（246页PPT）DG某大型房地产集团项目进度管理解决方案.ppt

下载

下载

39积分

49积分

下载

49积分

VIP价：39积分

大型地产集团PMO 项目管理解决方案 2 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 3 地产二级开发总体方案 供 应 商 客 户 住 宅 地 产 酒 店 地 产 商 业 地 产 园 区 地 产 SAP统一信息化平台 集团 区域/事业 部 项某省市 地块 期 产品类 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 项目全理体系 三 级 管 控 和 资 源 体 系 集团战略管理 财务 人力 资源 管理 驾驶 舱 商业 智能 运营 启动会 某著名企业设备 和门户 资 金 成 本 预 算 合 同 文 档 进 度 收 入 采 购 4 地产开发核心业务流程全景 产品标准化引用 项目拓展 方案 施工图 招标采购 工程施工 交房 物业管理 营 销 产 品/ 设 计 主 业 务 流 线 资 金/ 盈 利 开发进度计划管理 资金平衡预测及动态跟踪管理 经营性现金流（拓展版） 盈利预测及动态跟踪管理 成 本 招标配合 样板房、售楼处、展示区 设计 建筑设计 景观设计 精装修设计 成本预测 目标成本 动态成本 实际成本 土地 信息 收集 投资 计划 项目 可研 可研立项 获取土地 经营性现金流（启动会） 市场/产品定位 销售收入/回款预测 企划评估企划策划 企划活动 签约蓄客 认购 交房回款 催款 客户 关怀 会员 管理 客户 事件 方案设计 扩初 设计 合约规划 采购 方式 确认 选择 供应 商 工程 采购 物资 采购 工程前期 管理 工程施工 管理 工程验收 管理 工程维保 施工图 设计 项目后评估 设计变更管理 启动会 开工 开盘销售 竣工 价 格 面 积 货 值 N 报批报建 月度资金滚动计划 拓展会 现场设计配合 进 度 5 XX矩阵式管理模式-三横四纵 技发 工程合约 营销 财务 集团 事业部 项目公司 管理 管控 资金计划 入账计划 开发计划 销售计划 现金流量 计划 节点计划 签约/回款 计划 销售入账 计划 目标成本 合约规划 招标计划 合同执行 供应商管 理 动态货值 管理 客户管理 客服管理 售楼管理 成本计划 贷款管理 投资管理 资产管理 应收管理 应付管理 产品研发 计划 产品设计 管理 销售利润 计划 专业设计 管理 集团管理，事业部管控，业务条线贯穿的矩阵式管理 设计管理 设计成果 管理 动态成本 城市 公司 概念设计 市场定位 项目 前期 产品定位 成果管理 报批报建 6 XX集团（地产）管理模式 定义  统一会计科目、成本科目  集团进度节点模版  业态/产品编码规则  供应商和客户等主数据管 理标准 可视 管理 分析 定义 可视 管控 分析 项目开发进度执行与管理 工程合约执行与管理 售楼过程执行与管理 财务应收应付管理  核心面积数  项目进度/证照(集团关注)  全集团动态货值  全集团成本发生趋势  全集团项目开发节奏  全集团销售目标  全集团资金平衡  全集团财务管理  合并报表  年度销售目标达成率  年度成本管理分析  现金流量预测  预算执行结果分析  项目结构规则  事业部进度节点模版  成本、销售额、利润管控 考核指标  项目开发进度、证照获取 情况  工程合约执行情况  营销企划过程执行情况  财务应收应付  项目总体核心指标  开发进度计划  开发成本指标  年度销售/均价/回款/入账 指标  目标成本审核  面积分析  月度/年度签约/回款完成率  销售净利率/盈利能力分析  经营性现金流分析  项目成本分析  供货节奏与去化分析  项目结构维护  项目进度节点维护与更新  各阶段面积数据维护  各阶段项目证照管理  目标成本编制  合约规划  招标计划  合同执行与变更管理  合同结算&请款  售楼主数据维护  售楼过程执行  销售回款与催款  售后客服  销售分析  财务收退款  工程/非工程付款  收入与成本确认  项目资金管理 集 团 事 业 部 项 目 XX集团（地产） 标准 规范 透明 可视 管理 指标 考核 审批 改进 管控 流程 合规 申请 汇报 执行 数据 数据 7 项目进度管理 项目 结构 面积 管理 成果及证 照管理 进度 节点 工程 合约 及 付款 小 进 度 中 进 度 大 进 度 营销 管理 成本 管理 财务 管理 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 时间进度为主轴的项目全理 项目开发全景工作任务相互承诺，产品资源全面管控 系统集中，管理分级，打造一体化决策分析和预警平台 项目全，集成营销、成本与财务业务一体化 投融资 管理 运营 管理 费用 预算 人资 管理 资金 管理 采购 管理 全 面 预 算 合并 报表 会议 管理 货值 管理 8 项目进度管理 项目 结构 面积 管理 成果及证 照管理 进度 节点 工程 合约 及 付款 小 进 度 中 进 度 大 进 度 营销 管理 成本 管理 财务 管理 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 时间进度为主轴的项目全理 项目开发全景工作任务相互承诺，产品资源全面管控 系统集中，管理分级，打造一体化决策分析和预警平台 项目全，集成营销、成本与财务业务一体化 投融资 管理 运营 管理 费用 预算 人资 管理 资金 管理 采购 管理 全 面 预 算 合并 报表 会议 管理 货值 管理 9 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 10 利润中心组 利润中心 利润中心 成本中心组 成本中心组 成本管理体系 集 团 法人公司代码 上市公司代码 财务管理体系 采购管理体系 成本中心 成本中心 本地采购 组织 采购组 采购组 集中采购 组织 采购组 采购组 项目管理体系 局/所/电厂 计划组 计划员 检修部门 检修班组 组织结 构分配 灵活的集团性企业! 人力资源 管理体系 多维度的组织结构 灵活的组织结构支持企业复杂的组织管理，可满足企业可能面临的合并、拆分、重组等需求。 WBS(资源） 网络(进度） 11 11 J/12001-1-1-1 高层 J/12001-1-1-2 多层 J/12001-1-1-3 物业配套 J/12001-1-1-4 超高层 J/12001-1-1 一期 J/12001-1-2 二期 J/12001-1-1-1-4-1 精装 J/12001-1-1-1-4-2 毛坯 J/12001-2 24号地块 J/12001-1 23号地块 J/12001 昆山项目 设计文档 项目成本 采购合同 资源 日期 项目及WBS结构概念介绍 J/12001-3 跨地块 J/12001-1-3 跨期 J/12001-1-1-1-4-1-1 17#楼 J/12001-1-1-1-4-1-2 18#楼 12 房地产典型 WBS 结构 地块2地块1 第一期 第二期 多层 高层 毛坯 11号楼 精装 项目 …… …… 12号楼 ……1号楼 2号楼 …… 跨地块 跨分期 项目 地块 分期 产品类/业态 精装/毛坯 楼栋 Leve1 Leve2 Leve3 Leve4 Leve5 Leve6 13 业态及产品类编码规则 14 网络和网络作业 项目结构 WBS元素 网络 作业 网络 15 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 16 J/12001-1-1-1 高层 J/12001-1-1-2 多层 J/12001-1-1-3 物业配套 J/12001-1-1-4 地库 J/12001-1-1 一期 J/12001-1-2 二期 J/12001-1-1-1-1 毛坯 J/12001-1-1-1-2 精装 J/12001-2 24号地块 J/12001-1 23号地块 J/12001 XX中心项目 J/12001-1-1-1-1-1 17#楼 J/12001-1-1-1-1-2 18#楼 J/12001-3 跨地块 J/12001-1-3 跨期 J/12001 XX中心项目 项目结构 WBS元素和进度节点之间的关系1 取得施工 开工 集团进度 节点模版 展示区启动会 项目预备会 项目启动会 取得竣工备 案证 取得《商品 房预售》 交付样板间完成 销售面积达 90% 售楼处 展示区 渐变色对应节点 需按照项目的实 际情况挂接到不 同的WBS元素上， 每个活动只能对 应一个WBS元素 17 WBS元素和进度节点之间的关系2 J/12001-1-1-1 高层 J/12001-1-1-2 多层 J/12001-1-1-3 物业配套 J/12001-1-1-4 地库 J/12001-1-1 一期 J/12001-1-2 二期 J/12001-1-1-1-1 毛坯 J/12001-1-1-1-2 精装 J/12001-2 24号地块 J/12001-1 23号地块 J/12001 XX中心项目 J/12001-1-1-1-1-1 17#楼 J/12001-1-1-1-1-2 18#楼 取得土地证 取得工程规 划 事业部 进度节点模版 施工图完成 方案设计完成 扩初完成 取得面积 实测报告 主体结构完成 取得交付 +-0 …… 取得用地规划 取得 政府同意意见 …… 室内机电安装完成 室外综合管线 室外景观道路 精装修完成 主体结构完成+-0 …… 室内机电安装完成 渐变色节点需按 照项目的实际情 况对应到不同的 WBS元素上，每 个项目节点对应 一个WBS元素 网络 精装修完成 J/12001-3 跨地块 J/12001-1-3 跨期 J/12001 XX中心项目 项目结构 18图例： 进度管理总体设计思路1 事业一部 事业二部 事业三部 事 业 一 部 事 业 三 部 事 业 二 部 集团考核节点 （集团定义） 事业部考核节点 （事业部定义） 事业部节点模板 （事业部制定） 项目1 项目2 项目N 项目1 项目2 项目N 项目1 项目2 项目N 对于事业间交叉较多的节点，集团可以 统一语言，作为模板分类管理的基础。 技发条线 工程合约 营销条线 19 在某个时间点预测后面工作的完成时间： • 如果预测难以完成未来的时间节点，则填入预测时间，报表中“计划”单元格变黄， 进行预警，重新形成动态的进度计划。 • 如果没有按期完成，则报表中“计划”单元格变红，进行进度预警，触发考核。 • 如果完成该节点，则填入实际完成时间，“计划”单元格变绿。 8月进度报表 9月进度报表 10月进度报表 进度管理总体设计思路2 20 矩阵式考核管理 节点进度 集团 事业部 项目 技发 工程 营销技发 技发 技发 工程 技发 工程 营销工程 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ X X确认 发现奖罚 条线业务部门事业部综合/人资 21 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 22自动计算手动填入 面积管理（1/2） —按WBS的层面管理 23 面积管理 （2/2） —按项目各阶段管理 24 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 25 成果管理（1/3） —企业成果管理的难题 26 标准规范 国家、行业、企业 的各种标准和规范 …… 成果管理 设计类、工程类、 质量管理类、会议 决策类、企业管理 类…… 各类证照 建设用地规划、土 地使用权证 …… 文档版本 文档分发 文档权限与审批 文档登录与撤销 文档检索与显示 文档结构及等级 文档分类 文档归档 …… Word AutoCAD 各种类型文档 质量管理 文档 成果管理（2/2） — SAPDMS成果管理 27 成果管理（2/3） —总平图（示例） 28 证照管理（1/3） —设计方案 通过项目 预备会 通过项目 启动会 展示区启 动会第一 次上会 通过项目 展示区启 动会 展示区开 工 取得土地 使用权证 取得《建 设用地规 划》 集团考核节点 事业部考核节点 项目考核节点 1、土地成交确认书 2、国有土地使用权出让 合同 3、国有土地使用权出让 补充协议 4、建设用地批准书项目 选址意见书 5、项目建议书 6、项目可行性研究报告 7、立项批文 8、土地证 9、年度计划投资批文 10、其他 1、建设用地规划 2、其他 任务前推，进度返查 check check check 进度确认，任务自定 approved approved approved 通过查看获证节点了解相关任务是否已完成。 如相关任务已完成，系统自动提醒可获取证照。 29 证照管理（2/3） — 设计方案 项目中的各种证照，是在不同的节点阶段获取的。通过上载附件方式在系统 中实现证照的管理。 取得施工许 可证 开工 集团进度 节点模板 取得竣工 备案证 取得商品房 预售 交付 1、工程招投标备案 2、中标通知书 3、工程项目报建证 4、质量监督备案审查表 5、规划开工通知单 6、建设工程安全监督申报表 7、施工图审查 8、施工 9、其他 1、建设工程上水申请 2、建设工程排水申请 3、建设工程燃气申请 4、建设工程用电申请 5、建设工程某著名企业配 套申请 6、其他 1、商品房预售 2、其他 1、规划验收 2、消防验收 3、人防验收 4、环卫验收 5、电梯验收 6、卫生验收 7、交警验收 8、城建档案验收 某省市政验收 10、竣工备案证 11、其他 1、住宅使用说明书 2、住宅质量保证书 3、房屋权属证书 4、住宅交付使用备案证 5、销售（大产证） 6、其他 取得土地证 取得工程规 划 取得用地规 划 1、土地成交确认书 2、国有土地使用权出让合同 3、国有土地使用权出让补充协议 4、建设用地批准书项目选址意见书 5、项目建议书 6、项目可行性研究报告 7、立项批文 8、土地证 9、年度计划投资批文 10、其他 1、建设用地规划 2、其他 1、建设工程规划 2、其他 事业部 进度节点模板 J/12001 项目 所有关联节点可根 据实际项目情况做 “强”关联或“弱 ”关联处理。 30 证照管理（3/3） -系统图例 31 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 32 会议管理 会议管理系统建设蓝图 经营类 决策类 专题类 集团层 事业部层 项目层 SAP业务应用 会前管理 会中管理 会后管理 会议模板 会议室管理 会议邀请 数据上载 会议计划板 会议状态 报表演示 数据提取 成果管理 事项跟进 待办事项 会议流程 33 会议模板的主要属性（项目决策类示例） 会议名称 会议类别 会议编 号 会议层面 前置节 点名称 后续节 点名称 与前置 相差时 间 与后置 相差时 间 标准间 隔时间分类 细类 用地分析及 设计强排评 审会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 010 事业部层面 土地获取 10天 项目拓展会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 020 集团层面 土地获取 市场分析及 产品定位评 审会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 030 事业部层面 土地获取 规划方案 确定 20天 项目预备会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 040 集团层面 土地获取 规划方案 确定 45天 项目启动前 期沟通会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 050 事业部层面 土地获取 规划方案 确定 75天 项目启动会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 060 集团层面 规划方案 确定 开工 90-135天 合约管理策 划评审会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 070 事业部层面 规划方案 确定 开工 15天 交楼标准评 审会 项目决 策类 JC 住宅项目 ZZ JC-ZZ- 080 事业部层面 规划方案 确定 开工 60-90天 示 例 34 会议管理与项目进度联动场景 土地获取 规划方案确定 开工 开盘 竣工备案 交付 离规划方 案确定还 剩20日， 请及时安 排会议。 根据进度自动推送 会议室预 定，选择 与会人员， 事项描述 会议系统推送 规划方案会议将 在XX时间XX地 方召开，请准备 材料并及时参加 提取/上 载会议 材料 会议决策 待办事项 根据XX会议结 果，您还有XX 事项尚未处理 确认事项 上载材料 组织/人员 SAP 业务数据/报表 业务数据/报表 35 进度管理中的某著名企业应用 售楼处开工 售楼处完成 售楼处设计 邮件提醒 XXX: 售楼处完成节点在即将到期， 请上传进度照片进行确认。 SAP系统 现场拍照 数据上传 现场照片，GPS信息 项目管理 SAP 36 目录（小进度） 小进度-项目结构 小进度-面积管理 小进度-成果及证照管理 小进度-进度节点 小进度-会议管理 小进度-工程合约及付款 37 土地合同 咨询类合同总包土建合 同 土地合同 工程合同管理 跨地块、跨期合同 记账到跨地块、 或跨期 拆分前 调整拆分到具体 分期 拆分后 动态成本 咨询类合同 土地获 取 方案 施工图 招投标 工程管 理 营销管 理 物业管 理 租赁管 理 土地合同景观设计类 类合同机电设计类 合同 土地合同 咨询类合同 工程合同 土地合同软装采购合 同企划合同 精装设计类 合同 物业合同 项目 地块 分期 产品类/业态 精装/毛坯 楼栋 Leve1 Leve2 Leve3 Leve4 Leve5 Leve6 38 合同变更、工程变更 合同 事项N 金额N 合同变更总金额 金额1+金额2+…+金额N 事项2 金额2 事项1 金额1 1 2 N … 工程变更 事项1 金额1 事项2 金额2 事项N 金额N 动态成本 强制 关联 审批中变更金额加总 39 合同管理（系统界面） 根据项目节点挂合同，项目WBS 结构直接从项目管理模块集成 40 合同请款及付款管理 按合同约定时点 或产量完成要求 提出付款申请 形象进度确认 工程质量确认 合同履约情况 结合合同核算当 期产值，确认工 程应付款 根据资金计划确 定本期实际支付 款 2. 工程部 3. 成本部 4. 财务部 按里程碑进度触 发合同付款申请 1. 施工方 产 值 法 里 程 碑 产 值 法 1. 施工方 41 小进度实施小结 集团视角 事业部视角 项目视角 项目结构 成果及证照 管理 进度节点 面积管理 工程合约及 付款  总览全集团产品 资源结构 （WBS）  查看本事业部所 属项目产品资源 结构（WBS）  审批项目结构， 管控项目开发节 奏  管理具体的产品 资源结构 （WBS）  维护调整产品资 源结构 （WBS）  定义集团层面关注 的核心面积，如： 建筑面积、可售面 积等  查看核心面积数的 动态变化  定义事业部层面关 注的核心面积：地 上建筑面积、地下 建筑面积、可售面 积等  汇总管理本事业部 全部项目核心面积  时时掌控核心面积 数的动态变化  管理项目结构中各 层级的面积  随项目进度记录更 新各个阶段的面积  查看关注的证照 情况，如预售等  管理项目成果  管理公司管理类 成果  监控事业部所属 项目开发过程中 证照获取情况  管理项目成果  管理公司管理类 成果  按项目进度要求 获取证照  有效管理项目成 果  定义集团层面进 度节点模版  管控考核集团层 面进度节点执行 情况  定义事业部层面 进度节点模版  管控考核事业部 层面进度节点执 行情况（含集团 进度节点）  定义项目层面进 度节点模版  管控考核项目层 面进度执行情况  查看工程进度与合 同执行情况  管控工程进度与合 同执行情况  管控合同执行与付 款情况  管理具体项目工 程进度与合同的 关系  管理合同执行与 付款情况  发起合同请款/付 款 业务流程统一 会议管理  提前查看会议安 排，合理安排日 程  会议资源合理安 排  会议智能提醒  提前查看会议安 排，合理安排日 程  会议资源合理安 排  会议智能提醒  提前查看会议安 排，合理安排日 程  会议资源合理安 排  会议智能提醒 42 项目进度管理 项目 结构 面积 管理 成果及证 照管理 进度 节点 工程 合约 及 付款 小 进 度 中 进 度 大 进 度 营销 管理 成本 管理 财务 管理 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 时间进度为主轴的项目全理 项目开发全景工作任务相互承诺，产品资源全面管控 系统集中，管理分级，打造一体化决策分析和预警平台 项目全，集成营销、成本与财务业务一体化 投融资 管理 运营 管理 费用 预算 人资 管理 资金 管理 采购 管理 全 面 预 算 合并 报表 会议 管理 货值 管理 43 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 44 营销管理-营销管理总体设计 项目全 土地 获取 方案 施工图 招标 采购 施工 营销 物业 管理 启动会 到预售条件 开盘 某省市场定位 销售预测 销售收入/回款预测 企划 预算管控 过程管控 企划活动评估 销售过程 蓄客 认购 签约 回款 催款 交付 会员管理 会员管理 客户事件 客户关怀 销售分析 销售主数据（客户信息、房源信息） 客 户 管 理 客 户 投 诉 集中入住 企划年度预算 月 度 回 款 指 标 月 度 签 约 指 标 企划费用 指导后续产品定位 会 员 推 荐 入 会 营销策划定位 指某省市场定位 价 格 面 积 货 值 价 格 面 积 货 值 全盘价格规划 租赁 管理 45 企划管控 项目全 土地 获取 方案 施工图 招投标 采购 施工 营销 启动会 到预售条件 开盘 销售预测 销售收入/回款预测 企划 预算管控 过程管控 企划活动评估 销售过程 蓄客 认购 签约 回款 催款 交付 集中入住 年度企划计划领导审批 年度企划 费用 累计发生额 累计发生 比例 月度企划计划 媒体类 制作类  PR类 广告公司 市场调研 计划外新增 是否超 月度预 算 领导审批 未超预算 事项 合同 直接付款 （非合同） 弱管控 合同执行 资金计划 销 售 回 款 管 控 要 求 来电来访 客户组 成交客户 签约金额 单位成交成本 费效比权责成本 付款 全盘价格规划 物业 管理 租赁 管理 预测销售收 入*相应% 46 销售过程管理 蓄客 认购 签约 客户来电联系 记录 客户来访联系 记录 定单（客户，房源，价格…..) 合同（客户，房源，价格…..) 房款 定金凭证 认 购 单 退定 换房 退房 权益人变更 主客户变更 付款方式变更 价格变更 换房 权益人变更 主客户变更 付款方式变更 价格变更 退定申请 退房申请 换房申请 变更申请 审批流 申请单 更新定单或 合同状态， 更新财务凭 证信息 定金 VIP管理 房款凭证 财务凭证 回款 催款 交付 交房单 更改房源状态 更新单据流， 减少房源 结转销售成本 催款单 入账口径 财务口径（财务 到账） 会员 47 销售过程管理 客户 客户登记 销售过程管理 房源价格 销售 交房 客户查询 重名查询 客户转移 客户复制 客户信息修改 客户类型更改 客户活动新增 客户交 客户余额 客户合并 分期管理 基价管理 要素管理 批次管理 价格规划 价格审批 预测面积调整 定单管理 一级销控 房型图设置 二级销控 优惠方案 VIP卡管理户型信息维护 合同管理 定单变更 定单退房 定单换房 实测面积调整 面积补差 普通非普通设置 客户收楼 生成交房单 收楼验房管理 收楼信息 维保单 回访记录 房源信息维护 合同变更 合同退房 合同换房 48 客服管理—统一客服渠道 事业部客服8808 集团 客服 8130 项 目 客 服3691 住宅投诉 租赁咨询 销售咨询 … … 整合客户沟通渠道，形成统一客户沟通平台，提高资源利用率， 规范客户沟通过程，丰富客户信息，提升品牌知名度。 现状：分散 未来：统一 49 客服管理—售后及维保 销售合同 客服人员确认合 同信息 备案登记 售后服务跟进、 办理 进行维保 顺利交楼 生成维保单 施工计划维护 施工延期记录 复验 通知业主 业主复验 1、系统将以短 信方式通知业主 维保的实时进度 2、进行客户回 访 3、客户满意度 调查 售后服务管理 收楼验房管理 维保管理 准备 阶段 客户收楼 施工信息维护 维保会议（确 认工期） 系统建单、打 印 复验（确认单 项完工） 延期 申请 客户投诉 50 销售分析 时时掌控销售动态，为高层决策提供及时、准确、充足的数据信息 销售日报表 销售过程 管理 房源明细表 认购明细查询 表 签约及回款查 询表 定单更名明细 查询表 佣金计提基数 明细表 项目存货分析 表 销售分析 管理 销售计划 管理 全售货值管 理 客服管理 入账分析表 签约分月度明 细表 动态入账跟踪 表 应收账款回款 效率计算表 已认购未签约 分析表 销售计划目标 分解及下达 销售计划跟踪 表 供货节奏明细 表 新增供货及去 化 项目全售收入 预测表 项目全售收入 跟踪表 过程销售动态 货值分析表 项目全账计划 表 项目全账动态 跟踪表 …… 交楼汇总表 维保单处理情 况表 业主维保满意 度表 收楼满意度调 查表 ………… …… …… 51 销售分析 销售过程管理 销售日报表 每日 定房/签约/收款/入账 月度累计 定房/签约/收款/入账 年度累计 定房/签约/收款/入账 集团累计完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 … 某区域累计完成情况 某区域累计完成情况 某项目累计完成情况 某项目累计完成情况 某项目累计完成情况 某项目累计完成情况 某项目累计完成情况 52 销售分析 销售分析管理 计划均 价 实际均 价 存量均 价 全盘均 价 11000 12000 11000 13000 业态 计划 均价 实际 均价 存量 均价 预计全盘 均价 楼房 住宅 9000 9500 9200 9300 低密度 20000 21000 21000 21000 项目 计划 均价 实际 均价 存量 均价 预计全盘 均价 项目A 9000 9500 9200 9300 项目B 20000 21000 21000 21000 均价观察与分析 已认购未签约控制表 已认购 未签约 余额 其中至 月底可 转签 不可转 签 正常签 约期内 资金不 足 员工 受限购 影响 在退换 流程中 工程抵 款流程 中 …… 3亿 2亿 1亿 亿 亿 500万 500万 … … … 分业态 分项目 53 销售分析 销售计划管理 项目销售计划年度/月度 项目 地块 分期 产品类型 上年年底库存 销售面积m2 当年年计划新 增预售证的可 售面积 当年年可销售 面积m2 全年合计 销售面积 (m2) 销售均价 销售签约金额 (万元) 销售回款金额 (万元) X项目 A地块 一期 高层 8000 30000 38000 36000 12000 43200 40000 二期 低层 6000 20000 28000 26000 14000 36400 30000 B地块 一期 多层 8000 30000 38000 36000 12000 43200 40000 超高层 6000 20000 28000 26000 14000 36400 30000 二期 联排 8000 30000 38000 36000 12000 43200 40000 项目 地块 分期 产品类型 上年年底库存 销售面积m2 当年年计划新 增预售证的可 售面积 当年年可销售 面积m2 1月 销售面积 (m2) 销售均价 销售签约金额 (万元) 销售回款金额 (万元) X项目 A地块 一期 高层 8000 30000 38000 3600 12000 4320 4000 二期 低层 6000 20000 28000 2600 14000 3640 3000 B地块 一期 多层 8000 30000 38000 3600 12000 4320 4000 超高层 6000 20000 28000 2600 14000 3640 3000 二期 联排 8000 30000 38000 3600 12000 4320 4000 54 销售分析 全售货值管理 及时存量报表（已获预售证尚未出售的货值） 地块 业 态 面积 段 存量套数/ 面积 存量均价 存量货值 利润率 一期A 地块 高层 140- 200 10套/1800平 11000 1980万 20% 预计下阶段新增货值报表（在建未获预售计货值） 地块 业 态 面积 段 套数/面积 预计均价 预计货值 预计 利润率 一期B 地块 小高 层 90-140 50套/5000平 13000 6500万 25% 预计未来时间内可售总货值报表 地块 业 态 面积段 套数/面积 预计均价 预计货值 利润率 一期A 地块 高层 140-200 10套/1800平 11000 1980万 20% 一期B 地块 小高 层 90-140 50套/5000平 13000 6500万 25% 合计 8480万 23% 55 销售分析 企划费用预管控 企划费用月度计划（权责成本） 年度预算总额 1500万 已使用额度及比例 800万 53% 已发生费效比 2% 下月申请费用 500万 下月预计销售 3亿 下月预计费效比 % 年度预算总额 1500万 含计划后使用 额度及比例 1100万 73% 含计划后预计 费效比 % 企划费用投入 与效果分析 支出类型 金额 来访组数 单位成本 成交组数 短信 10万 50组 2000元/组 40组 报广 30万 10组 30000元/组 8组 户外大牌 50万 30组 16000元/组 6组 来电来访分类分析 费效比考核分析 累计费用 累计签约金 额 费效比 签约完成 % 预算使用 % 1000万 3亿 3% 30% 66% 企划费用 付款控制 已发生 费用 已支付 未支付 1个月内到期 3个月内 到期 6个月内 到期 3000万 1000 万 2000万 500万 1000万 500万 …… 企划费用付款控制 56 销售分析 客户动态分析 潜在客户分析 客户信息 客户 意向购买区域 意向购买户型 意向面积段 意向装修风格 … 浦东新区 三室两厅 120-140 田园 … 两室两厅 90-110 欧式 … 深挖客户信息，实现以客户需求为导向的精准营销 57 营销主数据—客户主数据 事业一部 京 津 事 业 部 事 业 二 部 西南事业部 X X能 源 集 团 XX汽车 服务集 团 XX商业 集团 XX建设集 团 …… … 事业一部 事业二部 西南事业部 京津事业部 XX商业集团 XX建设 集团 XX汽车 服务集团 XX建设集 团 ……… XX集团 全集团客户 将分散的客户资源进行集中统一管理，逐步打破分散的客户组织壁垒，融汇百万潜在客户， 形成统一的客户管理。 58 营销主数据—客户主数据 客户统一编码，全集团共享。逐步形成多维度、多层面的客户细分体系，有效提炼目标 客户，实现客户资源共享，有效支撑各业态发展。 集团 客户 地域 分布 年龄 分布 性别 业余 爱好 支出 能力 家庭 情况 置业 状况 休闲 生活 教育 程度 目 的 户 型 装 修 地 段 价 格 面 积 景 观 人 文 风 格 投诉 分类 认知 途径 沟通 渠道 投诉 级别 客户 满意度 客户 忠诚度 客户 抱怨度 客户 抱怨度 客户推 荐意向 XX集团 全集团客户 客户管理系统截图 59 营销主数据—客户分析 客户分析 来电客户分析 认知途径 购买意愿 ….. 来访客户分析 职业背景 家庭结构特点 购房关注要点 意向户型 ….. 成交客户分析 购买动机 产品偏好 媒体偏好 客户投诉 ….. 流失客户分析 来访后流失客户 已付定金退定客户 签约退房客户 客户信息分析字段 性别 置业次数 年龄 置业驱动因素 婚姻状况 本次购房预算 某省市 需求类型 某省市 购买意向 所在地区县 意向户型构成 居住区域 意向产品类型 工作区域 意向面积段 所属行业 意向购买区域 工作岗位 意向装修风格 家庭结构 认知途径 家庭年收入 未成交原因 60 营销主数据—来访客户分析 单身 两口 三口 四口 四口以上 1月 2月 3月 0 10 20 30 40 50 60 70 80 东区 西区 北区 工作区域 居住区域 家庭结构 来访客户问卷调查 集团关注问题 问题1 选项A 选项B 问题2 选项A 选项B 问题3 选项A 选项B …… 项目关注问题 问题1 选项A 选项B 问题2 选项A 选项B 问题3 选项A 选项B …… 来访客户特征 该项目对居住在 东区域、家庭结 构为两口、工作 在A区域在人有较 大的吸引力 61 营销主数据—成交和流失客户分析 1 2 3 4 购买动机 置业关注点 认知途径 投诉记录 成交客户分析 流失客户分析 来访后流失客户 已付定金退定客户 签约退房客户 0 2 4 6 8 10 银行不放款 投资失败 其他 已付定金退定客户分析 已付定金退定客户分析 客户投诉记录 客户投诉分类 客户投诉内容 投诉接待人员 投诉单状态 …… …… …… …… 62 营销主数据—主数据多视图管理 横向扩展（组织） 纵 向 扩 展( 板 块） 事业一部事业一部事业一部 基础数据 财务数据 营销数据 …… 客户名称 地址 电话 基础数据 财务数据 营销数据 …… 统驭科目 付款方式 付款条件 基础数据 财务数据 营销数据 …… 客户类型 购买意向 折扣 … … … 1000001 1000001 1000001 事业二部 基础数据 财务数据 营销数据 …… 客户名称 地址 电话 … 1000001 汽车4S 基础数据 财务数据 营销数据 …… 客户名称 地址 电话 … 1000001 部门间数据统一与共享 板块/事业部间数据统一与共享 63 未来设计：客户整合增值服务 突破公司壁垒，整合各公司增值服务，打造XX一体化客户管理体系，全面提升客户满意 度，增加客户触点，准确把握客户消费习惯。 XX 全集团客户 商业百货 金额产业 酒店旅游 建设建筑 汽车服务 能源贸易 住宅 64 营销主数据—房源主数据 房源信息 来自项目信息 销售维护信息  项目信息  分期信息  楼栋信息  面积信息  预备会时间  启动会时间  设计完成时间  开工时间  预售时间  竣工备案时间  ……  楼栋销售名称  楼栋位置  楼栋朝向  销售方式  ……  单元销售名称  单元号  房间号  预测面积  建筑面积  套内面积  公摊面积  ……  初始状态  销控状态  待售状态  认购状态  签约状态  收楼状态  …… 65 营销主数据—房源主数据（系统示例） 66 营销主数据—价格主数据 审定底价 优惠策略 客户 需求 市场 竞争 境 基价 成本 测算 房源等级 环境要素 推盘节奏 全盘价格规划 开盘前全盘价格规划/当期开盘价格审批 特殊折扣审批 （破底价审批） 退房价格控制（重 新审定价格）价格调整 手动调整 全盘溢价率 启动会价格测算 成交价格监控（不 得低于底价） 底价利润率测算 全盘底价货值测算 编制表价 表价利润率测算 本次调价货值测算 较上次货值变化 67 营销主数据—价格主数据（系统示例） 一房一价 全盘货值测算 预期影响测算 68 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 69 销售过程管理（动态货值） 土地 获取 方案 施工图 招投标 采购 施工 营销 启动会 到预售条件 开盘 销售预测 销售收入/回款预测 销售过程 蓄客 认购 签约 回款 催款 交付 集中入住 预测可售面积 （产品类） 预测可售面积 实测可售面积 产品类均价 底价 开盘表价 （底价） 最终成交总价 房源等级 要素、时间溢价 优惠方案 面积补差 预测总货值 库存货值 工程部与销售部数 据联动 房管局实测 剩余货值 可售单方 动态成本 动态利润率 面积 价格 货值 剩余面积 规划价格 动态总货值 入账货值已售货值 预测可售面积 签约单价 全盘价格规划 物业 管理 租赁 管理 70 销售过程管理（动态货值） 项目 货值 项目A 项目B 项目C 开发节奏 入账货值 已售未入账 货值 未开工的预计货 值 库存货值 已售货值 剩余 货值 动态货值 入账货值 已售未入账 货值 库存货值 入账货值 已售未入 账货值 ...... 库存货值 在建未获预售 计货值 未开工的预 计货值 在建未获预售 计货值 未开工的预 计货值 在建未获预售 计货值 待售货值 （可售资源） 71 各组织层级动态货值管理 项目进度 项 目 事 业 部 项目视角 事业部视角 集团视角 入账货值 已售未入账货值 库存货值 在建未获预售计货值 未开工的预计货值 72 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 73 财务付款与收款管理 土地合同付 款 前期咨询合 同付款 …… 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 财 务 付 款 蓄客 认购 签约 回款 催款 交付 企划合同付款 软装部品采购付款 样板间设备采购付款 售楼处设备采购付款 …… 付 付 付 付 财 务 报 表 工程类合同付款 设计类合同付款 咨询类合同付款 非合同类费用付款 ……………….. 国内 收入 确认 香港 收入 确认 月末 成本 结转 出库 季末 年末 成本 调整 竣工 结转 入库 收 收 收 竣工备案 收楼 集中入 住 财 务 收 款  认筹金收款  定金收款  签约房款收款  溢缴款、暂收款、待定款收款  其他类收款 租赁租金收款 ………  总账科目主数据  银行主数据  财务供应商主数据 收 入 确 认 成 本 结 转 74 SAP财务成本管理总体架构 会计科目 双准则 （国内/香港） 对外报表 平行 记帐 管控科目 开发 成本 费用 资金科目 经营 融资 投资 财务会计（FI）管控（CO） 资金管理（CM） 业务部门 财务部门 资金部门 考核 经营性 现金流 财务 现金流 项目 结构 成本 中心 利润中心 公司代码 基金 中心 75 SAP科目设置—会计科目与管控科目对应关系 匹配方法管控（预算）科目 会计科目 报表项目（功能 范围） 成本 类 费用 类 开发成本-开发费用-前期 某省市场调查费 管理费用-人事-工资与福 利-员工工资 开发成本-土地费用-土地 出让金 开发成本-建安费用-户内 精装修-装饰工程 搭 桥 法 销售费用-企划费用-制作 费用 财务费用-银行存款利息收 入 资本化利息-融资咨询费 管理费用-行政-日常行政 类-招待应酬费 开发费用-前期某省市场调 查费 人事-工资与福利-员工工 资 建安费用-户内精装修-装 饰工程 企划费用-制作费用 银行存款利息收入 财务费用及其他-融资咨询 费 行政-日常行政类-会务费 开发成本/在建工程 开发成本/在建工程 开发成本/在建工程 销售费用 财务费用 开发成本/在建工程 土地费用-土地出让金 费用 还原 一 体 化 管理费用/开发间接费用 管理费用/开发间接费用 76 SAP科目设置—支持非合同性成本灵活处理 业务部门 管控（预算）科目 责 任 主 体 财务部门 会计科目 法 人 主 体 功能范围 费用成本化 税务筹划 项目层面固化 区域层面调整 灵活性 77 加成还原方案—双采购合同关联还原加成 项目公司 业务描述：总包公司向外部供应商采购，合同金额50万元，集团经过税务筹划，建材公司 卖给项目公司60万元，加成10万元。 合同（采购申请 号）60万元 收货确认，请款 确认成本60万元 收货确认 付款给供应商50万元 发票校验 确认成本50万元 项目公司对内 还原10万元 1 2 3 4 5 7 对外—供应商对内—项目公司 采购申请 指导性金额 合同（采购申请号） 50万元 总包公司 付款60万元 收款60万元 收入确认60万 6 85 系统内提 醒 开发票给 项目公司 清 帐 78 多会计准则实现—全额法 国内 交房时确认收 入与成本 大陆 / 香港 共性业务同时平行记帐 香港 取得竣工备案 证时确认收入 与成本 国内帐套 香港帐套 国内 / 香港 共性业务平行记帐 一套会计科目表 79 总帐会计日常事务—多币种处理 行项目 1 ... 行项目 2 ... 本币： 美元 次选并行货币： 欧洲货币 首选并行货币： 人民币 交： 韩元 凭证控制 交： 记帐交的货币 本币： 始终更新的公司代码货币 次选并行货币： 例如：欧洲货币 首选并行货币： 例如：集团货币 SAP将始终跟踪交和本币。通过进一步配置，其他 两种货币也可以被跟踪。 80 多会计准则实现示例—主营业务收入、成本确认处理 案例：6月取得1#楼竣工备案证100套，10月份交房70套。 记账期间：6月 香港账 交房 取得竣工备案证 记 账 期 间： 10 月 月末汇总进行税金处 理 国内账 确认收入 确认成本 其他凭证手工处理 平行记账 平行记账 记 账 期 间： 10 月 确认收入 确认成本 确认收入 确认成本 单独记账 冲销 土增税等相关税金处理不做处理 确认收入 确认成本 81 收入确认与成本结转 月末成本 结转 将当月确认收入的销售订单，按销售面积占比结转主营业务成本 竣工结转 按照预测 面积入库 借：借：开发产开发产品品 10,000,00010,000,000 贷贷：：开发开发成本成本--结转结转 10,000,00010,000,000 实际成本 楼栋 楼栋 预提成本 销销售售单单元元 N：1 入库 1000㎡ 结转: 成本10,000,000 面积 1000 ㎡ ①预测面积 ②单方成本 MR21MIGO 季末成本 调整 差异调整 已售面积、未售面积、总面积 成本差异 主营业务成本 楼栋 FB01 （已售） MR21（未售）开发产品 交付 按照实测 面积做出 入库调整 实测面积1100 ㎡ 增加入库100 ㎡ 面积减少 出库 楼栋 物料 物料单价调整为元，不产生 会计凭证 ②单方成本调整 MR21①面积补差 入库 100㎡ MIGO 销售订 单 调整销售订单的面积 和金额 按照销售单元 确认收入 借：借：应应收收账账款（楼款（楼栋栋、、单单元号）元号） 贷贷：主：主营业务营业务收入收入收入确认 预预售部分售部分 （已建（已建销销售售订单订单）） 营销接口 82 财务主数据—科目设计体系-编码 资产 负债 所有者权 益 成本 损益 科目大类 应收帐款 建安费用 … 科目中类 物业销售 前期工程 … 科目小类 科目细类 流水码 应收帐款 - … 普通住宅应 收帐款 - … 编码规则： 统一10位编码 例：1122010101 应收帐款-物业销售-应收帐款-普通住宅应收帐款 1 122 01 01 01 83 财务主数据—科目设计体系-统驭科目 统驭类型 客户 供应商 资产 统驭科目 应收帐款-物业 销售-普通住宅 应收帐款 应付账款-物业 销售类帐款 固定资产 累计折旧 特别总帐 预收帐款 预付帐款 应收票据 应付票据 备选统驭 应收帐款-物业 销售-非普通住 宅应收帐款 应付账款-建材 营销 84 财务主数据—固定资产主数据 资产主 数据 资产主 记录 折旧 表 资产 分类  通常的描述  原始数据  技术数据  日期数据  维护资产信息 评估信息 科目分配 折旧参数（折旧码、 使用年限、残值率、 折旧开始日期） 85 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 86 资金管理体系 集团/事业部 资金管理 项目资金管理 头寸管理 流动性预测 主数据管理 （银行账户） 资金平衡 资金平衡 外部融资 资金使用 绩效管理 资金存量 成本费用 销售收入 资金存量 投资活动 融资活动 资金调度中心 资金占用成本资金平衡 资金实时监控 资金动态预测 87 银行日记账 银行交 网 上 银 行 电 话 银 行 银 行 回 单银 行 系 统 付/收款单等单据 记录银行日记账 银行日报表 资金占用 银行对账单 月末银行对账 区域日报表 集团日报表 可 动 用 可 划 拨 资 金 可 动 用 不 可 划 拨 资 金 不 可 动 用 资 金 利息计算 其 他 方 式 银行账户 主数据维护 监控账 户余额变动 期间收支流量 统计 分析 采用余额法计算利息 88 资金流量预测 融资 其他投资 融 入 归还（融资成本） 投资活动筹资活动 经营活动 土地获 取 方案 施工图 招投标 工程管 理 营销管 理 物业管 理 租赁管 理 A TitleTitle 期初可 用现金 期末可 用现金 现 金 流 出 现 金 流 入 资金调度中心 收 回 投 出 收入预测 其他 售 楼 收 入 其 他 土地成本 工程成本 期间费用 税金 其他 购 买 支 付 根据余额情况判断资金量盈余，以便 合理安排资金。 资金计划 资金流量预测 89 利息管理 流入 流出 注册资本金 集团调入资金 其他项目代为支付 上调集团资金 收入 成本 费用 股权投资 筹 资 活 动 经 营 投 资 项目公司现金流 母公司 集团 往来项目 往来单位利息补偿过程 净经营现金流盈 缺判断是否需要 调出或调入 1 2 3 管理会计 考核 项目公司 资金成本 分红 往来项目代收其他项目 代付其他项目 其他项目代收 贷款 偿贷 外部银行 管理咨询费 管理咨询费 往来项目5 4 90 资金调度中心 •根据资金调度计划 安排资金调拨 •根据集团/事业部资金预测安排 集团/事业部资金调度计划 •资金日记账指导 集团/事业部资金预测 •资金调拨申请生 成资金日记账 资金调度流程 资金调拨 资金日记账调度计划 资金预测 资金占用 成本计算 91 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 92 管控体系 管控 费用预算 执行管控 考核分析 费用预算管理 开发成本管理 目标成本 动态成本 合约规划 运营计划管理 客户 项目 产品 销售指标 成本指标 费用指标 数据的统一、集成与共享，提高管控效率 准确记录成本费用，揭示真实的运作状况 完善管控体系，有效管控经营风险 93 开发成本包含内容 开发 成本 土地成 本 开发成 本 建安成 本 营建费 用 94 成本管理—以目标成本为标杆，以合约为导向的成本管控体系 启动会版目标成本 多 版 本 目 标 成 本 管 理 体 系 准 确 的 动 态 成 本 管 理 体 系 施工图版目标成本 已发生成本（合同 性成本+非合同性 成本） 合同签订 合同变更 合同结算 合同付款 招标计划合约规划 预控体系 目标成本 动态成本 待发生成本（合同 性成本+非合同性 成本） 拓展期成本测算 95 目标成本体系 拓展阶段 启动会阶段 施工图阶段 可研成本 （拓展版） 特征指标（特征说明） 建立模型，快速计算 目标成本 （启动会版） 目标成本 （施工图版） 开发实施阶段 目标成本 （调整后） 品质提升或降低 某省市场价格出现大幅度变动 政府管理部门调整政策 参考 调整 调整 因素 更新 标准化产品系列 特征指标单方造价 96 动态成本体系 动态成本 已发生成本 待发生成本 合同性成本非合同性成 本 已签约金额变更金额 合同条款 变更金额 工程变更价款 审核金额 设 计 变 更 金 额 技 术 洽 商 金 额 现场 管理 指令 金额 现 场 签 证 金 额 非合同性成本合同性成本 预估变更金额 （含工程变更事项 预估金额） 待签合同金额 招标计划 动态合约 规划 非合同付 款审批额 招标已完成 招标未完成 变更已确认 补充合同 调整金额 97 动态成本试算（示例） 已签约金额包含：已审批通过的合同，审批中的合同、本次拆分后的合同 累计已批变更包含：已审批通过的变更、审批中的变更。 对于审批中刚拆分完成的合同，由于尚未进行流转，待发生需要进行模拟计算 98 合约规划体系 合约规划 （经度） 成 本 科 目 责任部门 责任部门 责任部门 责任部门 责任部门 责任部门 （ 纬 度） 责任部门 责任部门 责任部门 责任部门 99 目标成本与动态成本的关联管控 目标成本 （拓展版） 目标成本 （启动会版） 目标成本 （施工图版） 目标成本 （调整版） 形成合约规划 招标计划--签订合同 更新合约规划 付款计划 月度资金计划 合同付款 已发生 已确认变更 预估变更金额 待发生 动态成本 （已发生+待发生） 适时动态分析+月度 成本回顾 是否超越目 标成本N% 是 控目标 控合同 控付款 控动态 成 本 分 析 ， 指 导 新 项 目 目 标 成 本 测 算 待签约合同 可调因素 考核 否 100 目标/动态成本计入口径及分拆过程 计入 口径 原则 一、土地成本 项目/地块/分期 二、开发成本 项目/地块/分期 三、建安成本 地块/分期、前期工程 、地下室、裙 /主楼 、某省市政 园林 、营建成本 产品类 项目/地块/分期 独立归属 谁受益，谁分摊 成本分类 项目资源（WBS元素） 产品类型 分摊原则 按建筑面积 按可售面积 按其他 产品 类型 单体 可 售 面 积 单体 分摊原则 按建筑面积 按可售面积 按投影面积 按其他（手工） 产品 类型 单体 可 售 面 积 备注：对于跨地块和跨分期的成本，将 计入上一级项目资源之中，然后通过分 拆的方式计入应归属的资源 自动 自动 101 目标/动态成本与预控体系联动关系 成本 科目 合约 分判 招标 计划 合约规划 招标计划 实际 合同 录入 地下室 1:N 1:1 裙楼 合约1 50万 合同1 30万 合同2 10万 30万 (60%) 10万 (20%) 科目1 7万 科目3 17万 科目5 6万 动态成本 10万 (20%) 目标成本 手工选择科目及金额，保 持动态成本科目的实时更新 及与目标成本科目的对应 已签约 预估变更 万 万 万 招标 合约1-1 30万 合约1-2 20万 合同3 10万 科目1 10万 科目2 10万 科目3 30万 科目4 30万 科目5 10万 科目6 50万 合同 合约1（实际合同） 推 荐 模 板 N:1 OR 1:1 科目4 XX万 分判方案 预控体系 合约2 XX万 102 目标成本、动态成本与相关业务模块的关联 动态成本更新 项目定位档次发生变化 项目开发范围发生变化 品质提升或降低 某省市场价格出现大幅度变动 政府管理部门调整政策 合同条款变更、工程价款变 更 超过N%金额 审批后可调整 目标成本调整 财务结转成本 目标成本 目标利润率 调整后利润率 财务报表 销 售 预 测 价 格 动态利润率 对比与考核 103 成本主数据—成本科目 一级科目 二级科目 三级科目 四级科目 五级科目 成本科目涵盖：  土地费用  开发费用  建安费用  营建/运营费用 逐 层 分 解 104 成本主数据—成本科目（系统示例） 105 成本主数据—利润中心层面结构（示例） XX集团 集团总部 房地产开发 事业一部 煤炭业务 酒店及商业公司 建设专业公司 利润中心组 利润中心图例： 金融业务 金融产业 4S服务公司 能源产业 集 团 总 部 开 发 板 块 经 营 板 块 项 目 . 可 售 事 业 一 总 部 自 持 物 业 可 售 物 业 油 品 板 块 贸 煤 炭 板 块 信 贷 业 务 担 保 业 务 投 资 公 司 信 贷 公 司 投 资 业 务 担 保 公 司 专 业 承 包 设 计 业 务 建 筑 公 司 专 业 成 承 包 公 司 总 包 业 务 设 计 研 究 院 公 司 B 公 司 C 公 司 A 酒 店 业 务 娱 乐 业 务 百 货 公 司 酒 店 公 司 百 货 业 务 影 院 项 目 . 自 持 项 目 一级利润 中心组 二级利润 中心组 子利润中 心(组) 酒店及商业 建设建筑 汽车服务 煤 炭 公 司 油 品 公 司 贸 事业二部 开 发 板 块 经 营 板 块 事 业 二 总 部 项 目 . 可 售 自 持 物 业 可 售 物 业 项 目 . 自 持 ……. 城 市 公 司 城 市 公 司 106 XX集团总部 总裁室 战略规划与企 业管理 办公室 人力资源部 财务部 （审计室） 投资发展部 房地产技术管 理产品研发部 营销管理部 工程合约部 海外事业发展 部 党务工作部 …….. 事业部 总经理室 战略规划与企 业管理 人力资源部 财务部 投资发展部 房地产技术管 理产品研发部 营销管理部 工程部 …….. 项目公司 总经理室 人力资源部 财务部 房地产技术管 理产品研发部 营销管理部 工程部 …….. 按项目团队设置一套成本中心 成本主数据—成本中心层面结构（示例） 107 目录（中进度） 中进度-营销管理 中进度-资金管理 中进度-财务管理 中进度-成本管理 中进度-采购管理 中进度-货值管理 108 整体介绍 非工程类采购工程类采购 采购管理 供应商管 理 物料主数 据管理 框架协议 维护 主数据管理 招标计划 编制 邀请 招标 采购合同 管理 非合同请 款管理 合同履约 评估 采购合同 管理 库存管理 合同请款 付款计划 简易 招标 事项申请 询报价 合同签订 合同变更 合同请款 合同结算 109 工程类甲供物资主数据 根据房地产行业集中采购的工程类甲供物资梳理出具体的分类： 大类 中类 小类 单位 物资编码 物资名称 特性1 特性2 特性3 建筑材料 土建及结 构材料 进户门 樘 材质 防火等级 防盗等级 1000000000 乙级钢 木进户门 钢木 乙级 1000000001 丙级1H钢质 进户门 钢质 1H 丙级 1000000002 丁级钢 质进户门 钢质 丁级 建筑设备 机电设备 通风空调 设备 台 类型 制冷量 品牌 1000000003 海尔 分体机 分体机 海尔 1000000004 海尔 分体机 多联机 /VRV 海尔 物料描述：通风空调设备 分体机 海尔 110 工程类甲供物资编码示例清单 编码 描述 3031014020 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6109 200*500 3031014021 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6129 200*500 3031014022 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6126 200*500 3031014023 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6120 200*500 3031014024 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6106 200*500 3031014025 墙砖 惠达 陶瓷 仿古砖 G6100 200*500 3031014026 墙砖 惠达 300*600 PT6606C 3031014027 墙砖 惠达 300*600 PJ6615C 3031014028 墙砖 惠达 200*600 PJ6615C 3031014029 墙砖 惠达 200*600 PJ6606C 3031014030 墙砖 斯米克 陶质 釉面 300*450（水晶釉系列） 3031014031 墙砖 斯米克 陶质 釉面 300*600（水晶釉系列） 3031014032 墙砖 斯米克 陶质 釉面 300*600（致臻幻彩系列——喷墨技术） 3031014033 墙砖 嘉俊 陶质 釉面 JAB45001 300*450 111 工程类甲供材料编码 通用性：同一编码原则应能涵盖所有物资，新增加的品种也能够适用。 延展性：编码范围应考虑到未来较长时间内的新增编号需求。 工程类甲供材料编码原则 1. 编码不带含义，采用系统的流水号。 2. 使用数字编码，不用字母，输入更为快速。 工程类甲供材料编码规则 物资类型 建议编码范围 备注 工程类甲供材料 从1000000000开始 112 工程类甲供材料编码的意义 2 3 4 5 工程类甲供材料 编码将物料标准 化 形成物料的历史 数据：采购数量、 价格、供应商等 对物料的历史数 据进行统计分析 管理层对物料分 析结果进行决策， 降低成本 后续业务对照历史 数据，发现优化点 1 成 本 标 准 化 成 本 结 构 化 113 供应商主数据 按专业分类 按部门分类 供应商 A 100000274 按可供范围分类按层级分类 工程合约部、技发、 营销、财务部 是否有对应的可供 范围？ 工程类、企划类 财务类、设计类 集团级、事业部级 、项目级 一个供应商在集团有唯一的编码 注：入库时根据名称 和三证（税务登记证、 组织机构代码证、工 商营业执照）进行供 应商唯一性检查 114 供应商主数据 供 应 商 专业 分类 可供 范围 集团级 事业部级 设 计 成 本 营 销 行 政 … 事业一部 事业二部 西南事业部 … 设 计 成 本 营 销 行 政 … 设 计 成 本 营 销 行 政 … 设 计 成 本 营 销 行 政 … 供 应 商 A 工程 主包 工程 √ √ √ 建筑 设计 √ √ 供 应 商 B 工程 电梯 扶梯 √ 供 应 商 C 企划 市场 调研 类 √ 按照专业、部门、可供范围、层级四个维度进行呈现及管理。 115 供应商考评体制 供应商 A 供应商 B 供应商 C 合格 履履约评约评估估入入库库 年度年度评评估估 签订合同 履约情况 退出机制 确保优质库源 考察入 库 工程类、非工程类、营销类、企 划类、行政类、其他 116 项目承包负责人管理 不仅关注供应商，还关注工程负责人 基础数据 采购数据 财务数据 …… 标题 名称 地址 公司 某著名企业三局 某省市武珞路456号… 供应商： 1000001 基础数据 采购数据 财务数据 …… 负责人 职务 电话 项目总监 1234567890… 基础数据 采购数据 财务数据 …… 负责人 职务 电话 项目总监 0987654321… 事业一部 项目公司A 项目公司B 采购组织 供应商 负责人 合同编号： 5000001 供应商： 1000001 供应商： 1000001 采购组 项目 类型 描述 金额 项目 。。。 10 A 总包 1000 100 20 项目公司A 工程合约部 1000001 采购组织 供应商 负责人 合同编号： 6000002 采购组 项目 类型 描述 金额 项目 。。。 10 A 总包 1000 100 20 项目公司B 工程合约部 1000001 117 集中采购方式—集团统购统谈直送方式 需求=100 需求=250 采购申请100 库存=20 库存=0 库存=50 采购申请200 采购申请250 物流 信息流 统签直送式 出货=550 直送=100 直送=200 直送=250 采购订单 a. 100 b. 200 c. 250 ∑. 550 开始 开始 开始 118 集中采购方式—集团统购统谈分签方式 物流 信息流 统谈分签式 需求=100 需求=200 需求=250 采购订单100 库存=20 库存=0 库存=50 采购订单200 采购订单250 出货=550 直送=100 直送=200 直送=250 框架协议下发 开始 开始 开始 年初 119 集中采购方式—物流中心式采购方式 ∑调拨需求 = 550 需求=100 需求=200 需求=250 调拨请求100 库存=20 库存=0 库存=50 调拨请求200 调拨请求250 总需求=550 入站 = 550 出货=550 配送 出站 = 550 物流 信息流 物流中心式 采购订单 550 库存=100 开始 开始 开始 120 工程采购管理概览 合约规划 招标计划 合同条款变更 供应商 （履约评估） 参照 招投标 招标方式 生成合同 发标、回标、定标 无合约规划 招标计划 无参照 招投标 招标方式 发标、回标、定标 回 挂 采购申请 招标计划 参照 招投标 招标方式 生成合同 发标、回标、定标 工程变更 合同结算 合同请款 加成关联 财务凭证 可按楼栋过账 生成合同 动态成本 121 招标计划平台 系统线 上记录 跟踪 合约规划 招标计划 发标 回标 定标 合同类型强控及多标段处理 直 接 委 托 简 非 招 标 议 标 扩 标 邀 请 招 标 回标金额自动排名 总金额强控 项目 地块 分期 邮件自动提醒 供应商回标金额 招标的预估金额 122 地产开发主要采购模式 项目公司直签 甲供，项目公司定标 甲供，采购公司定标 乙供 123 集中采购 系统 采购需求 项目 集团 事业部 采购寻源 合同 订单 收货 结算 汇总各部计划 询价单或标书 形成采购 目录 收货 自动结算 申请单 供应商 供应商评估自动建 议供应源 审核供应源 网上报价 报价单 领导审核 结算单 审核 采购 订单 发票协同 发票 校验 发货通知 确认订单 否 是 否 是 无合同匹配 发货通知 采购需求提报 采购需求提报 采购需求提报 发票协同 发票协同 集团/事 业部代付 合同协商 签订合同 124 采购管理与动态成本及目标成本的集成 目标成本 动态成本 招标计划 合同拆分 合同变更拆分 工程变更拆分 合同/非合同 请款 当超出设定的预警比例，系统自动冻结采购操作。 (建安成本、营建成本、设计成本、开发成本) 125 中进度实施小结 集团视角 事业部视角 项目视角 成本管理财务管理营销管理 资金管理  统一成本科目体 系  汇总分析成本管 理趋势  制定成本管理规 则与目标  审核目标成本  审核项目成本变 更  分析成本趋势制 定成本管理提升 方法  管控项目开发过 程中的成本发生  管控项目成本变 更  管理全集团年 度销售计划  集团客户统一 管理  全集团营销分 析  制定下达事业 部年度/季度/ 月度销售指标  制定推盘策略， 管控销售节奏  定价策略审批  分解销售目标 制定年度/季度 /月度销售计划  管控项目实际 销售过程  制定销售定价 策略  统一会计科目  统一收入与成本 确认规则  掌握全集团资金 收支情况  管控事业部各项 目应收应付  管控全集团年度/ 季度/月度入账金 额  销售收退款  收入及成本确认  合同/非合同付款  管理集团及事业 部间资金平衡与 调度  融资成本分析  管控事业部内项 目间资金平衡与 调度  管理事业部资金 计划  根据项目进度制 定项目资金计划  发起贷款申请及 资金需求 采购管理  集团级供应商管 理  战略采购统谈  采购目录管理  集团集中采购招 投标管理  战略谈判，确定 采购框架协议  管控事业部所属 项目的采购计划 及执行情况  管理供应商及采 购战略协议  管控招投标流程 标准化  合并招标  根据项目进度发 起集采需求  签订采购合同  采购合同执行管 理  供应商履约评估  执行项目招投标 过程 货值管理  汇总管理全集 团动态货值  事业部各项目、 各业态/产品 类型动态货值 管控  时时掌握各项 目库存与去化 情况  某省市场、成 本、价格、面 积测算项目全 动态货值 业务流程统一 126 项目进度管理 项目 结构 面积 管理 成果及证 照管理 进度 节点 工程 合约 及 付款 小 进 度 中 进 度 大 进 度 营销 管理 成本 管理 财务 管理 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 时间进度为主轴的项目全理 项目开发全景工作任务相互承诺，产品资源全面管控 系统集中，管理分级，打造一体化决策分析和预警平台 项目全，集成营销、成本与财务业务一体化 投融资 管理 运营 管理 费用 预算 人资 管理 资金 管理 采购 管理 全 面 预 算 合并 报表 会议 管理 货值 管理 127 目录（大进度） 大进度-费用预算 大进度-运营管理 大进度-投融资管理 大进度-人资管理 128 运营计划管理—核心内容 129 项目核心指标(利润率) 财务财务利利润润率率 目标利润率 动态利润率 年度管控利润率 预测、决策 对比、监控 考核 项目全润率 项目全润率 年度:计划销售物业目标利润率 月度：累计已售物业动态利 润率 管控 对外披露 原则：  财务与管控相分离，财务口径不变化  用总额法计算利润率  项目全润率（目标利润率和动态利润率），三费使用计提原则，并由运营部定期发布三费 （含开发间接费和资本化利息）计提系数  年度管控利润率（考核），管理费用及销售费用使用预算数和实际数，财务费用使用计提 130 项目核心指标(利润率) —计算要点 动态利润率目标利润率 年度管控利润率 决 策 对 比 考 核 土地成本分摊原则：土地 成本分摊优先采用投影 面积法，启动会一旦确 定，后续不能改变。目标 成本 三费 收入 预测 全售预测 目标成本 计提 三税计提 动态 成本 入账货值 已售未入账 货值 未取得预售预 计货值 库存货值 已售货值 剩余货值 动态货值 动态 货值 三费 计提 已签约 已发生变更 预估变更未签约 已发生成本 待发生成本 动态成本 三税 计提 总额法 利润率=Q/D 动态 成本 收入 三费 三税 年度销售计划 累计签约金额 动态成本 管理、销售费用 年度预算数 管理、销售费用 累计发生数 财务费用：计提数 计提数 •A=单方三项成本 •B=三费总额（含开发间接费和资本化 利息） •C=税金总额 •D=全年计划销售签约金额 •E=全年计划销售面积 •Q=利润贡献额=D-A*E-B-C 131 目录（大进度） 大进度-费用预算 大进度-运营管理 大进度-投融资管理 大进度-人资管理 132 建立费用&预算管理闭环 通过计划预算、执行控制和分析反馈的闭环管理，合理控制费用支出 总量，保障各项经营、管理工作有序开展，努力达成年度利润目标。 计计划划 成本中心成本中心 预预算算科目科目 预预算金算金额额 ...... 控制控制 检查预检查预算算 支支 ...... 归归集集 成本中心成本中心 费费用科目用科目 …… 分析分析 区域区域 项项目目 专业专业条条线线 ...... 反反馈馈 点点评评 改改进进 133 预算管理责任体系 预算科目 管理费用-人事 管理费用-行政 管理费用-财务 管理费用-通用 企划费用 客服费用 中介及佣金 行政部 财务部 营销部门 责任部门 会计科目 开发间接费 管理费用 销售费用 财务费用 成本、设计、工 程部门 综合管理部 营销部门 财务部门 成本中心 人事部 财务费用 资本化利息 134 费用预算的多版本管理 Q3 0 20 40 60 80 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q4 Q3 年初预算版本 年中调整版本 实际执行情况 完 成 率（ 预 算 使 用 比 例） 70% 分析&考核 135 在执行过程中严格控制预算 集团 区域 区域 项目项目 XX项目营销部 费用申请 审批 采购/报 销 申请金额 累计承诺值 累计使用值 年度预算 值 可用金 额 完成率 5000 10000 20000 50000 20000 40% 超过 60% 超过 80% 超过 100% 提醒 警告 警告信息： 预算使用超过总预 算的95%。总预算 XXX，已使用预算 XXX，剩余预算XXX。 报错 报错信息： 记账金额超预算。总预 算XXX，已使用预算XXX ，剩余预算XXX。 预算调整 预算检 查 审核 提醒信息： 预算使用超过总预算 的80%。总预算XXX， 已使用预算XXX，剩 余预算XXX。 136 费用管控—还原 费用业务发生 成本中心A 预算科目A 会计科目B 费用科目A成本中心A 重过帐 成本中心B 管控还原 费用报销 财务记账 税 务 筹 划 税 务 筹 划 137 目录（大进度） 大进度-费用预算 大进度-运营管理 大进度-投融资管理 大进度-人资管理 138 融资全过程管理 运营计划 -节点计划 开发贷融资计划表 项目公司 寻找的银行 集团指导 建议银行 利息低 金额大，授信额度 效率高 比较表 确定意向 贷款银行 报批集团 融资方案 合同金额、利率、期限等 抵押物及价值 转合同（贷款、抵押 物、顾问咨询费等） 银行审批 集团领导审批 确定银行 时间管理 信托融资计划表 集团信托 的选择 确定信托公司 转合同 担保方式： 抵押担保+ 保证抵押 质押担保： 项目股权 其他方式融资 1.债券、优先票据、海 外借款等 融资银行的选择 139 过程管理比较表 融资成本 审批权限 授信金额 资金监管 参考指标 抵押率 贷款金额 ： 100 期限 ： 3 A 银行 ： 工行 基准利率 ： 6% A 银行 ： 工行 审批到节点 ： 总行 B 银行 ： 农行 审批到节点 ： 省支行 A 银行 ： 工行 授信额 ： 200 B 银行 ： 农行 授信额： 200 A 银行 ： 工行 抵押率： 50 B 银行 ： 农行 抵押率： 55 报表 A 银行 B 银行 基率7%，上浮比例：20% 基率7%，上浮比例：20% 抵押担保-土地抵押 抵押担保-土地和在建工程 抵押 总行 200 省支行 200 是 是 5个月 4个月 50 55 其他 其他 是 简要理由： 融资成本 担保方式 审批权限 授信额度 资金监管 审批期限 抵押率 其他 意向银行 重点关注 其他 A 银行 ： 工行 其他： B 银行 ： 农行 其他： 上浮比率： +20% 贷款金额 ： 100 期限 ： 3 B 银行 ： 农行 基准利率 ： 6% 上浮比率： +10% 说明 ： 说明 ： 担保方式 A 银行 ： 工行 担保方式： 抵押担保:土地抵押/在建工程抵押 保证抵某省市公司/世茂建设.. 质押担某省市公司股票/项目股权… B 银行 ： 农行 担保方式： 审批期限 A 银行 ： 工行 审批期限 ： 3 B 银行 ： 农行 审批期限 ： 4 月 周 天 月 周 天 抵押担保/保证抵押/质押担保 银行 基准利 利 浮动比 率 A 6% +20% B 6% +10% 140 融资过程时间管理 SAP 工程管理 银行 1、开始：从土地摘牌之日起， 准备贷款 资料，融资项目启动 银行报批 SAP 融资 取得两证 （土地使用证、 建设用地规划证） 取得四证 （土地使用证、 建设用地规划证、 建设工程规划、 建筑工程施工） 2、阶段一，取得两证的时间。 T1=两者之差 3、阶段二 取得四证的时间 银行批复时间 银行批复 T2=两者之差 银行取得 银行反馈 集团/事业部会设定期间S 银行提款 4、融资方案审定，银行授信额消耗 合同签订、变更 名称 阶段一 阶段二 集团设定值阶段二 阶段二差异 A银行 3个月 4个月 5个月 -1个月 B银行 4个月 6个月 5个月 1个月 141 贷后管理 按照变更合同约定计算出本金、利息 提款 合同约定方式选择固定额度或者根据销售进度节点还款， 导致融资成本的变化。 正常提款，根据合同条款，自动提醒并发邮件 变动提款，根据工程进度、抵押物价值等因素引起提款， 第一次提款还需要考虑四证情况，融资成本发生变化。 基准利率+浮动利率方式，在剩余期间内调整相应的 利息。 报表分析 4 3 5 6 贷 款 情 况 分 析 表 融 资 成 本 分 析 表 预 测 利 息 分 析 表 融 资 实 际 与 计 划 对 比 表 外 部 利 息 与 利 息 分 析 表 合同明确内容 合同不明确内容 计划提款按照贷款合同签订之日计算 还息 按照贷款合同约定计算 按照销售进度还款 实际 贷款 处理 1 2 提款申请 提款 还款申请 还款 利息支出 申请 利息 贷款合同申请 贷款合同创建 贷款合同变更 还款 还款 142 目录（大进度） 大进度-费用预算 大进度-运营管理 大进度-投融资管理 大进度-人资管理 143 人力资源管理—地产行业人力资源业务框架 组织结构管理 岗位/编制管理 培训费用管理 培训协议管理 培训计划管理 培训课程体系 专业职级调整 胜任力管理 正向考勤 费用报销 员工奖惩 绩效计划 劳动合同管理录用入职 竞聘 外部招聘 招聘需求 转正管理 调配 绩效评估 绩效反馈 个人信息维护 薪酬预算管理 工资/奖金发放 调薪管理 社保公积金计算 管理能力评估 专业能力评估 管理者任免 后备人才管理 培训效果评估 异地工作管理 工薪/福利查询 休假查询 离职管理 休假管理 参保变化管理 选人 用人 育人/留人 组织管理 招聘管理 人事服务 绩效管理 薪酬管理 职业发展 教育培训 出差申请员工自助系统 级别统计表职能统计表 工资汇总表 个税申报表 社保发放表报表体系 逆向考勤 144 人力资源实施模块对业务的优化 SAP功能模块 组织管理 考勤管理 薪资管理培训管理 绩效考核 员工自助 招聘管理 人事管理 • 集团/区域（事业部）/项某省市）三级组 织结构平衡业务和职能两个维度，确保上 下承接 • 业务流程规则明确，兼顾效率和管控（审 批规则、表单） • 集团/区域（事业部）/项某省市） HR基本定位（服务中心/政策中心/合作伙伴） • 改善员工的流程和规定（考勤扣款、休假） • 分类定义员工信息，精准获取和分析数据（ 信息类型、常用报表） 提高薪酬运算的集中度，确保安全和高效（ 工薪计算集中、社保管理、佣金计算规则） 员工视角，便捷，满足基本需求，逐步整合 （工薪，考勤休假，个人信息，差旅，报销 ） 正向与逆向考勤结合，推广电脑考勤，记录IP，提 高数据采集质量和速度 开发考勤分析工具，支持工薪运算，减少手工操作 145 事业部为中心的组织结构兼顾组织绩效促进和专业优势发挥  职能和业务：  职能：以发挥专业技能和资源整合为主  业务：以完成业务目标实现盈利为主  集团以职能为主，搭建管理体系，储备重点岗位 人才，审批重大决策事项  区域兼顾业务和职能，以业务为主，扁平化管理；  项目以业务为主，团队由区域（事业部）职能人 员组合而成，项目总现场管理 建筑设计 景观设计 室内设计 结构设计 区 域 支 持C 区 域 支 持B 区 域 支 持A 建筑设计 景观设计 室内设计 结构设计 区 域 支 持C 区 域 支 持B 区 域 支 持A 建筑设计 景观设计 室内设计 结构设计 项 目E 项 目D 项 目A 项 目B 项 目C 项 目F 集团 区域 （事业部） 项目 某省市） 做实区域（事业部），发挥专业，整合资源 以设计条线为例 146 薪资核算结果与财务集成 •基本工资 •津补贴 •奖金 工资项目 成本中心 集成过账 会计科目 •员工成本中心 •借：职工薪酬-工资 •贷：应付职工薪酬 开发成本 管理费用 销售费用 1、基于房地产财务管理需要，员工的工资分别归集为开发成本，管理费用和 销售费用。 2、工资核算完毕后，系统自动生成相应的计提凭证。 147 SAP员工自助功能设置 员工对个人信息进行 查询，增加个人信息 维护效率 个人信息查询 员工对部分个人信息 进行修正，增加员工 对人力资源管理的参 与度 个人信息修正 员工对每月工资信息 进行查询，同时也可 以对历史薪酬数据进 行查看 工资信息查询 员工对社保缴纳金额 进行查询，为员工提 供方便 社保信息查询 员工发起请假申请， 审批通过后直接在缺 勤信息中进行记录， 提高系统集成性 请假申请 员工对异常考勤信息 进行查看，提出申请 ，审批通过后直接更 新出勤信息，提高系 统集成性 考勤异常处理 差旅申请 员工在线提出多种个 人费用的报销申请， 并且可以实现预算管 理以及费用过账功能 个人费用报销 员工在线提出差旅申 请，且和差旅报销关 联，并实现与财务模 块的集成 148 人资主数据—组织主数据 成本中心的等成本中心的等级图级图 组织单位 (O) 组织单元 (O) 组织单元 (O) 组织单元 (O) 岗位 (S) 岗位 (S) 岗位 (S) 岗位 (S) 岗位 (S) 个人 (P) 个人 (P) 职务 (C) 职务 (C) 成本中心 (K) 成本中心 (K) 成本中心 (K) 成本中心 (K) 岗位 (S) 岗位 (S) 149 人资主数据—组织架构主数据与系统授权体系联动 业务流程 步骤 通用角色 岗位 授权条件 组织单元 组织结构 （系统） 人员T-CODE 操作 对象 操作 类型 组织 范围 金额 限制 。。。。。。 业务表单 审批流程 步骤 150 人资主数据—人员主数据 家庭成员 教育信息 工作经历 …… 基本工资 社保信息 个人所得税 …… 计划工作时间 请假信息 年假定额 …… 职称/技术等级 培训经历 奖惩经历 …… 集 团 员 工 员工数据统计 人事报表分析 组织分配 个人数据 合同信息 …… 附加信息 增强信息 薪酬信息 考勤信息 集团设置 信息类型 个人信息坚实支撑 151 人资主数据—薪酬主数据 净额工资 存折 住房公积金 DEUTSCHE MARK 个人所得税 其他扣减项 其他保险 失业保险 养老保险税务局 医疗保险 总工资 减 去 等 于 152 大进度实施小结 集团视角 事业部视角 项目视角 运营管理 费用预算 投融资管理 人资管理  制定集团级年度主 运营计划  制定年度利润指标  制定集团级考核指 标  制定事业部年度/ 季度/月度运营计 划  汇总编制事业部年 度/月度运营简报  制定项目利润考核 指标  项目开发过程管控  制定全集团费用预 算战略目标  分析费效比  管控各项目费用预 算编制及执行情况  费用预算的提报  费用预算执行过程 管控  全面资金预算  管理集团投融资  结合事业部成本、 收入管理资金平衡 与调度  审批融资贷款申请  制定事业部层级资 金计划  根据项目进度制定 项目资金计划  结合项目成本和销 售收入进行资金预 测  发起贷款申请及资 金需求  制定人资管理战略 目标  管理事业部人资组 织架构  人资管理流程、岗 位、职责标准化  管理项目人员组织、 人事、考勤、薪酬 等 业务流程统一 153 项目进度管理 项目 结构 面积 管理 成果及证 照管理 进度 节点 工程 合约 及 付款 小 进 度 中 进 度 大 进 度 营销 管理 成本 管理 财务 管理 土地 获取 方案 施工 图 招投 标 工程 管理 营销 管理 物业 管理 租赁 管理 时间进度为主轴的项目全理 项目开发全景工作任务相互承诺，产品资源全面管控 系统集中，管理分级，打造一体化决策分析和预警平台 项目全，集成营销、成本与财务业务一体化 投融资 管理 运营 管理 费用 预算 人资 管理 资金 管理 采购 管理 全 面 预 算 合并 报表 会议 管理 货值 管理 154 全面预算管理的内涵 规划 沟通和协调 全面预算 激励与约束 控制 企业目标和政策与企业资源有效对接，促进公司战略落实。 预算与薪酬制 度的对接，奖 罚分明，强化 企业业绩管理 文化。 预算的编制是 上下、左右沟 通、协调的过 程和结果。 预算的执行需 要公司各部门 充分配合。 全面预算确定了明确的目标，从而为制度提供了明确的依据； 在预算执行过程中了解存在的问题及原因，进行过程控制。 155 全面预算管理组织 董事会 预算管理委员会 预算管理组 责任中心 职 能 部 门 审计 投资发展 技发 财务管理 营销 决策机构 咨询机构 组织机构 执行机构 工程合约 …… 156 全面预算管理体系 预算组织 预算目标 预算编制 预算执行 预算考核 预算审批 动态监控 汇总平衡 预算调整 预算分析 项目战略 绩效考核 157 全面预算管理管控要点 上级给下级设定年度目标。 目标设定 根据设定的目标，形成详细的计划并预测完成这些目标、计划所需的资源， 产生年度预算。 预算编制 根据核准的预算，进行日常运营（投融资、拿地、设计、采购、开发、销 售、收/付款、雇人等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、 采购程序等） 运营/控制 客观准确及时地记录公司发生的运营业务。对记录的结果经过必要的汇总 /合并，进行分析。 跟踪/分析 同时各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。 调整 根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的部门人员和管理层。 绩效评估 目标 设定 预算 编制 运营/ 控制 跟踪/ 分析 调整 绩效 评估 战略/策 略规划 全方位 全过程 全员参与 158 地产行业全面预算核心内容（想三、看二、做一） 经营计划 销售预算 工程预算 存货预算 资本预算 采购预算 直接开发 成本预算 开发间接 费用预算 期间费用预 算 销售成本预 算 开发成本预 算 现金收支预 算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 融资预算 预计损益表 预计资产 负债表 预计现金 流量表 开发间接 税费 发展战略外部环境分析 条件分析 预算管理 委员会 营销 条线 工程合 约条线 技发 条线 财务资 金条线 设计研发 预算 图例 159 经营计划与预算管理的关系 项目年度目标 利润 项目销售收入 目标 项目节点计划 项目成本目标 /支付计划 项目融资计划 项目年度销售 收入目标 项目年度节点 计划 项目年度成本 目标\支付计划 项目年度融资 计划 公司年度目标 利润 项目投资利润 回报目标 公司资产负债 表预算 公司损益表预 算 公司现金流量 表预算 公司融资预算 公司月度资金 安排 公司年度资金 预算 公司年度收入 目标 公司成本费用 计划 160 房地产预算管理“四乘四模型” 投资收益 分析 预算编制 执行监控 考核评估 及改进 项目初设 里程碑节点计 划 销售预测 成本估算 投资收益分析 项目计划 销售计划 目标成本 年度经营计划 资金计划 财务预算 项目计划执行 监控 销售计划执行 监控 动态成本监控 资金计划监控 财务指标监控 项目计划执行 考核 销售计划执行 考核 责任成本考核 资金计划考核 财务指标考核 投资收益考核 161 事业部预算编制程序（示例） 事业部 部门 部门 部门 部门 项目公司A 城市公司项目公司B 职能部门 部门职能部门 部门 项目公司C 项目公司D 管理费用+不能分摊的 销售费用和财务费用 项目 预算 职能部 门预算 项目 公司 预算 职能部 门预算 项目公 司预算 城市公 司预算 162 SAP预算功能 一般计划功能 业务特定计划功能 计划模拟功能 基本功能 不同的计算功能 分配功能 数据转换功能 多计划版本 计划功能组合(顺序) 组合的计划范围 趋势预测 Powersim, OROS Excel 功能 数据锁定 手工计划 计划加载 拷贝 自定义公式 拓展公式FOX 从上到下分配 从下到上归集 分摊 货币转换 删除 单位转换 重过账 与投资计划相关的功能 财务报表计划的功能 摊销 投资回报率 净现值 折旧计提 对方科目 按时间区段 股权报告调整 163 集团战略管理和业务分析 集团战略管理 货值分析财务分析 人力资源分析销售收入分析 项目进度 分析 业务分析 业务计划 和模拟 战略管理 业务合并绩效管理 供应商 客户 利益方 关系管理  管理集团/事业部的战略创造长期价值  管理事业部绩效以改善短期结果  基于业务分析的结果改善业务运作  优化跨部门的业务流程以改进总体业务表现 业务处理(PS, SD,MM,FICO, ...) 业务流程 164 小结 —XX集团（地产）管理模式 定义  统一会计科目、成本科目  集团进度节点模版  业态/产品编码规则  供应商和客户等主数据管 理标准 可视 管理 分析 定义 可视 管控 分析 项目开发进度执行与管理 工程合约执行与管理 售楼过程执行与管理 财务应收应付管理  核心面积数  项目进度/证照(集团关注)  全集团动态货值  全集团成本发生趋势  全集团项目开发节奏  全集团销售目标  全集团资金平衡  全集团财务管理  合并报表  年度销售目标达成率  年度成本管理分析  现金流量预测  预算执行结果分析  项目结构规则  事业部进度节点模版  成本、销售额、利润管控 考核指标  项目开发进度、证照获取 情况  工程合约执行情况  营销企划过程执行情况  财务应收应付  项目总体核心指标  开发进度计划  开发成本指标  年度销售/均价/回款/入账 指标  目标成本审核  面积分析  月度/年度签约/回款完成率  销售净利率/盈利能力分析  经营性现金流分析  项目成本分析  供货节奏与去化分析  项目结构维护  项目进度节点维护与更新  各阶段面积数据维护  各阶段项目证照管理  目标成本编制  合约规划  招标计划  合同执行与变更管理  合同结算&请款  售楼主数据维护  售楼过程执行  销售回款与催款  售后客服  销售分析  财务收退款  工程/非工程付款  收入与成本确认  项目资金管理 集 团 事 业 部 项 目 XX集团（地产） 标准 规范 透明 可视 管理 指标 考核 审批 改进 管控 流程 合规 申请 汇报 执行 数据 数据 165 小结 — SAP各模块无缝集成支撑地产开发一体化管控 合同管理 资金 财务 成本 动态成本 动态成本目标成本 合同签订 合同变更 进度管理 形象进度确认 预付款 资源及进度结构 20122012 工程量清 单确认 合同请款 进度款支付 现金预测 现金预测 现金管理 动态成本 合约规划 招投标管理 进度分析 目标成本 166 小结 —基于SAP平台的开发，实现模块间的无缝衔 接 项目管理 （PS） 项目管理 （PS） 成本管理 （CO） 营销管理 （SD） 采购管理 （MM） 财务管理 （FI） 项目管理 （PS） 成本管理 （CO） 营销管理 （SD） 采购管理 （MM） 财务管理 （FI） 资金管理 （CO） 人资管理 （HR） 功 能 实施进度 167 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 实施方法及策略 项目组织和计划 168 模板实施方法 通过采用基于业务单元的流程和系统进行快速的系统实施 - 统一设计: 以业务为主线，对公司地产板块业务流程进行全面梳理，反映最 佳实践与 E2E 集成流程 - 系统开发: 通过开发把在流程中定义的活动在系统中实现 - Roll-In : 迅速地实现各事业部所需的流程 Template ABAP (CBO) Configuration FI/CO/SD/LE/PP/MM Process Organization Master Data 统一设计 系统开发 推广(Roll-In) 业务场景 业务流程导入 169 实施方法论 标准模板搭建成立项目组 运维与支持 项目管理 变革管理 5 流程 应用 数据 IT 架构 蓝图设计 系统实现 推广最终准备及 试点上线支持 (L 4)Sub-Process1 Unit Process Process Category Major Process (L 3) (L2 ) (L1 ) Activity Level Biz Scenario 标准模板 Global Template Sales Unit Prod. Unit Conglome rate Log Unit Service R&D Center 6 流程 应用 主数据 IT架构 阶段三 推广及运维 集团项目进度管 理可研 建立项目组 蓝图设计/系统开发/测试 流程、主数据、应用及IT架构 培训及文档、推广工具包 通过试点完善模板 分批或一次推广 上线后运维与支持 路线图 : 3个阶段6个领域 制订集团项目进度管理实施战略、搭建标准模板、推广及运维 1 2 3 4 阶段二 标准模板搭建 阶段一 建立集团项目 进度管理战略 170 整体规划、分步实施 系统功能整体实施建议 全景全景业务蓝图业务蓝图 规规划划设计设计 ((地地产产板板块块)) 大大进进度度 （（实现实现功能）功能） 中中进进度度 （（实现实现功能）功能） 小小进进度度 （（实现实现功能）功能） 实施风险 效果显现 资源投入 171 地产板块实施建议 方式 先试点，后推广，循序渐进，稳步实施，以达成管理的最终目标 其他板块 全面覆盖 试点实施 推广、实施 深化应用 系统功能深化及优化 地产板块其他事业部 事业一部、二部、西南 试点 总体 整体规划，分步实施，以达到优化和符合将来业务需求变化和拓展的目标 方法 快速突破，迅速见效，树立信心，不断完善和推广 推广 深化 常态管理 172 图例 采用“瀑布式”迭代实施模式 时间轴 组织范围 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 设计 试点 推广 深化 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 小 进 度 中 进 度 大 进 度 试 点 事 业 部 推 广 事 业 部 （第一批） 推 广 事 业 部 （第二批） 推 广 事 业 部 （第三批） 。。。 。。 。。。 风险低 成本可控 资源灵活配置 173 项目人员职责及建议 参与区 （公司领导、业务部门） 全职工作区 （关键用户） 半职工作区 （业务组长） 主要职责：重大问题决策 听取汇报并反馈意见 参与形式：调研访谈会议 阶段性汇报会议 建议组成：公司高层及业务部门领导（集 团及事业部） 主要职责：业务需求讨论 业务方案讨论 部门需求沟通协调 阶段性成果汇报 参与形式：业务需求讨论会议 专题讨论会议 阶段性汇报会议 建议组成：事业部业务骨干半职参与 主要职责：分担项目工作 业务需求讨论及实现 业务数据收集校对 参与形式：全职全程参与项目过程 建议组成：事业部/项目业务人员全职参与 注：实线区域内的人员（业务组长及关键用户）绩效建议纳入项目考核。 174 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 实施方法及策略 项目组织和计划 175 建议的XXSAP项目总体计划 进度范围 试点组织范围 试点业务范围 试点阶段 推广阶段 小进度 事业一部、事业二部、 西南事业部 项目进度管理、项目资 源管理 ～ ～ 中进度 事业一部、事业二部、 西南事业部 合约及付款、营销管理、 财务管理、资金集中管 理、成本管理、招投标 管理、集中采购管理 ～ ～ 大进度 事业一部、事业二部、 西南事业部 货值管理、运营管理、 费用管理、资金集成管 理、人资管理 ～ ～ 事业一部、事业二部、 西南事业部 合并报表、全面预算管 理 ～ ～ 176 建议的XX集团SAP项目组织结构 XX集团SAP项目 指导委员会 XX、GIC 项目总监 XX： GIC：、沈玉珍 项目经理 XX： GIC： 流程组 资金组报表组 技术组 财务组 成本/费 用组 采购组 工程组 XX组长 GIC组长 GIC顾问 关键用户 PMO 营销组人事组 177 建议的XX集团SAP项目实施团队 关键用户 XX集团SAP项目指导委员 会 项目总监 项目经理 流程组 资金组报表组 技术组 财务组 成本/费 用组 采购组 工程组 营销组人事组 项目经理助理 XX业务组长 业务组长、关 键用户应来自 集团、事业部 和项目公司业 务部门，熟悉 各自的业务和 流程 178 建议的小进度计划 179 建议的中进度计划 180 建议的大进度计划 181 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 182 XX多业务板块管理构成 商业公司 能源公司 房地产 集团总部 能源 金融 事业部 酒店及商业 建设建筑 可售 金融公司 建筑 承包 酒店 百货 自持 娱乐 休闲 煤炭 油品 贸易 项某省市 汽车服务 汽车服务 4S店 投资 信贷 融资 担保 建设公司 专业 设计 183 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 184 煤炭行业价值链 采煤 生产 煤堆 洗选 煤 运输煤堆 煤堆 化工 产品 销售 运输 物流和 配送 采购制造 供应链 计划 某省市 场 研究和 开发 维修 供应商/客 户协同 属性计划/ 能力排程 制造集成 按质论价 公司治理 风险/守法 运输优化 事件管理 企业资产 管理 物流服务提供商 电力 燃气 水务/废水处理 区域供热 机械设备 其他 供应商 185 矿业价值链端到端集成方案全景 开采计划 执行细化的 采选计划 18个月 18个月 日计划 日及班 执行 APO SNP-集成了供应链计划 需求计划 执行开采计划 计划分解 计划分解 铁路,卡车及轮船运输计划 铁路,卡车及轮船运输计划执行 IS-定价 原矿 生产加工 运输 销售 发运 186 SAP煤炭全面解决方案图(1) 供应商 & 承包商 客户 & 服务提供 商 资本项目管理 开采 加工 运输 市场 企业管理 & 支持 业务计划 企业风险管理 预算 & 预测 供应链管理 需求计划 供应网络平衡 运输管理 从合同到现金 商品合同管理 化验处理 & 开票 运营管理 开采计划 生产计划 生产执行 & 控制 质量保证 & 储存管理 合规运营 安全 & 事件管理 排放管理 企业资产管理 资产投资管理 预防性 & 故障维护管理 退役 供应管理 MRO & 服务 采购 战略采购 远程地点物流 187 SAP煤炭全面解决方案图(2) 基于 mySAP SCM 场景组 行业包 1 3 2 4 m yS A P E R P 供应链管理 需求计划 供应网络平衡 从合同到现金 商品合同管理 化验处理 & 开票 运营管理 开采计划 生产计划 生产执行 & 控制 质量保证 & 储存管理 供应管理 战略采购 MRO & 服务 采购 运输管理 远程地点物流 5 6 SAP煤炭 从合同到现金 SAP煤炭 需求和供应计划 SAP煤炭 运营管理 SAP煤炭 扩展运输 SAP煤炭 从采购到付款 SAP煤炭 远程物流管理 基于 mySAP SCM 基于 mySAP CRM 基于 mySAP SCM 基于 mySAP SRM 基于 mySAP SCM 188 RCV模型 TM 构成 投入 产生 装 车 运 行 卸 车 调度 资金 人力 物资 设备 R C V 成本 收益 运单 工单 利润 中心 成本中心 “R/C” 资源配置效率 能 力 创 收 效 率 资 源 获 取 效 率 货 币 化 衡 量 货 币 化 衡 量 需求 “C/V”“V/R” 189 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 190 销售合同 加油站 生产合同 互换合同 采购合同 销售合同 互换合同 润滑油加工 转移 销售 采购 交换 一次运输 二次配送 商业客户 管道 集输系统 管 输 炼油企业 油库 化工厂 油田企业 原油运输 石油行业价值链 191 覆盖石油上下游一体化的供应链 油田企业 天然气与管道 炼化厂 一次运输 省市油库/地区 化工销售中心 二次配送 客户/加 油站 专 业 公 司 地 区 公 司 MM-采购管理 MM-库存管理 SD-销售管理 MM-采购管理 MM-库存管理 SD-销售管理 PP-流程生产 SSR-加油 站管理 PP-生产计划 销售大区 MM-采购管理 SD-销售管理 TD 油品运输 PRA-原油生产 计划 MM-采购管理 PRA-原油生产 SD-销售管理 HPM-烃类产品管理/质量转换 STM-油库罐 管理(TAS接 口) TD 油品运输 TD 油品运输 SD销售管理 MM采购管理 图示 : SCM-需求及配置计划 勘探与生产 天然气与管道 炼油与化工 某省市场 SAP石油行业解决方案SAP ERP标准应用模块 MM-库存管理 客户 供应链优化系统-(先进计划系统,二次物流优化系统) TSW-调运计划 ERP之外系统 192 炼油与销售 销售分公司流程举例 SK SK WEB报数/语音报数 电子表格/传真 大区公司总部 省公司总部 二级公司 炼厂 一级中心油库 二级中心油库 加油站 批发用户 零售用户 直销模拟库 虚拟库 产品分类 汽油 煤油 柴油 物流 发票等票据 资金流 SAP系统 配置计划 193 供应商和合 作伙伴 客户和渠道 勘探和评估 开发和生产 供给和运输 炼油和加工 一级分销 终端站库管理 二级分销 油品销售 企业管理和业务支撑 上游 勘探和评估 合同管理 油田开发 开发和生产 分摊和结算 油田服务和维修运营 供应、储运和贸易 供应链计划和优化 供应链运作和排程 供应链执行和结算 供应链报表和分析 油品零售 油品票面交险管理 炼油和加工 炼化业务 润滑油生产 下游营销和零售 营销计划和执行 销售计划和客户管理 油品零售 客户服务 终端站库管理 油品储运 加油站管理 便利店零售 资产管理 企业资产管理 SAP石油全面解决方案图(1) 194 供应商和合 作伙伴 客户和渠道 勘探和评估 开发和生产 供给和运输 炼油和加工 一级分销 终端站库管理 二级分销 批发和零售 企业管理和支持 分析 战略企业管理 财务分析 运营分析 劳动力分析 财务 财务供应链管理 财务会计 管理会计 公司治理 人力资本管理 人才管理 劳动力流程管理 人力资本服务交付 劳动力部署 公司服务 差旅管理 环境、健康和安全 奖励和佣金管理 不动产管理 运营支持 生命据管理 项目组合管理 质量管理 间接采购 全球贸 全球贸 上游 供应、储运和贸易 炼油和加工 下游营销和零售 资产管理 SAP石油全面解决方案图(2) 195 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 196 EC&O 拓展的生态环境 工程设计 Engineering Partner 建筑商 / 承 包商 客户 (业主/ 运营者) 服务商 Service Providers 物资供应商 Material Suppliers 中间供应商 Intermediate Suppliers 金融机构研究机构 物流商 市场运营商 培训机构 竞争对手 法律合作伙 伴 雇员 顾问 行业协会 IT – 硬件和软件 托管合作伙 伴 政府 中间供应商 Intermediate Suppliers 197 行业细分和管理侧重点 其他总承包商 Other General Contractors 总承包商 General Construction 重工/基础设施 Hey / Infrastructure 施工管理公司 Construction Managers 总建筑承包商 General Building Contractors 工业（电力/石化） Industrial (Power/Petrol.) 公路/运输 Highway/ Transportation 不动产开发商 Real Estate Developers 房地产管理公司 Managers 业主 Project Owners 专业承包商 Special Trade Construction 机械/电气/配管 Mechanical/ Electrical/ Plumbing (MEP) 其他特种施工 Other Special Trade 市政 （水/污水/环境） Civil (Water/Sewer/ Environmental) 施工/制造混合 Construction / Mfg. Hybrid 工程式生产公司 ETO panies 设施所有者和运营者 Owners & Operators 自履行EPC /工业承包 EPC / Plant Contracting 施工材料 Construction Materials 管理公司 可控风险 较高边际利润 自履行公司（Self-Perform） 履行风险 较低边际利润 财务管理 / 成本管理 项目成本 变更管理 分包管理 设备运营 财务管理 / 成本管理 项目成本 变更管理 分包管理 设备运营 项目后勤 物资管理 工作管理 生产 198 承包商的业务流程概览 业务拓展/ 销售 项目经理 工程师 采购经理 施工 •编制项目范围和 概预算，投标 •谈判：最终范围， 价格，定义项目财 务战略 •管理客户关系 •某省市场趋势， 进行行业分析 • 对项目四大 控制(成本,进度, 质量,HSE)及相 关指标负责 • 组织编写项 目实施策略等程 序文件 • 协调获取项 目所需各种资源 • 客户关系管 理，如向业主报 告等 •管理人员, 工作 场地,标准，项 目后勤 •明确项目范围 •详细设计 •跟踪物资 •编制设计文档 • 管理工程进度 • 支持施工 •编制物资需求 •编制采购定单 •招标 •评估项目需求 •和工程师协调 项目日期 •催交和跟踪 •管理合同 •现场准备 •合同和分包合同 管理 •施工设备管理 •工具管理 （Craft management） •质量管理和安全 环保健康 （EHS）管理 •投产运行，运行 管理，服务 199 建设建筑行业增值链图 竞标/合 同签订 早期客户获 取 项目准 备阶段 项目执 行阶段 项目竣 工阶段 质保期 维护 质保期 外服务 信息收 集 客户资 料管理 业务承 揽 客户关系管理 预审 资格 准备 客户 评价 投标 决定 制作标 书 询价 客户 评价 投标 决定 合同类 型 投标 决定 合同签 订 人员组 织 合同交 底 目标 责任 书 项目 进度 计划 项目能 力计划 项目 资源 计划 现场管 理计划 施工 计划 规划 预算计 划下达 资源管 理 进度 管理 技术 方案 实施 质量安 全管理 进度 款管 理 工程变 更管理 成本 控制 履约评 估 客户 满意 度 完工确 认 交工及 验收 试验 方案 准备 投料 试生 产 项目资 料归档 项目 决算 准备 项目竣 工验收 竣工 结算 项目遣 返 工程 总结 保修计 划安排 质量反 馈 执行 质保 金收 讫 工程服 务评价 质量 保修 书 维修合 同 服务测 评 维修 /维 护 配件 经营管理 决策支持 经营计划 绩效考核 奖金发放 客户满意 度测评 合同管理 履约率分 析 中标率分 析 成本定额 指标 经营分析 服务分析 竞争对手 分析 行业分析 细分客户 分析 200 供应商和 合作伙伴 客户和渠道战略决策 设计和工程 采购 施工 运营 企业管理和支持 项目管理 计划和排程 项目执行 合同管理 项目控制 业务拓展 项目开发 机会管理 设计和工程 基本设计 详细设计和工程 采购 寻源 需求计划和采购 催交和跟踪 施工和建造 现场物资管理 人员管理 设备和工具管理 预制和装配 检测/投产启动/交付 设施和设备运营 市场和销售 设施/设备维护 不动产管理 服务运营 SAP建设建筑行业最佳业务实践（1） 201 供应商和 合作伙伴 客户和渠道战略决策 设计和工程 采购 施工 运营 企业管理和支持 分析 战略企业管理 财务分析 运营分析 人员分析 财务 财务供应链管理 财务会计 管理会计 公司治理 人力资本管理 人才管理 人员流程管理 人员部署 企业服务 差旅管理 环境，健康和安全 激励和佣金管理 不动产管理 运营支持 数据生命理 项目和组合管理 质量管理 企业资产管理 间接采购 国际贸 国际贸 项目管理 业务拓展 设计和工程 采购 施工和建造 设施和设备运营 SAP建设建筑行业最佳业务实践（2） 202 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 203 租赁管理的核心功能 租赁商店/柜台 租金调整 以销售额为基础 按指数 服务、管理费用结算 租赁会计 租金收取 票据处理 支付业务 柜台出租 业务合同 204 基本数据 - 不动产数据和伙伴数据 衡量单位 - 币种 - 长度单位 - 平面单位 - 数量单位 条件 - 基本租金 - 预先支付 - 单一租金 - 服务费 - 供热费用 - 额外费用 地理位置 - 交通情况 - 地点 - 区域 . . . 参考因素 - 衡量单位 - 租赁法规 商店特点 - 双层玻璃 - 电梯 - 热水 - 中央空调 ... 价值 - 商店建筑物价值 - 可选费率 区域划分 - 办公区域 - 停车位 ... 建筑物法规 - 使用类型 - 被认可的使用 - 建筑物计划 商务伙伴 - 所有者 - 保安公司 - 管理者 用户可自定义 205 基础数据 - 租赁单元（店面/柜台） Scale 1:75 柜台租柜台租赁单赁单元元 建筑物 财产 楼层的柜台 配备设施 店面划分 区域划分 租赁条件 分配标准 米 所有者 业务伙伴 描述 地址 备注 状况 占用类型 空置原因 使用类型 (控制字段状态) 206 基础数据 – 租户信息 检索条件 姓名 出生日期 地址 租赁合同 主数据 租赁合同（LO) 付款数据 其他活动 更改 LO 打印 LO 租户表 处理通知 租赁单元 监控成本中心 租赁条件 业务伙伴/客户 租赁单元 租金调整 催款记录 模拟租金调整 207 主数据集成 业务实体 建筑物 财产 柜台/租赁单元 柜台租赁 商户客户 设备维护 项目系统 利润中心 资产 ../../../../Users/My Documents/Shanghai Center/ 208 租赁业务处理：概览 柜台数目 / 平方 位置 设施等 合同资料 租赁条件 条款 合同资料 租赁条件 条款 信函 出租合同 签字 ... 出租合同 签字 xxx 要约 激活 从/至 柜台数目/ 平方 人员数目 位置 租赁请求 空置的租赁单元 租赁要约 租赁合同 空置租赁 单元清单 租赁请求 清单 租户 租赁申请 209 租金管理 • 首行 (ID) • 调整记录 • 备注 模拟调整 调整金额计算 清单 批准输入 信函通知 激活新条件 修改调整 检查，如果有必 要可进行修改 租赁合同 租赁单元 调整数据 检查，如果 有必要可进 行修改 调整数据 210 概览：服务费用结算 结算单位 电电梯 水 结算 租赁合同 RU1 租赁合同 RU2 租赁柜台 1 租赁柜台 2 订单/合同/租赁 合同 票据/发票 录入 211 销售额为基础 固定金额,比率 基本租金 借方 基本租金收入 借方 收入 借方(I) (1) 借方 (U) (2) (1) 银行帐户 (2) 按销售预测交纳的预付款 按销售额 开具的发票 支付净额 - 12* = 每月 每月 百分比 0 % % % 销售额从 到 百分比 0 0 0 % % % 销售额从 到 变量1 变量2 按销售额计算租金的租赁合同 212 销售额为基础 租赁合同 4711 签字 1. 输入销售报告 2. 开始分摊 3. 调整预付款记录 应收帐款调整 预付款 RA 4711 结算结果过帐 租赁合同 销售报告 4711 01/98 1, 02/98 1, 03/98 . . . . . . 按销售额计算的租金结算 213 不动产信息系统 租赁合同 租赁请求 租赁会计 未结帐项平衡表 销售参数 信函 非累计数值： 按对象 按租户 按所有者 按成本要素 报表：实际l/计划/ 承诺 计划：期间/年度 总体比较 管理会计/ 结算 利润中心会计 可选比率 最终期限监控 其他 租赁管理信息系统 主数据 业务实体 财产 商店建筑 租赁单元 业务伙伴 结算单位 控制 对象 累计数值： 实际/承诺 行项目 第三方管理 服务费用结算 国家特定参数 租赁条件 折旧 空位 押金 分摊单位 区域 概要 租赁合同 计划实际对比 期间对比 主要参数 行项目报表 统计关键值 税金 此信息系统可以满足不同决策层次的 要求. 它是用来归集 ，总计和评估 SAP租赁管理数据的工具。 214 柜台出租管理功能在SAP系统中的集成 柜台出租管理柜台出租管理 • 款项支付 (FI) • 催款 (FI) • 折旧(FI-AA) • 采购订单 • 外部服务 • 服务 • 商品主数据 • 服务说明 • 设施维护 • 功能设置 • 故障报告 • 闲置成本 • 利润中心 • 成本和收益计划 • 成本结算 • 作业分摊 • 计划、预算和控 制投资和建筑项目 (维护、更新、改造) 订 单 承 诺 MMMM 设 施 PMPM 维 护 租 金 记 录 资 产 FI/FI-AAFI/FI-AA 成 本 利 润 中 心 COCO 新 建 商 店 投 资 PS/IMPS/IM 215 集成的分析报告 设施维护 订单 订单 订单 Funct. location 功能 地点 报告 柜台出租对象 - ......... - ......... - ......... 折旧折旧 资产会计 订单 资产 订单 资产 资产序列号 柜台出租管理 租赁 单元 租赁 单元 财产 租赁 单元 租赁 单元 商店 业务实体 功能 地点 功能 地点 功能 地点 功能 地点 216 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 217 集团型金融单位业务总图 网点 网上银行 呼叫中心 手机/短信 渠道 渠道交付 渠道管理 渠道规划 渠道建设 渠道整合 客户与销售 客户管理 客户服务 营销管理 销售管理 客户信息管理客户编码管理 需求管理 服务请求管理 营销计划 营销活动管理 销售目标管理销售活动管理 客户评价 投诉处理 满意度管理 市场调查 商机管理 产品运营 流动资金贷款 固定资产贷款循环贷款 银团贷款 担保融资租赁 贷款承诺 委托贷款 买卖断 信贷资产转让 定期存款 通知存款 协定存款 活期存款 代理结算 结算 银行集团帐户结算 财务顾问与 证券发行管理 证券投资管理 股权投资管理 同业拆入 同业拆出 信贷资产回购 债券质押式回购 信贷业务 存款业务 结算业务 投资业务 资金业务 会计核算 清算 会计报表 科目管理 会计 处理 产品管理 产品策划 产品研发 产品运行 产品基础管理 架构管理 需求管理 实施管理 项目/项目群管理 质量控制 运维 服务管理 信息技术 管理 战略规划 业务战略 IT战略 战略环境分析 财务管理 财务会计 管理会计 预算管理 资源管理 人力资源管理 固定资产管理 资源计划 成本管理 资产管理 风险控制 风险管理 信用风险 市场风险 操作风险 资产负债管 理 资产负债管理 资金管理 资金转移定价 合规与控制 监管合规 稽核审计 反洗钱/反欺诈 联盟管理 第三方合作伙伴管理 廉政建设/党群 控制 218 业务前中后台管理模式 柜面 客户经理 Call Center 其他渠道 销 售 服 务 营 销 业 务 处 理 会 计 处 理 单 证 处 理 IT 支 持 战略规划 内控、审计与法律 人力资源 业务经营策略与指导 财务控制 产品研发与策略 资金计划和控制 风险控制 IT建设等 后援保 障 前中后台： 有利于企业充分应用资源 提升专业化和集约化管理 中台：策略、指导和规 划；侧重于效率（信贷、 资金）、有效性（产品 研发、投资） 前台：和客 户沟通；侧 重于统一窗 口，增强体 验（客户关 系管理）、 提升服务效 率（结算、 信贷） 后台：执行 具体操作； 明晰前后台 职责（结算、 资金交易） 219 SAP金融行业解决方案 SAP 核心金融系统 SAP 金融企业管理 客户关系管理 SAP 金融分析系统 资金管理 投资管理 支付引擎 客户信息 合同管理 商务智能 盈利性分析 企业绩效分析 计划与预算 合规，风险， 控制 财务管理 人力资本管理 采购管理 企业服务管理 220 SAP金融行业解决方案图（1） 支持金融业务流程 企业管理& 支持 产品管理 新产品定义 新产品发布 监控新老产品 价格优化 销售和服务 市场分析和活动 提供财务建议 账户产生 提供客户服务 忠诚度管理 现金和流动性管理 当前账户 卡管理 付款操作 集团现金管理 存款和投资 存款账户 定期存款 取出计划 证券、基金及衍生产品 经纪（专有/客户）及托管 融资 贷款(按揭/消费及分期付款贷款) 租赁 贸 IPO执行 结构性融资 设施/循环信贷 抵押 现金 利率管理 外汇管理 金融管理 财务会计 合并 规划 信贷风险管理 市场风险管理 资产负债管理 操作风险管理 限额管理 监管报告 某省市场 利益相关者和政 府公共服务 产品管理 销售和服务 运作&执行 报表、分析 221 SAP金融行业解决方案图（2） 某省市场 利益相关者和政 府公共服务 产品管理 销售和服务 运作&执行 报表、分析 支持金融业务流程 合作伙伴 金融产品 捆绑能力 信函和文档管理 归档 企业管理& 支持 分析 人力资源管理 集团服务 运作支持 产品管理 销售和服务 现金和流动新管理 存款和投资管理 证券、基金及衍生产品 融资 现金 金融管理 222 SAP金融资产管理流程 进行交易/ 新业务 业务处理 会计核算  建立客户/交  交/合同录入  定义抵押品  交  合同展期  行权  在线限额检查  审批及结算合同  执行通信,确认函  调整利率  定义净价功能  交  台帐管理  建立参考  证券账户转换  反映公司行为  审查交  自动记账处理  帐务批处理  处理付款  冲销处理  计提利息 计算损益  合同或头寸估值  修改持有种类  冲销账务 头寸分析 直通式处理(STP) 特殊金融工具处理 用户指定角色和权限管理 审计线索 和权责区分 保证资产类别层面间的统一性 223 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 能源板块-煤炭 建设建筑板块 能源板块-石油 金融板块 汽车服务板块 商业板块 224 流程化的车辆销售管理模块 二手车销售  所有信息在一个界面中集成式地提供，包 括客户信息，车辆信息，索赔信息，库存 信息等  流程化管理二手车的买入与卖出过程  将可用的库存(包括在途)集中管理  提高从订单建立到车辆交付的效率 新车销售  管理车辆的整个生命，并系统管理车辆与客 户之间的关联  支持多门店多品牌多整车厂的业务环境  通过定义状态，对车辆的物流过程(内向物流 交货)进行跟踪  可配置价格参数，直接与财务集成，单据流 历史完整保留 核心价值 客户 满意度 整车 库存管理 多品牌 支持 车辆数据库 与客户数据库 销售与分销 的成本控制 外部文档 管理 车辆估值与 价格集成 售后配件销售  提供了用的销售售后配件功能  提供了用的收银台用户界面，实现柜台配 件销售  提供了简洁的创建新的配件主数据的功能  在创建配件销售订单或维修服务工单的同 时进行在线的可获得性检查  可以进行跨门店的配件库存检查和调拨， 以及进行配件的集中采购  配件的销售可以独立进行，也可以与服务 流程相集成 维修服务管理  在同一个屏幕内处理所有车辆 和服务有关的工作  提供了维修服务工单计划引擎， 考虑了维修日期、技工、工具、 工位、人工利用率报告等因素  与创建索赔申请流程实现了集 成  集成了目录管理的功能，包括 工时、配件、故障码等等  可以执行详细的配件价格计算 和配件可获得性检查 索赔  在线检查车辆的索赔状态和可用的召回活动  索赔申请过程与服务工单集成  可对选择的服务工单的项目和任务进行索赔申请  对索赔流程进行状态跟踪  对每份索赔进行单独的开票和成本结算  支持商誉索赔和售后服务的外包 新车 销售 二手车 销售 配件 管理 服务 管理 索赔 召回 225 可植入全球客户公认的“最佳业务实践” 根据岗位职责 定义用户界面 集成式的 统一经销商平台 一套系统管理 多个品牌 多种业务 基于全球最先进的 信息系统应用平台 实施方案 • 全球化技术与本地化团队 • 更方便地与不同的信息系统集成 • 极高的安全性 • 极大的灵活性 • 汽车行业高度趋同化的系统 • 最优化的流程可被横向借鉴 配件业务管理 整车销售业务管理 售后服务业务管理 客户管理 财务与成本控制 分析与决策工具 人力资源管理 经销商 A 服务站 D经销商 B 服务站 E 服务站 F经销商 C 总公司 配件 客户 车辆 SAP经销商解决方案 226 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 总体战略 方法论 模板方法 成功要素 227 业务流程分级管理 ARIS Design 集团 ERP 流程 监控 流程可视化 流程 分析  以流程管理为主线  E2E 业务流程可视化  流程设计、岗位匹配、表单匹 配、管理要求整合 流程监控 流程梳理设计及分层设计 流程搭建 流程最优化 Best Practice 反映 / End to End 集成流程反映 变革管理 Sub-Process1 (L4) Unit Process (L3) Process Category (L2) Major Process (L1) Sub-Process2 (L5) Activity (L6)  流程与系统差异分析  建立差异响应方案  系统研发  E2E 业务流程优化 监控 E2E 流程实施成果(KPI) 单位业务执行层面的流程分析 采用BPM方法论进行流程梳理和分层设计，反映最佳实践与 E2E 集成流程 228 主数据管理 集团数据管理系统 标准化搭建方法 PLMSRM Global ERP CRM APS BI MESGLS 集团主数据管理系统 扩大标准化对象及强化集团管理 主数据标准体系 客户，供应商，物料… Configuration 模块基准信息 主数据运营体系 Global 整合组织 Global 标准流程 Data Flow 主数据评估管理体系 pliance Feedback Quality 分 析 设 计 搭 建 标准化项目选定及分析 -掌握主数据运行现状 - 标准化项目选定及现状把握 建立主数据集成系统构建的战略 建立标准化方案 - 建立主数据 标准化方案 - 建立Configuration 标准化方案 设计主数据集成系统 建立标准化体系 - 建立 Global 标准化体系 - 反映现场业务Feedback 事项 主数据整合系统研发及搭建 通过标准化和集中管理统一系统“语言” 229 系统合并 Global ERP 系统架构 与联接系统的集成 Interface 系统 监控 职员 Portal SRM 3PL B2B APS MES PLM 经营信息 Global ERP D Q P BI Dashboard Summary 分析 报表 Ad-hoc 报表 Core ERP Financial Logistics System Management 性能管理, 复制管理, 障碍管理, Network管理, ID/权限管理 主数据 Financial Logistics Risk管理 信息分析 业务处理 Interface Hub EAI (XI) SOA WMQ (MQ) Interface 监控 WPS (ESB) Data Stage (ETL) Direct I/F CRM 接口 Life cycle 控制 集团大集中系统（One Instance) 集成的接口和集中的治理 230 提纲 SAP简介1 项目进度管理解决方案2 项目进度管理实施建议3 其他业务版块解决方案概览4 项目实施方法论5 总体战略 方法论 模板方法 成功要素 231 1. 集团ERP方法论 Centralized Process & Master Data Management by Single Instance Global ERP F un ct io na l T em pl at e Fin + Log Log Fin Log D1 Fin Log D2 Log D3 Log Function 1 Fin Log Function 2 Log Function 3 L 1 Fin L2 L3 L7 L8 L9 L4 L5 L6 IT Services: System LandscapeProcess Harmonization/ Configuration 标准化程度 整体 复杂 度 Glo bal 变化 对应 速度 及管 控力 G lo ba l T em pl at e System Consolidation D Q P D Q P D Q P AMC/SDC D Q PD Q PD Q PD Q AMC/SDC D Q P P P P AMC/SDC D Q AMC/SDC D Q P PD Q P D Q P D Q P P P AMC/SDC D Q P AMC 没有 分散系统 部分 AMC 分散系统 部分 AMC/ 分散系统 AMC/ 分散系统 AMC/ 集成系统 AMC/ 分散 系统 Delivery集 成 垂直 Delivery 标准化: 按 BU类 别 水平 Delivery 标准化 个别 Delivery Process 单一集成 AMC = Application Mgmt. Center 中央研发/运营集中管理 D = 研发系统, Q = 测试系统, P = 运营系统 232 2. 集团ERP方法论 使用模板方法风险更低，效益更佳 和“参照”方法做比较 区分 Reference Approach Template Approach 定义 • Reference 系统 Roll-out SAP Standard 或者总公司系统 •基于 Reference，反映 Local 流程，搭建独立的 ERP 系统 •定义好的业务流程或者政策，可以由Guideli ne 参照，并选择性的适用 • Template 系统 Roll-Out Global 标准流程+Local 标准流程 •个个 Local 分公司的必要事项搭建在 Template 系统 •基于 Best Practice与经验的强制性业务流程应用 用途 •多种类型的业务 •事业部门或者子公司间交 • Data, Hardware, Network 等的技术限制，使得 Global Single Instance 实现困难 •类似的业务类型 •事业部门或者子公司间交 •可以实现 Global Single Instance 优缺点 • Local 流程最优化 •新 Site 的实施 – 约 6 个月 •没有mitment 也可变更 •初期投资费用少 • Global 流程最优化 •新 Site 的迅速构建 – 约 2 个月 •迅速/有体系的维护管理及变更管理 • Global 角度的 Master Data 标准化 233 3. 基于模板的方法论 快速的系统部署 by adopting Process and System by Business Unit - Global Template流程梳理和分层设计: 反映Best Practice与E2E集成流程 - 开发标准 Template : 把在流程中定义的Activity实现到Template系统 - Roll-Out : 迅速地实现只适用相关对象事业部所需的流程 Global Template ABAP