提升
领导力
什么是领导？
明确组织目标，
实现组织的目标。
—西点军校
并教导和激励下属
职责
做什么
教导和激励
方法
目标的直接实现者
员工和团队
目标的实现
依赖于领导和被领导的
共同努力
出主意
用干部
领导者的
责任
通用电气公司
成功之道
在克劳顿村建立
GE领导力发展中心
领导人是最重要的产品
培养企业领导人
是GE一把手的主要工作
通用电气
GE公司
对企业领导人
的 4E 要求
o第二是能“激发活力”，就是要
有能力使机构兴奋起来，能激励
鼓动人们去采取行动；
o Energizer
o 第一是要有对付急剧变化节奏
的、充沛的“精力”；
o Energy
o第四就是要“实施”，即永远都要
兑现承诺，不断将远见变为实绩的能
力，决不让人失望。
o Execute
o第三要有“锋芒”，要有自信去
面对棘手的问题，敢于说“是”或
“不是”——而不要说“也许”；
o Edge
学习GE再加以整合
4 E + 1 E
的领导力模型
Edge
魄力（果断）
Energizer
魅力（热情）
Execute
能力（执行）
Ethics
约束力（道德）
Envision
眼力（展望）
魄 力 魅 力
执行和创新
约束力
眼 力
o没有预见力的领导
o是盲目的
o没有执行力的领导
o只是空谈家
o没有魄力的领导
o会坐失良机
o没有魅力的领导
o缺乏向心力
Envision
展望、眼力
预见能力
o广博的科学文化知识
o精湛的专业知识
o娴熟的管理知识
o远见卓识的预见能力
o多谋善断的决策能力
o统筹全局的运筹能力
o对市场未来发展的
科学分析
对顾客潜在需求
敏锐把握
美国和日本
汽车发展的简单回顾
中国汽车工业
的元年2002
2002年世界生产汽车前十名
产品名称 单 位 绝对数
汽车 万辆
轿车 万辆
2003年中国汽车产量
十年前，有没有人会想到：
外语培训会形成一个巨大的产业？
北京新东方学校成功了，2001 年学
生25 万人，2002 年达到 35 万人。
二十年前，有谁会想到把奥运会、把
足球办成一个产业？并且让整个世界为
之疯狂？
Energize
热情、魅力
激励能力
o满足需求
o尊重员工
o沟通激励
o合理授权
非凡的
沟通能力
和
激励能力
诚信为本
操守为重
坚持准则
不作假账
以人为本
尊重员工
激励就是满足需要
激励就是在适当的
时刻
满足合理层次的需要
马斯洛的层次需要理论
生理的需要
•安全的需要
•社交的需要
•尊重的需要
•自我实现的需要
摩托罗拉
中国电子公司
的人才观
• 尊重人才去留的选择，给人
才以流动的机会。
•承认每个人的价值；
•尊重每个人的权利；
•把合适的人放到合适的岗位上
（位得其人、人得其位）；
•满足人们提升的愿望；
•为人才发挥才能创造有序的宽松
的环境；
尊重个人也好、肯定
个人尊严也好，首先是
必须相信每一个人，要
创造一种没有歧视的环
境和氛围。
问题
我们对自己的部下、
对员工，有没有认真、
细致的了解？
沟 通
为了设定的目标，把
信息，思想和情感在个
人或群体间传递，并达
成共同协议的过程。
沟通是
传递者 → 过滤 →
接受者 → 反馈的环回
过程。
沟通
的
要素
内容第一
态度重要
及时反馈
内容
是什么
为什么
怎么样
态度
专心、专注
倾听、聆听
反馈
强调重点
提出问题
归纳总结
授 权
领导者将一定的权力，授
予自己直接领导的下属，使
他在自己的领导和监督下，
自主地对本职范围内的工作，
进行决断和处理。。
授权以后，领导者才能集中精力
议大事、抓协调、管全局
授权是领导者智慧和能力的
延伸和拓展；
授权是最大的信任，给下属
提供了建功立业的舞
台，因而能够极大地
调动下属的积极性；
o企业前途命运的最后决策权
o直接下级和关键岗位的人事任免权
o下级部门相互关系的调控权
以下权力不授
用人之长，容人之短
容人之长
容言、容错、容怨
要从根本上解决尊重个人的
问题，还必须端正一些观念和
认识：
下君，尽己之能；
中君，尽人之力；
上君，尽人之智。
韩非
Edge
魄力、果敢
敢为
人之所不敢为
敢想
人之所不敢想
企业
必须
把握变化
抓住机遇
春兰和海尔
李 .艾科卡
挽救
克莱斯勒
他一说话
全美国都洗耳恭听
审计
是国家财产的看门狗
不断后路
就当不了审计长
领导者的魄力
从何而来 ？
如何正确地决断 ？
1962年
古巴导弹的危机
正确决策的范例
Execute
执行、创新
有了好的战略
重要的是执行
有了好的理念
关键也是执行
言行一致
兑现承诺
执行也是一种文化
科学的质量标准
严格的操作程序
完善的监控体系
在具体问题的处理过程中，要学会
“拧螺丝”。就象使用四颗螺丝钉来
固定一个平面一样，不能先拧紧一个
螺钉再去拧其它三个，而是要循序渐
进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，
在不断平衡的过程中，最终将全部螺
钉拧紧。
柳传志
MOTOROLA公司的个人尊严IDE谈话
1. 有一份对公司发展有意义的工作
2. 了解完成工作任务的业绩考核要求
3. 必需的培训得到安排
4. 个人生涯发展计划得到落实
5. 经常得到及时的意见反馈
6. 没有歧视（性别、民族、宗教等）
细节
保证成功
严格执行
规定的标准和程序
麦当劳、肯德基
给我们的启示
分粥的方法与结果
7 个人分一锅粥，没有计量工具，平
均分配刚够喝
以下几种分法会导致什么结果：
1、指定一个人分
2、轮流分，每周轮一次
3、成立一个分粥委员会负责分粥
4、谁分谁最后挑
企业管理
需要觉悟
更需要制度
伯乐和千里马的关系
伯乐相马的局限性
海尔集团：赛马不相马
人才的问题。企业的成败靠的是人。
谁有高素质的人才，谁就可以在竞中取
胜。但作为一个企业领导者，你的任务
不是今天看看去培养一下张三，明天考
虑一下李四。如果这样，你就根本本末
倒置了。你的职责应该是建立一个可以
出人才的机制。这个人才机制自身就能
够源源不断地产生出人才。
日本人的
o敬业意识
o服务意识
o质量意识
o自律意识
o未来意识
管理，知道不难；想到不
难；而坚持天天做，十几年
几十年如一日地做下去则难
上加难。
天下难事，必做于易；
天下大事，必作于细。
管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？
能够把简单的事情天天做
好就是不简单。
什麽叫不容易？
大家公认的非常容易的事情
认真地做好它，就是不容易。
Ethics
道德
诚实、守信
最受爱戴的领导者的10 个特点
1、诚实 87%
2、高瞻远瞩 71%
3、鼓动性强 68%
4、精明能干 58%
5、公正 49%
最受爱戴的领导者的10 个特点
6、善于提供支持 46%
7、襟怀宽广 41%
8、才智过人 38%
9、直率 34%
10、勇敢 33%
让首席代表
龙永图
终身难忘的
事情
硬权力
和
非权力影响力
柳传志
<我怎样当总裁>
领导干部靠什么来领导？
一靠真理
二靠组织
三靠个人魅力
北京建筑设计研究院
吴德绳院长
做事
必须公道
力求周到
原则前提下的厚道
北京建筑设计研究院
吴德绳院长
忠诚和投入
是
我们立足的根本
奥利拉
海信
海纳百川
信诚无限
海尔
真诚到永远
通用电气公司杰克.韦尔奇
在诚信上绝对不可有任何的松懈。
绝对不要在公司内有任何人对你在诚信
方面有任何疑问。
诚信讲再多也不够。诚信不仅仅是法律
术语而且是更广泛的原则，它是指导我们
自己的一套价值观。
公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上
的任何过失决不宽容——坚定的遵纪守法。
南京冠生园
陈馅月饼事件的启示
毒米
毁了金牌米市
山西毒酒
事件
浙江火腿
重庆火锅底料
土光敏夫
的
故事
《美国商业周刊》2003年度
全球慈善家捐款
比尔.盖茨 229 . 06 亿美元
戈登.穆尔夫妇（因特尔公司）70 . 16 亿美
元
乔治.索罗斯（投资家）24 . 31 亿美元
麦当劳夫人 15 亿美元
香港邵逸夫先生
建设大、中、小学项目 4186 项
遍及内地 31 个省市自治区
28 . 3 亿 + 2 亿港元
魄 力 魅 力
执行和创新
约束力
眼 力
创 新
o锐意变革
o勇于创新
福特公司
创新
的
故事
I B M
沃 森
在发展的颠峰时刻
否定自我
年度 产量（万台）
1992 试产
1993 1
1994 10
1995 25
1996 65
1997 198
1998 450
1999 600
2000 1200
格兰士
在1992年的重新创业
创新
就必须大胆地
打破框框
突破原有的思维定式
创新
开发智力
游戏
• 既得利益
• 恐惧与失落
• 习惯和传统
• 干扰信息
变革的阻力
诺基亚
的
崛起
1984
落杉矶奥运会
的
创新
创新
首先是观念的创新
伽利略的思想实验
源自对权威观念的质疑
伟哥
给中国人
留下的思考
他山之石
可以攻玉
美国小学教育
的启发
让顾客
完全满意
面向市场
主动服务
让顾客完全满意
第一
顾客永远是对的
第二
如果有疑问，请参照第一条
沃尔玛的信条
即使顾客有错误，
那也是上帝的错误。
小天鹅集团副总裁徐源
我们所做的每一件事，目的
要么是想争取顾客，要么是要
维系住顾客。
杰克 . 韦尔奇
你不能爱上技术本身
这是我在王安公司
得来的教训
钱伯斯
耗资 50 亿美元
的铱星计划破产
给我们的启示
新东方学校领导
向学生鞠躬
而且是三鞠躬！
坚持学习
提高悟性
吾十有五而志于学，
三十而立，四十而不
惑，五十而知天命，
六十而耳顺，七十而
从心所欲、不逾矩。
学习
经济学、管理学
法学
社会学、心理学
囚徒困境
建立
法治观念
从中发现规律
提高悟性
善于总结规律
学习中最重要的
不是简单找出问题的答案
而是
领导行为
和
管理行为
不要只是管理
要学会领导
杰克 . 韦尔奇
以价值观为基础的领导
以事实为基础的管理
领导是靠影响力
管理则是靠权力
非常强调怎么去影响别人
而不是靠权力来管理人
诺基亚领导企业的准则
自测问卷
o 领导行为和管理行为的对比
传统的管理 现代的领导
重在约束控制 重在激励鼓舞
秩序的维持 革新和突破
效率的提高 效果的追求
把已经决定的事做好 决定做正确的事情
依赖硬权力的运用 非权力影响力的运用
规则的运用 领导艺术的运用
强调制度和组织 强调人
领导不足，管理过度，
导致文牍主义、形式主义和官僚主义
的泛滥；
管理不足，领导过度，
企业的正常秩序得不到保证，改革创
新成果难以巩固和发展。
提高
领导艺术
初级管理人员
中级管理人员
高级经理与官员
管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境
领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围
随管理职责加重而发生的重点转移
领导艺术是处理模糊性、随机性
问题的领导方法，是非程序化的决
策。这是一种特殊的方法，是一种
软方法，软技术，是技巧，而不是
按章操作，需要的是想象、直觉和
创造力。
— 西蒙
非规范性的
创造性的
激发他人潜能的
技巧和影响
领导艺术：领导者在领导活动
中，为实现组织目标，运用自己
的知识、智慧、才能、经验等等
带有浓重个人色彩，而表现出来
的非规范性的、具有创造性的激
发他人潜能的技巧和影响。
领导科学：模式化的、规范化的领导艺术；
领导艺术：领导科学非模式化的、创造性
的、具有个性色彩的应用。
领导科学是领导实践与领导活动的
规律性的概括和总结
领导艺术是领导科学的创造性的
富有个性色彩的应用。
帅才
与
将才
企业家
应该具有的
哲学思考
斜坡球体定律：企业如同一个小球置于
斜坡上，由于自身的惰
性和外部压力，随时可
能下滑。为了防止下滑，
需要一个制动力，这就
是基础管理。为了让小
球上升，需要一个提升
力，这就是企业创新。
赛马不相马
吃休克鱼；
三只眼；
老子三件宝：一曰慈，
二曰俭，
三曰不敢为天下先。
“慈”是以人为本；
“俭”是勤俭奋斗；
“不敢为天下先”是要老
老实实学习，
把企业办成学习型的团队，
最终才能为天下先。
管理，知道不难；
想到不难；
而坚持天天做，
十几年几十年如一日地
做下去则难上加难。
天下难事，必做于易；
天下大事，必作于细。
管理的本质不在于知，而在于行。
什麽叫做不简单？能够把简单的事
情天天做好就是不简单。什麽叫不容
易？大家公认的非常容易的事情认真
地做好它，就是不容易。
兵随将转，无不可用之才。作为一
个领导，你可以不知道下属的短处，
却不能不知道下属的长处。
领导的过程，就
是争取追随者的过
程。
这个世界不是有权人的世
界，也不是有钱人的世界，
而是有心人的世界！
—牛根生
小胜凭智，
大胜靠德！
—牛根生
领导是有情的
管理是无情的
制度是绝情的
我们的一个核心理念就是：
社会的财富是企业创造的，
国力的较量在于企业；
只有造就强大的企业，才能
使我们的祖国富裕、强盛，傲
然屹立在世界的东方。
企业的较量在于企业家；
企业家的较量在于他们的
学识、知识、胆识；在于他
们的眼力、魄力、魅力和执
行能力。
一句话，取决于他们的领
导力。
领导透视：
理想领导者的特质
员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映
从企业寿命看领导功过
1.企业的平均寿命只有岁
2.企业运行的第十年是关键年
领导者，你欠缺什么
1.企业发展的两种作用力
推力 拉力
2.中层领导者应具备的12项技能
决策管理 时间观念 授权的技巧
沟通的技巧 目标管理 绩效评估
激励的技巧 应变能力 驾驭能力
会议管理 对个体的领导 对团队的领导
思想 编码
发送者
信息
的传
递 接收 译码 理解
接受者
噪 声
反 馈
信息沟通过程
3.好领导者应该具备的技能
技术技能
概念技能
人际关系能力
领导角色的变迁
领导是一个影响的过程
1. 领导要和环境因素相结合
2.领导者与管理者是两个不同的概念
管理者与领导者的区别
管理者 领导者
强调的是效率 强调的是结果
接受现状 强调未来的发展
注重系统 注重人
强调控制 培养信任
运用制度 强调价值观和理念
注重短期目标 强调长远发展方向
强调方法 强调方向
接受现状 不断向现状挑战
要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革
运用职位权力 运用个人魅力
避免不确定性 勇于冒险
新型领导角色的变迁
1. 从策略者到“远景”者
2. 从指挥者到说书者
3. 从系统的构建者到变革者
领导的6P特质
1.领导远见（Purpose）
2.热情 （Passion）
3.自我定位（Place）
4.优先顺序（Priority）
5.人才经营（People）
6.领导权力（Power）
权力等于你的影响力
权力的五个层面
1.强制性权力
2.奖赏性权力
3.法定性权力
4.专家性权力
5.参照性权力
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
1 权力是什么？
权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。
2. 权力有什么特点？
☻ 潜在的
☻ 相对的
☻ 动态的
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
3. 权力的反应？
承诺
服从
抵制
4.依赖是权力的关键
依赖性取决于资源的重要程度
依赖取决于资源是否稀缺
5.确认权力的存在
从部门角度
从个人角度
6. 权力来自哪里？
（1） 法定性权力：
由于拥有其他个体或群体
认可和接受的正式职权而
产生的权力。
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
（2） 强制性权力： 个体操纵惩罚手段的能
力
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
（3） 奖赏性权力：
一个人拥有的给予他人报酬
的权力
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
（4） 专家性权力：
由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
（5） 参照性权力:
权力
职位权力
• 合法权
• 报酬权
• 强制权
• 专家权
• 参照权
领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽
个人权力
权力的运用技术（权术）
合理化的方式
友情的方式
结盟
谈判
硬性指标
高层的权威
规范的约束
影响权术选择的因素
领导者相对权力的大小
领导者自身的目的
任务的成功概率
企业文化
领导者的绩效来源
领导者
被领导者
环境
第二讲
领导关系：
是资源，也是杀手
领导关系是一把双刃剑
1.领导者的绩效
2.领导的能力
如何与上司相处
1、哪种领导者更受上司的赏识
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商
情商
2、四种不同领导者的命运
智商不足情商补
智商高，情商也高
智商高，情商低
智商低，情商也低
智商低，情商高
3、怎样“管理”你的老板
（1）在领导者长处之外发挥
自己的特长
主角与配角
形成互补型组合
（2）赞美上司，融洽上下关系
认可你的上司
把上司说急
要迂回进言
向上司提意见的技巧：先肯定，后否定
用请教的方式
迂回进言
提意见时要将问题和方案打包
替上司担责分忧
如何与同事相处
1、处理同级关系的“3C”原则
沟通（Communication）
协调（Coordination）
合作（Corporation）
协调
会议协调
确定企业内部的操作流程
通过目标和计划来协调
通过特定的部门来协调
设定特别助理和秘书岗位
2、同级领导关系六貌
利人利己
损人利己
损己利人
两败俱伤
独善其身
好聚好散
3、怎样建立一种双赢的关系
要从品质入手
退一步海阔天空
制定一种双赢的协议
4、怎样处理同级间的冲突
正确看待冲突
冲突的积极和消极效应
5、处理冲突的五种策略
竞争
合作
回避
迁就
折中
如何与下级相处
1、领导和下属是绩效伙伴
要赢得下属的信任
要信任下属
2、吸引追随者的四个条件
赋予梦想
正直性
公平性
可靠性
第三讲
诊断技术：
下属的成熟度如何
确定任务的三个阶段
确定职位角色
布置任务和目标
可行的行动计划和方案
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
知识
技能
经验
工作意愿
信心
动机
员工发展的四个层次
能力低，意愿较高
能力高一些，意愿非常低
能力较高，意愿或高或低
能力高，意愿也高
案例分析：诊断员工的发展层次
员工的发展层次固定不变吗
案例一
案例二
案例三
员工的分类
1.人财
2.人在
3.人灾
1.人财的特征
懂得自我激励
懂得用最少的资源和时间来达成目标
能客观评价公司的现状及问题
懂得抓住一切机会给自己充电
是变革的推动者
及时做出决策
不怕失败
2.人在的特征
习惯跟随别人而不是领导别人
容易受外界影响，需要刺激和鼓励才去做事情
不愿意公开发表意见，不喜欢冒险，没有太多创新
渴望被别人认同，渴望表扬及各种形式的鼓舞
困难时会装聋作哑，表现得与世无争
怕失去工作，按固定规则办事
3.人灾的特征
质疑权威，背后说人
抱怨目标，感情用事
对改革缺乏信心，旧习惯的卫道士
三种类型的员工分析及对待
三种类型的员工分析
如何对待附加值不同的人
三种类型的员工分析
员工类型
分析角度 人财 人在 人灾
工作主动性 自燃型,不需要上司给他
鼓舞、指示就能主动工作，
而且还能够起到模范带头
作用。
不是自燃型，是难燃型，
积极性不高
不燃型， 存在都是多余的
创造的价值 能够公司带来财富并创造
更高的价值。对于公司的
贡献大于公司给他的收入
人在的贡献大约等于他所
得的收入
破坏性大于他的贡献性，
个人收入少一分也不行，
做了一点点事情就向别人
广播
其他 在企业中是真正工作的那
部分人，
干部：就是干活的那一部
分人。
是看别人的指示以后才去
做事的人，看部：看别人
再行事
存在本身是多余。
砍部：就是应该砍掉的那
部分
如何对待附加值不同的人
要保护上层的20%的“人财”
激励中间层次的“人在”
辞退“人灾”
员工离职的原因及解决方法
1.员工离职的原因
不良的沟通
不公平的对待
缺乏培训和发展的机会
薪酬偏低
企业的环境不佳
2.保留员工离职的方法
争取做到让好人出头
保持沟通管道的畅通
营造学习的环境
员工满意度调查
公平待人
排除不良的风气
分散股权留人财
第四讲
统驭技术：
选择你的领导风格
两种不同的领导行为
指挥性行为
支持性行为
1.如何给下属布置工作
做什么（What）
为什么做（Why）
什么时候完成（When）
在哪里找到资源（Where）
谁可以提供帮助（Who）
怎么样去做（How to do）
花多少钱（How much）
指
挥
性
行
为
2.指挥性行为的特点
强调建立结构
组织
提供忠告
监督
指
挥
性
行
为
支持性行为关键词
问
听
鼓励
解释
支
持
性
行
为
四种不同的领导风格
命令式的领导方式
教练式的领导方式
支持式的领导方式
授权式的领导方式
命令式的领导方式
支持性的行为少，指挥性的行为多
依据指挥性行为做事情
决策多半由领导者完成
自上而下的交流，领导说下属听
注重监督
教练式的领导方式
指挥和支持并重
给与大量指示，也倾听下属的想法
决策的控制权掌握在领导者手中
随时提供工作表现好坏的一些反馈
支持式的领导方式
多支持，少指导
激励下属自己做，不是告诉下属如何做
举行团队会议，和大家共同做决定
从目标为导向转向以人际为导向
授权式的领导方式
支持性、指挥性行为都偏低
决策过程由下属完成
允许下属进行变革
领导风格的选择
野牛群首领模式
大雁领飞模式
倡导授权式领导风格
个人领导风格的诊断
员工的发展阶段 匹配的领导风格
D1阶段 命令式
D2阶段 教练式
D3阶段 支持式
D4阶段 授权式
领导型态分析结果表
测试得分 分析结果
S1=3，S2=3S，S3=3，S4=3 最佳领导方式
S1+S2偏高
命令式或教练式风格，业务和专
业技能很强，倾向于以任务和目
标为导向，指挥性行为偏多，支
持和授权不足
S3+S4偏高 支持性行为较多，倾向于
以支持为主
S3偏高，S4=0 支持式风格，比较开朗，但授权
不够，需要做些调整
四种领导风格的共同特点
都需要设定目标
都需要注意观察并跟踪下属的绩效
都需要在绩效跟踪的过程中适时地
给予反馈
四种领导风格的弹性运用
1.角色改变应注意的问题
角色改变
工作内容的改变
技巧的改变
人际关系的改变
评价方式的转变
2.做一名弹性的领导者
因人而异
因时而异
因事而异
第五讲
教练技术：
造就精英下属
拥有精湛的技能才能达到目标
衡量员工发展层次的尺度
为什么要培养下属
培养下属有利于提高绩效
培养下属有利于留住人才
培养下属有利于提升整个
团队的能力
树立培养下属的正确观念
培养下属是“水涨船高”
而不是“水落石出”
领导很少因培养下属而解聘
下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激
领导者自身也曾得到过
别人的培养
创造成长的环境
影响学习效果的四个因素
学习态度
学习需求
外界刺激
环境影响
创造教练的氛围和环境
企业层面
员工层面
各级领导者的重视
让下属称呼你为“教练”
什么是教练
如何做一名合格的教练
教练应该非常关注员工的职业生涯
教练应该根据员工和业绩找出需要加强
的培训项目
教练应该给予员工培训前的辅导
应该在培训后聆听员工的感受，协助受
训员工制定课后目标及行动计划
给予员工充分的学习时间
通过训练改变行为
1.行为演变的过程
观念变，行为就会变
态度变，行为跟着变
行为变，习惯随之变
习惯变，人生必然变
2.培育下属的PDCA原则
制定培训计划和预算（Plan）
执行计划（Do）
检查培训效果（Check）
安排强化作业（Action）
3.两种训练方法
在岗培训
脱岗培训
教练的工作
1.确立培训需求
2.教练的四个步骤
准备
呈现
试做
追踪
第六讲
激励技术：
提升下属的工作意愿
激励信号：员工们怎么了
什么是激励
员工们需要激励时表现出来的信号
（附表）
激励的对象
员工需要激励时的信号
症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作
症状2 不愿自动做额外的工作
症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释
症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作
症状5 不能按时完成工作
症状6 不能达到要求的标准
症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事
症状8 工作时间时尽埋怨别人
症状9 拒绝服从指示
关注下属的工作动力
工作动力来自于需求
马斯诺对需求的定位
第一层次:生存需求 需要钱
第二层次:安全需求 需要稳定工作
第三层次:社交需求 得到大家认可
第四层次:尊重需求 为了获得成就感
第五层次:自我实现 为了挑战性
内在动力和外在动力
内在动力
外在动力（正激励、负激励）
内在动力和外在动力的相互作用
激励的循环图
影响动力的三种方法
威胁激励
奖励激励
个人发展的激励
动力3C
协作（Collaborate）
满意（Content）
抉择（Choice）
金钱在激励中的作用
个人工作动机调查
金钱是激励还是保健因素
士兵为何视死如归
士兵为什么能够创造很好的绩效
在乎指挥员的正确指挥
信任指挥员的正确指挥
不愿意受到军法的处置
知道后退是懦弱的
坚信服从命令是军人的天职
期望在战斗当中能够立功
渴望表现男子汉的阳刚之气
不同层级领导者的需求排序
马斯洛的需要层次
生理的需要
安全的需要
社交的需要
尊重的需要
自我实现的需要
高级主管眼中的需求排序
排序 对自己 对中层主管
1 成就感 薪水
2 进步 进步
3 工作兴趣 被赏识、肯定
4 薪水 工作兴趣
5 责任 安全感
6 职务成长 地位
中层主管眼中的需求排序
排序 对自己 对高层主管
1 成就感 薪水
2 工作兴趣 进步
3 进步 被赏识、肯定
4 薪水 安全感
5 责任 工作兴趣
6 职务成长 地位
基层人员眼中的需求排序
排序 对自己 对中层主管
1 成就感 薪水
2 工作兴趣 与领导关系
3 薪水 地位
4 进步 安全感
5 责任 公司政策
6 职务成长 进步
了解工作动机的方法
四种类型下属的激励技巧
指挥型的激励技巧
关系型的激励技巧
智力型的激励技巧
工兵型的激励技巧
常用的10种激励活动
1.竞赛 2.旅游 3.职业发展
4.股权分配 5.增强责任和地位
6.加薪 7.奖金 8.福利
9.特殊成就奖 10.晋升
激励的策略
针对性的原则
适度性的原则
及时激励的原则
激励具有“抗药性”
第七讲
授权技术：
该放手时就放手
有关授权的辩论
授权是什么
授权的涵义
授权是一种权力分工
授权是一种各负其责的民主
领导方式
领导者反对授权的理由和心理误区
领导者反对理由 心理误区诊断 弊端
这件事只有我最拿手 工作主义倾向或者技
术专家心态，往往都
愿意抱着事情不放，
重视技术，忽视管理。
领导者总是反复做同
样的事情，无法迅速
进步，下属也无法成
长。
下属不会明白我想要什
么
教下属如何做的时间里，
自己早就做好了
担心失去CAP 担心失去对下属的控制，
担心下属功高盖主。
容易埋没下属的才干，
工作也无法做到最好。
担心下属风头盖过自己
我是老大我说了算 权力主义倾向，热爱
权力胜过热爱工作，
管理意味着权利的行
使。
容易造成人心低下，
士气低沉，工作绩效
下降，甚至导致下属
处走。
权力就是一切
缺乏授权的环境
授权的益处
集中精力办大事，并使主管有时间
学习新的技能
提升下属的士气和信心
帮助建立有效的人际关系，改善上
下级关系
有益于信息传递，提高工作效率
有助于培养下属的才干
授权有风险吗
授权的范围
授权的风险问题
授权的原则和影响授权的
权变因素
授权的原则
“因事设人，视能授权”
责权对应原则
逐级授予原则
信任原则
有效控制原则
影响授权的权变因素
授权的前期准备
企业本身要为授权做好准备
相关人员要为授权做好准备
标准化任务
强调授权的气氛
授权的四个步骤
步骤一：确定任务
什么事情需要授权
哪些事情不可以授权
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
明确沟通的内容
沟通时注意传授工作诀窍
宣布授权的技巧
控制下属的技巧
命令跟踪
反馈控制
撤回授权
授权应注意的若干问题
蝴蝶的启示
领导者要学会放风筝
授权：不应该做什么？
不要威胁下属
不要摆出恩赐的态度
不要对问题过于敏感
不宜当众批评
避免无休止的检查
