第一节 公司概况
一、公司基本情况
公司名称：银基集团有限公司
注册地址：
注册资本：
注册号
法定代表人：
成立日期：
经营期限：
经营范围：
郑州银基商贸城有限公司
注册于 1996 年 12 月 28 日
注册资本 3500 万美元
中外合作企业
住所：中国郑州市一马路 8 号
法定代表人：李荣坤
河南银基房地产开发有限公司
注册于 1993 年 12 月 31 日
注册资本 4000 万美元
中外合作企业
住所：中国郑州市一马路 8 号
法定代表人：李荣坤
二、公司股东
公司股权结构
股东名称 出资方式 出资额（万元） 股权比例
李荣坤
樊迎朝
张岩（李荣申）
三、公司的取得阶段性成绩的主要因素
郑州银基商贸城历经十二年的开发建设和市场培育，在市场氛围、经济效益、社会贡献、品
牌塑造、形象提升诸方面业已取得了阶段性的成绩，不仅成为国内单体经营面积最大、单体商场
拥有商户最多的服饰专业市场，也成为国内人气最旺盛、交易最活跃、交易额最大、商业氛围最
浓厚、最具发展潜力的服饰专业市场之一。更重要的是她已经成为郑州乃至河南的商业名片：
建筑面积 32 万平方米
现有商铺 6000 家已全部租售并营业
日客流量约 20 万人次
从业人员（安排就业）3 万余名
市场辐射 20 多个省、市
中原服装业的龙头
中西部地区最大的服装配送、批发集散地和服装物流中心
中国规模最大的服装专业市场
“当年建设，当年开业，当年获利”的银基速度
2003 年 9 月“银基服装交易园区”成为 2020 年以前郑州市重点发展和扶持的 15 个商品交易园
区中唯一的以企业字号命名的交易园区
造就了大中小老板上万个，培育了上百个百万富翁和千万富翁
实现了“兴建一座市场，带动一个产业，搞活一方经济，富裕一方人民”
使郑州乃至河南的服装流通业已经崛起和服装加工业正在崛起。因此，河南省委书记徐光春
同志发出了“趋势而上，打响郑州服装业的品牌”的号召
创造了诸多适用的经营理念和战略：以服饰为主导的“专业化、特色化”经营；滚动开发，持
续经营；配送为龙头，批发为主导，零售为辅助，专卖为补充；配送、批发求效益，零售、专卖
造“人气”……
银基公司的取得阶段性成绩的主要因素如下：
1、郑州及河南的良好投资环境
河南地处中原，国土面积 万平方公里，居中国第 17 位；人口 9717 万，居中国首位。
郑州市是河南省省会，也是中原城市群的龙头城市，已经成为国内投资、经商、置业的最佳
城市之一：
（1）区位优势：郑州地处中原经济区的核心地位，又是全国产业分布和人口分布的中心之一，
在我国的社会、经济发展中，具有连通南北、承东启西的战略作用。在国家中部崛起中处于核心
地位。
（2）交通发达。郑州是我国重要的交通、通信枢纽。贯通南北的京广铁路，与陇海铁路（亚
欧大陆桥线）在郑州交汇，客、货运输平均运距分别达到 396 公里和 1194 公里。郑州客运站是中
国三个特等站之一，旅客中转居全国之首；郑州北站是亚洲最大的编组站，日均编组列车 24500
辆；郑州东站是中国最大的零担货运中转站，具备年吞吐集装箱 55 万吨的能力；郑州海棠寺口岸
为中国内陆省首家二类铁路运输口岸，可直接办理进出口业务。郑州也是中国 7 个公路主要枢纽
城市之一，是国道 107 线和 310 线的交汇点，拥有全国内陆省份第一个二类公路口岸，国道主干
线京珠高速线与连霍高速线也交汇与此。郑州新郑国际机场为 4E 级国际航空港，目前与国内 30
多个大中城市通航，并开通了多条国际航线。
（3）人口众多。河南是中国人口第一大省，200 年末在册人口 9717 万人，郑州总人口已达 708
万人，其中城镇人口 411 万人。
（4）商品集散地。河南已成为继广东、江苏、山东、浙江、辽宁之后的全国第六大贸易中心，
年社会消费零售总额达 2808 亿元；郑州市有面积超万平方米的大型零售市场近 30 个，各类批发
市场约 500 个，年成交额超亿元的有 30 多个，形成了以郑州银基商贸城、中国建筑材料批发市场
等为龙头、辐射全国的批发市场体系。
（5）内陆经济比较发达。郑州市是我国城市综合实力 50 强和投资硬环境 40 优城市之一，是
欧亚大陆桥 90 多座城市中最具发展潜力的城市。郑州市正以超过以往任何时候的发展速度扩充经
济实力和城市规模。郑州已经成为中国中西部地区商品流通、资金流动、人员流动和信息传递的
中心，已经成为欧亚大陆桥的重要商阜和大陆最佳投资、经商城市之一。
2、郑州银基商贸城的定位准确
（1）经营规模定位：银基商贸城的规划 32 万平方米，容纳商户近 6000 家，分三期建设，三
期工程已于 2001 年底全面完成。上述规模定位是在充分市场调查、分析和论证的基础上确定的，
充分考虑了河南的省情及周边省份的市场发展和市场接纳能力。
（2）经营品种定位：以衣为主。服装经营风险较小，是生活必须品，随着人口增加、生活水
平提高、服装多样化和时装化、自产自用（生产棉花、纺线、织布、染布、做衣）的人减少，服
装市场必然日趋繁荣，服装经销商的经营空间将日益广阔。
（3）销售市场定位：银基商贸城的销售市场主要定位于全省各市、地、县及周边省份（山西、
河北、陕西、山东等）二、三级批发市场、零售卖场、中小零售商和郑州市及周边城镇工薪阶层，
覆盖约3亿消费人群。通过几年的实践，证明定位是准确的、成功的，扩大了银基的经营空间和发
展空间，奠定了银基的发展基础，充实了银基的发展实力。目前银基商贸城的服装占到郑州市服
装批发总量的70%以上、零售总量的约80%。
（4）经营方式定位：以“配送为龙头、批发为主导、零售为辅助”，以配送、批发求效益，以
零售聚人气，配送、批发、零售互为补充，相辅相承。目前，银基商贸城服装配送、批发量占整
个市场交易总量的70%，零售占整个市场客流量的70%。
（5）经营档次定位：河南为内陆省份，经济欠发达，城镇居民收入及农民收入远低于沿海发
达地区，因此导致消费能力不高，高档品牌服饰市场有限，但河南人口众多，且交通发达，辐射
力极强，故银基商贸城定位于以中低档服饰为主，高中低档三结合，满足绝大多数消费者的需求，
通过扩大辐射提高销售数量，以销量促效益。
（6）盈利方式定位：公司主要采取租赁经营，即向厂商出租商铺经营使用权。银基公司不直
接经营商品，既不需要过多的流动资金，亦不担心商品积压及货款回笼，也不担心产生问题商品
及问题资金造成资金亏空。租赁经营方式把经营风险大部分转嫁给了商户，公司收益相对稳定，
抗风险能力大大加强。
（7）商户结构定位（2002年底前）：银基商贸城的市场兴旺、健康、持久发展的关键是商户
质量。公司在开业之时，已经确立了2002年底前的商户结构目标，即沿海经济发达地区（温州、
常熟、上海、广州、深圳、虎门、石狮等）商户占场内商户80%，生产厂家的直销店及中原（郑
州）地区总经销、总代理占场内商户的80%。为此，银基公司始终把改良商户的工作作为公司的
中心工作和重心工作，培育银基商贸城大批发、大流通、大市场格局，防范、转嫁、化解、规避
企业、市场风险的“嫁接工程”自始至终贯穿于银基的发展历史之中。公司积极地为商户提供良好
的经营硬环境和软环境，“公司搭台，商户和生产厂家唱戏”，或引厂进店自设门面、自产自销，
或选择、培育银基商贸城现有商户作为沿海服装生产厂家中原地区的总经销、总代理，保证了公
司设定的商户结构目标的实现。
（8）形象定位：银基公司是一个年轻的港资企业，公司始终把提高银基商贸城的知名度、美
誉度作为一件大事来抓。公司挺进中原之初，为了尽快让人们记住银基，公司斥资2000万元买断
郑州四桥一路桥路名命名权及广告经营权，使银基公司“一拍成名天下知”；银基商贸城硬件环境
好、品种全、价格低的特色为银基商贸城带来大客流，形成了“买服装到银基”、“经营服装到银
基”、“批发服装到银基”的社会认同。中国服装时报、河南电视台等诸多国内传媒作了一系列“关注
银基现象”的连续报道，以示对银基的充分肯定和褒扬。
3、郑州银基商贸城的经营决策科学
（1）准确把握投资时机。银基商贸城始建于国家紧缩银根、经济不景气的 1995 年，开业时
（1996 年 10 月）赶上国家经济复苏、居民消费提升，又恰巧迎合了市政府实施“马路市场退路进
店”的政策，吸引当时郑州市五十多处“马路市场”（近 5000 家商户）的商户到银基商贸城寻找新
的经营场所，使银基一期商场的近千个商铺在一个星期时间租赁完成。二期商场始建（1998 年 2
月）于受东南亚金融风波的影响、国内经济疲软、内需严重不足的时期，而开业（1998 年 10 月）
之时遇国家刺激生产、扩大出口、拉动内需的若干政策开始奏效，市场经济形势有所好转，特别
是进入 1999 年冬季，居民购买力明显提高，商户销售大幅度提高。由于较好地把握了投资时机，
为银基商贸城的快速启动、迅速繁荣、稳定发展提供了可靠保证。
（2）准确把握开业时机。服装经营的淡旺季明显，全年交易量的约 70%集中在 9 月至春节
前，特别是元旦至春节。为使开业即进入客流高潮及销售高潮，公司各期商铺均赶在 9 月至 11 月
开业，既保证了招商，保证了开门率，保证了商户的销售业绩，也保证了新开市场的活跃、繁荣。
（3）开发策略大胆和稳健并重。银基商贸城是在原振兴商场的基础上建设的，规模大（32万
㎡）、投资大（亿元），若一次性建设势必拉长建设周期、加大资金的一次性投放量，同时也
无法保持新、老市场的衔接，可能流失势原振兴商场的商户，必然增大一次性招商的数量及难度。
为留住原振兴商场的商户，培育、稳定、繁荣、发展市场，同时也为了压缩建设周期，减少资金
的一次投放量和一次性大规模招商的难度，公司采取“边开发、边巩固、边培育、边发展，成熟一
块、开发一块、稳定发展一块”的滚动经营和发展的策略，分批进行银基商贸城主体商场的开发建
设和经营。在拆迁原振兴商场之前，临建一期市场已赶在旺季先期（1994年9月18日）开业，原振
业商场商户绝大部分进驻了临建一期市场，临建一期市场很快火爆，当时一间12㎡的商铺公司每
月收取租金5000元，转租价最高的炒到24000元（每面墙8000元），转让价最高的加了20多万元。
据此，公司抓住时机拆迁振兴商场建临建二期市场并赶在1995年9月18日旺季开业；主体一期大楼
1995年5月1日动工，当年12月18日正、负一层试营业，1996年10月8日全面开业；主体二期大楼1998
年2月28日动工，当年10月18日开业正、负一层及正二层，当年11月1日开业正三层、11月18日开
业正四层及其以上楼层；主体三期大楼2001年2月23日动工，当年10月18日三层以下开业，四层及
其以上次年9月18日开业。实现了当年建设、当年开业、当年受益。
（4）投资策略前瞻和适度。银基商贸城项目一改传统的、单纯的以房地产（住宅楼、写字楼）
开发起步的开发与销售模式，在河南率先进入商业地产开发领域。通过商业地产开发、商铺租赁
经营，膨胀场地商业价值，提升租金收入，同时开发商拥有物产产权，为银基公司提供了一个稳
定的“财源”。
（5）创新经营模式。按批发市场的一般经营模式是批发市场依托加工基地，以前店后场（厂）
的形式营运。而银基公司则准确研判形势，借助于郑州市地处中原的区位优势、全国交通枢纽中
心的交通优势、河南人口大省的市场优势，经营与管理突破了传统批发市场的一般经营模式，形
成“以配送为主，以批发为辅，带动零售”加“租赁经营＋卖场管理＋物业管理”的经营特色，为银
基集团的后续发展提供了重要经验和启示，同时也激活了市场，获得政府的支持、消费者的信赖
和商户的赞誉。仅用 6 年时间即成为“雄居郑州、垄断大中原，辐射周边，影响全中国”的专业服
装市场。
四、公司主要业务和目标
香港盛鸿投资有限公司于 1993 年 12 月 31 日投资创立河南银基房地产开发有限公司，其主要
开发项目为郑州银基商贸城（商业地产项目）、郑州银基花园（商住地产项目）。郑州银基商贸城
有限公司主要管理项目郑州银基商贸城。
1、主要业务
（1） 经营建筑面积 32 万平方米的郑州银基商贸城。郑州银基商贸城是全国规模最大的、
批零兼营的专业服装商贸市场，装修装潢高档、规划布局合理、配套设施完备，提供
从商铺租赁、卖场物业管理到区域中心仓储和配送、服装展示、信息发布、服饰文化
传播等“一站式”服务，并将开展电子商务交易。
郑州银基商贸城正在构建全新的营销网络（服饰商品分销网络、信息网络、商户网
络），链接消费者——中间商——服装服饰制造商等，谋求形成中国服装流通领域的
“物流中心、配送中心、展示中心、信息中心和服饰文化传播中心”。
（2） 开发郑州银基花园房地产项目。郑州银基花园位于郑州市迎宾大道——金水路东段。
社区北临金水大道，西临燕风路，东临熊耳河，南临英协花园。东距郑东新区 GBD
不到 2 公里，是郑州老城区和郑东新区的连接带。郑州银基花园所在区域是郑州市
城市总体规划高档住宅集中区，处于郑州市房地产业的最好地理位置。
郑州银基花园占地 万 m2 设计为商业地产＋住宅地产。由 46 幢 28～33 层高
档住宅及 60 亩的银基广场组成。商业地产约 20 万 m2 ，住宅地产约 80 万 M2，容
积率约 3。总住户约 5,872 户，居住人口约 2 万人；社区规划特色：建筑格调高雅，
建筑分布自然合理与园林化环境紧密配合，体现人工生态园林居住区，人均公共绿化
面积 。
2、公司目标
银基集团有限公司的总体经营目标是继续强化商业地产业务，保持河南银基房地产开发有限
公司在河南房地产业的优势地位；依托区位优势和银基商贸城的市场运作技术、商户资源、品牌
优势等，强化规范化管理，整合社会资源，在巩固和加强郑州银基商贸城的现有市场地位的基础
上，计划用5～10年的时间，创“中国服装专业市场第一品牌”，建成并完善现代化、规范化的银基
大型服装直供分销型网络终端（商场）体系，形成中国服装流通领域的“物流中心，配送中心，展
示中心，信息中心和服饰文化研发传播中心”，成为“垄断中原，辐射大西北，影响全中国”的大型
专业化的服装网络经营商，实现银基公司的低成本、跨地区、快速的战略扩张和持续发展，使银
基集团稳居中国服饰加工、商贸业的市场领导地位。为达此一目标，银基集团将执行下列的经营
战略：
（1）低成本、快速发展，保持行业领先。
（2）“对内改良，对外嫁接，构建分销网络，强占周边市场”，不断扩大分销网络。
（3）“边开发、边巩固、边培育、边发展，成熟一块，开发一块，稳定发展一块”，滚动式发
展。
（4） 以市场为导向，兼顾市场需求、竞争态势和公司的优势，理性发展。
第二节 行业分析
一、国内零售业的现状和发展趋势
1、国内零售业的现状
零售业是我国近年来发展变化最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。主要特点可
以概括为以下五个方面：
（1）多业态经营（组合零售）不断发展。由于现代消费呈现需求多元化的特点，多业态经营
可以使零售企业获得更多的适应性竞争优势，是零售企业在未来的经营中取得成功十分重要的条
件。目前，世界上多数大型零售商都采取多业态经营。
（2）技术含量不断提高。以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，
以网络为辅助的商业自动化，能够准确快速掌握消费者的消费趋势，分析商业市场的走向，逐渐
成为零售业的主流运行方式。主要体现在：采购自动化；销售自动化；仓储自动化；管理系统化
等。产、供、商之间信息反馈的“时间差”、“地区差”逐渐缩小。
（3）连锁经营逐渐盛行。
（4）商业概念不断创新。以满足消费者的多样化需要，主要有：一站式购物；顾客忠诚；
便利省时；跨行业合作等。
（5）零售业国际化发展。为获得更大的发展空间，众多零售巨头纷纷涉足中国市场，依托
其雄厚的资本、先进的管理技术及运作方式，与我国的低地价、低人工成本相结合，开拓市场。
2、国内零售业的发展趋势
（1）零售业对产业发展的导向作用进一步增强。随着市场化程度加深、商业经营规模扩大、
商业自动化水平的提高，产销关系、工商关系将进一步发生诸多积极变化，产销关系、银商关系
孕育着新的突破。未来几年，随着中国推进流通现代化进程的加快，零售业对上游产业的决定作
用将更加突出。
（2）零售业态不断规范化。
1）传统百货店将会向两方面变化。①百货店原有的中低档商品和五金家电等商品进一步分流，
让位给超市和专业店；百货店中高毛利、低周转的商品比重增加，服务质量提高，规范化营运。①
部分百货店仍然以大众消费需求为目标市场，但将改变业态，向大型综合超市转化。从趋势上看，
百货业将稳中有降，逐渐与其他业态达到数量上的平衡。
2）超级市场将成为零售业的主导业态。随着生鲜食品从生产到消费之间的流通链条逐步形成，
食品超市中生鲜食品的比重将逐步增加，并达到规范化水平。大型综合超市有广阔的发展空间。
一部分食品超市将发展咸大型综合超市。
3）便利店在国内实现本土化的大规模发展，目前尚缺乏强大的消费层支持，也受到经济发展
水平的限制，需要一定时间才能实现高速发展。但随着人们生活节奏加快及国外大型配送企业的
进入，将会促进便利店业态的发展。
4）专业店和专卖店会有长足发展。它们会在商品的品牌、经营方式、规范服务等方面形成自
身的风格。部分精品店、名品店会进入大型百货店；专卖店将进一步向个性化、民族化方向发展。
以连锁制形式开设的专业店和专卖店，在商业街、商业中心地区、大型商业设施和百货店中也都
会有大的发展潜力。
（3）连锁模式将广泛应用于各种零售业态。连锁经营的百货商店、方便店、专业商店、仓储
商场将会成为零售业中的强大力量。
（4）零售业态将呈梯次化发展。中国是一个地域辽阔、人口众多、城市多样、经济发展不平
衡、消费习惯差异很大的国家，零售业态发展将呈现出地域分布的梯次化发展的态势。
（5）零售业态将更趋多样化。进入 21 世纪，新兴业态将层出不穷，越具有技术创新优势的
业态，越有可能成长为主导业态。
1）大型综合超市和仓储式商店迎合人们“一站式”购物需求，且又以商品丰富、价格低廉的优
势拥有竞争力，将成为内外资企业竞争的焦点。
2）百货店将向细分化、个性化发展，传统百货店的市场份额将逐渐萎缩，购物中心将在未来
几年有较大发展。
3）以电子化、网络化、国际化、闲暇化为基础，体现全功能、快节奏、高效率、低费用、新
潮流等特点的新兴业态将不断涌出。其中主要有：集购买、旅游、消遣、工作于一体的“新型商
业”，方便购买、快速购买的“无重复商店”和通过电子网络实现交易的“全功能超级市场”等。
（6）零售业态呈现融合化趋势。企业将不再仅是一种零售业态，而是根据自身发展及社会现
实环境的需要，将多种零售业态集中于企业一身。零售业态融合化趋势有两种表现形式：
1）内涵型融合——把多种零售业态集中在一个店内，相互融合，相互促进，增加企业效益。
2）外延型融合——企业对外进行资本扩张，在其它地方开设不同于自身业态的新店，从而分
散企业风险，促进企业发展。
（7）采购联盟加速中小企业协作整合进程。面对大型零售企业特别是外资零售巨头的冲击，
中小企业因自身的规模劣势、资金和管理劣势对发展的瓶颈制约，将被迫采取多种形式的协作整
合，走联合之路已成为众多在夹缝中生存的中小零售企业的共识。受操作难易程度的影响，采购
联盟的合作方式比直接的资本联合或统一管理更容易被中小企业接受，最具现实意义。随着采购
联盟的发展，一些联盟企业将可能通过资本联合实现企业的重组。
（8）零售业态进入战略竞争阶段。零售业竞争将从浅层次的价格让利、独家采购、不定期的
促销，进入以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争层面。新阶段将是运营管理技术与
品牌制胜的时代。
二、国内批发业的现状和发展趋势
1、国内批发业的现状
（1）总体上看，批发业发展速度明显落后于零售业。从图 1 可以看到，大中型批发企业的增
长速度不及大中型零售和餐饮企业。2000～2003 年平均每年增长%、%和%。
图 1 2000～2003 年限额以上批发、零售和餐饮企业增长情况
（2）批发业发展的行业间差距逐渐显现。发展较快的行业有能源批发业、图书报刊批发业、
药品及医疗器械批发业、汽车和摩托车及零配件批发业。日用杂品批发业、木材批发业、建筑材
料批发业、农业生产资料批发业则呈现持续萎缩之势。部分批发业正在逐渐消亡或被其他流通渠
道代替。
（3）随着电子商务的发展，网上交易成了许多企业批发的重要形式或主要形式。2002 年，
企业电子商务交易总额为 10242 亿元，其中产品类交易 4890 亿元，占 48%，主要是 BtoB 的批发
交易等。
（4）批发企业绝大多数为小型批发商。除了进出口贸易与生产资料批发交易中有小部分规模
较大的批发商以外，各类批发市场中基本没有大批发商。由小商贩为主体和支撑基础的传统批发
市场已相对过剩，而依托现代科技、先进管理的大批发商严重不足。
2. 国内批发业存在的主要问题
（1）批发商规模扩大困难。国内批发产业是一种典型的零散型产业，区域分布广阔，从业人
员众多，产业结构呈现完全竞争市场的特性，没有任何企业占据显著的市场份额，或能对整个产
业发展施加重大影响，更不存在具有控制整个产业活动的市场领袖。批发业的规模经济和范围经
济不显著，主要原因有个方面：
1）厂家的区域销售分割政策，或者买断品牌经营被厂家的母品牌资产约束，以及不同厂家经
营理念的冲突，制约了批发企业选择较多的产品代理权。在这种情况下，批发企业要做大，只能
是将自己的业务聚集到某一方面，或者是几个方面的组合，只做单一或少量的产品门类（产品聚
集），只服务一类或几类顾客群（顾客聚集），形成产品门类特色和特定顾客群体。
2） 厂家的渠道扁平化政策也是造成批发业态零散的一个主要外部因素。
（2）信息技术是批发业扩张的基础，但面临应用困难。互联网的信息技术、业务流程管理技
术、物流、资金流和信息流的分析技术，是批发企业抛弃粗糙管理模式、进行业务流程再造的关
键性核心力量。如果能提升信息技术应用，必将带动明显的学习效应，为单店管理向多门店和跨
区域经营过渡奠定技术保障。
但是，目前多数批发企业没有采用计算机管理技术。由于批发企业日常运作主要表现在商品
搬运和客户的简单交流方面，通过这些体力工作，要降低平均成本相当困难，批发企业也难以把
主要精力投入到市场信息分析、合作伙伴沟通及业务技能的提高等方面。
3. 国内批发业的发展趋势
（1）批发行业面临上下整合。长期以来，批发业一直与上游制造业和下游零售业进行整合与
反整合。在日趋激烈的市场竞争中，制造业为在商业市场中分一杯羹，加快发展批发职能。零售
业则为了再扩大利润空间，企图越过批发环节，尽可能缩短流通环节，致使批发业的生存空间更
为狭小。然而发展已趋成熟的批发业将着眼于与上下游产业共同创造价值，并与其共同分享价值。
（2）信息共享平台成为批发业的扩张合力。目前，批发业的规模多为中小型企业，为了形成
业界合力、更有效地参与市场竞争，中小企业将多选择网络工具、电子商务及基于这一基础构建
而成的信息共享平台，传播各种可能扩大企业业务范畴的手段，如加入专业供应商数据库、运用
电子商务手段成为世界零售企业 200 强的供应商、定向推广等。以此弥补并超越传统批发活动形
式的不足。
目前，电子商务的主要手段是 B2B 和 B2C。由于众多的专业人士接纳电子商务这一新型销
售和沟通模式，并与传统的店铺销售协同配合，电子商务愈显示其重要效用。除了改变传统商务
活动模式、大众消费方式和企业生产模式外，对批发业而言，电子商务无疑是一场创新革命——
企业的零库存成为可能，无店铺销售和网上营销新模式走入公众视野。有关预测显示，B2B 在未
来数年内必将大幅增长。
（3）跨国采购中心将成为批发业与上下游产业的互动平台。从供应链管理角度来看，跨国
采购中心为众多跨国公司搭建了与上下游产业活动的互动沟通平台和与全球同业者的大型交易平
台，汇集了商流、物流、信息流、资金流四大基本要素，并将信息搜集成本、制造成本、物流成
本、与贸易相关的服务成本叠加的交易成本降到底线。目前国际上的全球采购中心主要分为两大
类，A.跨国制造业采购中心，如由美国通用汽车、通用电气等大型制造企业设立的。B.跨国连锁
商业采购中心，如美国沃尔玛、法国家乐福等设立的。这两类采购中心都与批发业有密不可分的
产业关联，可助其顺畅打通上下游互动交流渠道，成为同生共赢的战略联盟。因此，与贸易紧密
对接又不失自我的平衡关系是批发业企业求发展的关键。
（4）物流配送将成为批发业态升级的强力支撑。在全球化市场竞争局面下，批发业受到来自
上游制造业和下游零售业的双重压力，面临争夺市场和降低成本的双重目标。为了与大型制造业
企业的全球化布局匹配，欲与零售企业整合连锁经营和批发职能的趋势抗衡，必要运用高效的物
流配送系统加以支撑。
（5）国际贸易将成为批发业再创辉煌的重要手段。随着本土批发行业与外商独资机构或与
本土市场以外的批发/贸易商交易活动的增多，“跨境供应”将日趋扩大化，批发业中的国际贸易活
动随之产生，国际贸易在批发业中的作用越来越重要。在发达国家/地区，批发业已经拓展了原先
单一的批发职能，依托贸易，形成了从上游原材料供应、中游物流配送到下游产品销售一整套管
理模式。
4．批发业发展的关键成功因素
（1）控制现存产量的能力。批发商应拥有尽快向零售商疏散现存商品的能力，不会出现商品
囤积的现象，从而创立企业自身的品牌。
（2）拥有低成本高效益的分销体系。高效益的分销体系可以确保产业利润和生产率最大化；
冗长无效的生产分销流程既消耗了零售商的时间成本，亦增加了商家的运营成本。
（3）与供应商保持密切联系。批发商与供应商之间的稳定关系提供了良好的工作环境，确保
了其产品可顺畅销往主要消费市场。
（4）拥有一套营销专业知识。批发企业的员工应受过销售和营销专业知识的良好培训，这在
推广新产品和挖掘潜在客户群等方面尤为重要。
（5）避免批发环节被上下游产业回避整合的能力。批发商应尽量避免上游制造商与下游零售
商／消费者直接交易、跳过批发业环节的情况发生，若能成功杜绝这一现象，企业业务量将不断
增加，企业成功的几率亦将大大提升。
（6）以顾客价值创造为核心。下一级顾客，不论是批发商或零售商，都是批发企业的资产。
批发企业应努力识别和研究他们的需要和欲望，发掘他们的利益追求，进而调整自己的营销战略，
为顾客创造价值。批发商为客户事前支付的成本，只要管理得当，都可收回。
三、我国房地产业的现状
住是每个人的基本消费，人口增长越快，生活品质越提升，对住宅的需求就越大。1998年住
房改革后，房地产业高速发展，日益成为推动国民经济发展的主要力量，它在社会经济生活中的
重要性日益突出。
1.目前房地产行业市场需求分析
（1）人口增长状况。近年来，我国的人口增长率逐渐减缓，但由于人口基数大，绝对人数依
旧较大（见表1）。在人口增长放缓后，住宅业也将度过高增长期。
表1 人口数及其增长率 单位：亿
年份 总人口 增长数 城镇人口 比率 出生率 自然增长率
1998
1999
2000
2001
2002
2000年人口普查的结果表明，我国人口中20～34岁年龄段的人口占总人口%，15～29岁占
%，10～25岁占%。从人口角度看，今后5年进入购买住房的年青人会有所减少，而在未
来5～10年中仍然呈增加态势（见表2）。
表2 2000年人口结构 单位：万人
年龄组 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-
人数 6898 9015 12540 10303 9457 11760 12731 51556
比率（%）
（2）城市化进程。城市化进程是形成房地产需求的主要因素。据预测，到2010年我国城市化
率将达到46%，城市人口将达到亿人，比目前净增亿人，平均每年新增人口1852万。按城市
化水平与人均GDP的正相关性规律，如果2020年中国人均GDP增至2800多美元，届时城市化水平
可达到60%左右。
城市化进程的加快，必然要求房地产和住宅产业与之相适应。住宅一项来说，按现在的城市
人口计算，每增加1平方米人均住宅建筑面积，就要新建5亿平方米左右的住宅。如果按预测的2010
年城市人口达到亿人，人均住宅建筑面积按目前的22平方米计算，仅满足新增加的亿城市人
口，就需要建设亿平方米住宅。
据分析，我国每年增加～个百分点的城市化进程大约能维持15～20年（到2020年前
后）。从这方面看，房地产行业强势发展会持续很长一段时间，当然中途也可能进行调整。
（3）住宅条件的改善。2001年，我国城市人均居住面积为平方米，人均建筑面积平
方米。如果要达到2010年人均25平方米，以亿城市人口计，到2010年，需新增住宅亿平方
米（相当于目前每年的城市住房开发量的5倍）。可见要实现“人人优其居”的目标，需要建设很多
的住宅。
据2001年统计，目前城镇尚有各类危旧房屋亿平方米，尚有300多万户家庭居住在危旧房
中。改善住宅条件的另一项工程是旧城改造，自1999年开始的中国城市旧城改造工程每年增量为1
亿平方米的大规模旧城拆迁和新造，也以住宅建设为主。
另据调查，2002年，全国城市居民对现有住房的满意率不到20%，有48%的居民表示有意在
未来3～5年内换房迁居，其中已购公房的住户中希望换购住房的家庭占到67%。
（4）收入和消费。2003年，我国城镇居民消费的恩格尔系数已经下降到%，农村居民消
费的恩格尔系数也下降到35%左右。恩格尔系数下降以后，必然会把可支配收入转向住房消费。
从这个意义上说，我国住房消费已经启动。
（5）房地产投资需求。目前在我国的金融市场上，普通投资者能够投资的品种有储蓄、国债、
股票加上房地产。尤其在通胀较高的时候，以房地产的形式保存资产，可以使资产价值得以保存。
在我国，房地产作为投资品，日益受到投资者的关注和认可。从房屋的销售价格来看，2001
全国平均上涨%，2002年上涨%，2003年上涨%，呈加速状态。实际上，各个不同的地方，
价格上涨不同，有的高达两位数的增长。选择好的地区进行投资的回报是很优厚的。（见图2）
图2 房屋销售价格指数
现在全国民间存款大概10万亿人民币，如果用1/4的存款（万亿）买房子，配以80%的按揭
首付，将拉动10万亿的购房量，相当于现在全国城市每年购房数额的大概20倍。所以说，房地产
投资需求的潜力非常大。
3、中国房地产业的竞争态势
（1）市场竞争主体的增多。外资房地产开发商加快进入中国市场，本地涌现出新的竞争主体，
市场竞争更加激烈。由于企业多元化发展的要求和房地产市场的高收益，一些专业化很强的优质
企业为了规避市场风险，逐渐把一部分资金投入房地产行业，开展多元化经营，势必给房地产企
业造成潜在的冲击。
（2）跨区域竞争加剧。房地产企业的发展必然追逐利润，因此，必然走向跨地域经营。主要
原因是：①中国区域经济的发展不平衡导致了房地产业在各地区的发展不平衡，地区发展水平落
差衍生商机。①大型房地产企业已经具备了跨地区经营的实力，积累了大量的资金、品牌、经验
和人才，随着南部地区房地产的过度竞争，必然会有一部分企业谋求跨地区发展。其必然使房地
产企业之间的直接竞争机会增大，竞争加剧。
（3）土地储备资源的竞争加剧。2002 年 7 月 1 日《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》
正式施行，新的土地使用政策导致土地的供应量可能会供不应求。由于房地产业的迅速发展，土
地供应量受限，土地市场竞争将加剧。土地市场的各种成本将提高，土地价格会上升，进而使房
价的变动较大。
（4）营销和管理的竞争强化。房地产企业为了应对买方市场的激烈竞争，将日益重视市场营
销和管理，强化服务意识，进行市场再细分，满足细分市场的个性化需求。
（5）房地产企业之间的竞争主要集中在两个方面：土地，资金。由于目前房地产业的技术水
平低，各企业的劳动力成本和管理费用等差别不大，而土地、资金成为体现差别优势的主要因素。
（6）中国的房地产企业将重点实施 7 大竞争战略。①品牌战略。本质内涵有四个方面：品质，
品位（品级）指楼盘的级别（高、中、低档），品味，品行。①差异化战略。①低成本战略。①文
化战略。①技术进步战略。①质量战略。①环境战略。
（7）小企业将面临较大的生存压力。由于国内外大企业加入房地产市场，小企业尤其是市场
份额小的企业，风险较大。
4、中国房地产业的发展趋势
（1）总体说，房地产业是中国目前最有投资价值的行业之一。支撑房地产业发展的重要因素
有三个：①房地产的支柱产业地位不会变。发展房地产业可以拉动内需，扩大消费，加速实现城
镇化，有利于全面建设小康社会。①中国的城市化进程不会变。城市化是人类生产与生活方式由
农村型向城市型转化的历史过程，而城市化发展形成的对房地产业需求是巨大的。①老百姓购房
的需求不会变。从而为长期资本参与创造了条件。
（2）房地产企业的生产方式正在从速度、规模型向质量效益型转变。
（3）劳动密集型的房地产企业将转化“资本＋信息＋技术”的资本密集型企业。改善资本运用
将是房地产业经营的关键。
（4）加快小城镇的发展和城市化进程，有利于中小城的市房地产公司发展。
（5）房地产市场从卖方市场转变为成熟的买方市场，市场竞争加剧。
（6）房地产市场日趋规范。企业将面临越来越多的约束和制约。
（7）房地产企业正面临新一轮“洗牌”。相当数量的房地产企业将被市场淘汰，如上海房地产
开发企业的总量，2001年的半年内已从4347家降低为3312家，广州近年来也有300多家房地产企业
被淘汰出局。
（8）房地产市场的消费群体结构已发生变化。由于分期付款业务的开展，还有低首付的强力
营销战略，使得“中等收入阶层”成为房产消费市场的新兴主力。
（9）消费需求发生变化。①住宅消费升级，从满足数量转为追求质量，从注重内部结构扩展
到对外部环境的高度关注，从追求实质性产品扩展到追求情感产品，从满足物质需要扩展到为满
足业主实现自我、体现价值的需要，引导住房正在从生存型向舒适型转变。①住宅需求的目的发
生变化，从以居住为主，正在转为居住、办公、出租、投资增值、经营等多作用并存。③住宅消
费观念变化，不断推出绿色物业、智能化物业、文化品味、度假式住宅、田园风情等新概念。
（10）高档外销房、写字楼、宾馆、商场及工业用房的需求明显增加。
（11）房地产产品科技含量提高，产品更新加快。21 世纪的住房，应该是在高新技术支撑下，
具备 4 个基本特征：节水、节能、环保和智能化。为应对资源短缺的制约，在建筑过程中要推广
使用新材料，做到节约能源、环保。
（12）国外企业会大量介入金融、评估、代理、咨询与房地产行业。
第三节 业务和经营
一、业务概况
银基集团目前的主营业务主要包括以下两个方面：
1、郑州银基商贸城有限公司主要业务
郑州银基商贸城有限公司提供从商铺租赁、卖场物业管理到区域中心仓储和配送、服装展示、
信息发布、服饰文化传播等“一站式”服务。公司的商户主要是中部地区的总代理商，供货厂商主
要是国内主要服饰产业基地的加工企业，公司的客户主要是河南的二三级代理商和最终消费者，
以及湖南、湖北、安徽、山东、河北、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古、宁夏、新疆、
青海、甘肃、山西、陕西等 20 多个省、市、自治区的代理商。
银基集团计划在郑州银基商贸城的基础上构建全新的银基专业服饰分销网络（服装商品分销
网络、服饰供产销信息网络、客户网络）及终端商场，并将开展电子商务交易，以形成中国服装
流通领域的“物流中心、配送中心、展示中心、信息中心和服饰文化研发传播中心”。
2、河南银基房地产开发有限公司主要业务
河南银基房地产开发有限公司已经结束郑州银基商贸城商业地产项目的开发建设，目前主要
开发郑州银基花园房地产项目。
郑州银基花园项目计划用 52 个月分 4 期开发：1 期工程 12 幢(25 万 m2)于 2005 年 3 月陆续
动工；2 期工程 16 幢(26 万 m2)于 2006 年 7 月动工；3 期工程 18 幢(29 万 m2)于 2007 年 3 月动工；
4 期工程(写字楼和商场 20 万 m2 )于 2008 年上半年动工。
郑州银基花园是郑州市最好地产位置、最佳商住品质的楼盘之一。此类楼盘的售价已经达到
5000 元／m2。郑州银基花园的第一期商住预计按均价 4500 元／m2 售房，以加快资金回笼。
二、业务模式和经营策略
1、郑州银基商贸城有限公司的业务模式和经营策略
（1）业务模式
郑州银基商贸城有限公司的业务模式主要包括两部分：一是郑州银基商贸城已经成熟的“租赁
经营＋卖场管理＋物业管理”的业务模式；二是银基专业服饰分销网络的构建业务模式，其主特点
如下：
1）采购网络。银基公司的采购作业是银基公司整体营运的一个特色性关键环节。综合考量银
基公司的发展战略、服装业的特点、服饰零售业的特性、银基商户资源的拥有状况等因素，特别
是考量目前采购作业的主要特点和问题，银基公司将采购的“开发职能”（供应商开发与管理，确
定商场的订货需求）、采购的“淘汰职能”（淘汰不良供应商和商品）、“控制职能”（主要控制采购付
款、采购价格、合同履行、采购成本等）综合，采购作业以郑州银基商贸城进入合作伙伴的近 4000
家优质商户为供货商，以优质商户背后的近万家优质服饰加工厂家为支撑，以商场所在经营区域
的市场需求为中心，服务于区域市场。
2）配送中心。银基公司所有终端商场的销售商品的供应、退换货工作都是由与其合作的“配
送中心”负责。配送过程中牵涉资金流、物流以及信息流三大部分。配送过程包括供应商货品及物
料的整合、品质检定、储货、储货顺序、订单管理、载运送货（其中牵涉如何设计配送路线图，
以最短的运输距离、最少的耗油量来运送、商场店内的仓储空间、资金占用及实际运送状况等）、
商场交货等。银基公司的配送系统以商场所在经营区域的市场需求为中心，服务于区域市场。
3）分销网络。银基专业服饰分销网络是一个“分销中心（批发为辅，零售为主）＋配送中心
（配送为主，仓储为辅）＋信息中心（信息收集、处理、服务为主）＋服务中心（商户服务和顾
客服务为主，金融服务为辅）＋服饰文化传播中心（传播为主，研究为辅）＋利润中心”。
银基专业服饰分销网络终端商场的市场定位：辐射商场所在地区城郊及周边县区（大于百货
店），吸引城郊及周边县区的消费大众，成为地区“规模最大，品类最全、商品超值（低价）”、满
足服饰类商品的“一站式”购物需求的、有特色的、现代化的区域性服饰专业购物中心和市场领导
者。使地区市场不再有第二家类似业态门店的市场空间。
银基专业服饰分销网络终端的商品定位：以衣为主，服装服饰品类齐全，可选择性好。男女
老幼从头（帽）到脚（鞋袜），从内衣到外衣，从服装到服饰，从穿戴到床上用品及关联商品齐全。
以中低档服饰为主，以满足消费大众的需求为主，兼顾中高端消费者的需要。
（2）经营模式
银基集团计划在郑州银基商贸城的基础上构建全新的银基专业服饰分销网络（服装产品网络、
分销网络、信息网络、客户网络）。通过与商户战略联盟，低成本、高效地采购适销对路、物美价
廉、丰富多样的服饰商品；通过提高配送效率，降低配送成本；通过卖场自营和联营避免一般零
售商场实质性的租赁经营，以统一经营、统一管理降低商场的运营成本，提升银基公司的核心竞
争力；通过物美价廉、适销对路的服饰商品提高销售数量，以销量增加/实现银基公司的利润，扩
大市场辐射。形成商业地产开发收益、采购差价收益、网络分销收益于一体的赢利模式。
郑州银基商贸城市场兴旺、健康、持久发展的关键是商户质量。为此，银基公司始终把改良
商户的工作作为公司的中心工作和重心工作，为商户提供良好的经营硬环境和软环境，“银基搭台，
商户和生产厂家唱戏”，或引厂进店自设门面、自产自销，或选择、培育银基商贸城现有商户作为
沿海服装生产厂家中原地区的总经销、总代理。
郑州银基商贸城的诸多商户铺设网点几百个、年销售额多达上亿元，少则近千万元。其经营
模式是：银基商户一般以零售价 5 折以下向终端代理商供货，而终端代理商多为小型个体商户，
追求利润最大化，同时由于面临激烈的市场竞争，经营难度加大，经营成本提高，利润率降低，
并且势单力薄，缺乏大规模开发市场的资金能力和经营能力，所以一般按零售价销售或者以零售
价 85 折促销，同时要求银基商户提供促销支持。由于零售价偏高，限制了市场的拓展，进而限制
了银基商户的市场拓展，也提高了银基商户的经营成本，挤压了利润空间。因此银基商户面临新
的经营关键问题：选择大型终端分销代理商，低成本开发市场，扩大销量。
鉴于市场、服饰加工业和银基商户的需要，银基公司构建专业服饰连锁分销网络，通过建立
与银基商户的战略联盟，集中采购分批进货，以低成本采购物美价廉的服饰商品，以分销网络的
规模优势、连锁管理实现低成本运营，薄利多销，获得规模效益。因此，银基专业服饰连锁分销
网络同样按零售价 5 折以下向银基商户进货，按零售价 折促销，即可实现“天天低价”，同时
可获得 15％的左右的利润。若按每个终端商场年销售额 2 亿元计算，即可获利 3000 万元。
银基专业服饰连锁分销网络的核心理念是：最大限度的满足消费者的需求，最大限度的与供
应商合作共赢。实现方式是通过一体化服务，提供“一站式”服饰消费模式；通过“采购中心”、“配
送中心”和“营销零售中心（终端商场）”三大业务支持体系的整体协作实现业务支持。
（3）经营策略
银基公司构建专业服饰连锁分销网络的经营策略主要如下：
1）“借船出海”和“双赢合作”策略：在银基专业服饰分销网络构建前期，银基公司采用与现有
银基商户组成战略联盟，整合商户资源，联袂建立一种“集服装销售网络、商情网络、宣传网络、
客户网络于一体的全新营销网络”，形成强势和新的利润增长点，并以此带动当地商业经济的繁荣。
2）品牌策略：整合品牌资源，将“服装品牌+商户品牌+银基商贸城品牌”联动，不断提升、外
延银基品牌的价值，抢占以服饰为主的终端市场，将银基品牌由批发上伸至配送，下伸至零售，
由中档上伸至高档，下伸至低档，高中低三结合，拉长拉大产业链条。
3）采购策略：充分发挥郑州银基商贸城的品牌资源、商户资源等优势，优选战略合作伙伴，
集中采购分批进货，保证选择最优的供应链，保证商品物美价廉，让利于消费者，让消费者获得
实惠，为银基商户创造尽可能大的效益，力求公司的采购成本最低，和获得满意利润。
4）配送策略：建立物流配送中心，健全配送信息系统，强化配送功能，降低配送成本，提高
配送效率，保障高效、准时、低成本、低风险地提供周到的配送服务。
5）直供化分销策略：银基营销网络以终端商场所在经营区域的市场需求为中心，以消费者的
要求为准绳，通过配送中心直接供货和服务于区域市场，保证直接消费者群体的持续、稳定增长，
保障公司业务的持续、稳定、健康地发展。
6）“一站式”服务策略：集服饰类一站式购物、休闲功能于一体。购物以衣为主，服装服饰品
类齐全，男女老幼服装，从头（帽）到脚（鞋袜），从内衣到外衣，从服装到服饰，从穿戴到床上
用品及关联商品齐全，并具有较好的可选择性。
2、河南银基房地产开发有限公司的业务模式和经营策略
河南银基房地产开发有限公司的业务模式为房地产开发和营销。公司邀请全国一流的建筑设
计机构、承建单位、房地产策划公司、绿化设计和施工公司、装修公司等参与郑州银基花园的规
划、建设、营销，以专业化合作、优质规划和建设，保证实现将郑州银基花园建成中原第一庄园
的经营目标，构造郑州新的商业中心。
河南银基房地产开发有限公司拟参照郑州银基商贸城的成功经验，先开发和发展商场（商业
地产）业务，提升人气和增值，然后以高价销售成熟部分商铺，获得高投资收益。
第四节 组织架构和管理层
一、组织架构
二、管理团队
常学富先生
总经理兼财务总监，银基集团创始人之一。主要负责集团的全面运营和财务管理。拥有丰富
的理财经验和融资经验。
张 懿先生
郑州银基商贸城有限公司经理，负责郑州银基商贸城的运营管理，使郑州银基商贸城成为管
理先进、统领中原服装业的专业服饰市场。
郑晓波先生
惠东银基商贸城有限公司经理，负责惠东银基商贸城的运营管理，使惠东银基商贸城成为长
江以南最大的服装、鞋革交易市场。
采购部 总监办
银基董事会
管理委员会
监事会
审计部
信息部
发展中心
总裁办公室 事务部人力资源部 财务部
网络开发部
安保部
网络管理部 配送中心 商场
行政中心 财务中心 营运中心
督导中心
资金部
郑州银基商贸城
信息中心
惠东银基商贸城
河南银基房地产开发有限公司
荆 晶女士
河南银基房地产开发有限公司经理，资深房地产专家，加强了公司的经营管理，使河南银基
房地产开发有限公司保持在河南房地产业界的优势地位。
席高波先生
银基集团首席市场行情分析师。主要负责集团的整体的业务规划。
张新权先生
银基集团配送中心经理，负责集团的供应商管理、服饰商品采购、配送管理。在采购方面拥
有丰富的经验。
第五节 财务信息
郑州银基花园的住宅开发成本约为：2000～2200 元／m2
商场开发成本约为：4000 元／m2
预计：住宅地产售卖均价 4500~5000 元/ m2 商业地产售卖均价 ～2 万元/ m2
总投入 25 亿人民币 总销售收入约 65 亿元人民币
毛利润约为 40 亿元人民币
第六节 发展战略
一、发展规划
银基集团有限公司的发展目标是：在 2010 年前，重点覆盖以郑州市为中心、半径 300 公里的
河南区域中的重点城市，合理市场布局和运营 100 个 2～3 万 M2 的分销终端，寻求合作共赢的战
略伙伴，完善战略联盟，实现银基公司的低成本、跨地区、快速的战略扩张和持续发展，使银基
集团稳居中国服饰加工、商贸业的市场领导地位。
根据银基集团有限公司的总体发展战略目标及 2006～2010 年的发展目标要求，2006～2010
年银基集团有限公司的 5 年发展规划如下：
银基集团有限公司的 5 年发展规划
2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年
在 河 南 境 内 18 个
经济、消费较强的
市布点
卖 场 平 均 规 模 为
35000m2 建筑面积
布点 20 个市，
卖场平均规模为
35,000m2
2008～2010 年在人口 70 万以上、经济发展、
人均收入较高的县市布点 62 个
卖场平均规模为 20,000m2 建筑面积
发展
规模
5 年内开发 100 个终端零售卖场，根据城市大小、人口多少、
消费能力强弱、辐射能力远近等因素，设计卖场平均规模
万 m2～ 万 m2，总面积近 260 万 m2
经营
业务
发展
1．完善和落实新管
理模式，形成旗舰
店（标准店）
2．完善和发挥分销
网络的功能，启动
和完成信息系统建
设，推动有条件的
分销网络与现代物
流模式结合，实现
批发零售配送一体
化经营
1．全面拓展银基服装专业分销型终端网络体系，
力争进入中国服装专业市场前 10 强
2．全面落实大一统的品牌战略
为构建全国
型专业服饰
分销网络奠
定基础
管理
层
管理高层以稳定为主，积极引入业界最优秀的职业经理人、专业人士进入管理层
二、管理目标
1、改善赢利模式。盈利满意化（非最大化）、共赢化、持续化、合法化。
2、完善经营模式。经营规模化、差异化、专业化、网络化、连锁化、（硬件）商场化、品牌
化、跨区化。
3、优化管理模式。管理合理化、程序化、制度化、标准化、服务化（内部服务）、精细化、
高效化、系统化、现代化。
4、建立和完善内部控制体系：加强公司内部管理，优化业务流程，从“即时监控”转到“事前
预防”，明确各部门各岗位的职责，保障风险控制体系良好运行。
5、建立健全成本控制体系：划分成本责任，让每个员工对公司的投入和费用负责；建立健全
预算和核算制度，以保证积累、投入和发展速度相互协调；加强员工的成本控制意识和节约意识。
6、建立集团资金管理平台：通过集团资金管理平台，可以实现货币资金的集中管理、集团授
信综合管理、票据集中管理，完善集团成员现金流预算的审批，实现清算和节省费用支出，从而
加快集团资金周转，提高公司的核心竞争力。
7、从战略的高度建立人力资源管理体系：根据发展战略目标和经营规划的要求，调整和优化
组织结构，加强各职能部门的业务协作，加强管理团队、业务团队等的建设，提升公司内外部的
执行力和协调力，实现公司的经营和管理更加协同，保障各种经营策略的实施和执行。
8、加快信息化建设：建立集团的电子数据中心，构建管理信息系统，实现人员、信息和业务
流程的有机统一。在电子数据中心基础数据模块的基础上，搭建集团的决策支持系统，实现集团
信息化建设的突破。
9、加强商户资源整合。实施“双赢合作计划”，加强商户评价和优选，从“商户与银基各自经
营，利益分享”进化为“商户与银基整合经营，利益共享”，形成战略联盟，为银基构建连锁专业服
饰网络奠定基础。
10、加强品牌管理。以现有的企业文化资源为依托，结合公司的先进经营理念，优化公司的
CIS，提升公司的视觉形象，从战略高度优化和提升公司品牌形象和创新，在“全国一级服装专业
市场”的基础上创“中国服装专业市场第一品牌”。
第七节 财务预测和融资计划
一、五年财务预测
二、融资计划
1、资金需求
目前公司固定资产 亿元，流动资金 元，资金缺口 元需要进行融资。资金的主要投
向如下：
（1）构建服饰专业分销网络（3～5 年内拟建 100 个 2 万平方米的商场）投入 元。
（2）郑州银基花园投入 元。
（3） 需投入资金 元
（4） 需投入资金 元。
2、投资方式
公司拟通过 的形式融资。
公司现有总资产价值 亿元，是股东权益；本次融资 元后，公司将把注册资本调整为元，
新股东投资 元占 %的股权。公司经本次增资后，新老股东共享公司的无形资产所带来的收
益。
在本次融资 元到位后， 年内，实现销售收入 元；通过与相关上、下游企业的合作，
进一步扩大企业的规模，向其他区域扩张。
3、风险分析
（1）技术风险
（2）项目实施的风险
4、风险投资退出机制
公司同意 在两年以后可进行股权转让，也可由公司回购股权。另外，公司拟在两年后，与
上下游合作企业及个人共同发起设立股份有限公司，将公司股权拆细为一元一股，作企业上市的
努力。股东可在此过程中在认为适当的时机以股权转让等形式退出。
第八节 SWOT 分析
一、银基集团的优势
（1）银基公司的品牌优势。银基品牌在国内有很强的品牌效应，已经赢得了“买服装到银
基”、“经营服装到银基”、“批发服装到银基”的诸多美誉和社会认同。我们相信不懈地宣传银基的品
牌及完善银基商贸城的功能，进行业态升级，提高分销网络的销售及市场推广能力，是我们巩固
市场地位的一大竞争优势。
（2）银基公司的创新优势。银基公司敢想别人所不敢想、敢作别人所不敢作、能作别人所不
能作。其实所有的企业都面临资源不足的问题，银基的态度是：“资源有限，创意无限。”“有条件
要上，没有条件创造条件也要上。” 同时银基公司也极其重视发挥专家的作用，邀请专家用了半年
之久对银基公司的未来发展战略和连锁服饰营销终端网络建设进行调查、规划设计和论证。
（3）银基公司的规模优势。经过 12 年的不懈努力和滚动发展，银基商贸城已建成占地面积
83 亩、建筑面积 32 万平方米的中西部地区最大的服装批发集散地，地下两层，地上七层，局部
八层，其规模比广州白马服装市场大 4 倍，比杭州四季青服装市场大 6 倍，比东莞虎门富民服装
城大 10 倍，已成为中原服装业的龙头、中国规模最大的服装专业市场之一。
（4）银基公司的商户资源优势。银基商贸城拥有近 6000 家来自全国各地的服装商户，聚集
上万个高中低档服装品牌。银基公司一直与商户建立及保持良好的合作关系，使银基公司获得充
足的服饰商品货源和质优价廉的稳定性、可选择性，并可从中减省采购成本。
（5）银基公司的商品价格优势。银基公司通过建立与银基商户的战略联盟，集中采购分批进
货，以低成本采购物美价廉的服饰商品，以分销网络的规模优势、连锁管理实现低成本运营，实
现薄利多销。
（6）银基公司的良好商誉优势。郑州银基商贸城的成功和对社会的贡献，赢得了政府和社会
的高度评价和赞誉。
（7）银基公司的信息网络优势。对市场的认知乃成功经营专业服饰商场的关键。银基公司拥
有广泛的信息网络，通过广大商户及其供货厂商搜集国内的最新供产销信息，通过自身的信息网
络获得市场信息。从不同来源搜集得来的信息，能协助管理层预测中短期的市场趋势，因而减低
我们的经营风险。
（8）银基公司的管理团队优势。公司的高级管理队伍高瞻远瞩，有活力且理性。在银基集团
层面，高级管理层成员平均 36 岁，拥有平均 8 年的服饰商贸业经验，具有较强的领导力、企划力
和执行力。我们相信在目前的管理队伍带领下，不断优化专才队伍，能够赢得未来的增长
（9）银基公司的资产优势。郑州银基商贸城、惠东银基商贸城、郑州银基花园三个项目的资
产规模及市值 100 亿元人民币，其中：郑州银基商贸城 50 亿元，郑州银基花园 20 亿元，惠东银
基商贸城 30 亿元，银行贷款余额 亿元人民币,占公司资产 ％，公司的偿债能力非常好。
二、银基集团的劣势
（1）银基公司有良好的传统批发市场的经营管理经验，但缺乏连锁分销网络和网络终端的现
代的、规范化的经营管理经验和技术。
（2）银基公司现有的人力资源不能满足银基公司的发展需要，且短期内招聘和培训足够的、
适合的各级各类经营管理人才和业务人员面临操作性困难。
（3）适应零售商场运营的基础管理水平亟需提高。
三、银基集团的机会
1、区域经济发展中的市场机会
（1）国家明确提出“实现中部崛起，促进东中西部互动、优势互补，实现各地区的共同发
展”，并将对中部地区的基础产业加大投入力度和政策倾斜。受投资要素成本提高的影响，东部地
区产业向内地的梯度转移趋势加快，中部地区尤其是河南将成为成阶梯度转移的主要承接地和载
体。
（2）河南省实施中心城市带动战略，构筑中原城市群经济圈。郑州市作为中原城市群的核心，
将进一步大量的城市框架，并发挥重要的辐射和带动作用，郑州市的中心城市地位将进一步强化。
有利于成长型企业、扩张型企业借势而为。
（3）全面建设小康社会进入从人均 GDP1000 美元向 3000 美元跨越的关键时期，城市化、工
业化将进一步加快，农业现代化将进一步推进，新一轮的经济快速增长将延续今后 5～15 年。
2、房地产领域的市场机会
（1）鉴于河南将房地产业列为支柱产业、城市化发展、购房需求提升等因素，预计到 2015
年前，房地产业仍然是最有投资价值的行业之一，河南房地产业的利润空间将基本稳定（根据房
地产项目分批开发、一期竣工后抵押给银行以获得贷款的特性，房地产开实际利润率是 300%左
右），基本上能够保持长时间的快速发展。
（2）各种政策调整将会提升产业集中度，提高进入门槛，对中小型房地产企业的生存将可能
有明显影响，将有利于大型房地产开发商。
（3）鉴于城市化发展加速，二三级市场的房地产开发市场空间巨大。
（4）鉴于河南及中部地区的社会经济进入转型期，市场体系将加速完善，二三级市场的商业
地产开发市场空间巨大，吸引投资的需要强化。
（5）三级城市的传统百货、现代连锁商业、大卖场同质化竞争，而类似 Shopping Mall 的购
物中心可将商业、餐饮、娱乐、休闲和住宅产品组合，将有较大的优势竞争力和市场空间，并且
可以低成本运作。即地产公司投资建设，将住宅售出，将商业地产租售给商业项目。
3、服装业领域的市场机会
（1）中部地区的人均可支配收入提高，生活水准提高，将扩大服装市场的规模，并将进一步
扩大中低端服装市场的规模。
（2）河南纺织服装业将加快对纺织服装产业的改造升级步伐，并将纺织服装业列为支柱产业，
将加快河南服装业的发展。
（3）东南沿海服装业将加快向中部地区转移，也将会加快河南服装业的发展。
（4）服装业的发展亟需构建服装业的产业链和品牌链，关键是迅速建立起一个联盟性的、连
锁性的零售商的品牌网络平台，以市场机制沟通产需，连接供给与市场需求，带动整个产业链的
运转。纵观中部地区服装商圈，只有郑州银基商贸城基本具备搭建这样一个平台的条件和能力。
（5）商铺经营已经形成卖方市场，商户销售及盈利能力为近年来最旺、最好时期，部分国内
服饰品牌急于伺机进驻银基设点设店，一些已在银基有点有店的国内服饰品牌因商铺面积较小急
需扩大以便做大做强，一些郑州本地服装品牌因为起步较晚未能进驻银基急需寻找一个具有较大
辐射力的服装展示交易平台，并导致商铺的二、三级租赁市场异常活跃，且价差极大。
（6）河南经济对周边地区的影响力将进一步加强，服装加工业和服装商贸业的市场空间将进
一步扩大，服装业有借势发展的需要和期望。
4、商业领域的市场机会
（1）现代零售业的主渠道地位日渐巩固，渠道结构优化，零售终端网络成为不可替代的、
不可跨越的、最有竞争力的、最有价值的资源。
（2）中部地区三四级城市的商业体系目前主要集中在传统百货、现代连锁商业、大卖场和专
卖店等业态的同质化竞争上。大型专业市场普遍空缺，具有较大的发展空间。（注：三级城市主要
指中等城市，以满足本地消费者为主。四级城市主要指县及县级市。）
（3）三四级城市的服装市场的经营品类、规模、管理服务水平、购物环境等均处于低水平运
作状态。
（4）批发市场对河南本地市场及周边省区市场的渗透远没有到位，二级和三级市场还有较大
的市场容量和市场潜量。
（5）河南省市政府优化投资环境，促进统一市场的形成。省政府已颁布了市场建设及招商培
育政策，简化手续、扩大融资渠道，各地市将政策与服务结合，在运输、通讯、资金、税收等方
面给予一定的政策扶持，促进跨地区资源配置的统一市场的形成。
四、银基集团面临的挑战
1、中部地区城乡中低收入阶层众多，对中低端产品的需求量偏大，限制高档商品的市场空间。
2、土地储备资源的竞争加剧。“用地控紧，银根收紧，能源趋紧，审批从紧”的“四紧”环境特
征日趋凸显。从土地供应看，将继续实施严格的土地保护政策，土地审批权上收，审批程序趋于
规范，一定程度上削弱了地方政府对土地的调控能力，土地供应不足的矛盾日趋突出，因土地空
间缺少而引发的“争地战”将加剧。
3、郑州市及河南省的服装企业整体布局较散，企业规模较小，企业各自为战，传统经营方式
者较多，企业缺乏战略规划和整体营销，多数企业仍停留在产品推销层面，大部分企业升级能力
和扩张能力较差。将可能影响客户资源的整合成本。
4、大型商场和服装批发市场仍然是服装分销的主渠道，将增大新型服装销售业态的经营风险，
对新型服装销售业态的定位、经营和管理、专才队伍建设提出较高要求。
