目 录
壹、前言 1
贰、台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』 1
参、环境分析 3
肆、现阶段面临问题 7
伍、建议 14
陆、结论 24
参考文献 26
附 录 27
麦当劳在台湾的成长策略
壹、 前言
台湾麦当劳 为宽达食品公司于 1984 年向美国麦当劳公司代理
品牌进行经营。初期双方采取「合伙经营」﹝Joint Venture﹞的模式。
1994 年，因为经营理念的差距，所有权转移由麦当劳总公司接管，
并先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型。这个转变
的经验，对台湾麦当劳日后有着重大的良性影响。内部工作思惟模式
的移转是最大的影响，使其由传统家族型企业，转为国际化集团。公
司内各部门主管借着到国外其它麦当劳去学习、观察和体验的机会，
逐渐形成其独特的「愿景」及「经营理念」。
貳、 台湾麦当劳的『愿景』与『经营理念』
一、 台湾麦当劳的『愿景』
麦当劳在台湾的愿景是成为一个『快速服务的餐厅(Quick
Service Restaurant)，并提供休闲的饮食经验』。这句话含括麦当劳
的传统与创新，「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础，整个企业体
系就是一个快速服务的系统；同时，因应整个社会充分发展的趋
势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的
趋势。因为消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的
时候，消费者却又期望能够享受舒适、自在、轻松的经验。所以
麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场，并且突破盲
点，以另番创新取胜。
二、 台湾麦当劳的『经营理念』
台湾麦当劳的经营理念相当简单, 就是信守对顾客的承诺。
这个承诺 『百分之百顾客满意与 Q S C & V (质量‧服务‧卫生和
价值) 』
(一)品质
麦当劳的首要要求是食品的质量,它必须是新鲜、美味、营养、
热腾腾且调理得当的。所有的食品,从采购到调理,在一定的操
作程序及严格的品管标准下,确保每一位顾客随时都能享受到
相同质量的麦当劳美味。
(二)服务
麦当劳讲究在服务上的亲切、快速周到与友善，在顾客要求
之前就已经准备妥当!我们也相信，面对顾客的第一线服务人
员以整洁的制服、亲切的微笑、和诚恳的态度，能带给顾客
独特而难忘的麦当劳经验。
(三)卫生
为了确保顾客能在真正清洁的用餐环境中，享受真正卫生的
食物，麦当劳注重每个环节，从大厅到厨房、从餐点到调理
人员的个人卫生、从开店到打烊清洁，都要确保顾客享用到
绝对的清洁和卫生。
(四)价值
麦当劳坚持以合理的价格，让顾客享受高质量的餐饮、热诚
亲切的服务、与清洁舒适的用餐环境，这正是麦当劳重视「价
值」的最大承诺。
三、 文化与传承：注重品牌承诺、领导行为、核心价值
(一)注重品牌承诺
坚持内部与外部顾客的百分之百顾客满意和真正的 Q S C &
V (质量‧服务‧卫生和价值)。
(二)领导行为
以身作则『追求卓越』在快速服务餐饮业中一直居于领导地
位。
(三)核心价值
以人为本的麦当劳，传授一生受用的价值观与技能。在麦当
劳的企业里，有超过 75%餐厅的经理，50%以上的中高阶主管，
以及 1/3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的，透过良好
的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的
改变一一达成。
麦当劳基于其独特的「愿景」及「经营理念」，而实行了相对应
的策略及行动（详见附录），同时也为其赢得美誉（详见附录）。然而
当麦当劳公司在努力实践其「愿景」及「经营理念」时，同时也应注
意与现实环境的配合以避免成本过高而扺消了应有的效益。因此理念
的实践尚需考虑环境的状态，才能增加达成的机会。
參、 环境分析
一个事业于一个自由竞争的经济体制之下，其能否致胜，往往决
定于战略之正确拟定。孙子兵法说「知彼知己，百战百胜」，又说「未
战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜少
算不胜，而况于无算乎？」。以上所说，在在都强调战争之胜负，往
往取决于战前的筹划。筹划精密，则取胜公算大；筹划草率，则取胜
公算小；事业经营亦复如此，因此，分析产业环境、探寻外部环境中
的机会与威胁及了解本身的优劣势，乃成为企业经营的首要工作。
一、 产业环境概况
(一)目前竞争情势
1. 竞争业者（肯德基、汉堡王、小骑士、顶刮刮等）具组织小、
新面开发容易、开发成本低等优势。
2. 竞争业者的劣势在品牌、人员素质、管理质量、营销资源(支
持)较弱。供货商议价能力
1. 麦当劳为全球性企业，具规模采购优势。
2. 与供货商建立「伙伴情谊」的合作关系，双赢互惠。
(三)购买者议价能力
1. 外食业者(含中、西式)竞争激烈，引发价格战。
2. 经济景气不佳，业者有降价压力。更为多元之消费选择。
(四)潜在进入者威胁
1. 便利商店(7-11、莱尔富等)开发热食。
2. 吃茶趣复合店。
3. 哈日泡芙店等之兴起。
(五)替代品威胁
1. 比萨店(达美乐、必胜客、拿坡里)。
2. 连锁咖啡店(真锅、丹堤、UCC 等)。
由上述的分析，可知麦当所处产业之竞争情况，为麦当劳主宰市
场而其它小型快餐业者竞争激烈的型态。同时麦当劳亦面临不少潜在
敌人的窥伺，处境并不安稳。甚至有可能面临新典范－统一超商的挑
战。
二、 外在环境分析
(一)机会
1.良好企业形象、黄金品牌魅力：
据新一期美国商业周刊报导，全球黄金品牌百大排行榜中，
麦当劳排名第九，品牌价值高达 253 亿美元。麦当劳成功的
品牌经营以及所塑造之良好企业形象，业为其在竞争市场中，
占有较大之市场机会。
2.大陆加入 WTO，新市场之空间大：
大陆方面已在本(90)年 12 月 10 日正式成为世贸组织成员，
此意表其广大之内需市场将行开放，有利麦当劳等快餐业者
之积极布局。
(二)威胁
1.黄金品牌魅力形象已日渐钝化：
主要来自麦当劳已成为同业间竞相仿效之标竿，且亦获相当
之进展。
2.同业间之产品、服务水平差距拉近：
主因 QSC & V 等之模仿障碍低，致同业间之差距日益接近。
3.外食业之进入障碍低、新店扩张迅速：麦当劳开设新店之自
我评估要求较高，导致同业间之新店扩张相对迅速。
4.国际经济景气不佳、国内政治不安：失业率频创新高、企业
亏损连连，内忧外患结果，消费支出萎缩。
5.健康概念兴起。
三、 内在环境分析
麦当劳经历四个阶段的成长，逐渐形成其独特的核心能耐（详见
附录）而产生其优势。然而在其核心能耐形成的同时，劣势也随之
产生。兹分析如下：
(一)强势
1. 重视训练、重视「人」-全职涯训练规划(Career-Long Learning)。
麦当劳最主要的价值观，就是「以人为本」，并在训练过程
中把「以人为本」的价值，带入到每一个客人每一次的用餐
当中。另麦当劳的 career path，进行的方式都有一定的期间，
其中最主要的就是「right training at right time」，麦当劳全职
涯的训练发展规划，是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。重
视公关沟通，并以第一线之经营伙伴，替代「企业代言人」
-「众口一声(Many Voices One Message )」。麦当劳是讲究「人」
的企业，公关推动任何活动时，都要以这个角度为出发点，
让实际站在第一线的经营伙伴，都有机会以自信的声音，表
达他们代表台湾麦当劳在地成长、参与小区的实务经验。
3. 良好的供应炼管理。麦当劳为全球性企业，具规模采购优势，
惟与供货商的互动，系视每一个供货商为伙伴，建立具有
「伙伴情谊」的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到
双赢互惠的目的。
4. 公司具备强大后勤支持（包括营销企划管理人员及资金）。
(二)弱势
1.产品种类单薄、菜单不够丰富：国人偏好米食，饮食习惯难
以改变。
2.组织日渐庞大、保持活力不易：麦当劳历自 1984 年起在国内
开设第一家店起，经进入期、转型、扩充、新世纪四个发展阶
段，目前员工人数逾 19,000 人，一个传统大组织所难以避免的
沉重与迟缓已约略显现，政策之贯穿力道已有不足。
3.开发成本较高、资本回收较慢：
新餐厅开发的评估过程较为严谨，且投入之成本高，致资本
之回收较为缓慢。
4.受限品牌印象、多角化较困难：
受限于「麦当劳」几等同于「汉堡」之刻板印象，跨业不易。
5.「得来速」招致民怨：
「得来速」的服务速度不够快，减少客人使用「得来速」的
意愿。
另从美国麦当劳 (McDonald) 母公司近两年股价呈走跌趋势(如
图一)，然其同业温迪(Wendy)公司(如图二)却系呈多头上扬格局观之，
在台湾之麦当劳绝对有虚心反思及努力谋求因应对策之需要。
圖二、Wendy’s 最近二年股價
圖一、McDonald’s 最近二年股價
肆、 现阶段面临问题
依前述分析，可归纳麦当劳可能面临的困境如下：
一、 「本土化」vs.「非本土化」
麦当劳属于外来文化，虽然在世界各地经营尽量融入当地文化，
但在台湾仍然无可避免地面临非本土化的问题。
二、 「米食文化」vs.「快餐文化」
国人饮食仍较习惯米食，麦当劳在台湾的主要经争对手统一超
商 7- ELEVEn 积极切入 18‧米制鲜食产品市场，早已推出便当、寿
司等符合国人口味的餐点，对麦当劳形成极大的竞争压力。许久以来，
挟庞大的广告资源在快餐界呼风唤雨的麦当劳，近年在超商鲜食（三
明治、饭团、便当…等）异军突起，逐步侵蚀外食市场下，腹背受敌。
早餐市场三明治和饭团卖况不错的 7-ELEVEn，上个月模拟麦当劳的
满福堡推出活力堡，每个 38 元，喊出「价格是麦当劳的一半」。统一
超商一推出汉堡，上市不到一周就直逼三明治的热销纪录。预计两款
口味的汉堡一个月可以卖出 60 万个，两家快餐竞争日趋白热化。
三、 「得来速」成「速不得」，惹民怨
台湾地狭人稠，都市空间狭小。麦当劳推出的「得来速」，并未
提供真正足够快的服务，以致有时会发生车道上的车辆排到道路上影
响交通的窘状，而招致民众的抱怨。等待的客人亦常未得到预期中的
快速服务，「得来速」每每因速度缓慢，令人有欲速则不达的感觉，
使点餐顾客怨声载道，降低客人使用「得来速」的意愿。
四、 组织僵化、官僚化
麦当劳虽然强调分权，但是标准化、统一化的作业与训练方式，
使得中央集权的精神，展露无疑。由于麦当劳过去之扩展一直很顺
利，因此组织会慢慢变大，组织一旦变大，最怕开始僵化、官僚化。
目前麦当劳组织已开始呈现僵化、官僚化的现象，很有可能失去许
多的原动力与创意，甚至失去了对顾客服务的承诺。
五、 过度标准化，可能导致衰退
麦当劳标准化与模块化的经营方式，藉由全球复制的延伸拓展，
奠定了全球品牌的基础，这是众人有目共睹的。麦当劳 1 号餐 2 号餐
的便利点餐方式，简化流程增进效率，以简单化与模块化的服务，满
足从老到少的消费者。将难以标准化的服务产业予以标准化，这是麦
当劳的傲人成就，也是麦当劳全球品牌的重要基石。
因此标准化可说是麦当劳成功的重要因素，但是全球品牌是标准
化的过程，而小区经营却是非标准化的过程。因此在社会环境越来越
多变时，过度标准化很有可能会成为麦当劳衰退的原因。因为顾客的
需求是多元化的，既要有全球一致的标准，又希望兼具量身订做的个
别喜好，而这个时候标准化便会遭遇挑战，尤其是在小区经营的部分。
所以在企业经营策略上，既要全球化又要社群化，未来可能衍生出客
制化的满意标准，而这样的情形，对任何企业来说都将是严苛的挑战。
此外，需要厘清小区概念界定的依据，地理区域划分不能代表
小区的界定依据，对商店而言，固定的顾客群可能才是真正值得经
营的社群。因为心理与意识的归属经营才有意义，才可能产生实质
的互动与相互了解。
六、 景气不佳，裁员关店风声不断
全世界性的经济不景气，导致有效需求降低，而影响百业。麦
当劳面对如此的大环境，亦难免受到影响。美国麦当劳公司对于旗
下连锁快餐店的绩效感到不满意，不久前作出了在全球关闭二百五
十家店的决定，这些店利润下降甚至亏损。另外尚决定年底前海内
外将裁员五百至七百名，裁员幅度为百分之十，进行公司营业重整
减肥计划。美国麦当劳强调裁减过多的冗员及重新调配人力是公司
组织重整的一部分，为整合人力，目前三十七个营业区将重新调整、
合并为二十一个营业区，使公司的营运更有效率。然裁员关店风声
已使员工心理受到极大威胁，并增添外界对麦当劳永续经营的疑虑。
如何刺激有效需求是眼前最具挑战性的难题。
七、 爆炸案频传
（一） 911 恐怖攻击之影响
911 事件后全球性恐怖主义笼罩，美国跨国企业成为全球各地回
教徒泄愤的对象，一味拓展海外市场的经营理念备受质疑，美跨国企
业全球化策略面临挑战。美国对阿富汗开战后，回教国家掀起强烈的
反美情绪，美国企业也成为箭靶。在巴基斯坦，伊斯兰马巴德和喀拉
嗤的麦当劳快餐店遭群众破坏。在印度尼西亚，抗议人士在度假城镇
马卡沙尔的麦当劳店前焚烧美国国旗。长久以来，跨国企业就备受抨
击。批评人士谴责，全球化造就可口可乐全球殖民地，以汉堡、薯条
维生的麦当劳世界。如今对美国文化帝国主义的不满情绪还扯上政治、
宗教等多变的问题，促使跨国企业经营者思考：全球化这个成长策略
是否仍行得通。
去年半数营收来自海外的麦当劳面临最严酷的全球化考验。由于
麦当劳早已进驻许多美国小区，经营者认为，只有靠海外市场才能追
求高成长。若海外拓展策略失灵，不禁令人怀疑，这家企业是否能生
存下去。麦当劳和其它知名品牌表示，不考虑调整全球化目标，但一
些品牌专家表示，对麦当劳等美国品牌而言，据点遍布全球已变成一
项负债，而不是资产。
华尔街分析师开始思考，麦当劳是否过度推动全球化策略，某些
市场已达到饱和点。最近著书批评美国快餐文化的史洛塞说：「麦当
劳就像以前的大英帝国，在地图上看来相当庞大，但促使它扩充的是
国内的核心经济问题。」
（二）西安麦当劳爆炸案，打劫不遂引起
12 月 14 日广东省湛江、江门两市麦当劳餐厅发生连环爆炸案，
造成 5 死 7 伤，震惊中外。西安一家麦当劳餐厅 15 日在生意忙碌的
晚餐时间也发生爆炸，有一个人丧生，多达 28 人受伤。
八、 校园推行优质餐饮理念
目前国人日渐重视饮食健康，强调宜摄取低热量、高营养成分
之健康食品。学校亦开始重视学生的健康，近年来在校园中不断积
极倡导相关观念。麦当劳的食品常被讥讽为「垃圾食物」，未来极有
可能面临被家长排斥的挑战。
九、 McChina 仿冒案品牌备受威胁
一看到麦当劳黄澄澄的Ｍ字母招牌，就自然让人联想到汉堡薯条。
美国快餐业龙头「麦当劳」这个名字，在许多消费者心中，更早已成
为难以取代的美式快餐代名词。不过伦敦一家中国快餐连锁店，数年
前却因为店名冠上了Ｍc 这个字，而惹恼了快餐业龙头老大－麦当劳，
因此吃上了官司。麦当劳为了捍卫店名、也就是英文前缀的前两个字
母Ｍ和Ｃ，而对这家中式快餐店 McChina 提出告诉，认为这家中餐
馆，利用麦当劳的正字标记、有混淆消费者图利之嫌，官司一打就
是 6 年。
这家在英国伦敦开设的中式快餐餐厅，名为中国麦克，老板开店
时就是刻意要仿效麦当劳的外带餐点，只不过菜色全是中国菜，有各
式热炒、面点或饭，推出之后十分受欢迎。老板以英文字的ＭＣ为注
册商标时，遭到麦当劳的抗议，认为这家店有抄袭之嫌，一状告到法
院，不过老板说，他完全没有抄袭的意思。老板的一番说词真的获法
官采信而胜诉，麦当劳不服打算要向高等法院上诉，两造一闹之下，
生意更好，顾客源源不断。法院宣判麦当劳败诉，其品牌备受挑战。
十、 3e－未来服务业的趋势
(一) “e” 化：使企业速度更快、竞争力提高。e 化有助于提升企
业运作的效率及增加企业接触顾客的层面，而麦当劳直至最
近才开始涉入，相对于统一超商已晚了一步。
(二) entertainment：要能提供娱乐、欢笑。提供娱乐的功能将是
未来服务业主要项目之一。
(三) entrepreneurship：避免腐败、有良好的企业管理与企业家精
神。
十一、 3i
(一) information ：要对消费者有更多的认识与了解。
(二) imagination ：在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力。
(三) innovation ：不断创新的精神。创新的企业家精神是相当重
要的，如何持续不断创新，将是未来保持领先的必备条件。
而相对于麦当劳的潜在敌人而言，其创新的速度相对较迟缓
了。
十二、 Loss Focus：丧失核心聚焦。
十三、 Execution Gap：执行上看法的差距。
十四、 全球饮食文化的多元化
根据最新美国人饮食习惯调查，中国食物在美国人饮食中占了重
要地位，在「外卖」食品中，仅次于「披萨」，位居第二，第三位则
为如麦当劳等「快餐」。随着企业的国际化，WTO 会员国的增加，全
球人员往来密切，使得全球饮食趋向多元化，且米食文化亦日受重视。
此外，由于麦当劳公司为一国际化公司，故便于将具各地特色
的饮食引入国内以吸引喜欢新奇的客户。不过多元化的饮食可能造
成文化冲突及增加产品后勤管理的复杂度。
十五、 产品线之广度
麦当劳之产品组合过于简单，宜扩增产品线，使产品朝向多元
化发展，提供消费者多样化的选择。
十六、 新产品研发之速度
台湾麦当劳的主力食品多为面食，其更新的速度比不上兼营米、
面食的统一超商，未来极有可能造成其在市场上竞争灵活度之劣势。
麦当劳宜尽速研发符合国人口味，并适合中老年人之健康产品，使
全家老、中、青、少，到麦当劳用餐，均有适合各年龄层餐点的选
择，为顾客提供贴心的服务。
十七、 加盟店过多
被誉为近世纪最成功的商业型态的连锁加盟事业，近年来在连锁
加盟业的先进国却由于过度竞争，而使得单店收益下降纠纷频传，似
乎也已成为加盟产业进入成熟期后无可避免的现象。
快餐业的巨人麦当劳以冷战结束时代为契机而进行跨国发展，然
却由于运用急速多店化展店战略及价格战而产生了麦当劳加盟店之
间竞争的情况，也因此导致单店业绩下降，造成加盟店对于总部之不
满。总部为追求市场独占性，却造成了既存店实质成长率下降，也导
致其自身经营根本开始动摇。
麦当劳快速拓店的结果，分食市场大饼者众，利润已遭受动摇。
加盟店扩充过速，易发生短期内服务质量不易维持一定水平。此外
亦可能增加经营管理与沟通的复杂度，因为不同地区的加盟店需花
时间研究及调整其经营的方式。
十八、 美国国内市场之竞争
美国国内市场之竞争－新竞争者之进入让美国麦当劳面临改革
之压力，也了解海外市场之重要性。
十九、 美国快餐成长趋迟缓
从美国 2000 年快餐店成长率约为 4~5﹪观之（表１），成长幅度
颇为偏低。由此推论，在重视米食类餐饮的台湾，以面食类饮食为
主的快餐店如麦当劳等，其未来成长的空间恐将极为有限。
【表１】2000 年美国快餐店营运状况
产品 销售额 成长率
炸鸡 114 亿美元 5 ﹪
汉堡 460 亿美元 ﹪
披萨 245 亿美元 ﹪
资料来源 : 美国食品顾问机构 Technomic 公司
二十、 可口可乐成分可能危害人体健康之疑虑
受到欧洲可口可乐污染事件及全球销售下滑和被控告歧视员工
官司的影响，可口可乐这家百年老店的价值比去年降低百分之十三。
1999 年比利时政府下令商店把可口可乐公司营销的所有产品撤
架。比利时北部有些学童疑在饮用这此一产品后感到不适，有部分商
店把可口可乐部分产品撤架。
可口可乐为碳酸饮料，国内校园早已禁止贩卖。由于可口可乐成
分可能危害人体健康，在健康意识高张的年代，可口可乐未来极有可
能不再被消费者所接受，而必须转行经营其它产业。
最新一期美国商业周刊报导，可口可乐再度荣获全球最有价值品
牌，身价高达 689 亿美元。可口可乐继去年勇夺全球最有价值品牌后，
今年依然蝉联榜首，尽管其品牌价值从去年的 725 亿美元下滑到 689
亿美元，但依然是世界上最响亮的金字招牌。麦当劳则排名第九（表
２）。
国际品牌公司是根据未来获利潜力来评定品牌价值，研究人员先
找出品牌占整体营收的比例，再估算出品牌的净利，同时配合市场调
查资料与访问企业主管，从而判定品牌的身价。调查项目涵盖领导性、
稳定性、超越地域与文化的限制等。品牌是最初市场营销业者想出的
推销点子，如今品牌的魔力早已变得无远弗届，现在几乎各行各业都
不敢忽视它的存在。
在这个经济全球化的时代，企业不能以本国市场自满，还得吸引
外国客户，一个强而有力的品牌即是最佳的广告媒介，让消费者在选
择众家商品时有所依循。成功的品牌不仅能够替公司创造财富，还能
抗拒景气循环所带来的冲击。
可口可乐连年蝉联榜首，足见其受消费者欢迎的程度。而可口可
乐为麦当劳最畅销的产品之一，未来如果停产，将对麦当劳造成极大
的冲击。
【表２】全球黄金品牌百大排行榜
排名 企业 价值
1 可口可乐 689 亿美元
2 微软 651 亿美元
3 IBM 528 亿美元
4 奇异 424 亿美元
5 诺基亚 350 亿美元
6 英特尔 347 亿美元
……
9 麦当劳 253 亿美元
资料来源 : 最新一期美国商业周刊
伍、 建议
一、 居安思危
(一)建立危机处理机制
正当经济大环境景况不好，企业面临危机处理的「机率」可能较
以往高，学习良好的危机管理知识与技巧，正是许多企业人士的心愿。
提供整套的危机处理程序，从「做中学」建立相关事项的教育训练教
材、改善店面的装潢、监控设备、警讯通报系统、法律与应变措施等
等，将危机处理的过程、步骤循序渐进的分析、搜集资料、解决方案
等综合，建立危机管理手册，不仅是危机处理而已，而是危机管理，
平时训练员工加强相关的警觉力与应变力，还有事件发生时的第一时
间处理的步骤，如何与警方合作与事后讨论，提出解决方案与改善措
施。最重要的是避免爆炸案再度的发生，减少突发事故的不安全感。
(二)加强风险管理机制
严密监控主要潜在竞争者的动向，提前反应。如此可确保成长
机会不会被人抢走，并降低各种不确定因素可能造成的损失，提供
顾客安心的环境与产品。
二、 导入平衡计分卡管理系统
使个人绩效评估考核能与公司策略相互结合，贯彻经营理念。
平衡计分卡(balance scorecard)之主要目的，系将企业之「策略」
得以具体行动化，俾创造企业之竞争优势。平衡计分卡是「策略管理
制度」之一环，此制度系透过公司不同部门、不同人员间之持续性沟
通，将策略及目标具体地付诸实施之有效利器。
平衡计分卡内所衡量的绩效，除了财务面，尚包括顾客面、内部
流程面以及学习与成长面。因此，包括财务与非财务的衡量指标。在
平衡计分卡的设计与运作里，这四个构面彼此支持，相互推动，但财
务面仍是相当重要的。平衡计分卡之所以平衡，除了平衡四个构面，
同时应股东期待、顾客需求、小区和睦以及员工成长外，在所设计的
衡量指标中，又有领先指标与落后指标之分。落后指针紧密结合策略
与使命，领先指针显示落后指针可否达成之早期讯号。若短期内领先
指标达标率不佳，则落后指标无法完成。相反的，若仅汲汲营营于领
先指标之达成，未必能达成企业之策略目标。
平衡计分卡具有四项行动力之功能:1、澄清及转化公司之愿景与
策略。2、加强策略在部门间沟通，及将奖励与绩效衡量紧密结合。
3、加强目标之设立，并增进个人目标与公司目标之相连结，促使组
织成员之行动一致化;且将公司之策略与资源分配相互连结。4、促进
策略之回馈、复核与学习之效果。总之，平衡计分卡实施之先决条
件是公司先要明确地订定其「策略」，当策略形成后，再实施平衡计
分卡，则易促进公司愿景之具体达成，进而使公司增进长期之效益。
三、 及早研发或另觅替代性饮料产品线
可口可乐为麦当劳畅销的产品之一，面对可口可乐未来可能因
为健康概念，不被消费者接受，而需停产之危机，麦当劳宜及早研
发或另觅替代性饮料产品线。
四、 产品组合多元化
(一)加速拓展 McSnack 轻食市场，增加米食类产品供应
台湾麦当劳引进的第一家 McSnack 时尚轻食坊，已经在台北市
木栅捷运中山国中站附近开幕，具健康概念且多元丰富的餐点，休闲、
轻松的装潢风格，带来全新的餐饮概念。
时尚轻食坊是针对都会区年轻学生、上班族新贵等特别精心设计。
流行的滋味、健康的调理，加上年轻活力的服务、轻松舒适的用餐环
境是时尚轻食坊的几大卖点。餐饮方面，主餐有焙果三明治、和风咖
哩饭，糕点有松饼格子、手工饼干及蛋糕。还有健身男女最爱的纤果
优格、摇滚色拉，以及全系列香味四溢的义式咖啡和英风茗茶等，当
然，圣代、冷饮也少不了。
多元的产品设计主要是满足各种不同的消费者的个性化需求，以
及各种不同时段的餐饮需求，让 McSnack 成为谈心、用餐、约会、
歇脚的最佳去处。
此外，McSnack 时尚轻食坊还特别规划外带区，鲜果汁、鲜奶、
矿泉水、酸奶到鲜红香甜的苹果，随拿随走，随时享受健康的饮食。
多样化的轻食，也使麦当劳跨入快餐以外的市场。
时尚轻食坊的产品相当地多元，提供全时段、全产品服务是一大
特色。同样的金拱门图案，却不是家喻户晓的快餐汉堡店，而是迎合
现代人都会生活需要，让消费者有一个品尝精致、流行与健康概念饮
食的好地方。从明亮、舒适的空间陈设，食物口味的精心调配，到因
应顾客需求提供不同时段的美味餐点，都延续了麦当劳一贯亲切、快
速且周到的服务质量，令顾客对麦当劳这个老招牌，有一股创新进步
的新鲜感受。
麦当劳如能迅速拓展至全台，全方位跨足轻食市场，并增加米食
类产品供应，应可创造另一丰硕业绩。
(二)推出健康美食
快餐业的最新宠儿：超低脂汉堡、烘焙薯条和水果泥。不过，
这些产品尚未出现在麦当劳等知名快餐连锁店。消费者对低脂美味
健康食品的兴趣愈来愈高，促使美国多家小型快餐店推出经济又实
惠的健康饮食。和 1980 年代风靡美国的球芽甘蓝和豆腐不同的是，
这一波健康饮食风强调的是色香味俱全的美食，它们尝起来和一般
的汉堡、薯条或饮料相似，却多了健康的概念。降低热量但不牺牲
质量，是健康快餐成功的要诀，这正是快餐业未来的趋势。
五、 网络科技之运用
因特网兴起改变了以往的商业交易模式，电子商务的 B2B 模式
已经成为商业主流，对于企业而言，舍传真机而就调制解调器，是
一条必走之路，为了提升经营效率，让企业内部计算机与公司外供
货商的计算机整合起来已是趋势。
(一)网络营销：一对一客制化服务
利用网络进行整个营销活动，是未来发展趋势。网络人口已经到
不能不注意的地步，民生消费商品的族群都聚集在网上，广告主当然
关心，民生消费品今年的网络营销成长将相当令人期待。
接触十几岁的消费族群是第一要务，网络是一个在电子媒体外的
辅助宣传工具；其次就是缩短作业流程。好比要寄回函，在产品上鼓
励消费者上网登录，以前要收成千上万的名信片，现在从网上直接抽
奖就行。
网络营销的效果不容忽视，网络营销可以加深品牌忠诚度、认知
度和好感度，不像电视广告只有三十秒，咻一下就过。以前是单向告
诉消费者讯息，现在有双向回馈，产品的好坏立见分明，许多广告主
初期使用「网络广告」，在小小的方块或是横幅广告上要大作文章实
在痛苦。其实，整体来说，初尝试网络营销的广告主只要应用较全面
的网站选择，宣传工具互相搭配，都会有不错的成绩。而由于网络泡
沫化，所以现在不论是谁，都以较严苛的角度要求网络营销成效。过
去电视、广播、平面媒体、直效营销、户外广告牌，分别能达到认知
产品、记忆品牌形象、教育市场、购买的目的，现在都要求网络营销
能一手包办。
目前网络营销效益已开始受到务实思考了。在民生消费品方面，
过去得到一个潜在客户大约是新台币一百元，现在得到同样名单一个
人约在三十八元上下。民生消费品的广告主，注意力也就渐移到网络
营销上来了。
在媒体购买代理商或是专业网络营销公司眼中，其实只要销售对
象是一般消费者、容易买得到的商品，都可算得上是「民生消费品」。
不论是食品、饮料、冰品，甚至手机、汽车或是通路商的广告都算。
广告主看到网络营销的成效，过度地相信也会造成事后的失望。
这其中有包含更多不仅想要打出品牌知名度，还想要收集有效名单，
与消费者做双向沟通，同时还不忘做一做企业形象的广告主，即使网
络看似能满足每种功能，还是建议广告主要 focus（专注）目的。
网络营销势必是未来广告主不能忽略的强大工具，如何选择目标
网站，运用影音、电子邮件营销，也是一门投资管理课程。
(二)电子化市集：集中采购
麦当劳在全球有 2 万 8 千余家门市店，每天造访的顾客约 4,500
人次，若能发展电子化市集，集中且大量采购生产材料，将可以大幅
降低成本，并有效控制质量一致化。
(三)兼营健康网咖 : 无线上网
麦当劳虽然为快餐业的巨人，即便在台湾也是最大的品牌，但是，
麦当劳在全球的市场却遇到本业难以成长的局势，不得不另外开发新
的事业，增加业绩。在台湾，麦当劳的快餐业这一两年同样碰到难以
成长的困境。在需求面，台湾连锁咖啡店市场近几年来在大小企业财
团的抢进下，不只市场成长明显，而且，已培养出为数不少的「嗜啡
族」，到咖啡店喝咖啡渐渐成为都会人新兴的社会、约会甚至谈事情
的文化。
配合网络科技迅速普及化，网咖成为近两年最热门的产业。咖啡
厅也可以上网，这可都要归功于无线上网的功能。看好经商洽公、旅
游的移动上网需求，今年开始全球多家业者都展开无线上网接取点的
建置，现在网络联机服务业者（ISP）在饭店、餐厅、咖啡厅、饭店
展开无线上网接取点建置战，笔记型计算机搭配无线网络卡，就可以
轻松在全省 300 多个据点无线上网，年底更可望累积至 1600 家。
网咖发展到现在，网络联机游戏的兴起是最大的关键。印象中很
多人以为，大部分的网咖族都是青少年，其实是有待修改的观念。为
数可观的上班族和大专学生也是忠诚的网咖族，特色就是年轻。
无线宽带上网风潮正全面席卷街头！全台目前约 300 个无线上
网公共场所，将在大型连锁餐饮店相继投入后，打造台湾成为拥有笔
记型计算机、无线网络卡，就能走到哪、「上」到哪的无线网络环境。
在架设了无线网络讯号接收设备的咖啡厅、饭店、机场等公共场所，
只要有无线网络卡，就可以让笔记型计算机或 PDA 等行动上网装置，
随时、随地上网，费率则是每分钟 1 元到 3 元不等。
麦当劳为一大型连锁店，风靡大朋友、小朋友，若能与无线宽带
业者结盟，在全省 340 多个门市建置无线上网，兼营健康网咖，将来
就能边吃汉堡、边喝咖啡、边上网了。使消费者上网咖成为一项结合
健康学习与休闲娱乐之代名词，真正达到「家长安心、学生开心、学
校放心」之境地。
麦当劳如选择于此时加入，有优有劣。从市场竞争的角度分析，
强调快速、高质量服务的麦当劳，在快餐业市场横扫全球。麦当劳
在台湾，同样在品牌资源、连锁经营技术和抢占店面方面，拥有纯
熟的技术和优势，对既有的连锁咖啡店业者来说，无论如何仍旧是
不可忽视的强劲对手。不过，咖啡店或点心屋贩卖的是一种气氛，
一种店员与顾客之间的亲切和互动关联。麦当劳既有的品牌形象和
资源，如何妥善运在麦克咖啡店或是麦克点心屋上，是经营者最大
的挑战。
六、 用创意打败不景气
由于快餐价格较高、娱乐性强的餐饮形象，在遭遇景气低迷、民
众消费日趋平实下，难敌大环境劣势。在台湾拥有 340 多家门市的麦
当劳，第 1 季起即感受到景气的寒冷，往年动辄 20%、30%的营收成
长，今年已不复见。
不景气促使消费者产生购买行为的转变，非必要的不买，必要的
少买，精挑细选之外，对价格及售后服务显得更挑剔；正因此时消费
者的购买行动迟钝，用各式各样的创意才能打败不景气更显重要。整
体而言，消费者受了不景气、裁员等负面消息影响，消费心态转趋保
守，即使有钱也会谨慎花费，相当在意支付的费用是否合理；想要满
足更加聪颖与谨慎的顾客，除了加重促销、打价格战之外，仍须保持
商品的流行与创新，原先的顾客才不致流失。
一个依靠改良与发展而成功的企业不会凋谢；相反的，一个停止
创新，不再有改良与发展，而仅事于生产的企业势必走向衰退。而策
略创新比技术创新重要，惟有「策略创新」才能创造大成功。管理学
大师麦克波特曾表示，现在大部份的公司都强调营运进步，但不求策
略创新，事实上策略创新才是最重要的部份。
经济不景气，有些人采紧缩政策，广告、营销费用一切从简；但
是也有些企业不向景气低头，逆势营销，用创意迎战不景气。当其它
企业保守﹑静悄悄地渡过不景气难关，企图心强、动作大的品牌就很
容易被消费者注意，营销效果更可能是景气时的好几倍。麦当劳宜以
创意对抗不景气的经济寒冬。
七、 重视工读生劳动权益
政府主管呼吁学校与厂商重重视学生工读或建教合作时的劳动
权益，工读生适用劳动基准法规范的劳工一切权益，建教合作生适
用劳基法有关技术生等专章部分权益，定位在学习技能而不是工作。
学生到适用劳基法的事业单位如麦当劳等打工，就是工读生，享有
劳基法一切有关劳工的权益规定，工资不得低于基本工资每小时新
台币六十六元，该有的假日仍要放假，并仍发给工资等等，建教合
作生适用劳基法部分规定，与一般劳工不同，事业单位的家事、杂
役或与学习技能无关的工作都明文限制不可做，与厂商订的是训练
契约而不是劳动契约。
八、 加强品牌保卫
各行业崛起了实力雄厚的企业，无一不是靠创名牌发展起来的。
在市场经济下，「创名牌难，保护名牌更难」。欲拓展市场除了坚持
走树立名牌的道路外，更应着重于保护名牌，以企业战略的眼光加强
名牌保护意识。应以企业战略的眼光来看待名牌的创立、名牌的保护
及名牌的发展，切忌以短期的眼光来对待名牌，以免自己砸自己的招
牌，务必脚踏实地、一步一脚印来实施名牌战略。
因此对于品牌、商标的保护若是靠事后打官司，往往耗时费力，
即使花了巨额金钱打赢了官司，在执行上往往无法落实。因此，针对
名牌商标的保护应该「预防重于治疗」，也就是事前的防范重于事后
的法律行动。
许多企业由于未意识到商标、专利的重要性，以致造成不可挽
回的商标损失、广告损失及商机损失。为了防止大陆仿冒，应在商
品的外观、包装及印刷上进行注册加以保护，以避免被模仿厂商企
业以假乱真，使消费者购买到仿冒品还不自知。例如：以名字近似
来造成消费者误判，如：「麦当劳」与「麦当来」（大陆）。因此，
除了注重商标、专利及专有技术的保护外，亦应注意对商品的名称、
包装等进行注册加以保护。
九、 强化顾客关系管理
加强与维护顾客关系互动，也是许多企业人士充电学习的目的。
经营与「人」互动密切的行业，更要重视公关沟通。快餐服务业是以
人为本的行业，任何企业活动都必须站在「人」这个角度思考问题，
特别是群众可能衍生的意识行为，在某些议题或事件上，由于偏见或
看法不一，而有不同的偏好，企业在处理这方面事情时，就要慎重其
事去沟通、协调与处理，才不至于滋生误会，甚至影响企业声誉。
顾客在店里发生任何事情，店经理一定马上慰问顾客，接着一
级长官也会亲自前往了解情形，送花慰问，或是有关医疗等等作业，
都有工作守则、规范指导，使得顾客关系管理不会出现虎头蛇尾的
情形，或是因案而有不同，一律平等而良善的顾客关系管理，使得
服务质量维持一定的水平，更贴近顾客的心。
十、 分众满足‧多元价值包容
面对标准化可能带来的问题，麦当劳应认清竞争的核心为何，
明确地考虑变与不变的原则。且宜秉持尊重人、多元、团队与顾客
的经营理念，透过源源不绝的创新与创意，藉以满足个别化的服务
需求，同时藉由标准化与多元价值的包容、持续学习与成长。以全
球品牌为基础，小区经营为延伸的助力，将可为麦当劳的标准化核
心与分众满足达成最佳的融合结果。以「人」为本做为出发点，包
容多元化的可能性。
十一、 加速拓展大陆市场
大陆市场广大势必值得投资，但仍须先因应大陆市场的特性，发
展适合的营运模式，再逐步进入大陆市场。由于大陆的饮食习惯与台
湾不尽相同，故台湾成功的模式全部搬至大陆未必成功。
据统计，目前大陆快餐营业额已占餐饮总营业额的四分之一，这
个比例背后蕴藏的商机惊人。大陆强劲的市场消费力已为快餐业打开
了金色通道，国际品牌的大型快餐集团纷纷加快在大陆的拓展脚步，
抢食充满商机的大陆快餐市场。台湾顶新国际集团最近在北京宣布，
在大陆开设的德克士快餐连锁店已突破二百家，明年还将在北京大规
模开店。肯德基从一九八七年进入大陆，用了九年才开出一百家店，
但从四百家增加到五百家只用了十一个月，资金投资额达三亿元人民
币，遍及大陆一百五十个城市。预料未来以加盟开店的速度将超乎想
象。大陆市场也成为肯德基全球开店速度最快、单店营业额全球最高
的地区。麦当劳在大陆发展则稍显落后。
就肯德基和麦当劳来说，肯德基因进入大陆市场稍早，且运作利
用地方政府合作关系得当，在西式快餐市场中领先麦当劳一步。而麦
当劳也不甘示弱紧追在后，从加强与地方政府合作、增设直营店到加
盟店种种策略，使双方之间的拉锯战，越来越接近。随着市场的变化，
「麦肯大战」下一步竞争焦点，将集中在加盟业务的争夺战上。
依照麦当劳和肯德基未来在大陆的布局，特许加盟将成为决战
胜负的关键。事实上，麦当劳要推动特许加盟是一步险棋，特别是
特许加盟在大陆还有一定的难度，也可能造成有意加盟者，同时向
麦当劳和肯德基申请的问题发生。麦当劳和肯德基在大陆的激战将
再进一步升高。
十二、 实施 TQM—持续改善质量
由于麦当劳推展多店化，店数急遽成长，工作也相对简化，并以
降低成本为优先，食品的口感与口味也因此下降。加盟店的迅速增加，
增添了管理的复杂度，加盟店质量亦难以掌控。由于国内消费者对于
产品的质量及服务要求提高，再加上我国即将加入 WTO，从消费者
的角度来看，可以享受到更多及更好的产品或服务。对于企业而言，
则竞争会更趋激烈。为了要接受考验及存活下来，麦当劳应该加强推
行全面质量管理（TQM），并寻找适合的质量标准，才能提高整体经
营的质量水平，有效率的改善服务质量，以达到持续改善的质量目标，
提升企业之竞争力。
麦当劳常以顾客满意问卷调查，作为衡量服务质量的方法。但
要提升服务业的服务质量水平，非仅着重于顾客满意度的调查，相
反的应更进一步探讨有哪些因素可能造成顾客不满意的地方。若要
作进一步的改善，不能只针对问卷调查的缺失，只做一些治标的改
善。相反的应该要确实的去探讨整个服务流程，了解有哪些服务流
程与顾客的不满意是相关联的。透过整个流程的改善，促使最后的
结果及顾客满意度提升，这才是治本的方法。换言之，唯有当服务
流程真正改善时，顾客满意度等所显现出来的结果才真正具有意义。
十三、 标竿学习:7-ElEVEn、便利超商
麦当劳不妨向便利超商学习，增加相关服务如代收政府税款、水
电费、电话费、停车费等，以增加来客率、手续费收入及现金周转。
当小区民众前来缴交税款或水电费等代办费时，极有可能顺便
点餐，非仅可以提高销售量，亦可妥善运用周转所收取之现金，增
加资金调度收入。因其所代收之现金，均按月定期缴回委办单位即
可，若能有效运用所暂收之现款，应能增加资金调度之灵活度。
十四、 改善得来速之速度
可以从流程重新设计规划着手，改善内部作业流程，并增添人手。
陸、 结论
麦当劳的原创始人，克罗克（Ray Kroc）的正面竞争策略是：
「发挥自己的优势，强调质量、服务、卫生与价格。如此一来，竞争
对手将为了迎头赶上而疲于奔命。」每个企业都可以简单采取降价竞
争的策略，但是你需要动脑子才能彻底击败对手。麦当劳的管理智慧
说明了一个道理：高薪水并不等于高质量的服务，低工资也绝不意味
着低质量的服务。高质量的服务的决定因素是高质量的管理，而未必
是高薪水。麦当劳来台后，改善了台湾饮食质量，引进先进技术，提
升服务质量，降低服务价格，也增加了就业机会。麦当劳公司的诉求
是家庭、欢乐和价值，所以它在全球的营销宣传全部反映这样的承诺。
此外，客户服务和质量也是公司最重视的部分，因此全世界的客户都
能期望得到一致的服务和质量。
麦当劳系一典型的外来企业，整体而言，其在台湾主要之贡献如
下：
1. 增加国内青少年打工就业机会。
2. 将 QSC&V 的概念引进国内，提升国人消费层次。
3. 回馈社会－办理许多公益活动。
4. 讲求以人为本的价值观，传授员工一生受用之技艺。员工学成
之后，可以自行创业，或加入麦当劳合伙经营团队。
5. 为孩童开启一扇窗，以欢乐气息彩绘其心灵世界。
全球一致的标准化生产质量、服务和清洁，以及结合广告促销和
新产品开发所达成的高营运效率，是麦当劳成功的要素。它是一种流
行文化的表征，也是北美文化中最广为认知的图象之一，在市场化的
背景下，仍不忘多方设法侵入吾人生活中，并透过重复出现和流行化
的过程，让我们对周遭世界产生共识。
麦当劳对社会造成的冲击，不只在服务业这一端。它以科学方法
改良汉堡、薯条和奶昔的调制。透过研究和实验，它改造了薯条，创
造实用而能在世界各加盟店同步使用操作简单的炸法。它更督促设备
制造商生产有效率的烹调设备及先进的新式食品包装和配送方法，其
中也包括巨无霸的盒子。为了寻求改善，麦当劳甚至回收食品和设备
退给产品来源者。由于它的大量购买力，麦当劳已改变了农夫种植马
铃薯、酪农生产牛奶和牧场饲养肉牛的方法。
麦当劳的成功为其它消费工业提供一种典范，也让我们对「一分
耕耘，一分收获」的了解有了共识。麦当劳哲学的本质是典型的市场
化，其所秉持的原则是「卖得好的一定是好东西，反之则为劣品」。
就机器化生产、统一化标准和大量消费的同类产品，广泛的市场化并
受大众喜爱而言，麦当劳的意识型态是成功的。
质化、量化、大量诉求、消费者满意度和大多数的意见，变成决
定成功与精良、事实与价值、艺术与人工的标准。而富竞争性的个人
主义和日常消费意识型态，击破市场化的藩篱，成功的穿梭在你我的
日常生活中，麦当劳叔叔及其汉堡即为这种生活化的急先锋。
参考文献
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国 85 年 4 月，第 21 ~ 24 页。
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迷思”，流通世界，1997 年 9 月，第 95 ~ 98 页。
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销与管理，民国 84 年 8 月，第 90 ~ 92 页。
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2001 年 6 月第 581 ~ 590 页。
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10. “中国菜 美国人爱－外卖排名仅次披萨”，民生报，2001 年 11
月 13 日。
11. “无线宽带网 即将想上就上”，民生报，2001 年 11 月 10 日。
12. “美国麦当劳将裁员一成”，联合报，2001 年 10 月 19 日。
13. “美跨国企业全球化策略面临挑战”，经济日报，2001 年 10 月 16
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14. “可口可乐品牌价值 689 亿美元－美国商周调查 蝉联最有价值
品牌 星巴克增幅 32%居冠”，经济日报，2001 年 7 月 28 日。
附 录
一、 麦当劳实践其理念的策略及行动
麦当劳四个阶段的组织、人力、绩效、激励与训练
时期 组织 人力 绩效 激励 训练
1984-1993
进入期
家族/人治
中央集权（官
僚式组织）
员工 5000 人 35 亿营业额
73 家店
计时员工比照
一般员工待遇
每周工作5 天
公正考核制度
作计时人员
及经理人员
的训练
1994-1996
转型期
个人价值/国
际资源
地方分权（矩
阵式组织）
员工达
10000 人
163 家店，75
亿营业额
打开国际化
的视野
有计划的落实
本地人力资源
发展策略
1997-2000
扩充期
地方平权（支
持性组织）
扁平多元化
组织
员工达
15000 人
163 家店，75
亿营业额
走动式的沟
通管理
2001
新世纪
加盟/小区化
第一资源整
合/台湾经验
2001 年员工
达 19502 人
2001 年达到
341 家店，2010
年前达到全世
界50000 家店。
全世界的每
个小区里的
最佳雇主。
提供世界级
的人员发展
和训练
（一）台湾麦当劳的成长策略
1.进入期(1984-1993)：
在两年内建立台北市 9 家重要据点，利用轴心辐射的策略往外
发展，多重布点，抢占商圈精华区主要据点，迅速吸引消费者
的目光。另外，如位处于主干道交叉口上，士林中心的成立，
可说是实践了麦当劳以都会为起点的发展策略，并执行商圈区
化的开发战略，都心的布点及都会市郊地区之小区商圈间的动
脉干道，抢占扼住咽喉，以亮丽的建筑外观及舒适的用餐环境，
塑造整体品牌形象。进入期的成长策略，是建立品牌认知与形
象、在不同的城市进行旗舰店的布点，品牌定位（brand
positioning）为「欢乐美味在麦当劳」，强调食品的美味与用餐
的愉快经验。而实际营运的重点在于麦当劳一向要求的「质量、
服务、卫生和价值」，主要的经营挑战，则在于进入市场的价
位消费者认为偏高，及经营者同时经营数种产业，未能集中全
部精力于餐饮服务业。
2.转型期(1994-1996)：
1994 年由于政府持续推动六年国家建设计划，积极落实地方
建设的开发，带动房地产与中心都市的租金高涨，建筑业者大
量开发都市的卫星城市，与都会人口的向外移动，不但加速当
时乡村都市化的开发，同时也酝酿了麦当劳在当时的发展空间。
因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有
权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍
主管，协助台湾麦当劳转型，首先是台湾麦当劳内部工作思惟
模式的移转，它不再是传统家族型企业，而是真正的国际化集
团，这个时期的经营模式开始制度化，采取「3-1-Q」的模式，
也就是「拟定 3 年策略、1 年行动计划、每季进行检讨一次」。
转型期的成长策略，在于品牌强化深耕以及思惟的转换（brand
enhancing），当时的品牌定位是「麦当劳都是为你」，营运的重
点由向内自我要求的指标（.）转为由顾客眼中来评量
满意程度，「100%的顾客满意」成为此一时期的营运重点。主
要挑战来自于主管更迭的动荡，以及转型时对人员及组织所作
的投资，进而带来的成本压力。
3.扩充期(1997-2000)：
扩张期的经营管理，主要在复制「成功的循环模式」，也就是
把成功的经验模式不断复制，当时的成长策略，是将品牌更进
一步 的扩张发挥并且大量复制连锁，「得来速」（Drice-Thru）
也是这一时期大力推动的发展方向，目的在于提供更高的便利
性，至今全国已有近百个「得来速」据点，各中心由「得来速」
所得的营收占全中心营收的 35%-40%。转型期所面临的挑战
包括了 97 年、98 年的亚洲金融风暴、同业竞争激烈与同质化
的压力、商圈重迭、921 大地震所造成的伤害，另外，由于麦
当劳的组织愈来愈大、知名度高，社会对于麦当劳的企业责任
与期望同样相对增加。
4.新世纪的麦当劳﹝2001～﹞
对于新世纪，麦当劳所拟定的经营管理模式，是以代表麦当劳
企业文化与愿景的「愿景之屋」（vision house），作为引导企业
前进的标竿， 这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字
塔」为品牌重新定位，提供轻松的心情、休闲的用餐气氛、便
利的服务、欢乐的美味，以及儿童顾客群的欢笑、趣味、教育、
安全等需求，所形成的「完整的麦当劳经验」，是台湾麦当劳在
迎接 21 世纪来临时对顾客许下的承诺。麦当劳希望每一个分店，
都能对当地的小区，实现 100%的顾客满意度。麦当劳对每一
个分店所在的小区，都怀有一份承诺，希望与每个小区的住户
保持良好关系，更要在当地居民的心目中，建立起良好的形象，
进一步以「加盟」和「小区化」的方式整合小区资源。新世纪
的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相
聚，而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运的重点则
在于「速度」与「微笑」，也就是使服务的速度加快，提供欢笑
温馨的相聚时刻。
（二） 麦当劳的核心策略
1.营销策略
（1）创造第一品牌-金色 M 型拱门品牌，麦当劳叔叔代言人及儿
童亲善大使，发展麦当劳和大众之间更丰富更亲密的关系。
（2）以小孩影响大人消费-小孩为主要诉求对象，让小孩成为家庭
前去麦当劳消费的推手。
（3）儿童的欢乐岛-以音乐、旋律、温馨家庭同乐的画面营造出正
面的形象。
（4）创造出消费者的需求-根据商周的报导，过去 50 年来麦当劳
总是走在流行文化的尖端，了解消费者的需要并创造需求。
（5）扩大市场占有率-麦当劳不论在国内或在国外采取的策略都是
一样，多设据点多抢市场占有率，迎战汉堡王推出三大策略，
第一是消减成长速度高于营收的营运成本，第二项策略是对市
场的中上消费层加强攻势，第三项策略是强化其营销攻势。
2.公关策略
（1）「小区经营」是麦当劳在全球执行任何活动的中心思想，为了
扩大影响力，鼓励未来的主人翁主动对小区和人群付出关心，
在千禧年国际麦当劳提出「麦向千禧，美梦成真」的活动，成
功运用了公关策略，塑造麦当劳的新形象。
（2）以麦当劳的领导经营及小区关系延伸，向全球各市场积极规
画、推展麦当劳代表活动。
（3）结合世界性两大品牌麦当劳及迪斯尼的资源和合作，在跨世
纪的时机中，全力争取国际媒体的注目。
（4）创造世界性事件，透过奥运的赞助及促销活动，全球的顾客
将可以在世界各地的麦当劳餐厅，尽情的分享奥运会的欢乐与
刺激。速度与团队合作是麦当劳服务顾客时最直接相关的诉求
重点，与 NASCAR 职业赛车联盟，将两者的共同点融合为一
体，让竞速场上的汉堡车满场跑。
（5）善用结盟策略，增进对家庭及儿童客层的承诺，充分强化麦
当劳的品牌价值。
（6）为了使国际性活动能够本土化、小区化，台湾麦当劳运用下
列策略，以达成执行面的最高效益：
A.迎接千禧年，创造第一波公关话题及运用平面媒体的连续性
攻势，充分掌握领导品牌的形象及印象。
B.单店运用公关话题，充分增进小区及学校互动，并积极强化
顾客关系。主动吸引少年、儿童消费阶层的注目，促使其经
由参与本活动，进而营造长期的好感与忠诚。
C.由于成功地运用公关策略，并结合本地专家、学者、小区工
作者、学校以及媒体的共同协助，「麦向千禧，美梦成真」
活动得以在千禧年之初，圆满的呈现在国人面前，透过策略
性的公关企画与执行，在世纪交替的重要时刻，台湾麦当劳
在「国际品牌，小区经营」的承诺上，做出美好的实践。
3.人力资源策略
（1）成本考虑：
在母国麦当劳是一个以中下层顾客之小额消费为目标的事业，
在雇佣政策当然会考虑降低成本的问题，如在一切烹调与出餐
都标准化以后，训练年轻人了解产品标准化的重要性、例行工
作轮替规则、顾客服务的伦理、同僚间从属关系，员工不必有
特殊专业技能，这种无技术的劳动力，他们无力要求更好的待
遇，麦当劳以一贯使用少数全职专业经里人，配搭大量计时零
工的雇佣政策，他们可以充分利用容易接受低工资的青少年，
但是 1980 年代中期之后，统计数字显示 60 年代婴儿潮减退的
效应，青少年人口年年递减，产生雇佣的人口危机，麦当劳不
得不尝试开发青少年以外的人口来做后备军。
（2）文化考虑：
后来在开发新的劳动人口时，并未考虑到身强力壮的移民人口
上反而在雇佣上，选择日薄西山的退休人士，其中有很重要的
文化考虑，老人有丰富的工作经验，处事圆熟，正符合快餐服
务业所需，反观外籍劳工他们缺乏主流文化的调教，应对沟通
欠缺技巧，固未被列入考虑。
（3）可塑性的工读生：
麦当劳抵台时以其强势文化、舶来生活品味的形象、以及中产
以上的定位，呈现最最时髦的打工所在，麦当劳训练他们成为
自信自持、公事公办的精神与形象，使年轻员工自我定位为
「专业人士」，而自傲于自己的工作，吸引年轻在学学生的投
入。
（4）都会区的妈妈族：
由于青少年人口逐渐减少，及打工人口逐渐流往报酬更高、工
作较轻松的服务业，如酒廊、三温暖，这一次麦当劳选择年纪
不太大的妈妈族来补足青少年的流动率，此举也有助于麦当劳
改善 1987 年遭受主妇联盟抗议 所售食物价格过高营养过低时
遗留下来的与「爱心妈妈对立」的不利形象。
（三）迈向 21 世纪策略方向
1.多元化的产品：
提供产品、服务、用餐气氛等等的多样性及变化性；麦当劳依照
不同的用餐时段，设计不同的餐点，以吸引更多的消费者，在不
同的时段到麦当劳用餐。
2.关怀儿童：
「关怀儿童」一向是麦当劳的核心价值，透过许多关怀儿童的活
动，善尽企业公民的责任，并且藉由举办与儿童、家庭相关的公
益活动，建立儿童族群与家庭们对麦当劳的喜爱。
3.对小区的承诺：
根据 1999 年的市场调查研究报告显示，麦当劳是全球品牌价值
的第一名，但是麦当劳并不仅仅以全球品牌为努力目标，更要强
化小区与社群的经营。在小区争取消费者与居民的认同与好感，
建立麦当劳与小区的互动关系。例如，为减低肠病毒肆虐的影响，
与卫生署合作，举办麦当劳叔叔教小朋友洗手的活动；也与教育
部合作，在全省 40 家麦当劳门市中心举办「听故事．读好书．
手牵手一起来」活动，藉以推广儿童阅读；希望透过类似的活动，
深入麦当劳所在地点的每个小区，结交小区中的每个朋友。
4.「微笑运动」的推广：
藉由「微笑运动」的推广，提升麦当劳的营运优势，在进行「微
笑运动」的同时，与 消费者互动的方式上，甚至添加更多的创
意，让顾客在消费的同时，还能享受到更多的乐趣，透过这样的
互动，在消费者心目中建立起良好的形象。台湾麦当劳面对新世
纪的经营挑战，要使企业速度更快、竞争力提高，能提供娱乐、
欢笑及避免僵化，必须有良好的企业管理与企业家精神，要能了
解消费者的需求，在不断复制连锁的过程中，仍能保有想象力，
以及不断创新的精神。
（四）行动方案
1.经营的信念
价格(Cost)
是付出去的金额，和顾客得到这个品牌价值，在心目中所形成
的对比关系。
顾客(Customer)
顾客是一个「行动目标」。
沟通(Communication)
不同的顾客族群，有不同的沟通方式。
和顾客建立亲密关系，建立一个基本的沟通模式，然后整合所
要传达的讯息创意表现。
2.加强购买动机
个人营销(personal selling) 、口头促销。
顾客在店里的直接经验(store experience) 。
讯息的传播上:讯息要大、讯息要粗、讯息要少。
3.因应经营环境，以动制动
全球与台湾的经营环境一直在变化，这个经营环境本身是动态的，
产业的竞争环境也是动态的，所以一个公司的策略行动，必须随时
因应整个经营环境的变化。
4.建构网际沟通：
E 化时代的来临，为了因应，似乎每个企业都会将之列入未来重大
实施策略之一。麦当劳虽是传统产业，但规画因特网的兴建，早在
四年前即已着手世界性的研究，期望在网络科技进入稳定、成熟的
阶段时，运用更有效的方法跟所有年轻的 E 世代做更好的接触。
5.加入 WTO 后，麦当劳优势不减
迈入 21 世纪的第一年即将过去了，面对 2002 年，经济市场上仍有
许多不可预测的变量，台湾加入 WTO 即是备受瞩目的的议题之一，
麦当劳在投资规画、采购策略、原料供应及对供货商的要求上，皆
采取因应对策来面对市埸。
6.小区文化的营造者
麦当劳分布据点的特性与一般企业不同，因此麦当劳可扮演小区
文化营造者的角色，若由此作为出发点将可发挥相当大的功用，
分众满足，多元价值包容。因此麦当劳采取同中求异的做法，期
望做到族群融合的麦当劳，才会由孩子出发，作为小区经营的首
要对象，因为孩子没有预设的价值立场，不会产生隔阂。至于不
同地点是否适合同一模式？麦当劳则是订定共同目标，但是执行
策略可以因地制宜，期使达成分众满足的目标。
7.新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」
希望给顾客及员工欢乐的相聚，而顾客的满意，可以直接由微笑
展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微笑」，也就是使服务
的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢笑温馨的
相聚时刻。
二、经营绩效与杰出成就
一个企业的生存发展，首先必须有明确清楚的愿景与任务的承诺
而任何一个企业也一定有其特有的企业文化与要求，在这种条件下就
会产生一些政策与限制。为了达成生存与持续的发展以及完成上述的
愿景任务，就会产生一些经营的目标与方向。而在订定经营策略与行
动方案之前，必须对经营的内外部环境加以侦测分析与判断，我们必
须对企业的外部环境，诸如政治、法律、社会、经济、文化、科技等
加以了解，找出对企业发展有利的因素(机会)，也要找出对企业发展不
利的因素(威胁)，同时也必须对气业自身的经营能力加以分析，找出对
目标发展有利的条件(优势)，以及不利的条件(劣势)，在做策略时更应
知己知彼，还要做五力分析，如此才能订定有效的经营策略。
在 McDonald 的经营策略里，我们分别从成长、产品、营销、公关、
人力资源、质量、顾客与加盟等方面看到 McDonald 在不同阶段时期的
策略及行动方案。从 1984 年 ~ 1993 年的进入期, 1944 年 ~ 1996 年的
转型期，1997 年 ~ 2000 年的扩充期，不同阶段的经营绩效如下表，四
个发展阶段的成果，例如营业额分别从 1993 年 35 亿跳升到 1996 年 75
亿,2000 年更大辐成长到 140 亿。在门市店也由 1993 年的 73 家到 1996
年 163 家，2000 年更到 338 家。这些数字象征 McDonald 经营的绩效
与快速成长。在其它方面的表现亦甚卓著，如附表麦当劳的杰出成就，
可以看出 McDonald 无论在经营绩效、服务品质、人力培训、加盟系统、
企业雇主以及黄金品牌等均有突出表现，堪称杰出成功企业。过去 16
年来，由于 McDonald 的努力与成就也带给台湾在经济以及经营理念上
的收益与革新进步。
麦当劳对本地经济的贡献，诸如格新饮食文化，引进美式餐饮管
理与标准作业，发展餐饮上下游产业等。所以至今 McDonald 之企业价
值时，单就品牌就值 30 亿美元(天下)，今年商周杂志更直评价值 253
亿美元。由此可见 Mc Donald 之成功与深获消费者喜爱程度。如果将
台湾麦当劳再与世界其它国家地区之麦当劳做比较，我们发现台湾麦
当劳无论在店家服务人数、家数成长速度以及国民所得比较，均可印
证台湾麦当劳远较其它国家地区麦当劳更成功与成就卓著。在成功的
背后，我们尝试分析其真正原因何在。我们认为 McDonald 的品牌经营
与管理独树一帜，不但代表企业识别与形象，更代表着质量卫生，服
务与价值(QCS&V)，也标示着一种有品味有水平，健康卫生的饮食，
更突显用餐的价值，气氛与欢笑，它(M)深入儿童之心，伴随儿童成长，
他受到父母认同与父母爱之表征，它受到小区喜爱，它生存在都会区
每个角落，它也活在广告电视里，每天与你见面，它成了生活一部份，
难怪价值 253 亿美元，难怪消费者宁可绕过小骑士，走过 KFC 不理
Wendy，而到 McDonald 消费。品牌忠诚喜爱度当然为第一成功要素，
但我们认为在加盟系统的管理，如选择经营绩效与利益分享，也是成
功关键。在 McDonald 切入市场时机更是台湾社会政治解放，经济膨湃
发展与股市万点之时更具成更功先决条件。在店址选择方面对 3L 与
5R 的用心，仔细评估与效益取舍扮演了慎重角色，因此避免了过度与
不当投资，而致黑字破产危机。在组织方面采用弹性与分权作法与人
力培训，作业标准化以及集中采购上下整合与规模效益，使 McDonald
能迅速累积资产成长。
目前由于经济的影响以及竞争者加入与模访，使原先竞争优势相
对降低，这些都是 McDonald 验对未来之挑战。我们相信 Mc Donald 的
团队可以解决，我们也尝试越徂代庖提出鶷述建议。
