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海尔人力资源战略与企业生命力
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课程目录
战略
流程
人
管理与机制
市场链
差异
企
业
管
理
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核机制
海尔的激励机制
海尔的监督机制
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核
海尔的激励
海尔的监督机制
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海尔集团是世界第四大
白色家电制造商，也是
中国电子信息百强企业
之首。旗下拥有240多
家法人单位，在全球
30多个国家建立本土
化的设计中心、制造基
地和贸易公司，全球员
工总数超过五万人，重
点发展科技、工业、贸
易、金融四大支柱产业，
2005年，海尔全球营
业 额 实 现 1039亿 元
（128亿美元）。
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一、海尔发展概况
1 从高速度增长到高质量增长
●2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔预计实现全球营业额
1039亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产
海外销售额28亿美元，同比增长40%。
● 2005年，海尔预计交付5000万多台全球定单的产品。
单位：亿元
1039亿
128亿美元
63%
21年来，海
尔累计上缴
税收约160亿
元。
2005年，海
尔预计实现
利税36亿元。
2005年，海尔
全球新增三个
工业园——约
旦、重庆、胶
南。
￥
￥
￥
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排名 企业家 企业
1 比尔·盖茨
（创始人）
微软
2 杰克·韦尔
奇（前董事
长）
通用
电气
3 卡洛斯·格
恩（）
尼桑/
雷诺
26 张瑞敏（） 海尔
…
…
…
…
…
…
英国《金融时报》评
选中国十大世界级品
牌，海尔荣登榜首。
英国《金融时报》评选全球
最受尊敬的商业领袖，张瑞
敏是惟一两度获选的中国企
业家。
国家质检总局评选公布
首批三个中国世界名牌，
海尔包揽前两名。
海尔连续四年蝉联
“中国最有价值品牌
”冠军。2005年海尔
品牌价值702亿元。
……
.001
.002
一、海尔发展概况
2 创造资源 美誉全球
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•只做冰箱 •
有了坚实的
质量管理的
基础
•东方亮了再亮
西方
•从冰箱延伸到
其它家电
•从海尔的国
际化到国际
化的海尔市场全球化
多元化
增强竞争力
狠抓质量
创名牌
品牌全球化
•人与定单的
第一竞争力
合一
(7年)
名牌战略阶段
(7年)
多 元 化 发 展 战 略 阶 段
(7年
)
国 际 化 战 略 阶 段
－
全球化品牌阶段
二、海尔自主创新的四个战略发展阶段
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世界品牌实验室(WBL)是由1999年诺贝尔经济学奖得主蒙代尔教授(Robert A. Mundell)担任主席的
世界经理人资讯有限公司（ ）的全资附属机构,致力于品牌评估、品牌案例、品牌培
训、品牌定位、品牌管理、品牌推广等。
世界级企业（世界级企业（World-class EnterpriseWorld-class Enterprise）与世界级品牌（）与世界级品牌（World-class BrandWorld-class Brand）是密不可分的，世界）是密不可分的，世界
级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到级企业的标竿是在全世界范围内的市场占有率达到1010％以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，％以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，
还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到1010％以上。％以上。
历史性、唯一性、震撼性
（海尔排名第（海尔排名第9595名）名）
海尔品牌在国际上的地位海尔品牌在国际上的地位
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排
序
白色家电公司
市场份额（%）
2002年 2001年
1 惠尔浦
2 海 尔
3
4 西门子
5
据（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌
销量统计，海尔从世界第三上升到第二。
品牌竞争力
排
序
白色家电公司
销售额（亿美元）
2002 2001
1 惠尔浦
2 丽都
3 松下
4 海 尔
5
海尔的国际竞争力海尔的国际竞争力
据（欧洲透视）统计公布：按白色家电企
业销售额统计，海尔在世界排名第四。
销售能力竞争力
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21年来，海尔向社会
奉献了真诚。海尔向
全球的用户提供了数
亿台的产品，创造了
很多用户的需求，使
海尔成为用户喜爱的
产品。海尔累计上缴
约136亿税金，2004
年上缴约20亿税金，
平均每天上交550万
元税金；海尔自己的
职工发展到5万多人，
社会上直接为海尔服
务的人员达到十七万
五千人。
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海尔的企业文化分为三个层次：
海尔文化最核心的内容是价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔二十一年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
最表层的是物质文化
即表象的发展速度、海尔
的产品、服务质量等；
最核心的是价值观
精神文化
中间层是制度行为文化
价 值 观
精 神 文 化
化
文
为
行
度
制
物
质
文
化
文化基础
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以中国传统文化为基础构建海尔文化体系
公司使命公司使命
和抱负和抱负
价值观价值观
经营理念经营理念
个人的行个人的行
为与方式为与方式
仁义礼智信仁义礼智信 ••真诚真诚
••爱心爱心
••诚心诚心
••恒心恒心
••精忠报国精忠报国
••中国造中国造
••走向世界走向世界
••创新创新
••速度速度
••改革改革
••超越超越
••个人价值个人价值
在于为公在于为公
司资源增司资源增
值值
儒家思想儒家思想
以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征以传统优秀文化为基础，吸收西方管理经验，结合时代理念与企业特征
企业精神企业精神
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创新是海尔持续
发展的不竭动力
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创新的全景展示
精神文化
市场
服务
技术
管理
营销
质量
组织
人力
观念
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海尔精神文化的变迁
第一个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第二个十年
海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第三个十年
海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
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永远战战兢兢，永远如履薄冰；
优秀的产品是优秀的人做出来的；
中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制；
流程再造其实是观念再造；
先卖信誉后卖产品;
先有市场再建工厂;
不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源；
新木桶原理;
只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有
企业的成功;
……
观念创新观念创新
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“在推进T模式时，我们更需要进行颠覆性的创
新！要从思想上颠覆曾经的老观念，转变工作
作风；要从行动上颠覆以前的旧做法，建立基
础体系！”
——张首席在3月18日集团高级经理人
培训会的讲话
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海尔员工画与话
紧盯市场创美誉
海 尔 作 风——人单合一 速决速胜
海 尔 精 神－－创造资源 美誉全球
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思方行圆
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企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动
力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发
展需要上升力，上升力来自创新。
止动力是基础管理
上升力是创新
斜 坡 球 体 论
∑F阻
∑F提
升∑F止
动
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
日清日高解决加速发展问题
来自企业竞争环境
和机遇的促动力：
Ｆ动２
争做先进的激励
力：Ｆ动３
来自个人自身
努力的自动力：
Ｆ动 1
优秀员工
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝ Ｍ
来自个人自身
的主观阻力：
Ｆ阻１
来自外部环
境的客观阻
力：Ｆ阻２
斜坡球体论——海尔
人力资源开发指导思想
观念创新是先导管理基础
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海尔管理模式之创新轨迹
全面质量管理
管理
最新的T模式探讨
市场链流程再造
管理
市场链是人力管理的支点
市场主义的惟一标准是：结果至上
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“零管理层”的实现
不是不要管理者，而是不要一层一层的职能
管理，让每个人直接面对市场。
原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的
下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领
导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家
都成功才是真正的成功。”
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海尔的管理模式致力于打破两样东西
一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，
欲以“结果至上” 把每个人变成一个活跃的主体。
二是打破中国的传统文化，即面子、人情文化
和平均主义意识。
人力保证平台：任何岗位都可以公开竞争；干
部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能
者上、庸者下的用人机制
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海尔文化中心
人力资源本部（海尔大学）
组织基础
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海尔大学之职责
作为世界上首家通过10015国际培训管理体系
认证的企业，海尔大学秉承海尔集团 “选准母
本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺
什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原
则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极
效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新
培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、
发展能力培训等。
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核
海尔的激励
海尔的监督机制
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人本管理的实质
1.使员工行为方向指向企业目标；
2.使员工行为动力足够大；
3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人
力资源。
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31-40岁
41-50岁
51岁以上
30岁以下
海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图海尔集团现在全体职工年龄、学历层次图
全员 5万多人
中专及高职
%
大专
大本
博士%
硕士%
27%
35%
全员平均年龄24岁
管理人员平均年龄26岁
20年以前公司不足800人，学历高中以上不足100人，大专以上不足10人。
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人力资源开发的新四象限图
人材 人财
人才
•能为社会、企业带来财富的人员
•可能他或她不具有高的学历，可是无论你
把他放置到什么地方，他就是能够发光，
就是在任何的工作岗位上干出成绩的人
•不仅是企业的资源更是企业的资本，是企
业、社会真正的活的资源，也是最有价值
的资源。
人裁
• 其实就是企业的门面，以是否具有高学
历为标志
• 这些只能是公司的资源，资源不能变为
资本等于负债；
• 人材就是有卖象而无实际价值的产品。
• 需要雕刻培训才能为企业带来价值
• 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素
质。有文化、有能力、有专业的技能
• 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他
发挥的舞台，也许他就什么都不是。
• 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才
智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资
源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的
才华永远没有发挥的时间。
• 既没有高的学历，也没有高的技能
• 不能给企业带来价值
关键是人财能够
自主创新经营
德
财
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海 尔2 1年的高速发展靠的是创新
而 创 新 的 主 体 是 人
创新的三原则
人力资源开发创新的体系
创新的目标：
创造有价值的定单
创新的本质：
创造性的破坏
创新的途径：
创造性的借鉴和模仿
以集团创
新的三原
则建立起
创新的人
力资源开
发体系，
该体系又
表现为六
个方面的
创 新 。
名牌
战略阶段
企业战略是方向
观念创新是先导
创新氛围是前提
机制创新是重点
生涯设计是核心
市场效果是目标
多元化
战略阶段
国际化
战略阶段
公平
公正
公开
变是常态
人人是人才
赛马不相马
全员
用人
开发人
自我价值实现
在位要受控
升迁靠竞争
届满要轮流
末尾要淘汰
提高积极性
提高效率
市场终极目标
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
热心
诚心
知心
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源头(员工)
小河(用户)
大河(企业)
源头论
人力资源创新观念
领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。
“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
赢了一次，只能代表
过去，要赢了一次再
赢一次，获得永远的
冠军！
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海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念
先造人才，再造名牌
部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任
服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要
被索赔
帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数
去研究机制而不是研究具体的人
你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台
人是经营开发出来的，而不是管出来的
激励是提高员工素质最有效的手段 1
2 3
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人力资源创新理念 借力
能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源
我们都是武大郎，打不了老虎；我们要
借武二郎的力量去打倒老虎
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海尔的用人理念
海尔内部跳槽的机制
冗员的问题
人人是人才
赛马不相马
海尔认为：中国缺的不是人才，
而是出人才的机制，管理者责
任就是通过搭建“赛马场”为
每个员工营造创新的空间，使
每个员工成为自主经营的
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赛马机制的内涵
创造公平的用工环境
人才是可以不断培养的
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核机制
海尔的激励机制
海尔的监督机制
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考核要点
观点论：评比产生落差，落差产生力量
原则性：动态考评 三工转换
制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年
过关、年度表彰
目标性：创新+变化
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三工转换
工人：试用员工、正式员工、优秀员工
干部：见习干部、正式干部、待岗干部
班组：合格班组、优秀班组、自主管理班组
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三工转换：试用、合格、优秀
海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、
技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工
转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员
工标准的员工；
海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；
海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件
而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不
到一年的员工。
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转换条件
合格转优秀
1. 必要条件：连续保持合格员工满三个月。
2. 当年荣获标兵、劳模称号或被评为单位当年度先进者；
3. 荣获省、部级以上奖励者(个人奖)；
4. 获市级以上科技管理奖励者(个人奖)；
5. 一年内连续两次海尔特等奖、一等奖者（个人奖或集体奖首位人员）；
6. 一年内连续三次以上获海尔奖或海尔希望奖一等奖者(个人奖或集体奖首位人员)；
7. 维护企业利益，揭发和抓获盗窃分子，累计为公司挽回损失达万元以上者；
8. 发现灾情、隐患，并积极参加抢救，为企业挽回损失达万元以上者；
9. 及时发现质量和设备隐患，并积极采取措施，为企业挽回损失达万元以上者；
10. 10、小改小革被命名（技改明星）或被评 为基层老板明星四星级者；
11. 11、连续三年以上获自主管理班组的成员者（最近三年）；
12. 12、被聘或升迁为中级以上专业技术职务者（海尔内部职称）；
13. 13、工人在10人以上班组任职满六个月、管理人员在科长以上职务任职满六个月,经考核
合格者;
14. 14、年内至少有一项创新性工作在事业部以上立项，并且是该项目的主要参与人员，所
负责的工作完成效果较好（由 闸口确认）;
15. 15、连续三次技能比武获第一名者(由质管、人力、工会等部门认可)；
16. 16、工作期间有特殊贡献或突出成绩被事业部以上会议研究确认者;
17. 备注:以上个人奖不包括(专)行业内的奖励或别人干出的指标而获得的奖励
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M
管理职务升迁
海尔职称升迁
专业技术升迁
合格员工
管理人员
工人 见习
一星
员级
班组长
试用员工
二星
三星
四星
明星
高级
中级
助级
三级
二级
一级
主
任科
员
车间主任(科长)
处长
(厂长)
职能
部长
本
部长
来自外部环境的客
观阻力：Ｆ阻２
来自个人自身努力的自
动力：Ｆ动１
来自个人自
身的主观阻
力：Ｆ阻１
来自企业竞争环境
和机遇的促动力：
Ｆ动２
争做先进的激励
力：Ｆ动３
优秀员工
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝ Ｍ
优秀员工
出人才的机制：赛马不相马
副
总
裁
集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，
就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2004年有6名中高级管理人员被
升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用
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干部的5项考核指标
1、自清管理
2、创新意识及发现解决问题的能力
3、市场的美誉度
4、个人的财务控制能力
5、所负责企业的经营状况
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海尔“三个彻底主义”
目标上彻底的第一主义
市场上彻底的定单主义
分配上彻底的成果主义
“宁争第一活一天！不做第二活千年！”
—商流口号
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目标上，彻底的第一主义
世界级名牌：10%认知度、10%市场份额
第一长久，第二、第三会经常变化
大第一由若干小第一组成，积小胜为大胜
管理大师德鲁克在对企业目标的论述
时提出三个“什么样”，即企业的目标必
须源自：
我们的企业是什么样的企业？我们的
企业将会是什么样的企业？我们的企业
应该成为什么样的企业？
海尔目标：第一的企业
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分配上，彻底的成果主义
为产出而投入，因产出而受益
案例：南京滚筒机经理1月份完成%也没有钢性激励1万元
（商鞅变法曾重奖一位安他的法令搬走一根木头的人，创
业初期：海尔说的算，定了干，有激励员工有奔头）
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机械论 有机论
“搞企业的最大问题，就是如何使每个
细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，
成长的时候，它的每一个细胞都是活的，
非常威猛，到了一定的年龄，身体的细
胞就都老化了。企业不是看外表多么大，
关键是看它的细胞有没有活力。”
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S B U
的缩写
－－战略的
－－－事业的
－－－－－－单位（单元）
即战略事业单位，如果不仅每
个事业部而且每个人都是一个，
那么集团总的战略就会落实到
每一个员工，而每一个员工的
战略创新又会保证集团战略的
实现。
以目标为考核依据
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新考核办法的目的是考出国际竞争力
“产能、利润、质量、交货期、物耗、费用”六项指标
目标——要有国际竞争力！要让生产线“吃得饱”！
订单——是“跪”来的，抢来的！抢订单，才能保证产
能的满负荷！
定单——要落到实处！订单怎么转化为定单、怎么如
期交货？有人“买帐”，才会落到实处！
盈利——要通过努力整合资源来实现！用信息化的手
段，整合一切资源，才能保证质量、才能控制物耗与
费用，才能实现盈利！
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“干部是自己提拔自己！”集团副
总裁周云杰
2004年上半年中层干部考核评定意见：在
集团考核的57名中层干部中，14人升迁，
占总数的25%；警示5人、降职1人、免职1
人，占总数的12%
海尔干部的“火柴论”
海尔的“1号会”
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核机制
海尔的激励机制
海尔的监督机制
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升迁靠竞争
全员竞聘上岗机制
人才库机制升迁竞争机制
海豚式升迁机制
在位要受控
目标体系
日清考核激励机制
业绩排序机制
表彰警示导向激励机制
动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
届满要轮流
轮岗要轮出业绩来
培养多技能人才
末尾要淘汰
能者上、 劣者下
激励机制创新
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激励的多样化
管理大师郝茨伯格认为：
真正的激励因素－－
1) 成就 2) 对成就的认可
3) 工作本身 4) 责任
5) 晋升 6) 薪水
即使算作是一项激励因素，薪水也只能排老六，而前五项因
素才是真正驱动员工获取成功的动力所在
激励未必是一定要通过金钱和物质来完成的，还有其他更
多的办法 （培训的创新）
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晋升的四个标准
工龄和学历
培训状态和培训经历
资历
业绩
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建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制
目标的驱动——目标体系
与目标的差距——变为动力
路线的驱动——日清体系
缩减差距的路线——日清的驱动，月激励挂钩
激励的驱动——激励体系
目标考核
—— 自我价值实现的驱动
多种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核
—— 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励
即时激励机制
—— 过程导向的激励
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三种职业生涯设计
一、针对管理人员
二、针对专业人员
三、针 对 工 人
——变“管人”为“经营人”
管理职务
技术职称
技能等级
三种类型
生涯设计是核心
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海尔薪酬、福利机制
海尔薪酬激励体系简介
海尔薪酬激励体系发展史：
公司的发展战略是薪酬体系的核心和基础，伴
随着海尔不同
发展阶段，集团的薪酬体系也经历了三个阶段，并
正在迈向第四阶段：
1)名牌战略阶段：
计件点数工资/岗位技能工资+质量价值券的
单一工资模式
2)多元化战略阶段：
岗位工资、项目工资、年薪工资等多种并存
工资模式
3)国际化战略阶段(流程再造阶段)：
市场链工资模式(索酬、索赔、跳闸)
4)国际化战略阶段(推进阶段)：薪酬模式
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海尔薪酬激励体系简介
月收入
年终收入
长期激励
即时激励
竞岗激励
海尔薪酬结构：
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海尔薪酬结构解释：
月收入与月度目标挂钩：
公式：
月收入=月基薪（±考核浮动）±月盈利标准
考核兑现±星级考核激励
说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、
定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升
迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档
年终收入与年度目标挂钩：
公式：
年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折
正负抵消后余额+年末激励
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海尔薪酬结构解释：
长期激励与贡献挂钩：
期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均
享受计息分红，但不能转让和继承。
股权：上市公司股东权益，可流通转让。
年金：设计中
即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激
励等短期兑现的项目。
竞岗激励：每年一次竞岗，每2～3年一次轮岗，
通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，
培养多技能综合素质人才。
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经营模型图
创新的资源
资源
增值
资源
现金
流
用户满意
报酬
资金渠道
创新
客户渠道
对外一站到位的服务对外一站到位的服务
对内一票到底的流程对内一票到底的流程
1.自主经营，竞争创新
公司提供平台，自主抢资源、
抢定单创造价值
2.一票到底，闭环原则
要对终端市场负责，市场效
果的最终反馈是检验绩效的唯
一标准
3.扁平化，信息化
只有在扁平化的流程架构上
才能找到属于自己的目标市场
和市场目标，才能计算出自主
经营的盈亏。信息化是全员的
实现基础。
经营思路
海尔经营思路简介
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七、产品经理月度经营目
标达标测算表
八、产品经理月度帮助客
户选产品测算表
十、产品经理日清表
SBU
战略目标
产品经理
平台支持经理
客户定单本部长
2、买入
5、现金流
型号经理 用户需求
3、费用
4、损失
6、增值
差价=卖出-买入
三、SBU经营表
（青岛产品经理及直
销经理，全国42个工
贸）
六、SBU库存库龄确
定原则及处理
五、SBU费用预算 四、经营增值处
理原则
九、产品经理月度星级评价
二、产品经理差价字
典及制定原则
海梅SBU经营网站
产品SBU经营图
1、卖出
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主要内容
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核机制
海尔的激励机制
海尔的监督机制
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自我监督＞365度监督
自检＋互检＋专检
“能上能下”的干部信条
自省自励、批评与自我批评
每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之
的对各部门负责人的点名批评与表扬
海尔人报、海尔电视台
工会等各种通道
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21年来在海尔企业内部管理做了一件事
——改变人的观念
所有工作都围绕着一个核心
——调动人的积极性
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海尔的神是谁？
“如果有神的话，就是用户，没有其他，一
切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这
个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个
‘神’就会亲近他。”
——张首席
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海尔观点
我们认为的企业核心竞争力，就是
企业持续获取客户的超常能力。
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海尔的“三个关系”
第一是无为和有为的关系
第二是重点突破和闭环优化的关系
第三是百米冲刺和跑马拉松的关系
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内容回放
海尔人力资源管理的环境基础
海尔的用人观
海尔的考核机制
海尔的激励机制
海尔的监督机制
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“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。
叶徒相似，其实味不同。所以然者何
？水土异也。”
—（《晏子春秋》）
以上内容仅供参考
谢谢
