈起。
供应链深层—参与上游厂商生产
沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供
货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
沃尔玛不是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参
与上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮
助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作
供应链深层—直接反馈消费者意见
普通零售商只作为中间人，将商品从制造商传递到消费者手里，反过来再将消
费者的意见通过电话或书面形式反馈到制造商
沃尔玛具有高水准的客户服务，能够及时地了解和掌握消费者对产品的意见，
并通过参与上游制造商的生产计划，将消费者的反馈意见迅速地反映到生产中，帮
助制造商对产品进行改进和完善，而不是简单地充当制造商和消费者之间的二传手
6.沃尔玛的信息流管理
门店
物流
信息流
发布、获取信息
代理商
卫星控制台
全球采购中心
供应商
总结
1.进货成本的控制
2.物流成本的控制
3.管理成本的控制
4.供货直通，厂商送货
5.优化供应链，与供应商形成战略合作关系，实行信息
的共享；
6.强大的物流配送系统和物流配送中心；
7.灵活高效的运输系统；
8.独特的定价策略；
9.物流信息技术的应用；
10.注重自身品牌的形象的建设。
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