南京政治学院上海分院南京政治学院上海分院 博士生导师博士生导师 毛林根毛林根
领导素质、领导决策与领导用人漫谈领导素质、领导决策与领导用人漫谈
领导素质、领导决策与领导用人漫谈
作为公司各级领导者，通过你们的工作，
努力提升公司的核心竞争力，实现 公司
效最大、最优化，是你们的天职。
第一个是微观决策问题：往年，上海市的公
共汽车逃票现象十分严重，公交公司派出大量的
查票员进行查票在40％的线路上派出查票员，在
每条线路上有40％的站头有人查；在汽车每天运
行16个小时不间断查票时间为5小时；为使公司经
济不受损，同时使逃票者无利可图，那么罚款的
度应为票价的多少倍？
第二个问题是人际关系处理问题：上海新民晚
报曾描述过一些单位存在这样的现象：“一些事没人做，
一些人没事做，一些没事做的人盯着做事的人，议论做事
的人，品评做事人所做的事。一些没事做的人总是没事做，
一些做事的人总有做不完的事；一些没事做的人滋事闹事，
让做事的人做不成事、做不好事，使简单的事变成复杂的
事，使短时间就做完的事变成长时间去做的事。世上的事
本来不是很多，因为有了这些多事的人，才变得复杂起来。
”你如何看待这种现象？
第三个是决策应用探索问题：
什么是需求收入弹性？对保险产品推出有
何市场应用前景？
第四个是领导用人问题:
汉楚相争 刘邦最终击败项羽。对此，刘
邦深有感触的说：“运筹帷幄之中，决胜千
里之外，吾不如子房（即张良）；镇国家，
抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；
连百家之兵，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。
”这段话对您有何启示？
什么是领导，顾名思义，从文字上
解释：“领”，就是统领组织，“导”，就
是导向未来。
领导的科学定义应该是：领导者对群体活动进
行统御、组织、指挥和引导的一种实现组织目标的
行为。 基本职能有三项：
第一项基本职能是决策;
第二项基本职能是用人;。
第三项基本职能是协调人际关系。“掏浆糊”
围绕“领导者基本素质与基本职能”
这个主题，主要讲三个大问题：
一是领导者基本素质（简讲）；
二是领导决策；
三是领导用人。
一、领导者的基本素质。一、领导者的基本素质。
所谓领导者的素质，是指充当领导者在
德、才、识、学、体等方面应具备的基本素
养或条件。它包括政治素质、知识素质、心
理素质和体能素质。
（一）邓小平的“四化”
标准
邓小平同志指出：“要按
照革命化、年轻化、知识化、
专业化的标准选拔德才兼备
的人进班子”；要“依据德、
能、绩、体全面衡量的原则
来选贤任能”。
邓小平讲话邓小平讲话
（一）邓小平的“四化”标准
所谓德，最主要的就是坚持社会主义道路和党
的领导，还要有好的作风和好的思想品德；所谓能，
无非是专业化、知识化，有实际经验；绩，就是对
干部要“听其言、观其行，既要看到本人条件是否优
秀，更要看他在本职岗位上做出的实际成绩”；“体，
就是要体魄健壮，精力充沛，能够顶着干八小时工
作”。他还进一步强调“在全面衡量德、能、绩、体
的四个条件中，第一个是政治条件”。
（二）最新“八要素”说
1.前瞻性：领导者要纵观全局，并把整体发展
思路通告给大家。以使大家树立一个共同的目标。
2.信任：信任能把部属团结在一起，激发他们
的积极性和创造力。营造团结、和谐的文化氛围。
3.参与意识：领导者要有民主的工作作风，树
立员工的自主人和主人翁地位，激发起所有员工的
积极参与热情。
4.求知欲：领导者要终身不渝地坚持学习，鼓
励员工更新思想观念，学习掌握新技能，以适应新
条件下企业发展的需要。
5.多样性：领导者自己也有个性和某些偏好，也
应容忍、尊重别人的个性与偏好，以创造一种相互
尊重的文化氛围。
6.创造性：领导者要取员工之长，鼓励他们独
立思考，以使员工的聪明才智得以充分发挥。
7.笃实精神：领导者必须有坚定的信仰和职业、
社会道德准则，培养本企业特色的企业文化。
8.集体意识：领导者要重视其所在单位对社会
所承担的责任，视自己为自然环境的管理人。
（三）公司不同层级领导者的能力素质结构
领导者能力素质结构中的不同配置，如下图所示：
高层次领导
中阶层领导
低阶层领导
谋
划
技
能
人
文
技
能
业
务
技
能
不同等级的领导所需的技能
1. 业务技能。对基层一线业务经理来说最为重
要，这些能力包括 展开业务的方法、程序和技术
等。
2. 人文技能或交际技能。任何一级领导者都面
临如何处理好与上级、同级、下级的关系问题，因
而人际关系处理技能对各级领导者同等重要。
3. 谋划技能。谋划技能对组织中的高层
领导者来说是最为重要的。它要求领导者要
具有谋求企业发展的战略眼光和规划、能力。
二、领导决策二、领导决策
（一）领导决策概述
1. 什么是领导决策
所谓领导决策，是指领导者选择、决定本组织行
动目标和行动方案的活动。
策的概念包括以下决两层含义：第一，决策是一
种自觉的有目标的活动。决策总是为解决某个问题，
为达到一定的目标而采取的决断行为。第二，决策
是一个过程。
二、领导决策二、领导决策
2. 决策的类型
按决策主体分类，有集体决策和个人决策。按决
策范围分类，有宏观决策和微观决策。按决策的地
位分类，有战略决策和战术决策。按对决策问题出
现的频率分类，有常规型决策和非常规型决策。按
对决策问题的了解程度分类，有确定型决策、风险
型决策和非确定型决策。
二、领导决策二、领导决策
按决策过程的作用分类，有突破性决策和追踪性
决策。
突破性决策是促进事物发生方向或性质突变的决
策，企业的转产或经营目标和方向的改变等均属突
破性决策。
追踪性决策是在决策实施过程中，根据反馈对出
现的偏差进行调整，进行修正的再决策。（例如今
年十一届一次会议确定的宏观调控目标）
二、领导决策二、领导决策
追踪性决策：
宏观调控目标：GDP增长率压缩为8％；CPI总水平控
制在％；新增1000万人就业。
第一、通货紧缩往往与失业增长联系在一起；
第二、将全年CPI总水平控制在％的目标相当艰巨。
二、领导决策二、领导决策
3. 决策方法。主要有线性规划法，决策树
法，最大最小损益值法以及特尔菲法等。
二、领导决策二、领导决策
（二）领导科学决策的基本条件
决策正确与否直接关系到所在单位的事
业成败。
在经济全球化的今天，美国次贷危机演
化为全球性的金融风暴，与美国经济、金融
政策的决策失误高度相关。
二、领导决策二、领导决策
一是诱导机制失误。对次贷者风险估计不足，导致过
度消费的次贷者客观“断供”。
二是决策机制失误。存贷利率急下急上，导致房贷市
场大起大落。
三是监管机制失误。对金融衍生品的信用度监管不力。
四是虚拟经济过度膨胀。占其总量2％的次贷不良资产
引发全球性的金融恐慌。
虚拟经济过度膨胀。国际清算银行统计：
2002年股票债券等金融衍生品总值为100万
亿$ ，2007年达516万亿$，其中美国占300
万亿$，而全球GDP仅48万亿$。
现金为王
1.正确的决策来源于领导者的知识宝
库，在知识经济时代更是这样。
第一个运用概率论决策的例子。
另一个例子是需求收入弹性决策的运用问题。
F1-F0 Q1-Q0
F0 Q0
E＞1，且越大，市场前景越看好；反之，E＜1或
不稳定地下滑，则市场前景较差，就不宜推出该
产品。
＝E需求收入弹性值:
英国经济学家克拉克对
工业化进程中劳动力在三
次产业间的就业比重变化
进行了考察，发现第一次
产业劳动力就业比重不断
减少，向第二、尤其是第
三次产业转移的规律。 英国经济学家英国经济学家克拉克克拉克
表—1 有关国家劳动力在三次产业中的移动状况
37
30
33
美国经济学家库兹涅茨则从GDP角度考察三次产业结构的变化，
第一次产业创造的GDP比重不断下降，第二次，尤其第三次产业创造
的GDP比重不断增加的规律。
表表—2 —2 库兹涅茨按时间序列考查各国库兹涅茨按时间序列考查各国GDPGDP在三次产业间分布变化在三次产业间分布变化
为什么会出现这样的规律？
1、从表面上看是产业间收入差异。劳动力会从较低收益
的产业向较高收益的产业转移。
2、从实质上看是需求收入弹性和投资报酬率在起作用。
需求收入弹性Ｅ＝ / , （<1；=1和>1三种情况，
如图．）
∆Q
Q0
∆F
F0
产品产品
需求收需求收
入弹性入弹性
100%100%
产品１产品１ 产品２产品２ 产品３产品３
Ｅ＜１
Ｅ＝１
Ｅ＞１
农业需求收入弹性低，投资报酬率递减，是天然弱势产业。
① 农业需求收入弹性低，农产品缺乏广阔市场前景，是导
致农业创造GDP比重不断下降的重要原因。
② 农业投资报酬率递减，农产品的附加价值低（外资没有
投资农业的），是导致农业劳动力转移的主要原因。
工业则相反，收入弹性高，投资报酬递增。
第三次产业雷同第二次产业，成为广泛的就业场所。
产业结构演化规律表明：一是国家要
富强必须加快工业化进程。因为
工业品的需求收入弹性、附加值
率高，随着经济发展，工业创造
国民收入的比重越来越大。因此，
国家要增强经济实力，必须走工
业化道路。
二是目前我们出现的民工潮是工业化过程中，经济发
展产业结构急剧变动的必然结果，这是件好事，决不能采
取“堵”的办法。问题是如何使农村劳动力转移有序化和有
效化，克服盲目性。
民工潮民工潮
三是农业在我国这样的人口大国很重要，无农不稳，但
农业是天然弱势产业，解决“三农”问题不能仅靠市场力量，
必须靠市场以外的力量来综合解决。
我国人口60％以上居住在农村，农民安居乐业
和农村经济的发展，增加农民收入，农村社会稳定
才有坚实的基础，工业才有广阔的市场，城乡关系
才能协调，国家的长治久安才有可靠的保障。
但是，我们决不能靠农业富民强国，因为三次
产业结构演变规律告诉我们，无论怎样加强农业发
展，农业劳动力所占比重和创造的GDP占整个国家
的GDP比重越来越小，也就是说农业对国民经济的
贡献率越来越弱，仅靠发展农业，国家不可能富裕
起来，必须走工业化道路，靠发展工业使国家富强
起来。
我们应清醒看到，由于农业天然地在市场竞争中
处于弱势地位，因此，尽管在农村实行联产经营承包
责任制，并放开农副产品价格，完善农副产品的生产
与流通的市场组织，这些改革措施使农民获得一定的
利益，也在相当程度上调动了农民的积极性，但这种
承包经营、放开价格获得的利益，会很快地被需求收
入弹性高、产品附加值率高、并得到迅猛发展的工业
与第三次产业的更大收益所淹没，并不断拉大差距，
这种差距集中表现在城乡差距变化上。
从城乡居民收入差距看，1978年到1984年，由于
推行家庭联产承包责任制，连续6年农民平均每年收入
增长％，城乡居民差距之比，1978年是：1，
1984年缩小为：1，但1998年以后，城市居民人均
可支配收入每年增长％，而农民人均纯收入每年只
增长％，因而城乡收入差距又呈不断扩大趋势，到
2003年为：1。
上述事实表明，解决“三农”问题，推动农业发
展，建立完备市场机制与组织是必要的，但农业处
于天然弱势产业，市场机制对农业投资有一定程度
的失效，必须依靠市场以外的力量，即依靠政府政
策力量加以扶植、保护。不仅要取消农业税，对农
民“少取”，而且要对农业“多予”，加大政府公共财
政对“三农”的投入力度，实行粮食生产保护价，进
行财政补贴，来增加农民收益，保护农民利益，有
效遏制城乡差别扩大化趋势。
我想，需求收入弹性在选择和
预测保险产品中也一定有广阔的应
用前景。
随着知识经济时代的到来，领导者
要作出的预测和正确的决策，更依赖于
自身的知识宝库和专业知识。
丰富的知识宝库不仅是领导者作出
正确决策的条件，而且对普通人来说，
也是其自身成长与发展每个阶段做出正
确决策的前提。
2. 正确的决策来源于丰富的实践经验和深
邃的洞察力
诸葛亮在司马懿兵临城下，唱起了“空城计”，从
心理上战胜了司马懿，司马义不战自退，诸葛亮转
危为安。诸葛亮的“空城计”，显然是在对司马懿的
长期作战实践中，对敌军的情况、作战心理了如指
掌的基础上形成的。
3. 善于把握经营环境，不失时机抓住机遇，
也是正确决策极为重要的条件。
一是研究企业的政策环境，善于把握政策机遇
企业作为社会上最重要的经济实体，在许多方
面受到国家政策的调节。通常，国家政策变，企业
行为要跟着变，尤其在中国经济体制改革时期更是
这样。
3. 善于把握经营环境，不失时机抓住机遇，也
是正确决策极为重要的条件。
二是研究经济潮流，善于把握潮流的前浪
经济潮流是一个时期内经济的热点或趋势。他出
现的原因很多，或是发现了新的资源，或是出现新
的技术，或是国家政策放开等。经济潮流往往具有
覆盖面广、影响深刻、存在不会太久的特征。
从最初的开放搞活、价格双轨到后来的出口特权，
造就了一批搞贸易的富翁;
后来，搞承包经营热，也是国有企业承包经营者的
一次发财机会；
再后来，就是股市热、房地产热；前几年，伴随着
中国政府有关国有资产实行战略性重组 ，掀起国有中
小企业转制浪潮。这时一些握有一定技术，了解企业
真实资产的精明经营者，通过与有关部门的疏通与寻
租，以大大低于企业资产价值的价格买下企业，成为“
转制”中诞生的“富翁”；
近几年，随着各地招商引资的力度加大，引
起了一股不小的“土地买卖”热潮，一些握有一
定资本数额的人，与土地集体所有者的负责人
相合谋，钻政策的空子，借用“台资”、“港商”
名义，联手以极其低廉的价格买下大片土地这
一不可再生资源，发了一笔横财。
真所谓“撑死胆大的，饿死胆小的”，改革
是一场变革，随着改革的深入，总有一些经济
浪潮出现，大胆者率先才在浪尖上发了财；胆
小谨慎、坐等观望者、随之跟进者花钱买“水漂
”。
三是善于了解和驾驭社会文化环境
不同地区有不同的人文心态。他们的价值取向、
消费习惯、风俗爱好往往多不相同，而且还会随着
时代的变化而变化。因此，企业领导者必须明白：
了解并驾驭社会文化环境，使企业提供的产品和服
务因地因时而异，使之与社会文化环境相适应。这
也是企业决策成功的重要条件之一。
比如曾宪梓。最初，他给自己生产的领带命名为“
金狮”。结果几年过去了，“金狮”领带连香港市场也没
拿下。有人说“金狮”还是“今死”的谐音，于是曾宪梓
决定另起一个领带的品牌。他将“金狮”的英文转译成
汉字“金利来”，“金子和利益都来了”。这下，市场一
下子打开了。如今，金利来已风靡世界市场。
此外，民主的决策作风是决策科学化的重要保证
三、领导用人
毛泽东同志说：“政治路线确定之后，干部是决定
的因素”。国家之间综合国力的竞争、经济力的竞争、
军事力量的竞争，说到底是人才的竞争，已成为人们
的共识 。邓小平说：“科学技术是第一生产力”，可科
学技术的载体或主体是人才，人才是生产力中最最重
要的要素。人才价值可贵。
如何选好用好人才呢？从理论上说，要任人唯贤、
要不拘一格用人才；要有爱才之心，求才若渴；要
用人所长，用人不疑，用养并重等等。这些大道理
大家都知道，在实际得的现实社会用人运作中并不
完全是这样。
（一）领导用人行为透析
在现实生活中，领导者对被使用对象做
出某种用人决策时，他面临的抉择，首先是
用还是不用，接下来才考虑则么用或怎么不
用。
1.“怎么用”的三种用人行为
（1）利用
利用，是领导者对被使用对象缺乏必要
的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之
处”，他的某一专长对领导者的事业有“好
处”，在此情况下领导者作出的策略性用人
决策。
其特点是：
①授予下属的职权有限，影响不了大局；
②使下属受到有效的控制；
③任用一定期限，过期需要重新任命；
④一旦完成了使用，领导者马上可以对被使用对象弃
之不用；
⑤具有一定的隐蔽性，使被使用对象觉察不出自己受
到了利用；
⑥领导者与被使用者缺乏共同语言，存有戒心，又各
有所求。
在用人实践中，掌握多种巧妙的利用下属的
用人谋略，是每个领导者应具有的基本功。道理
很简单：并非所有的下属都值得其上司使用或重
用，如果你不善于巧妙地利用那些不能予以使用
或重用的下属，那么，这些下属也许会把时间和
精力用在给其上司制造麻烦上。实践证明，巧妙
地利用不值得信任的下属，将有助于领导者组织
目标的实现。
（2）使用
使用，是用人决策中最为普遍的一
种用人行为，它是在领导者对被使用对
象具有一定的信任感，被使用对象自身
又具有一定的德才素质的情况下，领导
者作出的一种常规性的使用抉择。
其特点是：
①对下属有中等程度的信任感，即比利
用强，较重用差；
②被使用人的职权相对稳定。
③感情因素不占支配地位。支配双方行
为的是公事公办的信条。
④理解程度不深。
一个精明的领导者，势必经常考虑如何合理使
用这部分数量上占绝对多数的下属，并将更多的
注意力转向被“使用”的下属，来发现和发掘一批
新的值得重用的人才。在通常情况下，领导者对
这部分下属注意严格的公正性（对谁都一视同仁）
，合理性（尽可能用其所长），竞争性（鼓励冒
尖）和宽容性（给予适度的自由），唯有这样，
才能稳住多数人的心，使他们心甘情愿地被领导
者使用。
（3）重用
重用，领导者对被使用对象高度信任，
感情十分融合，使其实际掌握着最重要的职
权。
其特点是：
①信任度最高。
②感情因素占支配地位。
③下属随时都有进一步得宠或突然失宠
的可能性。
④受重用的下属，不管幕前还是幕后，
都事实上掌握着影响事态发展的特权。
在错综复杂的领导实践中，领导集团之间的竞争不仅体
现在领导者自身的德才素质的对比上，而且体现在领导者“
重用”下属的德才素质的对比上。有时，后者比前者显得尤
为重要，因为它往往能有效弥补领导者的某些缺陷和不足，
使领导集团的“群体素质”趋于完美。
那么，领导者是如何对下属区分利用、使用和重用呢？
简单地说就是：坚持德才兼备的原则，重用，要求德和才
均佳；使用，要求德和才基本上“过得去”；利用，往往德
较差，而才还可以；倘若德和才都不理想，就将归入“不用
”一类中去。
2.“怎么不用”的两种用人行为
（1）养而不用
让其担任虚职、闲职，终日无事可
做；以进修、学习、疗养为名，将其养
起来。
（2）“用”而不用
是以用为手段，达到不用的目的，
被使用对象从表现上看，似乎有事可干。
领导者的用人动机，是不用下属，体现
在行动上，是不让他闲着，随便找些差
事让他干干。这也就是假用真不用。
（二）领导用人策略透析
任何被使用对象，决定其本质属性的，都是
德才素质的构成。也就是说，被使用者身上德与
才的不同质与量的搭配比例，是将其区分不同类
型的主要依据。
司马光在《资治通鉴·周纪二》中，曾对不
同德才素质的人作了这样的划分：“才德全尽谓
之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，
才胜德谓之小人”。
司马光对这四种不同类型的人，作了进一步的精辟
分析：“君子挟才以为善；小人挟才以为恶。挟才以
为善者，善无不至；挟才以为恶者，恶亦无不至矣。
德才兼亡者欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳
狗搏人，人得而制之。小人智足遂其奸，勇足决其暴，
是虎而翼者矣，其危害岂不多哉！自古昔来，国之乱
臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣！
”
为此，司马光提出了如下用人主张：“凡取人之
术，苟不得圣人，君子而与之，与其得小人，不若得
愚人。”
1、德才皆优型——重用
2、德才中常型——使用
3、德优才劣型——帮助，尽才录用
4、才优德劣型——利用
5、德才皆劣型——不用
谢
谢
田忌赛马”的故事:
下（田－） 上（齐）；
中（田＋） 下（齐）；
上（田＋） 中（齐）。
结果田忌以2：1取得了胜利。
