财务管理财务知识集
团财务管理模式设计
目录
加强集团财务管理的新思路 2
集团财务管理模式设计 6
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 12
燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 14
先统一财务管理 大江集团整合之路 18
集团财务的救赎 20
如何建立企业集团财务控制体系 24
建一个企业资金护栏 25
试论国有集团企业的财务管理 29
集团公司的集中财务管理 31
安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法 32
网络财务——集团企业财务管理的新方向 36
试论集团公司的财务管理 39
丽珠集团财务管理工作浅析 42
结算中心——集团式资金管理的好帮手 44
集中财务管理的理由 46
荣事达集团的财务管理 48
论企业财务管理环境与会计网络化 51
加强集团财务管理的新思路
一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制
度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用
信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务
管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何
进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。
1． 1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是
建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投
资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原
则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机
构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企
业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定
位本身就无法与决策进行很好的匹配。
2． 2．企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的
现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响
企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口
径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞
争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者
临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。
3． 3．产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司
之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，
也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法
人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企
业发展形成制约。
4． 4．资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，
随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，
预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和
考核依据。
从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手
段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。
其次来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示）。
集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由
价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：
财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用
财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价
财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程
管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如
果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；
如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据
的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应实现制度
化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，
就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可借助信息技术
和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键
的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构
成、人员编制、职责范围、绩效考核等。
核算层 总帐 应收款 应付款 固定资
产
成本费
用
控制层
决策层
预算管理 分析评价绩效管理
资金控制
价值体系
流程体系
价
值
最
大
化
集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激
发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的
核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如：
在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：
1． 1．各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部
门，都隶属于集团财务管理；
2． 2．各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进
行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。各
产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业
销售中心财务。
3． 3．各财务部门构成、编制、职责
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形
式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理
将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，
应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的
监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占
用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动
的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽
的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据
进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预
算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构
成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：
财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具
体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的
实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的
原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业
绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发
生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。
有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后
将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。
集团财务管理模式设计
随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进
入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的
变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清
当前企业集团财务管理存在的问题。
一、集团公司财务管理现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管
理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不
容乐观。
1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。
市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的
财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比
较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这
一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务
管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结
构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体
发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局
部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模
失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内
部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种
缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽
带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的
发挥。
3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且
人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与
财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。
4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。
从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事
中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考
核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性
也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业
对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算
失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流
失，其主要原因是：
会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。
少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导
的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。
放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。
新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的
环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财
会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。
西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体
的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。
下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。
法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。
6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使
会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可
以影响利润表的真实信息：
好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经
常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。
熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，
而在收益比较高的年份将它做低。
一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列
出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。
变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和
损益表产生影响。
成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。
另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不
同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。
同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所
占的比列。
以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，
就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的
变化。
二、集团财务管理模式设计的原则
集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观
环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。
1、集团公司财务管理的组织结构
集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是
全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建
的不同情况和集团的层次结构来建立。
集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企
业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部
门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团
公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，
如何设置，由集团公司根据具体情况来定。
一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的
集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集
团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，
彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
2、集团公司财务管理的基本原则
集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个
具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的
前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方
法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基
本原则：
集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有
法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何
种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也
要以资本为核心。
集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的
约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的
依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内
容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集
团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作
用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权
与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，
不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳
经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团
各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的
管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人
地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1）（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决
策权应该集中。
（2）（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。
（4）（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。
（5）（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、
收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
（6）（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。
（7） （7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以
及企业所得税的结算权应该由集团集中。
（8）（8）其他集团公司认为需要集中的权利。
3、集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显
的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是
对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间
接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在
财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团
财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度
执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制
度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财
务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限
制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投
资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
4、集团公司财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其
主要的内容有：
预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提
出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的
预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检
查、考核的依据。
投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进
行全过程的管理。
资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层
根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负
责管理。
资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、
合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘
盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模
拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价
格具有审定、协调以及裁决权。
信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及
时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管
理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变
化及时修订。
财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩
考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
5、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各
行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1）（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，
实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2）（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手
续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，
报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机
关）。
（3）（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团
总部批准。
（4）（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总
部审批。
适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团
的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集
团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1）（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救
济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2）（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资
料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3）（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特
别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1）（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真
实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。
（2）（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负
债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某
些调整。
（3）（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指
标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，
发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4）（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，
评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部
对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：
（1）（1）参与重大经营决策，制定管理制度。
（2）（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。
（3）（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。
（4）（4）组织开展财务会计管理活动。
（5）（5）拟订利润分配方案。
（6）（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结
果承担相应的责任。
编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会
计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并
定期向外部公布。
加强财务会计队伍的建设。
（1）（1）集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实
行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。
（2）（2）搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；
对财务负责人的培训不少于 1个月，并对培训情况作记录。
（3）（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进
行一次岗位能力评测等等。
（4）（4）针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工
作可由监事会、内审机构等监督考核。
三、国外集团公司财务管理模式分析
国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自
己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公
司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。
在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。
然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同
时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是 1993 年以
后，在全球掀起以 BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型
企业集团（全球 500 强中的 80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财
务管理模式。
以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中
管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯
传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后
执行。
可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进
行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，
同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用
下图描述：
远程数据传递
Motorola 公司也是全球性大型企业集团，由于受到 NOKIA、SIEMENS 等公司的竞争压力，
Motorola 公司从 1997 年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次 Motorola 公
司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中
式财务管理模式。
Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算
工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成
本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普管
理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只
单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。
四、集团财务管理模式设计
建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以
下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。
1、财务管理的结构和原则
对二级公司财务进行直接管理；
设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；
统一财务制度、会计制度；
各岗位工作设计明细和规范化；
资金结算与运作一体化；
会计核算国际化；
建立各种分析体系；
财务简报体现集团业绩与财务状况；
财务经理、副经理统一调配；
财务经理二年轮换；
2、二级公司的岗位设置
根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗
位：
总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状
况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。
外贸业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户
与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完
成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。
费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，
由会计完成。
出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。
3、集团财务部岗位设置与职责
集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：
应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客
户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务
指导与分析等。
应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分
析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级
投资
结算
各国制药公司
成本与费用 帐务
公司相应业务进行指导与分析等。
集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导
与分析等。
纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公
司进行指导与统计分析等。
总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行
指导与分析等。
资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等
分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。
电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、电
子数据档案管理等。
出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。
4、集团财务公司管理
按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法
摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务
管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业
集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管
理战略规划的构建方法———“三步六分法”。
关键词：财务管理；企业集团；战略：“三步六分法”
随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市
场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企
业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是
一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高
薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小
的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集
中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，
无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验
的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希
望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把
具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起
来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是
否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在
于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借
此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分
发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整
体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能
最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职
能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之
一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企
业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治
理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；
2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略
上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企
业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在
财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度
的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财
务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一
种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团
未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的
治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同
之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展
战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实
务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战
略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重
要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织
内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对
企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团
的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的
生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一
般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧
重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各
种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分
保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全
面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，
而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集
团战略规划结构图（图 1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经
营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务
管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之
二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成
员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决
策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指
引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事
宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层
面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理
战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行
主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存
在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状
况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务
战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层
面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外
部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其
内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不
对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财
务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集
团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理
战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图 2
表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管
理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有
很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规
划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析
时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，
对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，
同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但
在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保
证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。
在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规
划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组
成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进
行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现
财务管理在集团战略管理中的应有地位。
燃气集团财务管理创新——财务管理网络化
一、深圳市燃气集团简况
深圳市燃气集团有限公司是深圳市燃气供应的主导企业。公司实力雄厚，全资联营企业 23
家，集燃气经营、进出口贸易、油品经营、燃气管网规划、设计、施工、供气、维修、
管理和水、电、气自动抄表、燃气安全监控系统开发、生产以及燃气钢瓶检测、燃具、
厨具销售、燃气汽车改装、汽车加气服务于一体，对深圳市场实行统一经营。燃气集团
“全面规划、分区建设、逐步联网、逐步实现石油气供应管道化”的“深圳小区气化模
式”被国家建设部推荐为全国城市管道气供应的最佳模式，受到国际煤联的充分肯定和
高度评价；开发的“管网运行抢险调度系统”在国内同行业中处于领先地位。1998年开
始，正式参与投资额为 100亿元的广东液化天然气项目的筹备开发工作。公司积极推动
广东 LNG项目的发展，促进深圳市城市向天然气过渡，改善城市空气质量，提高市民生
活质量，为把深圳建设成为有中国特色社会主义示范市做出新的贡献。
二、财务管理网络化工程的提出
1．燃气集团的发展目标促进了财务管理网络化的提出
燃气集团从成立至今，规模在不断发展，在新的阶段，集团管理当局适时提出建设“大
燃气”的发展战略。在集团公司把 2000年度定为创新年，总经理提出了十大创新目标，
其中之一就要求集团财务管理工作要不断创新，以适应燃气集团不断发展壮大的需要。
因而燃气集团的发展定位自然而然给集团财务管理创新提出了新的要求。
2．燃气集团的财务管理现状也决定了财务管理网络化的构想
公司行业性质、发展状况决定了集中式财务管理体制的必要。集中式的财务管理体制就
要求集团公司能及时了解各子公司的会计信息，对异常情况及时做出决定，才能很好地
控制财务风险与经营风险。随着网络时代的到来，由于集团公司各单位使用的财务软件
不统一和各自为战的系统运作模式，导致整个集团的财务信息不能共享，从而不利于集
团公司的网络化管理，管理效率难以提高。各子公司、分公司的会计信息对集团公司而
言处于相对封闭的状态，集团公司对他们会计信息的掌握只能通过子公司、分公司每月
定期上报的会计报表、每年安排的内部审计以及其他专项审计来实现的。各子公司、分
公司会计信息相对封闭的状态造成即使一些失控情况发生而集团公司无法及时了解并采
取相应的政策。而且不同的利益主体考虑的因素不同，子公司、分公司向集团公司上报
的会计信息往往是一些常规信息，而通常对重要信息、异常情况披露不充分，甚至还有
意隐蔽一些会计信息，这无疑不利于对所属公司的财务管理，不利于集团的公司的管理
决策。
3、燃气集团的会计核算体系有财务管理网络化的必要
第一，燃气集团纳入合并报表范围内会计核算主体多达 17个之多。复杂的会计核算体系
使得各子公司之间、子公司与集团公司之间的内部往来、内部关联方交易频繁。大量的
内部往来账户要求相互核对；各公司结算中心存款账户要每月同财务结算中心对账单互
相核对。由于原来完全是手工对帐，效率低，应该相互对帐的账户常常未及时核对，差
异长期未得到调整。
第二、燃气集团每月要编制合并会计报表。合并的主体较多，而且合并的报表种类也较
多，工作量非常大。上级单位要求的时间也非常紧迫，一般每月 10日之前，就要求上报
上一个月的合并报表，加班加点对报表编制人员是常有的事。在手工情况下，收集合并
报表的抵消资料工作量大，效率低。所以，燃气集团的会计核算体系特点也决定了财务
管理网络化的必要。
三、财务管理网络化的实施
1、财务管理网络化实施的有利条件
燃气集团财务部及时根据集团发展状况以及集团财务管理水平而提出财务管理网络化的
构想，这一构想得到了集团公司领导的大力支持，也为财务管理网络化顺利实施提供了
必要的保障。
另外，在提出财务管理网络化构想前，燃气集团财务部做了一系列工作：（1）2000年
度重点抓会计基础规范化工作。这一工作取得了卓有成效的成绩，集团公司所属子公司
都获得了深圳市财政局颁发的会计基础规范化合格证书，并且受到了上级主管单位深圳
市投资管理公司的多次表扬。在 2001年年中，再对所属公司进行财务制度、会计法执行
情况检查时，令人欣喜发现各子公司的会计核算清晰、核算水平较高、凭证账簿装订美
观、会计档案管理规范。（2）2000年度燃气集团为了规范财务管理、统一会计核算政
策，制定了《深圳市燃气集团会计核算制度》、修改了《深圳市燃气集团财务管理制
度》、出台了《深圳是固定资产管理办法》，这些制度的出台为燃气集团的财务管理和
会计核算上台阶提供了良好的制度条件，为财务管理网络化的实施也创造了好的软条件。
还有一个有利条件是燃气集团的信息化建设很早就开始了。1995年成立了信息化中心，
已经建成了局域网，1997年连通了 INTERNET网。2000年已自己开发使用了 OA系统。早
在 1994年就开始进行会计电算化工作，当时采用金蝶公司的 版帐务系统。到
1995年正式实现会计工作电脑化、使得会计工作完全脱离手工化。到 2000年已采用金
蝶 K3软件网络版。财务人员对软件的使用很熟悉。这也是财务管理网络化很顺利实施的
一个很有利因素。
2、财务管理网络化的具体实施
（1）财务软件的选择
经过财务会计部和信息中心对目前市场上的财务管理系统的技术、功能、服务、价格、
二次开发等进行综合的评估与筛选，最后选定金蝶软件公司的金蝶 K/3系统作为我公司
的财务实施平台。金蝶公司作为全国知名的大型财务软件企业，拥有雄厚的科技实力，
其开发的财务软件具有功能强大，性能稳定，简单易用，操作方便，价格适中等诸多优
点，再加之金蝶软件较其他异地软件具有地缘优势，有利于提供更好的售后服务及个性
服务，因此决定选用金蝶 K3财务软件。
（2）根据对会计信息需求的分析，进行会计初始化工作。
我们召开了多次会议分析会计信息的需求。在会计信息需求分析的基础上，财务部会计
人员同金蝶公司实施人员一起讨论决定科目的设置、核算项目名称的设置以及科目、固
定资产、存货等的编码原则。经过讨论，结合国家企业会计制度的改革，燃气集团财务
部决定在集团范围内使用统一的会计科目代码、会计科目的编码为四位。改变原来各公
司因行业性质不同使用不同的会计科目代码体系，编码也不统一的做法。在一些基本的
但对以后的会计核算有重要影响的基础问题确定后就是着手进行会计初始化。初始化是
财务管理网络化非常关键的一步。这一步先在集团公司本部实行。对整个财务管理网络
化工程，我们财务会计部、信息中心合金蝶公司共同确定了一个时间表，展开具体的实
施步骤。本部在 2001年 2月份正式展开了初始化数据的录入工作，经过全体人员的共同
努力，月底报表很顺利地生成了。在这一阶段遇到了有关模块使用的一些具体问题，特
别是对应付系统和应收系统，常见的业务处理没什么问题，但对一些特殊的会计处理，
如同时涉及应收和应付性科目，刚开始不止如何处理。因为模块之间独立和关联的关系
不同，使用不当，造成科目余额的数据与总帐系统科目余额不对应。
与此同时，财务会计部、信息中心和金蝶公司实施人员在三月份建立了本部系统的上层
架构。如：自动合并报表、汇总报表，自动备份功能等。为后面阶段的所属公司的财务
数据连起来做好准备工作。
四月份开始对没有使用过金蝶软件的财务人员进行培训；同时按照时间预算进度对有选
择的部分单位进行财务数据系统转换或初始化工作。我们还对原来的内部管理报表进行
了优化和修改，到 8月份完成了对合并报表模块的测试工作，财务管理网络化基本建成
并使用。
（3）财务管理网络化系统硬件方案
经过信心中心与财务会计部、金蝶软件公司实施人员讨论，首先提出了两种硬件方案。
经过成本测算的比较，考虑到集团以后的发展，有可能在不久的将来实施其他电脑系统，
例如调度系统的第二期新功能或者新的全市统一管理的用户服务中心，这样就需要在集
团范围内建设高速的网络。如果现在不铺设高速网络，将来可能会发生重复投资的情况。
经过信息中心、财务会计部、金蝶公司技术员共同测试，目前的集团局域网中只有石油
气大厦和使用光纤线路的 9个单位可以完全不受影响的起用新的金蝶系统，其他四个使
用帧中继的公司由于线路速度跟不上，操作效果不佳，使用电话拨号的三个单位不可用。
针对这种情况，要对没有光纤线路的 7个单位铺设 10兆光纤线路。基于集团以后的发展，
需要在集团范围铺设高速光纤线路，彻底关闭各单位小型独立服务器，将所有单位的财
务数据库集中到集团，实施真正实时性的统一财务系统；各单位的每一笔帐，每一个小
改动都立刻体现在集团的服务器上，集团领导可以马上在查询中看到前台的动作，而且
由于取消了所有的独立服务器，不可能做两套帐。在电脑方面，每一台财务的操作电脑
都直接与集团信息中心的财务中心服务器连接，互不干涉，一台电脑的故障不影响其他
电脑，也不会导致数据丢失等问题，因为所有的数据都是集中在信息中心机房，由信息
中心和财务部专人负责管理。信息中心和财务部对前台电脑的管理和维护比较方便。
四、财务管理网络化的实施效果
1、金蝶 K3软件的供需链管理提供了非常丰富内容。它的仓储系统对对存货的出库、入
库、调拨、盘点、期末成本计算的管理很富有效率。它还能产生一些着重点不同的报表，
如商品存量比较表、商品批次余额表、库龄分析汇总表、库存透视分析表等信息，对存
货进销存的管理很有帮助。通过这个系统，不仅提高了存货每一环节的管理效率，而且
能做到很好地控制存货的存量，加速存货的周转，以减少存货资金的占用。
2、提高了应收账款的管理效率。应收款管理系统对应收帐款的核算要求输入的基础资料
较多，录入信息的工作量大。系统提供的帐龄分析、周转分析、欠款分析和坏帐分析等
报表使用起来非常便利，应收帐款的管理效率很高。只要核算时输入的基础信息充分、
正确，自动产生的帐龄分析表既方便对坏帐准备的计提，也便于对应收帐款的管理抓住
重点。公司每月都要统计三年以上的应收帐款规模以及三年以上的应收帐款收回情况。
丰富的应收帐款管理信息，有利于把应收帐款控制在一个合理的规模，并采取措施加速
应收帐款的周转，以减少应收帐款的资金占用，从而节约资金成本。
3、预算控制的功能加强。尤其是软件提供的对费用类设置的科目预算功能非常方便。现
在通过该功能，将预算值设定后，每发生一笔业务，系统就会提示该科目的累计发生额；
如果超过与预算值，它会发出科目警告，提醒会计人员。燃气集团对业务费用和汽车运
输费用控制很严格，如果超过了预算指标，没有经过有关部门讨论，追加预算指标的话，
会计人员不会给与报销。
4、提高了编制合并报表工作的效率。在实施阶段，集团本部将报表的格式设置成模板。
对于在公司局域网内的公司，通过集中式管理向各公司的帐套直接下发摸板；对通过帧
中继方式与集团通讯的，利用软盘或电子邮件的方式下发给公司，各公司然后在报表系
统内接收摸板。子司每月报表一编制完毕，集团本部可以实施接收，对其进行审核。如
有错误通知其及时改正，本部合并报表系统再接受正确的版本。通过该系统编制合并报
表真的的非常方便，无需再逐一对各子公司的报表数据进行录入工作，既提高了工作效
率，也减少差错。
5、内部对帐摆脱了手工式对帐。现在各公司通过先进管理模块实现结算中心存款数与财
务结算中心对账单能自动对帐；通过集团控制系统对各公司内部往来帐实现计算机自动
对帐。
五、应用总结
金蝶 K3财务系统为燃气集团提供了一个良好的管理软件，它揉合了帐务系统、固定资产
系统、物流系统、分析系统、人力资源系统等。这一次财务系统的转换，探索了一条打
破部门界限、协同处理业务的新途径，为集团公司下一步实施电子商务信息化建设打下
坚实的基础。
对会计信息的需求分析、对财务管理和控制需要的分析在财务管理网络化的实施中是关
键性的第一部。在这一阶段一定要集中会计人员和管理人员的智慧，充分的讨论，形成
非常充分和清晰的需求分析。这一点既是基础性的一步，也是决定财务管理网络化实施
效果好坏的决定一步。通过几个月的运行，我们就深刻体会到我们对需求的分析就不够
充分和明确，影响了系统功能的使用效率和效果。
先统一财务管理大江集团整合之路
统一本来就是一件“异常”艰苦的事情，秦始皇用十几年时间才统一六国，中国历史上没有
一次统一不耗费了无数的财富乃至生命。
国企的集团整合当然比不上国家的统一，可是绝不是件容易的事情。各分公司多年来掌握着
自己的财务权、人事权，“杯酒释兵权”并不是件容易的事情，统一之后又如何把握集权和
分权的尺度？哪些权力必须集中？哪些权力可以下放？下放之后又要如何监督？
今天，许多中国超大型传统国企都正走在异常艰难的集团整合道路上，原本在松散的资本纽
带下各自为政发展的许多分公司要重新整合到集团总公司的管理下，以便为发挥集团整体资
源优势和确定集团整体发展战略作出准备。这种整合将波及管理中的方方面面。
重庆大江工业（集团）有限责任公司，这个全国最大的三线搬迁企业、这个全国惟一在三线
搬迁重组中没有一家企业破产的老国有军工企业，在艰难的迁徙与重组后，却从濒临破产到
重现勃勃生机。大江集团究竟是如何走过来的？大江的故事背后又有什么样的曲折和艰辛？
“被迫”合并的九个厂
大江集团原本并不存在，原本相互之间一点关系都没有的九个兵工厂为何变成了大江集团，
这里还有一个有趣的故事，而且和我国军工业特殊的发展历史分不开。
上个世纪 60年代中期，国家提倡“好人好马上三线”，把军工业都搬到人烟稀少的偏远山区。
80年代中期，国际形势急剧变化，军工产品需求锐减。于是，三线搬迁，这个沉重的话题开
始被提到国家的议事日程上。
分散、隐蔽在重庆远郊山沟中的九个军工厂都开始计划自己的搬迁。由于产品之间有一定的
关联度，当时邹家华副总理就提出把这 9个厂都合并搬迁。
于是这 9个在 2000年之前都还是独立法人的兵工厂，在 2001年就被“强行”合并成了大江
集团。最后的搬迁完成后，新形成的大江集团的情况是仅搬迁投入就达近 30亿;市场急剧萎
缩或根本没有市场;迁入的九个厂中，只有两个厂略有赢利，其余全部亏损，有四个厂濒临
破产;1999年，集团亏损 亿元。
“杯酒释兵权”！
业务萎缩当然是大江集团要面对的一个问题，但最可怕的还是管理的混乱和集团对 9个分公
司管理上的完全失控。大江的这个问题比一般从建厂起就在一个体系下的集团要严重的多。
这 9个几十年各自为政发展起来的企业形成了自己的观念、管理体系和风格。
把这样 9个分厂统一管理起来，大江集团首先是要抓住财务上的统一。九个分厂加上大江集
团，大江共有 10个法人单位管理着 10套账，实行 10种会计核算体系，有 10个总会计师分
别为各自的单位服务。
在这时候，集团开始了如何结束财务混乱的思考，原本有过多次信息化经验的陈明副总经理
想到了用财务电算化来实现统一的集团财务管理。信息化能为大江集团的统一划下第一笔
吗？
因为集团中的重庆青江实施过金蝶的财务软件，良好的产品和服务使大江对金蝶青睐有家，
决定和金蝶一起通过实施集团财务实现整合的第一步！
而实施集团财务的第一步是“罢免”9位总会计师，只剩下一个，这项工作的难度可以想象，
金蝶要实施的集团结算中心还要收编各分厂自己的银行账户，最后各分公司还要交出自己的
账本。“杯酒释兵权”的工作可不是这么好做的。集团财务部对这次“统一”的难度有充分
的心理准备，在高层管理者的全力支持下，财务部顺利完成了收编工作！作为分公司，谁也
不愿意把自己的家底让别人知道，要实现高度集中的财务管理，集团的强制和高压是必不可
少的。而大江的非常措施就是换人，和财务人员强调:不换思想就换人。这可能是一种不是
办法的办法，大江也是不得已而为之，因为“先有分厂、再有集团”的情况实在很特殊。
10套账还是 1套账？
财务的集权并不是绝对的。而是集权和分权的辩证统一，每个分厂也并不是完全没有自己的
权利，而是在集团的统一管理，统一核算，统一标准，统一要求下，各分厂能够得到一定的
授权。
如何在集权和分权之间选择一个适合自己的度，金蝶和大江一起走过了一个探讨尝试的过
程！实施财务电算化的初期，9 个分厂虽然被取消了独立的法人资格，但是都有自己独立的
核算。当时，金蝶考虑让大江各分厂在统一财务管理和统一的会计政策下，但保留自己一套
账的核算，于是大江集团内部就有 10套账。
但是实践证明这不符合大江的实际需求，因为历史原因大江各分厂的财会管理风格差异很大。
最后报表出来以后就可能很难反映真实的企业情况。
鉴于大江需要在核算口径上的高度统一，金蝶决定在大江实行一套账政策。2001年的时候，
大江取消了 9个分厂的独立账套。并账给大江带来了许多好处，由总公司直接编制财务报表，
各分公司的明细账目就列在上面，财务报告的质量也大大提高，以前全集团合并报表时间是
月报 3-5 天，现在只要直接到系统里就能看见集团的财务状况。“并账”还实现了集团对外
的统一协调，集团能够把供货商或客户的财务往来统一管理起来。
“集团”的力量！
2001年 9月 1日，大江集团整体并账，甩掉了沿用了几十年的手工账。三个月后，大江集团
财务电算化统一一次性通过财政及主管部门验收。
实施集团财务给大江集团带来的好处是非常明显的。实施集团财务后，大江集团成立了内部
的“结算中心”，也就是“内部银行”，所有分厂的资金都通过内部银行进行周转。通过内部
银行，一方面解决了资金短缺单位的贷款难问题，另一方面，加快了流动资金的周转速度。
大江集团每天的资金周转量，从电算化前的不到 300万元，增加到现在的 700万元，甚至 900
万元。还彻底消灭了 2000万的内部三角债。
实施集团财务前全集团会计人员有 349人，半年后，会计人员下降为 260人。光是工资一年
就省下四、五百万。2000 年，大江集团亏损 8000 万元;2001 年，亏损只有 3000 万元;2002
年基本持平。集团财务的实施带来的好处还远不止这些，它和大江的未来发展息息相关，根
据清晰的集团财务，大江才能选择有潜力的产品结构，确定未来战略的正确方向。
把分厂变成车间！
在实现集团财务的统一管理后，下一步应该是把物流也统一管理起来。
2002年，大江集团所有产品的生产成本为 4亿多元，其中 70%为原材料成本，即 3亿元左右，
如果成本降低 10%，就可以节约 3000万。如果可以通过一套信息系统把大江的物流统一管理
起来，节约 3000万就不是一件难事了。
而大江集团物流信息化系统想达到的目的，是在了解各分厂库存的情况下，对各分厂的库存
物资进行调控，一些紧俏物资可以根据生产紧迫情况在内部调整。同时可以逐步消化库存量，
加快资金的周转。
不过要实现大江集团物流的统一，恐怕比财务上的集中有更多困难。大江集团副总陈明告诉
记者，物流的统一涉及生产、销售、供应等更多部门的集权问题，因为这是实物性的管理，
还涉及生产的组织安排，推进的障碍可能很大。
大江集团在去年就开始了物流信息化。已经实现了两步。第一步，将所有生产单位的物资按
统一方式编号，顺便摸清所有物资的实际库存。第二步，规范各分厂的业务流程，设计一系
列统一的程序。
不过看来在集团物流整合以及物流信息化的路上，大江还有一段艰辛的路要走？什么时候大
江能真正实现集团对分厂各项资源的全面整合，也就是大江把分厂变成车间的时候！
大江和协助大江用信息化手段实现集团整合的金蝶对这一天的到来都很有信心！
集团财务的救赎
编者按：随着我国中小企业经营范围和企业规模的逐步扩大，其向集团化发展的步伐正
在逐步加剧——对于这样的企业其信息化建设首先考虑的就是财务方面的统一管理和控
制；另一方面，对于已经具有一定规模的集团化企业其信息化建设初期最先进行的也是
财务方面的信息化。但由于集团各分公司局部利益与集团利益之间的冲突及不同的法人
关系，对财务方面的控制和管理成为大型企业集团迫切需要解决的难题。随着互联网的
发展和电子商务的普及，大型企业对财务集中管理的要求也更加迫切——在这种形势下，
作为财务软件的提供者，他们如何看待集团财务管理?对于企业集团财务方面有哪些建
议？其在企业集团财务系统建设中又将发挥怎样的作用——围绕着这些问题，本刊邀请
了东软电子商务事业部梅丛银副总经理、用友产品市场经理李崴、金碟集团财务经理曾
良共同探讨集团财务资金的解决之道。
记者：随着我国中小企业规模的扩大，其在财务管理方面的要求也在逐步提高，企业迫
切要求应用专门针对集团的财务管理软件以提升其对财务方面的控制。那么在三位看来
集团财务管理与普通的财务管理相比有哪些不同？
梅丛银：普通的财务管理软件是着重针对一个会计主体的核算，而集团财务管理除了对
集团内每个会计主体进行核算外，更重要的是对于集团内若干会计主体组成的以集团为
单位的大会计主体进行会计核算，包括抵消内部交易的报表合并、整体经济效益的分析
等。其有利于确立以集团为中心的财务策略、市场策略、企业发展策略。
集团财务管理更强调对于集团的宏观调控，优化配置集团内部各成员单位的财务资源，
实现集团对下级单位的管理与控制，统一部署财务政策，围绕集团的整体财务目标制定
相应的财务计划，服务于集团的整体利益。
李崴：与非集团组织的企业一样，企业集团的财务管理也应包括筹资决策、投资决策、
利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容。但同时，企业集团的财务
管理还有着更为复杂的内容。
首先是管理对象的复杂性。在非集团组织的企业里，财务管理指向的是企业内部的各个
部门、非法人经营组织，而在集团组织环境中，集团财务管理不仅要处理好核心企业的
经营事务，更重要的是要调整、规范好集团组织中各成员企业即法人之间的利益关系。
其次是管理层次的复杂性。在集团组织中，财务管理的层次变得较为复杂，其中包括集
团财务管理、核心企业财务管理、核心层企业财务管理、紧密层企业财务管理、松散层
企业财务管理等。
第三是财务管理方法的复杂性。由于各成员企业经营产品的差异性，集团财务管理不得
不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等。
第四，由于各成员企业产品生产和商品销售的周期不同，导致资金安排难度加大。随着
可支配的资产增加和处置权的扩大，资产的调配和资金的筹措也更加复杂。
曾良：基于企业集团组织结构背景，以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管
理目标、财务管理对象等方面都体现出与单一法人企业有明显不同的特征：
首先，在财务管理主体上，在企业集团里不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对
应的独立的经营理财自主权，子孙公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以
及与之相对应的独立的经营理财自主权。
其次，在财务管理目标上，企业集团财务管理目标的特殊性源自于财务主体的多级复合
结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，
因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。
第三，在财务管理对象上，企业集团与单一法人制企业最大的不同在于：其一，单一法
人制企业的资金运动在这一单一的财务主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则
涉及到多个财务主体及不同的层面；其二，单一法人制企业由于受到财务资源力量的约
束，因而所涉猎的财务活动领域相对较窄，可资利用的融资、投资以及利润分配的形式
或手段也就有限。相反，企业集团则有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛
的财务活动领域，并可利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段。其三，
对于单一法人制企业而言，由于资金的可调剂性弹性较小，因而很难在商品市场和金融
市场的投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险，特别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚
性”压力。相反，在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在
整体上的可调剂弹性显然会大大增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用
成员企业资金需要的时间差所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风险领域寻求和
把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。其四，由
于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关
系上，较之单一法人制企业所面临的问题、涉及的利益者及其层级结构、需要采取的财
务对策与财务手段或形式也就复杂的多。记者：相对于我国迅速膨胀的中小企业对集团
财务管理软件的迫切需求而言，我国大型企业集团财务管理的现状存在哪些问题？应该
如何解决？
梅丛银：目前我国大型企业集团的现状是：组织机构复杂、地域分布广、管理层次多、
信息不对称、管理效率低等。映射到财务管理工作中，就存在不能灵活设置财务管理的
汇总级次、管理层不能得到实时准确的各下级单位财务信息以及集团汇总财务信息、集
团对下级单位的财务监控力度不够等等。解决的方法可以采用实现多级财务中心的管理
模式，集权与分权并存，组织机构、会计制度、操作权限、汇总关系可以灵活设定。
李崴：我国大型集团财务管理的现状可以概括为：管理控制薄弱，信息时效性差、利用
率低。首先，资金管理松散。集团企业在资金管理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。
下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意
性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。其次，预算管理困难。目
前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。另外，
集团监管力度及时效性不足，财务信息的准确性不高，信息孤岛现象严重，对内对外的
信息披露迟缓也是大型企业面临的主要问题。
对于以上种种问题，必须结合全面的信息化管理，统筹安排和整合应用，实现集团财务
的集中管理。
曾良：中国企业的信息化建设是从会计电算化开始起步的，大多数的企业信息化建设最
成功的就是财务管理部门。然而这并不意味着企业集团已经建立起了一套控制严密、高
质量、高效率的财务信息传递与处理系统，集团财务管理信息化建设面临的是在现有基
础上对信息系统的整合，以及深入化、精细化的应用。
在企业尤其是集团企业中，在实施财务信息系统时依然存在诸多问题：
首先是许多企业对信息的具体需求不理解。例如，企业在其发展过程中需要引进外资，
或会计制度要与国际接轨，会遇到以前不需要考虑的一些需求，但是他们对这些需求不
理解。在集团企业的组织架构、经营业务、经营战略的改变与整合时，对于财务一体化
集权管理的认识也不明确，不知道需要一些什么样的具体信息来支持决策。
其次是基础数据不一致或不准确，尤其是企业集团内，成员企业各记各的账，使得整个
财务系统无法采集足够的财务数据来支持决策，降低了财务信息的使用价值，也不能充
分发挥信息系统的功能和实效。
还有，集团企业财务管理制度、准则不健全或不一致，以及未能反映国际财务管理制度、
准则的改变，也导致了财务信息未能真实反映企业实际经营情况，使财务风险不易被及
时发现。
针对以上问题，集团企业在建立财务管理信息系统时，不能只考虑信息技术上的要求，
首先要从整个集团财务管理的基础和规范着手，以业务为中心，以应用为重点，从自身
的业务需求和业务特点出发，全面提升企业的信息化建设。
记者：作为财务软件商，应如何帮助企业进行财务方面的集中管理？
梅丛银：首先必须对财务集中管理的重要性和必要性有充分的认识，从管理思想上统一
理顺财务层面的管理需求，明确财务管理是企业管理的核心，资金管理是财务管理的中
心，财务战略始终是服务于企业集团的战略。其次，在运用 IT技术实现财务集中管理的
同时，必须考虑数据的安全、操作的安全、权限的划分、网络技术的应用。第三，帮助
大型企业实现财务集中管理除了有一个好的灵活的软件之外，还必须提供全方位的服务、
培训、维护等。
李崴：基于先进的集团财务管理思想，开发成熟的产品，利用周密的实施将集中财务管
理分解落实到企业具体的财务工作中。
曾良：对于企业财务方面的集中管理需要解决以下问题：帮助企业集团实现实施财务控
制的目的——更好地发挥激励机制，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。
实现企业集团建立全面预算制度——将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化
并使之得以实现。建立与完善企业集团财务信息报告体系——形成从信息质量标准、报
告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、规范的信息报告流程。
记者：您认为满足集团财务管理的软件应该具备哪些功能？
梅丛银：集团财务管理软件除了必须具有一般核算软件所具有的功能外，最重要的是必
须具有财务管理级次的设定、组织机构的设定、权限的管理、安全的保证、财务数据的
汇总、报表的合并、不同财务制度之间的转换、上级对下级的监控、财务指标的分解、
财务分析功能等。
李崴：满足集团财务管理的软件应包含：周密规划、高效协同的预算管理：包括预算的
编制、审批生效、调整、实时控制和汇总分析功能，必须体现不同行业的管理特性导致
的预算编制和分析上的特点；整合资源、实时调控的资金管理：包括资金账户和交易的
实时反映、内外部交易结算处理、资金授信和成本管理、资金预测和效益分析等。同时
注重与银行网上服务的整合；精确归集、慎密合并的报表管理：包括对不同会计核算制
度合并主体的数据处理、复杂股权的股东权益计算、网络化的应用部署、个性化的合并
规则和报表格式设置、灵活的汇总分析和易用的操作特性；深刻分析、专业评测的分析
与评价：包括对行业的对比分析、竞争对手分析、集团内部分析、前景分析、异常财务
状况分析以及问题朔源、企业运营评价和业务数据挖掘等。
曾良：满足集团财务管理的软件应包含：资金集中管理，根据企业集团可能采用的资金
集中管理模式，对结算资金、信贷资金的集中管理提供解决方案；全面预算管理，根据
企业集团可能采用的不同的管理模式，满足预算编制、分解、报批、汇总的个性化要求，
同时提供灵活的预算控制、分析、评价的操作方式；集团集中控制，企业集团各成员企
业虽然各自进行会计核算、预算管理，但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核
算标准等都由集团总部统一制定、集中控制。而且集团采用集中控制方式，也是集团并
账的前提；决策分析支持，为企业集团管理层与决策层在财务分析、预警评估、决策支
持等方面提供便捷直观、及时灵活的应用功能和方法。
记者：很多中小企业原来大部分已经应用了财务管理软件，在向规模化、集团化发展的
过程中，新的集团财务管理软件如何对原来的财务软件进行更新与融合？是否有必要继
续使用原来的财务管理软件？
梅丛银：这要看原来的财务管理软件应用的实际情况，比如版本原来是否统一，采用的
是单机版还是网络版，技术框架是什么等等不同的情况而定，就集团财务管理本身而言，
集团内部应该采用网络版的统一的财务管理软件进行财务管理工作以适应企业规模化、
集团化的发展。
李崴：这个问题要从以下两个方面考虑：
首先，继续使用原有软件的效益是否可以接受：首先，原有的软件是否充分满足企业管
理上对财务信息的需求；其次，原有软件在持续的功能升级中，是否体现了完整的管理
理念和系统化的研发能力；再次，原有软件的开发商是否具有持续的发展能力和优质的
服务水平，可以根据企业集团的发展，提供可预见的软件改进；最后，原有的软件是否
存在良好的系统开放性，可以融合挂接其它的管理软件包，支持企业管理无边界导致对
信息的无限渴求。
其次，更换新软件的投入与产出：不可否认，企业集团的信息化既是管理上的行为，也
是经济上的决策，因此投入与产出的比较是非常重要的。全部更新新的集团财务管理软
件，必然增加投入成本。可能涉及到相关人员重新学习新的软件、接受相应的培训和实
施初始化，购置新的硬件设备，相关费用将增加。同时，这种更新是否能够带来更大的
收益？例如重新梳理集团的内部管理和相关业务流程，趁机清理陈年老账、发现问题，
先进的软件带来可行的控制机制和快速的信息通道，管理上的信息采集更加直接从而提
高集团整体的决策效率等等。
曾良：过去以财务核算为主转为以预算管理为主，能针对组织架构进行目标分解和授权，
以全面预算为基准目标、辅以业务流转过程控制、事后绩效考核和获利分析，从而降低
企业管理的风险，提高财务管理的稳健性，帮助企业实现过程控制和目标管理；以集团
的组织架构管理为基础，由过去的事务驱动转为工作流驱动，实现财务与各业务系统的
协同，帮助企业提高各组织之间的协作能力，加快集团整体业务反应速度；能适应国际
化协同管理的需要，满足集团跨区域、跨国经营全方位管理需要，实现在多语言、多币
种、跨地域、多组织机构、多会计准则等不同背景下的集中管理；要满足集团财务管理
以业务为中心，以应用为重点，从自身的业务需求和业务特点出发的要求，能够支持集
团内不同层次用户的个性化的处理风格、方式、速度、和管理特色，真正成为管理者贴
身的管理工具。同时，信息技术也在不断进步，网络、工作流、数据仓库、无线应用等
技术的出现与发展，为以上多方面的实现提供了技术保障。在当前从有到精的企业信息
应用提升阶段，对软件厂商们来说，需要结合新的应用和中国软件业多年来不断探索累
积的经验，研发新的产品，从而实现自身的成长壮大，是否继续使用原来的财务管理软
件还要视企业原来的软件功能以及升级的可行性来决定。记者：很多企业的信息化建设
都是从财务管理入手的，很多软件厂商也是从财务管理软件开始起步的，您如何看待这
种现象？
梅丛银：因为企业所有的业务都会最终反映到财务管理系统，财务管理系统是企业管理
的核心，所以以财务信息化带动企业信息化，以点带面、从中心向外辐射的现象是很合
乎常理的。
李崴：信息化建设不能规避企业业务流程再造（BPR），科学、严密和标准的业务处理流
程是发挥信息化功效的前提。然而，由于对 BPR的不理解，例如对其过程、成本和产生
效益方面的片面理解或者误解，导致多数企业对此持保留态度。当然，缺乏可以参照和
执行的行业业务处理流程标准，也是 BPR难以落实的原因。但是，财务不同，政府部门
大力推行标准的从业人员工作规范、行业财务制度、财务准则等，都从客观上建立了标
准的业务流程和处理规则，已经从外部环境上完成了对企业在这方面的 BPR。因此，实
践证明从财务管理软件起步的厂商，往往在市场和经济效益上取得双丰收，而从传统 MRP
软件起步的厂商，往往举步维艰，难以发展壮大。所谓，市场机制、物竞天择。这是市
场环境下的自然现象，应该加以承认。
如何建立企业集团财务控制体系
赵亮
一、集团财务控制的基本层面
由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从
财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。
企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集
团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来
实现的。从集团财务控制的环节上看，目标控制（事前控制）包括目标的制定、实施与
考核，主要是通过预算及责任会计来实现的。
过程控制（事中控制）其实是集团财务管理具体操作问题，包括单一企业财务控制
的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等。
监督评价（事后控制）涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。
二、企业委托代理理论与集团财务控制体系
企业集团不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层
次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关
系表现出多重性的特征。企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升
到财务控制的层次。
企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体
制。一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控
制，两者互为依托。因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务
管理的基础也是财务控制问题。
三、企业集团的集权与分权
企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是
对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才
能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和
市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由
的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都应遵循“有控制的分权”这一原则。
四、企业集团财务控制的基本框架。
要使集团形成合力，实现规模经济，必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子
公司的权限，进行有效的财务控制。
有效的集团财务控制框架包括：
⑴强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权
与分权问题的直接体现。
⑵设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财
务职能的组织结构。
⑶有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督
手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务
人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包
括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。
此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利
的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验，以及集团应给予
财务人员的资源等。
建一个企业资金护栏
在面对千变万化的国际金融市场时，中国大企业集团赫然发现，自己手中的财务管理武
器竟是如此简陋。今年 6月底，美国金融 IT厂商 SunGard为中国企业带来了他们的拳头
产品
——资金管理解决方案。如今，在《财富》500强中，已经有一半企业正在使用该产品。
而在 IDC对全球企业财务管理系统的软件市场调查中，SunGard已经连续几年拔得头筹。
《数字财富》：作为一个细分行业，企业集团财务，尤其是基于资本市场的资金管理是
从什么时候形成的？
John:在上个世纪 80年代早期，一些国家开始放松金融监管，实行金融自由化，主要是
以货币自由兑换和新的投资工具的出现为标志，甚至推出了金融衍生品的运用。
这就给企业提出了很多新问题。比如汇率，当企业的业务跨区域经营后，立刻会面对国
际市场的实时外汇风险。它们可能会通过买远期外汇等手段，去锁定基本汇率和其它产
品上所采用的外币汇率的风险。
同样，当利率由固定利率变为浮动利率后，企业又将面临利率风险管理的问题。当然，
这也是中国政府目前正在进行的一项金融改革。
《数字财富》：业务的复杂化必然对企业提出了新的需求，与之相应的技术发展状况如
何？
John:实际上，随着金融环境与市场的变化，IT技术也在不断发展，尤其是 PC、数据库
技术、网络技术对行业本身产生了很大影响。一方面，借助技术带来的便利，企业可以
管理一些新的业务和结算模式，比如资金的全球调拨等，这样就产生了最初的管理方案。
不过，这种解决方案只能做外汇的交易，是以结算功能为导向的，并只能分析一些外汇
风险。
但是到了 1990年，情况就发生了很大变化。不同公司开发的、偏重于不同业务环节的解
决方案开始多了起来，形成了群雄争霸的局面。但那时候并没有大的、具有规模的厂商。
《数字财富》：对数以万计的企业来讲,集团财务管理系统能够为他们提供什么样的支持
与帮助？
John:如果我们回顾一下原始的工业发展，再比较现代工业，很容易就会发现，所有企业
都会面临现金、债务和一些投资行为，这就涉及到企业对各种货币、现汇的管理。而在
信息时代，国际企业集团的财务管理则更加复杂，企业不但需要实时地动态掌握全球各
分支机构的财务信息，而且要应付多币种财务处理、运用多种金融投融资工具，以回避
风险，增加效益。SunGard的解决方案，可以自动管理上面提到的这几个方面。也就是
说，企业可以利用财务与资金管理系统提高效率，减少成本，同时降低风险。
《数字财富》:为什么这种财务与资金管理对大型企业集团更为重要？
John:经济发展的全球化对大型企业，尤其是对跨国企业的资金运用与管理要求越来越高。
以跨国航空公司为例，每天，它们要从世界各地收来各种各样的货币，这就涉及到从定
价到汇率风险的管理工作。另外，航空公司一般还会通过租赁引进一些大型飞机，这也
存在着巨大的融资租赁风险。
此外，在航空公司的经营风险中，很大一部分来自于国际市场上原油的价格变化，需要
财务主管投入很大的精力与时间去了解各个原油市场的行情，并在国际期货市场上进行
投资。比如，一般情况下，他们会购买 70%左右的油料期货，以对冲掉可能发生的风险。
于是，这些大企业必须采用比较自动化、高效的手段来提高财务管理水平。
《数字财富》：在企业的日常运营上，集团财务管理系统能够在哪些环节上起到控制风
险的作用？
John:这种风险可以分为两种：一种是企业本身的运营风险。一般的公司都会有风险或者
管理、控制政策，我们会将这些政策或者商务规则输入到系统里去。比如，交易员能够
做的交易额度，能够转换的额度等规则。根据这些规则，可以在系统里设一道道关卡，
防止各式各样的操作失误，包括判断失误、越级操作等。
另外一种是市场风险。这个系统还可以把企业的数据全部实时合并出来，及时、动态地
提供一些财务状况的数据、分析、报表，然后提醒相关人士，企业有可能会面临什么样
的风险等，起到一种警示的作用。
过去，很多企业由于对某些操作环节管理不善而出现了大问题。一个极端的例子就是
1995年 2月，巴林银行被迫倒闭。导致这一事件发生的原因便是，在其前方办事机构与
总部之间没有良好的操作风险控制机制。
《数字财富》：去年，美国爆出了很多公司财务丑闻，如安然事件等，技术手段对于一
个公司财务体系内不同层次的管理人员到底能够在多大程度上起到监控作用？
John:一个系统肯定不是什么都可以做的，技术系统最主要的作用是可以控制人工的操作
失误，同时能把这种操作失误的概率降到最低。比如，可以防止多次重复录入而产生错
误等。但在安然事件中，高级财务人员隐藏债务、做假帐，这都是人为的、故意的行为，
他知道自己在干什么。技术系统对此，尤其是高层财务人员的蓄意行为是没有办法的。
《数字财富》：不同国家、不同类别的企业是否对技术系统有很大的需求差别？
John:细节上不一样，但主要方面是一样的。企业对市场风险的控制手段、技术与理论基
础是完全一样的，但对运营风险的控制，则因国家、机构与政策的不同而各有不同。
因此在这类解决方案中，基本上是有一个核心业务模块，然后在上面又有各种不同的应
用模块。系统会根据企业的要求，在实施过程中把它们的商业规则一条一条地实施在其
商业系统里。有时，企业会不断地有新增的改变和规则，有时甚至是完全变了，软件厂
商也要不断地去更新。
《数字财富》：作为全球领先的企业集团财务与资金管理解决方案提供商，SunGard对
中国市场有什么样的策略？
John:我本人对中国市场非常自信。但是我们面临的问题不是市场有多大、多好，而是什
么时候能启动。与 ERP解决方案的厂商不同，我们是专门做资金管理解决方案的，也就
是说在资金、金融领域，我们更为专业。
另外，我想强调的是，现在一些跨国公司的中国分公司已经开始有资金中心了，像我们
用户中的诺基亚、百事可乐等，而过去，这些公司在中国的分公司是没有这部分财务职
能的。随着中国业务的发展以及中国地区的重要性日益加大，它们开始增加了这部分职
能。由于它们本身就是 SunGard的客户，因此我们现在也跟它们一起服务到中国了。
《数字财富》：除了您提到的这些跨国企业以外，在中国目前的监管环境下，本土公司
对集团财务管理的需求有多大？
John:目前，中国各种不同的企业间存在较大的差距，但加入 WTO以后，相信它们所面临
的挑战和国际上其它企业没有两样，很快会站到起跑线上。而且，中国的企业集团非常
需要现金管理技术，所以我认为，不是中国企业需不需要实时、动态并有风险控制功能
的解决方案的问题，而是需要哪些功能的问题。
市场金融环境的变化，加上资金管理、投资工具的复杂化，都必须要由一个系统帮助完
成，你不可能用人工去分析、控制，这也要求企业实施动态管理。
最近，我们的两个专家被中国财务公司协会请到中国去，向中国 70多个企业集团的财务
公司介绍资金管理的历史沿革、原理与方法等，其中包括如何使用多种投资工具及多维
的获利分析以及提升企业获利能力等实际性很强的问题。
《数字财富》：在您的职业生涯中，有 10多年的时间一直从事财务管理、财务分析，在
这个领域里，最困难的是什么？
John:一定要不断地保持一种更新，不断地再学习。这种更新包括各个国家和地区不同的
财务政策、会计政策，不同的新的风险要再了解、再掌握。
试论国有集团企业的财务管理
近年来，一些国有企业，尤其是国有集团企业，由于在强调扩大企业经营自主权的同时，没
有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回
报极低或严重亏损，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团企业的发展步伐。鉴于此，集团公
司应统一财务管理目标，建立一套高效的财务管理制度，发挥集团的整体优势，实现资本的
保值与增值，实现资本盈利的最大化。
我国集团企业财务管理的主要形式有：母公司高度财权式、子公司过渡财权式、母、子、孙
公司财务分权式及事业部制等，归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的
财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监
控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属
企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业
真正实现规模经营和规模效益。而分权式财务管理则不利于企业整体财务战略的实施，容易
造成监管失控、经济混乱、国有资产流失。
实施集权式财务管理应采取以下几项措施：
1、将实现企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的统一目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集
团企业的每一个分公司及分支机构。
集团企业财务管理的总目标应是资本盈利最大化，即利润最大化。有人认为，把利润最大化
作为财务管理的目标会有许多弊端，主要是企业为追求利润最大化而会不择手段，如，企业
因考虑成本问题而不顾环境保护，在产品质量上会偷工减料，还会引起企业的“短期行为”
等，从而提出企业价值最大化，股东权益最大化或每股收益最大化。但究其实质还是利润最
大化。理由如下：
首先，企业价值最大化应作为企业管理的目标，因为企业价值最大化同时具有量和质两方面
的含义。从量上看，体现着利润的逐年增加和对国家贡献的增加，以及对职员生活水平的提
高；从质上看，体现着企业信誉的提高、形象的优化，内部职工凝聚力和集团持续发展的增
强，以及对国家财经法纪的遵守等。企业目标与财务目标的关系是整体与局部的关系，财务
目标是企业目标的组成部分，它是实现企业目标的有利杠杆。
其次，实现每股收益最大化的前提是利润最大化，没有利润最大化，每股收益最大化就不可
能实现。
再次，股东权益是股东对企业净资产的所有权。按财会制度规定，企业的净资产包括股本、
资本公积、盈余公积和未分配利润四个要素。其中股本是投资人已经投入企业的资本，如不
增加投资或发放股票股利，它就不可能变大。资本公积则来自股本溢价、资产重估增值和接
受捐赠等，一般来说与经营业绩无关；只有盈余公积和未分配利润的增加，才是企业经营效
益的体现，而这两方面又有赖于利润最大化的形成。可见，股东权益最大化作为财务目标也
是欠科学的。
这里需要说明的是，对利润最大化要有一个正确的认识，那种不顾长远利益，只顾眼前利益
实现的利润最大化不是真正意义上的最大化。我们所说的利润最大化是指能持续发展的最大
化，是资本盈利最大化。
集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用
相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高
流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2、以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要
求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严
格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公
司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把
资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清
查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，
杜绝国有资产流失。（4）建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企
业的财务情况进行评价与考核。
3、实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种：一是
由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策
以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的
工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总
监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一
样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股
子公司派驻财务总监，对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。
4、加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用
集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一
组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、
确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现
象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成
资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，
合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行
业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、
并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地
运用集团整体资金。
5、严格实行计划管理
集团公司应从公司的长远利益出发，对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析
和预算，建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系，将集团的财务总目标层层分解，
与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中，对所属公司的完成情况及
时进行监控，严格激励与约束机制。只有这样，才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。
集团公司的集中财务管理
上世纪 80年代末 90年代初，国外企业集团纷纷对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设
计。以 BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球 500强中的 80%以
上)均建立了集中式财务管理模式。这一模式的目的一是为解决集团和子公司之间的信息不
对称问题，加强财务监督，二是为集团进行资本运作提供便利。这既是企业集团大型化、国
际化的反映，也是现代管理和现代科技日益融合的体现。在我国的大型集团公司中，集中财
务管理也正在形成一种新的趋势。
传统的集团企业财务管理流程是在集团下属分支机构的财务报表基础上，以合并报表体现整
个集团的经营信息。因其信息滞后、分散、不全面，难以满足现代企业集团的发展。集中财
务管理是现代企业集团会计核算、管理控制、财务决策的一体化模式，其着眼点主要在于取
得经营信息上的对称；全面预算和资金控制的强化；集团对子公司的约束和激励机制；整个
集团资源配置的合理性；以及集团对子公司管理层绩效管理。
集中财务管理的手段主要有：借助 IT技术统一账户、统一会计科目及业务流程、统一核算、
集中收付款、集中账务处理、合并报表、实时信息查询分析；建立财务报告制度，设计财务
指标考核体系；委派财务管理人员。从而实现对子公司的各类资产进行监管；对子公司的成
本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹。在实时监控的基础上统
一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实
现集团利益的最大化。
企业的财务管理演变，随着企业组织形态的发展，经历了集中-分散-再集中的历程。而今的
集中，不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部控制流程的再造。
集中财务管理是现代生产力的产物。一方面，现代经济催生了复杂结构的大型企业集团，产
生了集中财务管理的需求；另一方面，现代科技为其提供了技术上的可能。这种财务模式极
大地拓展了集团管理者的管理宽度和管理深度，使集团与子公司、集团与市场客户之间的信
息不对称程度得到有效降低，但同时也约束了子公司的自主权、积极性和灵活性，导致相应
的效率损失。
从基本的管理思维来看，集中财务管理的是非考量也是集权思想和分权思想论争的现代版本。
我们认为，财务管理的具体模式选择是基于企业的战略规划和组织结构特点考虑的，与传统
模式相比，集中财务管理更适应于注重资本经营、跨地区、多元化、多层级结构的大型企业
集团。
安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法
一、总则
第一条：为了适应教育体制改革的不断深入和发展，加快我校后勤社会化的步伐，
规范后勤集团财务行为，进一步加强集团各经济实体的会计核算和管理工作，根
据《中华人民共和国会计法》《高等学校财务制度》，结合我校后勤实际情况特
制定本管理暂行办法。
第二条：财务管理的基本原则：贯彻、执行国家有关法律法规和财务规章制度，坚持后
勤服务于教学、科研的方针，正确处理学校事业发展需要和资金供给能力之间的关系，社会
效益和经济效益之间的关系以及国家、集体和个人三者利益之间的关系。
第三条：财务管理的任务：充分利用学校资源，依法多渠道筹集资金，多元化开拓我校
后勤大市场的资源，对资金流向的过程进行控制和管理；努力节约开支，提高资源使用效益；
加强资产管理、防止国有资产流失和损失；建立健全学校各项财务规章和制度，规范集团经
济秩序；及时、真实、完整地反映集团财务状况，对集团经济活动的合法性、合理性进行监
督。
二、财务管理体制
第五条：后勤服务集团实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。
第六条：集团财务工作实行主管负责制，集团设财务部，财务部的主任协助分管财务的
集团负责人领导整个集团的财务工作。
第七条：根据工作需要，经集团领导批准的二级财务机构的单位，必须遵守和执行集团
统一制定的财经政策和规章制度，建立健全内部财务管理办法。
第八条：二级财务会计机构的人员，原则上需具备有会计上岗资格的本校专、兼职财会
人员。
第九条：下属各经济实体都应和集团签订经济合同，包括经济承包责任书、承包合同、
承包协议等。
第十条：经济合同的签订需符合国家法律和政策的要求。
第十一条：经济合同中分配比例的确定，要以国家财经法规和有关财务制度为原则，兼
顾国家、集体和个人三者利益相结合、个人利益取得与贡献大小挂钩、奖励与经济效益挂钩。
第十二条：年度终了，对经济实体的奖惩按经济合同规定的内容进行效益审计后方可兑
现。
第十三条：为加强财务管理，规范会计核算工作，集团财务部对二级机构的会计人员实
行委派制，被委派的会计既对集团负责、又要对所在单位财务负责。
三、会计核算
第十四条：会计年度实行公历制，自公历一月一日起至十二月三一日止。
第十五条：会计核算实行权责发生制。
第十六条：会计凭证、帐簿报表要按照行业会计制度统一要求设置编报。
第十七条：财务实行“一支笔”审批制度。集团分管财务的主任负责集团全盘财务工作。
第十八条:一级会计科目的名称及编号，不得随意变动，总帐以下的明细科目，除有规定
者外，各单位可根据业务的需要自行设置。
第十九条：固定资产、材料、在产品、产成品、外购商品等均要建帐，按财务要求进行
核算。
第二十条：所有收入的款项，应在相应的科目内核算，不得在往来款中收支。
第二十一条：制定适合本集团的财务管理制度，加强内部管理，不能“以包代管”。
第二十二条：专控商品的购买，必须有报批手续，方能办理借款报销手续。
第二十三条：集团有关财务规定，均由财务部拟定或参与拟定，由主管财务的主任审批
后方可执行。
四、流动资金管理
第二十四条：经营承包单位的流动资金与固定资金以及专用基金必须分别管理，分别使
用，流动资金只能用于生产和流通的需要。
第二十五条：流动资金实行计划管理，各经济实体要建立和健全资金管理责任制度，努
力提高资金使用效益。
第二十六条：不准挪用流动资金搞基本建设和其他行政开支。
第二十七条：不准用流动资金向外单位搞固定资产投资或以任何理由转移流动资金。
第二十八条：不准用流动资金支付摊派或购国库券等。
第二十九条：不准用流动资金上交未实现的利税或弥补亏损。
第三十条：不准把应进成本或应列损益的开支挂帐挤占流动资金。
第三十一条：不准擅自冲销流动资金，违反结算纪律，财务人员要及时反映流动资金增
减变化情况。
五、成本管理
第三十二条：集团下属各经营单位，要按国家规定的制度进行成本核算。
第三十三条：各单位根据当日的产品数量（经营收入）、实际消耗和实际价格计算产品的
（经营收入）实际成本，不得以估计成本或计划成本代替实际成本。
第三十四条：各单位要设置必要的生产费用（或费用）帐册，按本行业的成本项目列明
细帐，根据审核无误手续齐备的原始凭证记载费用，做到真实、准确、完整、及时。
第三十五条：成本费用的内容，一般包括以下几项。
1、原材料
2、燃料及动力
3、物料用品
4、工资
5、经营费用
6、经营中固定资产折旧费。
第三十六条：成本中的材料以实列支，不能以领代耗。
第三十七条：成本中的业务费，按规定从严掌握，以实列支。
第三十八条：成本中工资，参照有关开支范围及标准执行，如：差旅费、劳保用品、降
温费、烤火费、交通费、独生子女补贴等不得任意扩大或提高。
第三十九条：下列各项费用开支，不得列入生产经营费用：
1、应从基本建设资金，各项专用资金和专项经费中开支的费用；
2、应从本单位留利中开支的奖金；
3、超出国家规定开支标准的各项费用；
4、基本建设借款和专用借款的利息支出；
5、应从本单位留利中开支的各项赔偿，违约金、罚款、会费、集资、赞助、捐款等。
6、与本单位生产经营活动无关的其他费用。
六、收入管理（上级拨入、经营收入、其他收入）
第四十条：上级拨入的非偿还性资金，如：绿化、保洁、社区服务的三项经
费，一律由分管财务的主任审批。
第四十一条：各经营单位的产品、商品、提供劳务收入和销售税金，成本都应在销售科
目中核算。
第四十二条：经营及服务行业的收入在相应的科目中核算收入。
第四十三条：所有的销售及经营收入，都必须开具发票，禁止收入不入帐。
第四十四条：正确使用外部发票及内部收据，严格区分对外销售（收入）和对内服务。
第四十五条：各经济实体之间相互提供产品、商品、劳务服务等，必须按内部结算手续进行
收入核算，不得以直接服务交换，抵消收入。
七、支出管理
第四十六条：支出是集团开展后勤保障、生产经营、学生事务、对外服务、对内服务及其他
活动发生的资金耗费和损失。
第四十七条：经营性支出，由各中心主任审批，超过一定的限额有集团分管主任审批（详见
集团报销审批规定）。
第四十八条：人员经费的支出，由分管人事的主任审批，财务部具体办理（详见集团报销审
批规定）。
第四十九条：集团临时工工资由分管财务的主任审批，财务部核定并发放。
第五十条：修缮经费必须按审批的计划，财务部门审核意见，按照支出审批权限审批后方能
办理报销手续。
第五十一条：专项资金支出必须符合指定用途，专款专用，单独核算，专项管理，在项目结
束前，项目资金不得挪作他用，只能继续用于该项目，项目结束后的剩余资金按有关规定结转。
八、财产、物资管理
第五十二条：经营单位、服务性单位的财产物资，应按有关规定加强管理，严格
执行学校、集团财产物资的管理制度。
第五十三条：建立材料明细帐、固定资产明细帐、产品（商品）明细帐，根据有
关的原始凭证如实记录。
第五十四条：建立健全物资采购、验收、入库、计价、保管、盘点等各项存货管
理制度，防止过多占用流动资金，避免毁损变质或无形损耗，尽量减少库存。
第五十五条：各单位随购随用的小批量物品不作为库存材料管理，直接列为相关
支出，各单位应有指定的专职人员负责物品保管和购入、发出、登记工作。
第五十六条：对盘盈、盘亏、毁损、报废的库存材料，保管部门应查清原因，书
写报告集团领导，请示处理意见，不得私自处理。
九、缴纳与结转
第五十七条：各经营单位根据税务部门核定的税种和税率，交纳税金。
第五十八条：每月七日前，及时交纳税金，不得延误。
第五十九条：对与要减免的税收，应填报详细的书写报告，被税务部门批准后，方能免
缴，在未批准之前，仍照原规定纳税。
第六十条：对于偷税、漏税等违反国家税收管理条例的按规定给直接责任人以处罚。
第六十一条：各经济实体或承包单位应按合同规定的期限上交利润（或管理费）。
第六十二条：各经济实体的利润指标完成数，以实现的利润为考核标准。
第六十三条：单位若有借款应如期归还，并按现行利率支付占用费。
第六十四条：年终进行效益审计后方能按有关合同兑现各项留成包括个人提成。
十、财务报告和财务分析
第六十五条：财务报告是反映某单位一定时期财务状况和事业发展成果的总结性文件，
财务部门应按规定定期向有关部门出具财务报告，财务报告由会计报表和相关财务分析组成。
第六十六条：财务分析要以经济效益为重点，揭示计划完成情况及其原因，总结成绩，
找出差距，提出改进措施，达到提高经济效益和加强财务管理的目的，财务部门应按规定和
要求定期向有关方面编报财务分析。
十一、附则
第六十七条：本办法未涉及内容参照相关财务制度执行。
第六十八条：本办法由后勤服务集团总经理、财务部负责解释和修订。
网络财务——集团企业财务管理的新方向
随着电子商务在我国的发展，网络财务已逐渐受到集团企业的重视。网络财务是随着网络企业和电子
商务的发展而发展的，它基于计算机网络技术，以整合电子商务为目标，提供互联网环境下财务管理模式和
财务工作方式，实现管理数字化，最终实现信息化。网络财务是未来财务管理的方向。
一、集团企业实行网络财务的必要性
（1）网络财务强调集权式管理，实现了财务与业务的协调，把企业各部门以及各种业务有效地联系起
来，使企业财务资源和业务活动有机结合，最大限度地节约资源，提高协同效率。
集团企业内部实现在线管理，能够使决策者或上级主管部门无论身在何处，都能准确及时地把握企业
的财务动向及业务活动情况，及时调度调整资金及业务运用，合理分配资源，保证生产经营健康发展。同时，
由于实行网络财务管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面
数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团企业的整体竞争力。
（2）基于互联网的会计核算系统，大量的数据通过互联网从企业内外有关系统直接采集，瞬间沟通使
会计信息系统由封闭走向开放，为集团企业实行财务管理制度规范化，实施统一的收支标准，建立统一有效
的内部控制制度打下坚实的基础，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。
集团企业具有规模优势，有跨区域不同产权组合的特点，在经营上集科研、流通、资本运作为一体，
在管理控制上具有复杂性，实行全面预算管理是集团企业的必然选择。网络财务能够使集团企业内部各种资
源共享，有效、科学地编制全面预算，并能够及时对预算执行过程中的数据进行分析和调整，有利于上级部
门对下属部门进行考核和评价，真正推行全面预算信息化，使会计工作由核算型向管理型转变，推动会计职
能向更深层次发展。
（3）随着计算机技术的发展，网络所具有的信息传递快速性、信息处理集中性、信息共享性的特点在
财务管理中表现得淋漓尽致。实施网络财务管理，集团企业可以对集团内的资金调度和设备资源进行控制与
平衡，优化内部资源配置，实时了解和控制其价值运动，形成高度集中的资金管理系统，统一调控集团内部
资金，避免集团内部有的企业因资金不足向银行借款，有的企业却在银行中沉淀大量存款，节省财务费用支
出。同时，将整个集团企业的财务数据、资金结算、投融资管理集中起来，使决策层及时、准确、全面地掌
握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。
二、网络财务对当前财务管理的冲击
（1）对会计制度和会计准则的冲击。首先，在电子商务条件下，企业的组织结构发生了变化，传统的
“资金运动”已不适应网络财务的要求；同时，集团企业的构成使会计主体呈现不断整合的趋势，“主体”
可能时而膨胀，时而缩小，甚至解散。其次，要实现从行业会计制度向股份制企业会计制度的转变，并从股
份制企业会计制度向国际会计准则转变。第三，网络技术条件下会计信息是瞬时和实时的，随时可以了解到
企业的财务状况和经营成果，并对其进行分析，还要符合对会计信息披露的要求。
（2）对会计职能方面的冲击。会计职能由核算型向管理型过渡，会计人员的主要精力应放在计算机网
络无法替代的方面，最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供准确信息成为会计的第一工作要素。财
务部门的角色进一步转化，在企业管理和经营决策中的作用和地位不断上升，财务报告不再是单纯地事后反
映企业状况，而是转向事前预测和事中监督。
传统会计只能使人们初步了解企业的财务状况和经营成果，无法传递投资者特殊要求的信息，而网络
会计则需要建立明确的管理、监督和约束机制，使会计人员以现代企业经营理念去采集、处理相关数据，及
时生成各层次关键业绩指标，使人们尽可能深层次地了解企业的财务状况和经营成果。
（3）对会计流程和会计控制的冲击。传统的会计流程是建立在劳动力分工理论基础上的，一方面使得
会计流程远离业务流程，信息采集是在经济活动发生之后，信息的加工远离业务活动，仅对会计信息进行排
序、汇总、记账，很少考虑会计信息与业务活动的关联性；另一方面会计人员局限于会计事后核算，而不能
充分利用会计信息对企业的经营活动过程进行实时控制，使得会计流程与管理流程严重脱节。
随着信息技术的发展和网络财务的广泛应用，现代企业管理要求会计控制以业务流程为指导，确立实
时控制观，充分利用网络财务将会计流程、业务流程、管理流程融合，将财务人员嵌入经营活动过程中，保
证会计信息采集、加工的实时性、完整性、正确性和有用性；将财务控制转变为对集团企业经营活动过程
（包括资金运动和业务流程）的控制，由单要素控制转变为供应链、价值链的控制，在单个企业内部构建最
佳财务业务一体化流程。在会计实时控制方法的支持下，对经营活动全过程形成的物流、资金流实时控制，
协同各部门有序运作，保证企业经营效率和效益的提高。在整个集团企业中，采用跨越时空条件下集团企业
之间的资金运动，将分布在不同地域的集团成员通过财务网络连接在一起，获得整个集团的资金动态信息和
资金情况，把握资金流向，调控资金流量，盘活沉淀资金，将其集中用于优势领域和为超越竞争对手而创建
的业务领域，提高资金利用率。
三、网络财务应注意解决的问题
（1）努力完善财务软件功能。软、硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提。由于集团企业所具有
的资源优势，硬件提供了稳定、高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，
它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计报告系统为核心，对企业经营活动进行有效地预算和控制，
进行事前、事中、事后各个环节的动态管理。同时，网络财务软件应符合国际会计准则和集团企业上市国家
和地区会计准则的要求，才能保证会计信息满足不同使用者的需求，保证集团企业及时出具符合国内、国际
会计准则的财务报告，保证集团企业财务管理向国际化、科学化、标准化迈进。
（2）加强网络财务安全管理。财务系统作为企业经营内部核心，应注重其数据的安全。无纸化的信息
虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和毁损。从企业内部
使用来讲，如果使用权限划分不当，内部控制不严，容易造成信息滥用和向外流失。另外，推行网络财务后，
财务管理和业务管理实现一体化，企业的经营活动几乎完全依赖于网络。因此，应采用先进的防火墙、访问
控制、数据加密、身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。
（3）克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立了资金结算中心，统一调度和集中管
理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，
提高资金效率，但仍存在诸多不足。“收支两条线”模式为实现定期划转和划拨，必须让下属企业开设“收
入”和“支出”两个银行账户，增加了中间环节，并且定期操作，下属企业仍然存在不必要的资金沉淀，而
且资金划拨不及时会耽误下属企业的业务进程。“内部银行”模式，造成了人员增加，且距离较远的企业更
会效率低下。网络财务应用后，不应仅是对原有模式的改进和拓展，而应注重发展基于银行网络的企业资金
结算中心，使集团内部各个企业的资金结算、权限控制、资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥
商业银行的功能，方便快捷地帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱
大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。
（4）网络财务系统改进是一个持续过程。首先，应建立物理上相对集中的财务管理信息系统，即把整
个集团内部账套建立在一个服务器上；其次，建立逻辑上相对集中的管理系统，即整个集团采用同一账套，
进一步提高决策能力；第三，在改进过程中应充分配合 EPR的实施，做好系统的有机衔接，避免造成资源浪
费。
（5）注重提高财会人员素质。网络技术应用于企业财务涉及整个企业经营管理模式的变革，把信息技
术与财务管理相结合，需要借鉴和学习国际先进管理思想，利用先进技术不断提高管理水平，同时也对财务
人员的素质和技能提出了较高要求。具备高级网络财务管理人员是顺利实施网络财务的主要因素，集团企业
无论是重组还是筹划上市时，都需要适应新形势的复合型人才。因此，必须从思想观念上更新和转变对财务
管理的理解和认识，加快网络财务管理人员的培养及素质的提高。
试论集团公司的财务管理
本文试就企业集团公司财务管理的理论及实务方面的问题，与各位商榷。以便共同对集团公司的特点、集团
公司财务会计管理的特性及要求、集团公司财务会计管理的内容等展开讨论，探索一套适合目前企业集团公
司财务管理的模式。
一、我国企业集团公司的特点
企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。经过几年的不断发展和完善，走出
了一条有中国特色的企业集团公司财务管理的发展道路，由最初的探索尝试到如今的日臻成熟。与一般企业
（公司）比较，企业集团公司呈现出"三多"的经济组织特点，具体可概括为：
１、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行
业实体构成的"集合"；
２、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中；
３、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工"一条龙"。
二、对集团公司财务管理的要求
基于"三多"的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务管理提出有别于其它经营形式的财务管理是十
分必要的，具有相当的现实意义。它必须包含以下要求：
１、公正地满足所有者（股东）的需要。企业，是所有者的企业，财务管理的目标就是所有者的目标，所有
者为企业提供了财务资源，委托经营者代表他们管理
企业，这样就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。所有者的目标是使企业财富最大化，为了达到
这个目标，只有协调好彼此之间的关系，公正客观，才能实现"股东财富最大化"。
２、符合社会（包括政府）反映的规范要求。企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自
己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地方。例如，企业为了获利，可
能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。政府要保证所有公民的正当权益，
企业的所有者只是社会的一部分人，因此企业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求出发，并接
受公众的舆论监督，进一步协调社会和企业的矛盾。
３、适合集团公司运行特点及机制。一个企业集团公司的财务管理模式能否适宜于其自身经营管理的运行要
求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模
式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其"联合"的优势，那么"多所有者"、"多协同"就成为集团公
司的口号。
４、能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式。任何一个经济组织
必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此，集团公
司财务管理模式设计的指导思想，如不能体现其管理目标，即使再周密再细致，也只不过是形同虚设，徒有
其表罢了。
三、企业集团公司财务管理的特性
任何经济组织的诞生和发展,都有其自身适当的环境,以及满足于社会要求的功效。而企业集团公司的财务管
理要能适应社会对企业集团公司运营的要求,就必然有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务管理模
式区别开来。因此，对企业集团公司财务管理特性的明确－－以有别于单纯的部门或行业财务管理，就显得
尤为重要和突出。按我自己的工作体会，其特性主要表现在以下几个方面：
１、适应企业最高层决策者的要求。企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反
映，向多重需求反映发展。也就是财务会计信息的反映，有了从单一的行业会计信息，向多行业组合会计信
息发展，并承担向社会中介（包括政府）提供公正、准确会计信息的责任，而财务管理就有按企业集团公司
最高层决策者确定的财务目标进行努力的压力，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。
２、从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向发展。由于企业集团公司在资产的组合上已呈现的多所
有者、多行业并存、联合运营的的特点，一个企业组织的优势问题就摆在企业经营者的面前。一定量的资产
组合，最原始的目的就是形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，一个集团公司的形成，历史的使
命就已告诉财务管理者，必须将原有的监督（被动式）运行模式向理财及资产经营的方向发展，以满足各所
有者的社会反映。
３、从发现问题、向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。企业集团公司的联合运营，给财务管理者带
来的已不是一般企业的资金的筹集、投放和分配，而是从有效的资产、资本组合中，把较良好的回报率作为
财务管理目标，理顺资产运行通道，以参与企业集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，
达到资产良好运营的目的。为此，财务管理就要有一整套参与集团公司生产经营的组织措施及制度作保障，
加上人员素质的保证，才会产生较高效的管理成果，才将会使财务管理的水准提高到社会理想的要求，才有
可能将经济组织风险压缩到最小。
四、企业集团公司财务管理的内容
弄清楚企业集团公司财务管理的特性，对从事此项工作的职业者来说，有着区别于其他经济组织财务管理工
作的工作内容，也就是企业集团公司财务管理的主要内容需要我们进一步清晰。依目前企业集团公司财务管
理状况看，其内容除资金的筹集、合理配置及风险防范外，从企业集团公司的控制范围及外部环境上，还应
有以下几个方面：
１、资本的良好组合、良好的结构管理
从理论上说，一个经济组织的形成应有其最原始的动力或目的。而一个企业集团公司的成立，可以说是避免
风险的各种"优势"组合。一般有①资产重组；②投资者的理性选择组合；③母公司采取兼并、兼容发展，以
及摒弃一定的资产及行业的调整。目的只有一个，使企业集团公司的有限资本达到最优化的组合。因此，其
财务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体
内容就应包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移等等。
２、产业的经营财务管理
在一个企业集团公司中，由"多行业"组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来①不同产业的会计信
息处理规范；②不同产业的理财性财务管理；③不同产业的适时投资性财务管理等产业经营财务管理的具体
内容。其工作质量的好坏,可以说是企业集团公司总体实效的具体体现，因此，对由于资产经营一体化所形
成的企业集团公司，更应对所辖子企业实行产业的中观财务管理，使子企业能在授权的范围内，通过财务管
理工作，达到良好的资产经营状态。其财务管理的职业者，则对产业的特性、资金运动的特点，有其规律性
的掌握，以便更好地体现"联合"的优势，从而明确产权份额大小可能带来的利弊。
３、企业集团公司的税务规划及管理
税务的规划本不应作为此文的话题，但从目前我国对所有制、地域性经济差别来看，政府影响企业资金运动
的最大因素是税收政策。所以，在这有必要就集团公司的税收规划及管理，对整个企业财务管理的影响，提
出一些思考。
⑴企业组织形态的不同，税收政策存在间隔性差别
从目前我国的经营组织形态看，选择不同，对未来的资本收益，对比是不一样的。企业的独资、合资（中外）
及公司的组织形态，会给企业的不同的投资者带来不同的税收负担率。同样的投资额，组织形态的不同选择，
除会影响对企业的控制度外，更大的影响就是投资收益率因而变化巨大。这一问题值得从财务决策中细析且
在投资决策中放在主要地位。
⑵企业注册地的选择（即地理性差异），税收待遇的时间性差异，需要对企业的生命周期作长远的规划
从全国各地对经济成长的要求及规范来看，存在着特区、沿海开放城市、上海浦东新区、省级经济开发区及
高新技术开发区等经济地理属性的差别，而同时体现的税收待遇也不完全一样。这主要与国家对某一经济区
域采取的社会经济政策有很大的关联。而集团公司投资决策中的非技术性问题，主要就是社会经济环境因素。
对经济区域的税收待遇问题，则成为集团公司投资决策中选择投资地区首先要考虑的，因此，对企业注册地
的选择，要慎重仔细，要对投资实业作长远的打算。
⑶集团公司下属企业的税收成本、税收的征收环节及模式规划管理
作为集团公司的下属企业，一般存在两大性质的企业，一是紧密型企业（多为分公司或分厂）；二是半紧密
型企业（多为控股的子公司形态）。而从税收管辖地域看，集团公司的下属企业多分布于两个以上的税收管
辖地域，从而涉及税收管辖地域之间的税收规模问题。因此，如何依照税收法规设计有利于集团公司整体利
益的税收征收管理模式，值得集团公司的财务管理者进行祥实的考虑。当然，目前我国税收征管是按属地原
则规划的，下属企业是否与总公司一并统一纳税，需国家一级的税务机构确定，这也就有了一个税收征收环
节问题（多为垄断性企业）。而从一般的集团公司纳税环节看，多采取与税务部门体制"喜好"的属地征收办
法，可以在非集团公司总部所在地多设置性质为分公司的企业，以节省企业的税收成本；也可采取总公司确
定及控制进销环节，达到税收成本的最小化等等措施进行有效的规划，对税收的计算合法性、合理性进行高
度集中，提高办税人员的素质，强化税收征收管理。
五、集团公司财务管理的模式探讨
清楚了集团公司财务管理的内容后，下一个较为实际的问题当然就是管理模式的确定。因此，有效的集团公
司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和效能发挥。结合自己实际工作，并借
鉴国内行之有效的管理方法，提出以下财务管理模式，使财务管理能真正成为企业经营管理的中心。
"一个中心、两个把握、三项到位"的财务管理模式。
该模式，对集团公司的财务管理促进企业的发展起良好的"内部管理中心"作用；
一个中心－－即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产
生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资
金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。
两个把握－－即在集团公司的经营管理过程中，把握两个方面：资产负债率不能超越７０％；资本收益率保
持较高的比率和增长率。来达到企业发展、盈利和生存的目的。
三项到位－－即做到①财务机构的授权管理，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；
②财务管理手段的高效性，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，
进行网络化的职责层次管理（步骤可先子系统的电算化财务会计管理、再进行集团公司的并网、联网管理，
最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；③资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有效及
全过程监管，降低资产风险度；为实现"一个中心、两个把握、三个到位"模式，集团公司应形成独具特色、
适应大集团发展的会计核算与财务管理体制的有关财务制度来予以保证。从制度体系来看，应有组织机构、
职责、人员素质、信息处理规范等方面的制约保证。具体可建立以下八项制度：
⑴有效统一的会计信息处理规范（包括合并会计、税收会计、行业会计的转换、关联企业等）制度；
⑵集团公司财务机构与所属机构财务机构（包括对人员素质）在权责方面的权责制度；
⑶以资本运营效益为主的投资经营责任考核制度；
⑷以资产运营为中心的资金管理制度；
⑸以经济责任为基础的成本核算制度；
⑹以效益最大化原则为主体的集团公司内部价格制定制度；
⑺以资本收益率确定利润分配制度；
⑻以内部审计为主、社会审计为辅的财务行为制约制度；
由于自己学识所限，定有许多不成熟之处，拱请指正完善。
丽珠集团财务管理工作浅析
作者：司燕霞
丽珠从 85 年创立至今已经历了 19 个年头，她就象每个人 19 年的人生经历一样，饱经风雨，历
尽沧桑，有喜有忧。但无论是她成功的经验还是失败的教训，无一不在财务数据一一得以体现，
可能是即时的，抑或是滞后的。做为丽珠的财务人，可能是由于专业的习惯，在分享成功喜悦的
同时，我们更关注的是每一次失败的教训。面对失败，有客观的原因，但更多的是自身管理上存
在的问题。可喜的是丽珠人在不断进步，尤其是萧思阳总裁履新后，以敏锐的思维和极专业的判
断，明确提出并强调规范经营的理念。规范从财务角度来讲，在一定意义上就是稳健，也只有这
样，当我们面对今天良好的经营成果和财务状况时，才有自信和骄傲。财务工作虽然不能直接从
市场上为企业取得经营现金流入，但可以通过加强财务管理工作，有效规避风险，降低成本费用，
间接为企业创造经济效益。下面就集团目前财务管理工作的现状及亟待改进的方面进行简要分析。
一、规范核算，及时、准确提供真实的财务信息。
财务工作一个基本的但又非常重要的内容是为企业管理层、投资人、债权人等提供财务信息，在
及时性方面，丽珠财务人凭着兢兢业业的工作精神，运用科学的方法，结合财务软件的应用，已
取得可观的进步。但在准确性方面，以往我们的核算工作做的还有一些欠缺，这从以往公布的季
报、中报、年报数字间的不均衡性，可略见一二。这犹如一场拳击赛，当一方正准备举起双臂欢
呼胜利时，却又被对方重拳击倒在地，结果是胜负难料。安宁副总裁针对这种情况，提出了很专
业的意见，要求各独立核算单位每月对资产负债各项目进行梳理，提出应收帐款按季度调整坏帐
准备、费用必须与相应的销售收入配比、不良资产计提足额准备等一系列规范核算、真实反映损
益的具体措施；组织不良资产清理和税收清理工作，摸清家底，并逐步消化遗留问题，进一步优
化了集团资产；明确提出并强调要规范报销的会计原始单据，禁止白条入账，以避免税务风险；
组织专人对费用的明细科目重新设定，规范费用的明细核算，积极探索降低费用的途径；等等。
并且深入重点单位，检查各项措施的落实情况，以极高的工作效率，在短期内取得了良好的成效，
保证了财务信息的真实性。
二、强化资金结算中心职能，保证资金安全、高效运作。
结算中心自成立以来，依靠集团丰富的信用资源及强劲的发展态势，通过与本市四大国有商业银
行及其他股份制商业银行建立良好的合作关系，已源源不断地为集团及下属企业在资金来源、节
约融资成本、结算便利等诸多方面提供强有力支持。目前，结算中心在软硬件方面获得了长足的
进步，如安装了以工行网上银行为主的企业银行结算系统，同时专门配备了现时较先进的电脑设
备，保障每一项结算业务的畅通，充分发挥灵活、快捷、安全的结算特点。今年上半年，结算中
心范围进一步扩大，韶关利民、中南药业及清远新北江已先后加入结算中心；帮助上海丽珠、韶
关利民、清远新北江完成融资结构重组工作；拓宽融资渠道，通过票据贴现融资大大降低融资成
本。但是，在结算中心范围逐渐扩大的同时必然会产生一些问题，诸如外地企业结算业务是否能
顺畅进行、业务量增加是否会降低工作效率和质量等情况。因此，结算中心需要在实际操作过程
当中注意积累经验，改进不足，逐步完善结算制度；强化结算中心作为专职结算部门的服务职能
等。
三、强化管理会计职能，为集团决策层提供决策支持信息。
针对管理会计工作薄弱的现象，自年初以来，先后调整并充实了管理会计中心的人员；明确其工
作范围和职能；制定科学的预算工作流程；改进内部报表和财务分析的编制内容等。但是，目前
的工作还不能完全满足集团决策层对信息的需求，还有待进一步的创新和提高。例如，目前的财
务分析虽然能发现经营过程中存在的一些问题，但对这些问题还不能及时进行了解和跟踪，并提
出切实可行的的解决方案。今后的工作重点应由事务性的工作向提供管理建议转移，深入各二级
子公司，充分了解其内控制度及业务流程，找出问题存在的根源，改变被动听取意见为主动提出
合理的建议，真正发挥管理、监控的职能。同时，应强化服务意识，在充分了解各单位的内控制
度和工作流程的过程中，进行科学的分析和比较，吸取好的经验，指出存在的不足，以帮助各单
位提高经营管理水平。另外，目前的分析只是与预算、上年同期比较，这只能提供企业内部的财
务信息，还应收集同行业有可比性企业的一些资料，以综合评价集团相关财务指标的合理性，肯
定优势，找出存在的差距。
四、整合财务架构，加强对二级子公司的指导、监控。
今年上半年进行了财务架构的调整，目前集团财务总部下设核算中心、管理会计中心、结算中心，
通过推行工作日志、工作例会制度，财务总部各岗位工作质量、工作效率有很大的提高，形成了
严谨、高效、规范的工作风尚。但对二级子公司的财务管理工作，尤其是对一些异地控股公司财
务工作的指导和管理还有待提高。这其中有客观的因素，如由于地域的原因，面对面交流的机会
较少等，在今后的工作中，我们应注意多花一些精力向异地控股公司解释会议、文件的精神，并
及时跟踪执行情况。但这只是改进工作的方法，解决这一问题的根本，除了要建立完善的管理制
度外，更重要的是每一位财务人员一定要有较强的规范意识和良好的职业操守，只有这样，当我
们面对一些狭隘的受利益驱动的不正确做法时，才能做出正确的判断。否则就是不称职的，最终
要遭受被淘汰的厄运。试站在投资者角度考虑一下，假如你用辛辛苦苦赚来的钱，经过深思熟虑，
买了一部不错的机器，但总是有一些经意或不经意的事情，使你的机器无法高效运转，你的感受
如何？
五、提高财务人员素质，加强财务骨干的培养工作。
随着证卷市场的逐步成熟，对上市公司的监管力度日益加强，这对我们的财务工作提出了更高的
要求，被动依靠会计师事务所审计的做法显然不能适应目前的形式。令人欣慰的是，目前集团大
部分的财务人员都深深地意识到这一点，他们有着较强的忧患意识，积极参加专业资格考试和进
行继续再教育的课程学习，不断提高自身的业务水平。今后我们要有针对性、有重点地组织各种
培训工作；同时要创造良好的学习氛围，对工作中遇到的问题，要积极研究解决的办法，理解透
彻所涉及的制度、政策，做到工作与学习的有机结合。另外，目前集团财务人员结构还不是很理
想，尤其是能独当一面的财务骨干相当匮乏，今后应有重点、有选择地培养一批年轻的、有潜力
的、有专业支持的财务人员，有意识地为他们提供锻炼的机会，条件成熟的，或委派至重要岗位，
或作为储备力量，以不断优化财务人员结构，同时为二级子公司财务经理轮换创造良好的竞争环
境。
六、加强团队建设工作。
在集团领导的带动下，财务总部的工作效率和工作系统性方面取得可观的进步。对工作中遇到的
问题，即时解决；每一项工作都规定有具体的完成时间，精确到某一天、某一时点；注重对每项
决议的事后跟踪工作，做到言必行，行必果。财务队伍呈现出高效、精干的新风貌。今年 3月份，
在集团领导的精心组织和策划下，集团财务总部会同有关部门，组织了一次别开生面的团队建设
活动，活动的主题是发自内心地赞美对方，用包容的心态对待别人的缺点，用欣赏的眼光看待身
边的同事。她为忙碌、繁杂的财务工作带来一股清新和舒畅。的确，财务工作很忙、很累、甚至
有些烦，但领导的鼓励、同事的理解，所有的付出都是值得的。我们就是要营造一种团结、合作
的工作氛围，强调对工作中遇到的问题，应对事不对人；关注每一个普通的人，关注每一件普通
的事，因为我们是一个团队，在这个团队里，我们共同分享工作的乐趣，共同承担失败的痛苦；
每个人都全身心的投入，积极地参与，为财务队伍争得每一分荣誉。
愿丽珠财务人以“规范、专业、激情、高效”八字方针共勉，当好家，理好财，为追求个人自身
价值的实现，为公司的发展努力工作。
结算中心——集团式资金管理的好帮手
作者：张文标
资金对企业而言，仿似人体里的血液，血液是否能顺畅循环地流动，直接影响着人的健康和生
命的延续，企业中资金的周转是否顺畅、快捷有效也决定了一个企业的生存和发展。
一、成立结算中心的必要性
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一，如何使资金的循环周转顺畅，
迅速提高资金的使用效率是企业管理者所关注的问题。随着企业集团的发展和扩大，其下属全资
子公司和绝对控股公司的增加，往往会导致出现诸如资金分散等弊端，其主要的问题如：
1、资金管理分散、监控不力
①下级单位多头开户，集团无法及时了解其资金状况；
②资金帐外循环、资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚；
③内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存；
④资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹、投资不能统筹规划，引起资金浪费及财务成本过高。
2、资金使用效率较低、风险大
①对应收帐款控制较弱，资金回笼缺乏系统管理；
②内部单位互相拖欠，形成内部三角债；
③在资金状况良好，偿付能力较强时，不能利用资金优势，降低各种负债，降低财务成本，也不
能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。
3、不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行
①资金管理预算不完整；
②资金收入没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要；
③缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度。
有鉴于此，对建立资金的集中管理体系是十分必要的，通过该体系以提高资金的调控能力和使用
效益，从而促进企业集团的健康发展和壮大。内部结算中心也就是这样的一个资金集中管理体系，
它通过使用诸如网络技术、银行资金管理模式、各种理财手段能很好地解决以上集团资金管理中
所面临的问题。
二、结算中心的定位
结算中心是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往
来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体，也不同于财
务公司的以赢利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的一个职能部
门，其主要职能是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。
三、结算中心的运作
1、结算中心运作的特点
①各公司有自己的财务部门，有独立的帐号，进行独立核算，拥有资金合理的经营权和决策权；
②减少因分散管理而导致的资金沉淀，加快资金的周转，提高资金的使用效率；
③集团公司对资金进行集中控制、管理；
④授信融资主要采用统借统还，下属公司在特殊情况下经同意可直接向金融机构融资，但资金仍
集中管理。
2、结算中心管理的核心内容
①帐户管理
集团下属公司的银行帐号纳入结算中心的管理范围，由结算中心代为管理，并于结算中心开立内
部结算帐号，其结算业务通过内部帐号进行。
未经集团公司许可和委托，任何人不得使用企业名义及银行帐户，对外开证或发生其他经济业务，
亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。
②结算管理
货币资金国内结算的管理，除现金结算范围外，企业的经济活动一律通过结算中心在开户银行进
行转帐结算；货币资金国际结算的管理，现行企业进出口贸易货款的现汇结算方式主要有三种：
信用证结算、托收结算及汇付结算。
③融资授信管理
融资业务由结算中心向各金融机构统一开展，集团下属公司根据资金状况对结算中心申请内部借
款和还款，其内部融资额度有结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。内资企业内部贷
款额度，原则上其最高限额不超过该企业注册资本的 50%；外地企业原则上仍保持其在当地银行
的授信额度，如需向当地银行发生融资行为须事前征得结算中心同意方可进行。
④资金预算和资金计划管理
结算中心因全盘了解公司的资金状况，根据集团的生产经营、投资、科研等计划，同时依据各下
属公司的资金计划和财务预算，可进行短、中、长期的资金预测和制定预算，使集团决策者能及
时准确地把握信息，为其决策提供依据。
四、发展方向
结算中心的成立，打破原有的企业集团式资金管理的旧模式，开创了国内企业集团集货币结算、
银行融资及资金管理于一体的新型运作模式，随着近年来集团企业业务的快速发展，必定在资金
需求、货款结算及提高企业信用资源等方面对结算中心提出更高的要求，势必促使结算中心朝着
苦练内功、强化服务职能的方向发展。我们有理由相信，通过长期坚持不懈的努力，使得结算中
心各项管理工作日趋完善，继续做一个集团式资金管理的好帮手。
集中财务管理的理由
随着对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而
要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数
据统计与分析。
互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些 IT 软件提供商也提出对传
统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、
人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于
互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、
编制会计报表。这就是集中财务管理的思想。
〖分散财务管理有什么缺陷？〗
传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会
计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在
会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的
四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营
信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。
在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适
用性，主要体现在以下几方面：
难以掌握完整的会计信息
在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的
会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的 3张报表，并不存在整个集团的明
细账与总分类账，在这 3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。
虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动
进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公
司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：某啤酒企业，在全国有 30 多
个啤酒生产厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，
以形成对市场上各类产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经
营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，
极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
难以迅速传达会计信息
“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营
情况的会计报表。而现代企业经营，特别是在某些行业，如：饮料、服装、家电等，对市场
的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快
速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门
注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。
此外，如果该集团企业为上市公司，下属有 10 多家以上的子公司，在“分散”型的财务管
理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成
为一个难题。
难以统一核算口径
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统
一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账
设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表
格式上填上相应的数据即可。
难以保证子公司人员的独立性
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员
一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与
统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大
的压力，造成独立性的丧失。
形象地概括这些缺陷可以用一句话：“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大
的集团型企业中，体现得更为突出。
从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——
资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—
投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加
了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型
的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
〖集中财务管理有什么好处？〗
集团企业要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以集
团企业财务宜集中管理，以下四个方面的要素需重点考虑：
首先，集团子公司经营信息上要取得对称。如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业
对子公司管理的基础。只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能
的全面与及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。
其次，有针对子公司的权力制约体制。随着企业规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，
行业利润率的不断变薄，集团型企业越来越重视对子公司的事中控制，因为单笔业务往往可
能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外子公司在经营上具有相当的独立性，但由于在资
金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企
业集团带来毁灭性的影响。如：一个乳业集团，有冷饮、奶粉、液态奶 3个事业部，共用一
个品牌。由于消费者对乳业产品有较强的品牌认同感，任何一个事业部出现质量问题，在市
场上造成品牌形象受损，都会影响到其它的两个事业部。相同的案例还有巴林银行、安达信
公司等。
再次，整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的，
如：共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以说
其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司
各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
最后，对子公司管理层可进行有效绩效管理。这一点属于管理的基本常识，无须过多讨论。
只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，才可实现子公司管理层与集团
利益的统一。
由于综合考虑了以上四个方面的因素，所以集中财务管理模式有助于企业统领全局，而又兼
顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。
荣事达集团的财务管理
荣事达集团的资本运营屡屡成功，与它的有效的财务管理是分
不开的。特别是荣事达人将“零缺陷管理”原则和机制导入企业财
务管理，使之强化了对资本运营过程的有效控制与提供服务的功能，
切实保证了资本运营的正确性和安全性，其作用显然功不可没。
对资本运营过程的财务管理，是现代企业财务管理的一部分，
也是极其重要的一部分。
(1)财务管理的转变
荣事达的财务管理由传统的“管钱管物”转型为“理财型”，
应当说在很大程度上得益于“零缺陷管理”原则和机制的导入。
根据“零缺陷管理”的精神，财务管理不能只是被动地事后簿记算
帐，而要主动地参与资本运营的决策的调节，为决策提供事前的信
息服务。事实上，多年来荣事达的财务管理正是这样做的。
就集团财务部来看，它主要承担汇总全集团财务会计报表、监
督控制集团各所属企业的财务管理工作、按季度进行各企业经济活
动分析、检查财务计划执行情况并修正失误偏差等职责。从表面观
察，这些职责都是一般企业财务管理所通行的，并无特别之处。但
是，深入探究一下便可发现，荣事达在进行上述财务管理作业中，
极端注重为现在潜在的投资者、信贷人以及其他用户提供企业资本
运营的准确信息，尤其是帮助企业经营者进行资本运营决策；注重
对企业资本经营状况进行分析预测，寻觅发展机会，为决策当好参
谋，为新的资本经营项目出计谋划；注重对资本经营项目的可行性
分析论证，从财务角度控制、监督资本投向和投量，确保资本的安
全性。这一切都表明，财务管理对于资本运营的决策、执行、监督
过程不是像“旁观者”那样只会事后记录评论，而是直接参与其中
并提供事先的服务。我们看到，这正体现了“零缺陷管理”关于事
先防范缺陷发生的基础原则和要求。
荣事达通过新型的财务管理来提高企业资本挖潜增值能力，成
效相当显著。其做法主要是：利用现有资产进行有效估算，然
后再进行新一轮投资。比如，该公司在与香港投资者合资时，公司
财务部门经过周密细致的清产核资，聘请了省市会计事务所，按国
家规定的程序对公司进行资产评估，结果公司总资产增加了 11亿元，
从而在与港商合资中取得了主动权，维护了公司的经济利益。最近
的一个事例是，1996年荣事达集团与美国家电行业第三大企业合资
时，公司财务部门又配合由美方聘请的颇具知名度的香港一家会计
事务所对集团进行了资产评估，经过据理力争和科学测算，仅荣事
达集团的无形资产就评估达 4亿元，大大增强了企业的资本实力。
从而使合资规模和水平大为提升，为新的合资企业未来的发展大业
奠定了很好的基础。
实行财务上的“零缺陷管理”，涉及到一个有关财务管理功能
应该如何定位的基本问题。从现代企业财务管理的工作过程，它本
应包括财务决策、财务计划和财务监督、核算、控制等内容，其中
财务决策应是首要的功能。所谓财务决策，即是从财务角度对企业
资本经营决策方案的评价和选择，也就是通过预算它们的资本占用、
投放与收益来选择经营方案，它是企业资本经营决策当中而不是其
外的一个重要组成部分，处于一种特殊的地位。然而，以往不少企
业将财务管理仅看作为事后簿记和出纳，忽视甚至废弃财务决策功
能，这种定位显然是不当的。荣事达遵循“零缺陷管理”的原则，
突出并强化了财务管理的财务决策功能，无论是企业的合资、兼并、
扩股增资还是筹措资金、综合平衡、分配资源，凡此重大的资本经
营活动，都必有财务主管部门参与决策，发挥财务决策的作用。可
以说，荣事达在资本经营方面所取得的一切成果，都是以严格、科
学、规范的财务决策为一个必不可少的先决条件。这也是荣事
达的“理财型”财务管理的重要特征之一。
(2)财务管理的科学化现代化
为适应现代企业的经营，荣事达在实现财务管理科学化现代化
方面投入了不懈的努力。他们把财务选择性管理纳入“零缺陷管
理”体系，以追求财务工作零缺陷为目标，加强和完善财务管理的
组织建设、制度建设、部门及人员责任制以及作业规范化程度；他
们投入可观的资金，建立起电脑微机财务工作网络。运用高科技手
段提高了企业财务管理水准。
要实现财务工作零缺陷，科学而严格的管理制度是一个重要保
证因素。荣事达按照“零缺陷管理”原则并结合财务工作特点，订
立了一整套的管理制度。其中主要包括：①集团财务部和集团所属
各企业财务部门的财务工作制度，明确财务部门的职能、责任、管
理方法、作业方式、工作程序以及纠正工作错误办法等，制度详细
周密，各项规定也颇严格。②以国家颁布的《会计法》和财会《两
则》为依据，规范企业会计报表、财务报告的编制与使用，使企业
财务管理标准化，以适应现代企业的发展。③借着公司通过 ISO9001
国际质量体系认证的机遇，荣事达集团进一步完善了企业财务管理
和财会工作的制度实施细则，从更具体的层面上落实财务管理的各
项基础工作，职责分解到人，制度执行到位。这些制度建设，有力
地促进了企业财务管理的科学化。
荣事达自 1992年起就开始着力推行微机数据模式管理，几年来
已投入较多资金添置了整套财会电算化的硬件和软件系统，迄今已
形成了微机财务工作网络。由此大幅度提高了财会工作电算化水平，
也大幅度提高了财务管理工作的质量和效率。尤为值得一提的是，
集团财务部根据微机数据流水作业的特点，建立了微机电算化管理
岗位责任制，提出微机操作过程中上道作业工序不得向下道作业工
序传递错误数据，每道工序必须自查工作质量，及时改正错误。这
一要求在实践中得到了很好的执行，因而有效地保证了财务管理工
作向“零缺陷”目标迈进。财务管理工作电算化的实施，无疑标
志着荣事达财务管理现代化水平的提高。
资本经营对我国企业来说是个新课题，同样，以资本经营为中
心的企业财务管理也是一个新课题。无需讳言，我国企业在此方面
应该说才刚刚起步，还未能有更多的实践，也还没有丰富而成熟的
经验。荣事达在这一领域的探索是成功的，但正如荣事达人自己所
说的那样“这些探索还是初级阶段”。不过，荣事达的初步成功，
至少表明了一个大趋势，那就是我国企业必将发生由生产经营型向
资本经营型的质变，财务管理也必将发生模式转型。荣事达领先一
步的开拓，闯出了一条可行之路，足以使人们从中获得颇多的收益。
活化资本，善于经营管理，此事当然任重道远。只要勇于探索开拓，
前边终归是一片明朗的天。
在我国经济由计划经济模式向市场经济转变，传统的企业管理
已难以维持。实施管理创新，是唯一的选择和出路。荣事达公司在
企业的发展中，不断提炼和形成了荣事达的管理理念，就是“产品
的零缺陷，工作的零缺陷，企业整体运行的零缺陷”。这里所说的
“零缺陷”，可以理解为一个无限性的极限概念，它使企业在不断
提升管理水平方面有一个无止境的追求目标；另一方面，“零缺
陷”在一定阶段上又是确定的和量化的管理指标，通过管理使产品、
工作、企业运行百分之百地达到既定目标，即是实现了“零缺陷”。
当前一阶段目标实现后，再给出下一阶段的更高目标，由此动态地
递进，不断逼近“零缺陷”的极限值。所以说，实施企业管理创新，
应该有“背水一战”的精神，这是企业家无止境的追求。
“零缺陷”是严厉的，甚至可以说是苛刻的管理目标，然而它
对企业来说又是必需的，也是可行的。所以说“必需”，是因为荣
事达集团面临的是买方主导的家电市场，同行企业为争取更大的市
场份额的竞争日趋激烈，产品、服务、信誉如果达不到“零缺陷”，
不能让用户百分之百满意和认可，那就休想在市场上安身立命。荣
事达提出“零缺陷管理”，就是根据市场的客观要求，主动适应市
场经济规律，以求企业与市场和谐共振。所以说“可行”，则是因
为企业员工都有其主观能动性，只要企业管理者善于因势利导，充
分释放员工的自主性和创造性，就能促使员工在每一道工序或岗位
上自觉防范并消除自己工作的差错，从而保证总体的“零缺陷”。
“零缺陷管理”，实质上也体现了以人为本的民主管理精神，这又
是符合现代企业管理大势的，更是切合企业员工内在要求的。荣事
达集团“零缺陷管理”在实践中的有效性，正是在这两点上最为突
出地显示出来。
陈荣珍总经理经常说，发展不是成功。以中国民族工业立于世
界经济之林为战略目标，以国际优秀企业为参照系，那么我们企业
距此还有极大差距，同时我们企业经营管理也有巨大潜力。要缩小
这一差距，只有充分发掘自身潜力。荣事达集团现已进入跨世纪发
展、迎接 21世纪市场需求新浪潮和国际竞争新挑战的崭新阶段，这
就对“零缺陷管理”提出了更高的目标与要求。荣事达人将在现有
基础上，继续探索创新，使“零缺陷管理”向更高水平跃进攀升，
保证我们的企业始终立于不败之地，立于时代潮头。
论企业财务管理环境与会计网络化
刘明忠
任何事物都是在一定的环境条件下存在和发展的，是一个与其环境相互作用、相互依存的系统，作为人类重
要实践活动之一的财务管理活动也不例外。在财务管理活动中，财务管理环境是指对财务主体的财务机制运
行有直接影响的那部分外部条件和因素；财务管理主体需要不断地对财务管理环境进行审视和评估，并根据
其所处的具体财务管理环境的特点，采取与之相适应的财务管理手段和管理方法，以实现财务管理的目标。
本文从企业财务管理环境的变化的角度，谈企业会计发展的方向—会计网络化。
一、计划经济时期
在改革前的计划经济时期，政府投资创建的国有企业，其产权属于国家，政府经营管理着国有资产，实行统
购统销，统分统配，这一时期绝大部分企业为国有企业，企业不是自主经营、自负盈亏的经济实体，只是行
政主管部门的“生产车间”，企业的人、财、物各生产要素和供、产、销各环节的决策权均在企业主管部门、
计划管理部门和财政部门，企业只是国家的“生产车间”，企业的采购、销售等大多由政府控制。从经济的
角度看，企业的管理主要是生产管理，资源配置由政府进行，企业是政府管理下的一个车间或部门，企业与
政府形成一的个直接闭环系统。因为政府决定企业的经济活动，左右着每个企业的生产、销售和分配，所以，
企业生产经营的效益如何，不全是企业自身所左右的。有效益上缴给政府，没效益亏损了，政府给发工资和
财政补贴。
在这种经济体制下，企业对会计信息的需求比较单一，主要关心的是企业的经营能力，着重关注一些周转率
指标；同样，会计信息使用者也比较单一，主要集中在政府企业主管部门。这种产品经济体制决定了企业会
计是生产的附属物，资金需求、成本开支、收入取得、利润分配都由企业生产经营计划决定，企业会计被认
为是一种适应型、服务型财务会计，在财务观念上认为企业会计是被动适应生产需要的财务会计，会计工作
的优劣要以生产经营计划完成的好坏来衡量。企业财务计划纳入部门财务计划，部门财务计划纳入国家财政
预算，企业财务是一种无风险财务，如果有什么风险都由国家财务承担（如亏损补贴、坏帐冲销等）。企业
财务活动主要表现为国家批准的财务计划的执行与监督，以及执行国家的财务规章制度，企业不需要进行财
务预测与决策，企业财务管理混乱，财务制度薄弱，财务管理效率低下的现象在那一时期非常普遍。
二、社会主义市场经济时期
市场经济是以市场引导资源配置为主的经济运行机制。搞市场经济，宏观上能促进社会资源配置的优化，微
观上能充分调动企业和劳动者提高效率的积极性，从而能有效地促进生产力迅速发展。市场经济是利润导向
的经济，这一时期企业已逐渐成为独立自主、自负盈亏的经济实体，具有了自主经营权，企业利润最大化成
为了企业的终极目标。企业开始关注经营之道，特别是企业财务的管理，财务信息的准确性，全面性及正确
理解与使用往往决定了企业的成败。企业财务的盈利目标一跃而为企业各种生产经营活动的总目标，企业会
计由计划经济条件下的适应型、服务型转变为主导型、控制型财务，财务对企业生产经营活动的方向、规模、
结构产生主动的导向作用，生产经营活动的优劣是以财务目标完成的好坏来决定。财务会计信息越来越显现
出其重要性。会计信息使用者越来越广泛，不仅涉及到投资者、债权人、政府宏观管理部门、企业内部管理
人员，而且涉及到社会公众；人们除了关心企业经营能力以外，更关心的是企业的偿债能力、获利能力，以
及对企业综合财务状况的评价。这一时期企业的性质与地位发生了根本性变化，导致了财务预测与决策成为
财务管理的主要工作。
三、企业集团的不断出现、扩大,网络及企业信息化的发展
随着社会主义市场经济的深入、发展，企业资产重组、行业联合、跨行业兼并等扩张行为的实现，企业集团
的不断涌现、扩大，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息
作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流、资金流和工作流及时准确地集成起来，传统的管理手段是根本无
法做到的。
企业集团是一个多法人的经济联合体，集团与成员、成员与成员之间通过股权、产权、资金、技术等经济纽
带紧紧地连接在一起。企业集团的特点是，规模大型化、产业金融一体化、经营多角化、成员多元化、布局
分散化、结构层次化、文化多元化、组织机构柔性化、市场国际化。由于企业集团的管理特点，它
对集团财务管理提出了新的要求：
（1）跨企业资源控制与管理的要求。企业集团是一个多法人的经济联合体，因此，企业集团内的生产调度
和制造资源控制与平衡，具有跨企业的特点。需要从资金、人力、设备、物料、技术等多方面在考虑集团整
体利益的同时，照顾成员企业的局部利益，优化集团内部的制造资源配置。
（2）资金控制的要求。企业集团的经营活动是一个经济系统的活动。它比单体企业更多的是从资金运作的
角度来管理和控制整个企业的经营活动。从资金的角度来讲，企业集团由“投资中心”、“利润中心”、
“成本中心”组成。因此，在投资管理、资金平衡、成本计划与成本事先控制方面，传统财务会计系统还需
要进一步扩充与完善。
在网络技术未应用于企业管理之前，企业会计系统存在信息的传递、处理滞后（如各种经济活动凭证先在本
部门内流转，积累到一定时间、数量后才传递到财会部门的传递滞后；滞后信息的再经过会计处理，月底结
帐、下月初才报出报表的处理滞后）。这种情况下形成的会计信息将使企业无法实时的了解和控制其价值运
动，大多数企业集团内部没有形成高度集中的资金管理系统，缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的信
息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使集团决策层难以及时准确
全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制，导致管理措施的滞后、不力。
随着电子计算机技术的发展，网络具有信息传递快速性、信息处理的集中性、信息的共享性的特点。网络经
济时代无论是网络还是计算机本身都经历了巨大的变化，网络对企业会计环境的影响也是显而易见的。就广
域化环境而言，一方面国际互联网（Internet）使企业在全世界范围内实现信息交流和信息共享，另一方面
企业内部网（Intranet）技术在企业管理中的应用，则使企业走出封闭的局域系统，实现企业内部信息对外
实时开放，同时使企业内部包括财务部门在内的所有部门实现了资源的优化配置。
企业集团各成员通过上网可以把会计信息输入分散在多台计算机上，通过网络把其传递到主计算机，由主计
算机进行信息
处理运算，这样就有效地提高了整个系统的工作效率。进行有效的财务预测与决策。
通过网络集团各成员有关部门可以发布许多对会计十分重要的信息，如价格信息、比价信息、咨询信息等，
它们将有效地增加会计计量、确认的准确性，提高会计信息的质量。
企业集团可以通过网络对集团内的生产调度和制造资源进行控制与平衡，优化内部资源配置；实时的了解和
控制其价值运动，形成高度集中的资金管理系统，做到集团内部资金的统一调控，节省集团财务费用；将整
个集团的财务数据、资金结算、投融资管理集中起来，使集团决策层及时、准确、全面掌握生产经营全过程
的相关信息，做到正确的决策，实施有效的管理、监督和控制。
最佳竞争力的获得直接取决于对企业内部及外部相关资源和能力的协调配置。企业集团发展的需要、外部网
络化改变了传统治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心的做法，要求企业在关注内部效率的同时必须
关注外部协调效率。因此，传统的财务管理方法也应随着网络经济的发展而变化，实现企业信息化、会计网
络化。
