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GB/T19580 《卓越绩效评价准则》
国家标准培训讲义
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美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优
（Best Practice）企业的研究结果：
“水平对比法（Benchmarking）”
“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”
“六西格玛管理（Six Sigma）”
是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
卓越绩效模式概述
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专业
技术
经营
管理
质
量
管
理
质量系统和质量技术的两极发展和整合
宏观
(大质量)
微观
(大质量
)
质量技术 质量系统
质量概念质量工程六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式
文化
战略
两个高端质量方法的整合推进?
复合型人才
1. 数理统计的思维
2. 工学知识和经验
3. 语言和逻辑基础
X. 质疑的习惯?
企业的大夫
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1 ISO9000、TQM与卓越绩效模式
质量概念的演进
质量管理发展的三大历史阶段
质量管理发展的四重境界
五大利益相关方
现代TQM：卓越绩效模式
世界三大质量奖
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您理解的质量/品質？
符合性与适用性
狭义质量与广义质量
ISO9000:2000 质量定义：
一组固有特性特性 满足要求要求 的程度
•明示的、通常隐含的或必
须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要求
/质量管理要求/产品要求/
服务要求/工艺要求等
质量概念的演进
质量：价值、生命和灵魂
•产品
•过程
•人
•体系
•机械/物理/化学的
•功能的
•感官的
•行为的
•时间的
•----
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理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：
大质量！
大质量概念
产品和服务质量：
性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性
过程/工作质量：
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
体系质量：
ISO9000/TQM/经营质量
Q
q
q
qq
Q 综合质量（)
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• 质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒
Quality Inspection Stage full time inspection
• 统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米
格
Statistical Quality Control Stage Prevention , ,
• 全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and
diversification of method
, Juran, Deming etc.
质量管理发展的三大历史阶段
Review of the quality management history: The three stages
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点：质量检验阶段
线：SPC－向前端的延伸/发展
面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展
体：TQM－大质量的系统化管理
网：面向利益相关方的质量链/价值链
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
过程
大质量
职能
质量管理发展轨迹
IQC FQCPQC
设计
采购
生产
质量
服务
行政支持
营销
统计过程控制
Xi
Xp
Y
产品质量
经营质量
工作质量
股东
顾客供应商 员工
社会
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思考：
TQM = T-QM
TQ-M
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质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
卓越评审：申奖卓越评审：申奖//获奖获奖
50%以上
Benchmarking，超越竞争竞争
对手对手，综合满足五大相关方
要求，取得长期成功
卓越评审：自评卓越评审：自评
30%－50%
－开展从过程到结果的自我评价，
识别优势并巩固，识别改进和创新
机会，排序，配置资源予以实施；
－循环评价和改进，不断提高成熟度
合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001
约30%
提供质量保证，消除贸易壁垒
强调持续改进和满足客户要求
追
求
卓
越
质量管理发展的四重境界
Review of the quality management history: four realms
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卓越绩效模式与ISO9000的关系
不同点 ISO9001-2000 GB/T19580-2004
目的不同 旨在增强CS 五大相关方平衡和谐共赢
主体不同 质量方针、目
标
战略规划、发展方向
范围不同 QMS 全部组织
重点不同 过程 既重过程更重结果
方法不同 符合性审核 管理成熟度与绩效水平评审
要求不同 管理技术 管理技术、组织文化
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社会
顾客
供应商和
合作伙伴
股
东
员工
公司为谁
而存在？
五大利益相关方
理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
和谐共赢
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•《质量经营》（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理
手法；以人为中心的质量管理
•菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用
户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内
各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一
个有效体系。
•ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，
目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到
长期成功的管理途径”。
•《朱兰质量手册》p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管
理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。
现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式
发展中、开放式和集成化的定义
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现代TQM：卓越绩效模式
•《朱兰质量手册》p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这
种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接
受的定义。
卓越绩效模式－－
是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化
是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准
以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方
始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计
划主任Harry )，
• 一种卓越经营的哲学和方法，使
为
综合满意
股东
顾客供应商 员工
社会
创造平衡
的价值
股东
顾客供应商 员工
社会
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卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
• 构建组织的TQM；
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：
发展的非规定性、开放性的管理框架
理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：
诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合
格评定，重在发现与规定要求的偏差。
审核
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为
了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策
划工作提供了一种框架和评价工具
管理框架
测量诊断仪
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美国波多里奇国家质量
奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、
小企业、教育业、医疗
卫生业
世界三大质量奖
欧洲质量奖（1991年设立）：
奖项：大企业、公司运营部门、公共事
业、中小企业
日本戴明奖（1951年设立)：
奖项：大奖、实施奖、事业所奖
全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
1999年启动
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会 4 测量、分析与知识管理
90分
2 战略策划
85分
3 以顾客与
市场为中心
85分
6 过程管理
85分
7 经营结果
450分
组织概述
环境，关系与挑战
5 以人为本
85分
1 领导
120分
领导作
用三角
经营结
果三角
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
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会
2、美国波多里奇国家质量奖和
中国全国质量奖
美国波多里奇国家质量奖的设立背景
美国波多里奇国家质量奖的运作
美国波多里奇国家质量奖的成就
全国质量奖的历史和目的
全国质量奖的运作框图
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波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长
80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，
过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售
收入的20%；
美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始
向日本学习，重新导入TQM。
波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。
在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。
国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆
•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，由
里根总统签署生效。
美国波多里奇国家质量奖的设立背景
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运作方式：
由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组
织修订标准、任命评审委员会；
美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；
商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。
运作阶段：
1. 独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；
2. 合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；
3. 现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。
申报和获奖数量
一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个
（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的
授予限额
美国波多里奇国家质量奖的运作
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NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行
了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现
胜过了标准普尔500指数的平均水平。
1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指
数企业平均水平的倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔
500企业的投资回报率仅为163%。
美国波多里奇国家质量奖的成就
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曲折的历史
－1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖
－1996-1997：试点恢复（参照PEM）
－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规
范、自律，保证评审工作的公正性
最高的荣誉
－在经营质量方面的最高奖项
－成为中国经营管理最好的公司之重要标志
标准的变更
－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、
经营结果，五大类目
－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同
－2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579
中国全国质量奖的历史、背景和目的
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全国质量奖设立的背景
1. 贯彻落实修订的《中华人民共和国产品质量法》（九届人大第16
次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进
企业”的需要；
2. 中国加入WTO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟
日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行
ISO9000外，也是“优秀模式”接轨的需要；
中国社会主义市场经济基本形成
中国609种主要商品供求关系变化
3. 以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创
新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经
济的运行质量。
年份 供=求 供＞求 供＜求
1996 % % %
1998 % % %
2000 % % %
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全国质量管理奖的目的
全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：
一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质
量，进而重视经营质量；
二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经
营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；
三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企
业分享，提高我国企业的整体水平。
中国质量协会副会长兼秘书长 马 林
2006年起，改称“全国质量奖”
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3、卓越绩效模式核心价值观和框架
十一项核心价值观
卓越绩效评价准则的框架和分值分配
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十一项核心价值观
1) 远见卓识的领导
2) 顾客驱动的卓越
3) 培育学习型组织和个人
4) 尊重员工和合作伙伴
5) 快速反应和灵活性
6) 关注未来
7) 促进创新的管理
8) 基于事实的管理
9) 社会责任和公民义务
10) 重在结果和创造价值
11) 系统的视野
卓越绩效准则的理念
卓越企业的实践提炼
浓缩的卓越绩效准则
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中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
战略
80 分
顾客与
市场 90 分
过程管理
110 分
经营结果
400 分
资源
120 分
领导
100 分
过程：方法－展开－学习－整合 结果
测量、分析与改进 100 分
评价、改进、创新和分享
理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：：
以卓越的过程创取卓越的结果！
领导作
用三角
资源、过
程、结果
三角
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2005美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较
条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准则
(GB/T19580）
1 领导 120分 100分
2 战略 85分 80分
3 以顾客和市场为中心 85分 90分
4 测量、分析和知识
管理（改进）
90分 100分
5 以人为本（资源） 85分 120分
6 过程管理 85分 110分
7 经营结果 450分 400分
总分 1000分 1000分
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卓越绩效准则的层次和条款类型
三个层次*2
7-22-43（类目-条目-着重方面）
基本要求-总体要求-详细要求
两种类型
过程
结果
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卓越绩效评价准则的层次
卓越绩效评价准则的构成
7个类目（Categories）
19(22)个评分项（Items）
33(43)个着重方面（Areas to Address）
89（92）详细要求
道生一
一生二
二生三
三生… …万物
核心价值观－“道” 评价准则－“术”（术以载
道） 过程－结果理念
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卓越绩效准则 (GB/T19580-2004)
标准正文理解
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高层领导的作用
a) 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩
效目标；与员工和关键供应商双向沟通
b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学
习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响
组织的相关方
领导
组织的领导（60分）
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：
••国家产业政策国家产业政策
••社会经济发展水平社会经济发展水平
••产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期
••市场需求市场需求
••组织的资源组织的资源
••组织的绩效组织的绩效
确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：
••均衡均衡顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益
••先进性先进性
••可行性可行性
••可测量性可测量性
••与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一
致致
••自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和
责任责任
••激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进
••引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新
••具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性
••创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习
••尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营
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使命、愿景和价值观
－组织的方向和组织文化的核心
使命
－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所
服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。
愿景
－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图
谋，或组织希望如何被理解。
价值观
－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所
渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其
使命，达成其愿景。
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组织的治理（Governance)
管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护
管理责任：
如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等
（见ＧＢ／Ｔ19579）
经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：
①应保护股东权利；
②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；
③应确认公司利益相关方的合法权利；
④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务
状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；
⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东
负责。
领导
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组织绩效的评价
a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与
应变能力）
b) 定期评审的关键绩效指标 KPI及近期评审结果
c) 确定并落实“二个优先”、“一个机会”（持续改进、
突破改进）的优先次序和识别创新机会
d) 如何评价是高层领导绩效？
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某公司关键绩效指标测量系统
序号 指标类别 指标名称 单位
1
财务绩效
销售收入 万元
2 利润总额 万元
3
顾客与市场绩效
顾客满意度 %
4 市场占有率 %
5 高端市场占有率 %
6 品牌价值 万元
7
内部过程绩效
铝型材产量 吨
8 综合成品率 %
9 准时交付率 %
10 库存水平 %
11
学习与成长绩效
教育培训投入 万元
13 员工收入增长率 %
14
社会绩效
万元产值能耗 标煤
15 公益支持 万元
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公共责任
• 确定产品、服务和运营的社会影响
（风险）；
• 应对风险，达到和超越法律法规要求
的关键过程、测量方法和目标
• 预见和应对公众对组织当前和未来的
产品、服务和运营之隐忧
社会责任（40分）
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
包括：环境保护、能源消耗、包括：环境保护、能源消耗、
资源综合利用、安全生产、产资源综合利用、安全生产、产
品安全、公共卫生等品安全、公共卫生等
如如GB/T24001GB/T24001、、GB/T28001GB/T28001
的环境的环境//安全管理过程、目标安全管理过程、目标
和管理方案，以及环境标志自和管理方案，以及环境标志自
我声明、产品安全认证等我声明、产品安全认证等
领导
Ch
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中
国
质
量
协
会
道德行为
• 确保组织行为符合诚信准则等道德规范；
• 用于监督组织内部、与主要利益相关方之
间，以及组织治理中行为道德的主要过程、
测量方法和指标
公益支持
a) 积极支持公益事业，确定重点支持的公益
领域并积极参与
b) 高层领导及员工的贡献
如：制定和履行组织的如：制定和履行组织的
诚信承诺、道德规范，测诚信承诺、道德规范，测
量指标可包括：违约率、量指标可包括：违约率、
逾期应付帐款金额、独立逾期应付帐款金额、独立
董事比例等董事比例等
公益领域可包括：文化、教公益领域可包括：文化、教
育、卫生、慈善、社区、行业育、卫生、慈善、社区、行业
发展和环境保护等发展和环境保护等
领导
Ch
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质
量
协
会
社会责任
在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。
环境业绩 社会业绩
经济业绩
持续发
展能力
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质
量
协
会
a) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间
b) 关键因素、数据和信息：
－顾客和市场的需求、期望以及机会
－竞争环境及竞争能力
－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化
－人力资源及其他资源方面的优势和劣势
－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会
－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险
－国内外经济形势的变化
－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，
组织的优势和劣势
－可持续发展的要求和相关因素
战略制定（40分）
组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、
整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
战略制定应当由高层领导
主持，相关部门及员工参
与，必要时，可委托专业
公司协助制定；
长、短期计划时间区间应
当根据行业及产品特点规
定；
组织要考虑到潜在的市场、
竞争对手、企业的核心竞
争力等的变化，在战略中
准备相应的预案；
组织的战略应当与组织的
长短期发展方向相一致。
战略
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会
环境分析
宏观环境
产业环境
内部环境
资源、能力与结构
政策与
法律
经济
社会与
文化
技术
产业内竞争
对手
潜在进
入者
供
方
买方
替代产
品
其他利益相
关方
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SWOT分析和战略选择矩阵图
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会
Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵
Strengths - S
1. 1985-1987年产品质量提高35%
2. 劳动成本比Ford, GM低
3. Gulfstream发动机处于领先地位
4. 盈亏平稳点从240降至150万辆
5. 微面市场占有率达50%
Weaknesses - W
1. 兼并AMC使负债率达60%
2. 固定资产占42%
3. 合资企业比GM，Ford少
4. 生产厂限于美、加、墨西哥
Opportunities - O
1. 美元贬值
2. 航空/航天业年增长20%
3. 公司收入年增长5%
4. 银行利率下降
5. GM新车计划遇到问题
SO战略
1. 兼并一个航空企业
(S3, O2，O4)
2. 增加微面出口50%
(S1, S5, O1)
WO战略
1. 建立航空/航天合资企业
(W3, O2)
2. 在西欧建生产厂
(W4, O2)
Threats - T
1. 进口汽车增加
2. 石油涨价
3. Ford新建先进生产线
ST战略
1. 增加广告投入50%
(S1, S5, T1, T3)
WT战略
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战略制定
c) 关键的战略目标和
对应的时间表，战
略目标如何均衡考
虑长、短期的挑战
和机遇，以及所有
相关方的需要
d) 如何进行战略调整
体现逐年的目标值体现逐年的目标值
特别是竞争对手和特别是竞争对手和
标杆的绩效目标标杆的绩效目标
如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾
客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的
学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同
成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等
适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，
并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营
等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整
战略
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某企业战略目标时间表
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会
战略规划的制定与部署
a) 制定和展开战略规划，以实现战略目
标；说明长、短期计划，包括人力资
源计划；说明产品和服务、顾客和市
场、运营方面的关键变化
b) 配置资源确保战略规划的实施，并保
持所取得的关键结果
c) 制定关键绩效测量方法和目标，监测
战略规划进展；通过强化测量系统确
保组织的协调一致性，并涵盖所有关
键的战略部署领域和相关方
战略部署（40分）
组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。
在制定人力资源规划时，可考
虑诸如以下方面：
•促进授权、创新的组织结构和
职位的再设计；
•促进员工与管理层沟通；
•促进知识共享和组织学习；
•改进报酬和激励机制；
•改进教育、培训和员工发展。
如：准时交付率目标如：准时交付率目标
应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产
品、部门及供方品、部门及供方
战略
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绩效预测
• 根据所确定的关键绩效测量指标，进行
长、短期计划期内的绩效预测；
• 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、
组织的目标和以往的绩效相比较。
基于所收集的相基于所收集的相
关数据和信息，运关数据和信息，运
用各种科学的方法用各种科学的方法
和工具进行预测和工具进行预测
•• 通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；
•• 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变
化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技
术上的创新等。术上的创新等。
战略
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会
“战略制定”评价重点
组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观
事实分析，与高层领导绩效评价方向是一致的。
组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、
可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要。
组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必
要时加以修订。
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质
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会
• 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、
潜在的
• 了解关键顾客的需求和期望及其对购买
的重要性；针对不同顾客群的不同了
解方法；使用当前和以往的顾客信息，
用于产品和服务策划、营销、过程改
进和其它业务的开发
• 使了解的方法适合战略规划及发展方向
顾客和市场的了解（40分）
组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不
断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。
目标顾客群：直接、间接
细分市场：区域的、顾客层
次的、年龄的、性别的等
包括市场拓展和销售信息、
顾客满意和忠诚数据、顾客保
留/赢得/流失分析和顾客投诉
等。
定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新
顾客与市场
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会
顾客关系的建立
• 建立关系以赢得顾客，满足并超
越其期望，提高其满意度和忠诚
度
• 确定顾客对接触方式（查询、交
易和投诉）的主要要求，并传达
到有关的每一位员工和过程
• 顾客投诉管理过程，及时有效的
解决，收集、整合和分析投诉信
息用于改进
• 方法适应战略规划及发展方向
顾客关系与顾客满意（50分）
组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸
引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。
例如，直接拜访、定货会、电子商务、
电话、传真等
如：与关键顾客建立战略伙伴关系，
以赢得顾客，增加重复购买的频次和获
得积极的推荐
例如向顾客承诺处理的时限和内容，
并履行承诺
组织应当关注处理投诉和进行改进的
过程接口，如负责投诉处理和利用投诉
进行改进的部门和过程间的沟通、协调
等
顾客与市场
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5%--正式投诉
60%--客户不表达，放在心上
35%--在不同场合表示不满意
顾客投诉的“水下冰山”模型
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协
会
顾客满意的测量
a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾
客群而异；获得可用的信息，用于
改进活动
b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可
用的反馈信息
c) 获取和使用可与竞争对手、同行业
标杆相比较的顾客满意信息
d) 方法适应战略规划及发展方向
例如产品开箱合格率和故障
率、顾客投诉量的异常变化等
定期评价测量顾客满意的方
法，并对这些方法的适用性、
有效性进行分析和改进
顾客对产品/服
务满足其要求程
度的感受
购买决定
顾客与市场
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会
ISO9000 顾客满意（ cs ）
顾客对其要求（）已被满足程度的感受
几种表述方法：CSP 顾客满意率
CSD 顾客满意度
CSI 顾客满意指数
顾客满意程度的测量：
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会
工作系统
a) 工作的组织和管理
• 工作和职位的组织和管理，促进合作、授
权、创新，调动主动性、积极性，完善和
发展组织文化
• 听取和采纳员工、顾客的意见和建议
• 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共
享
b) 员工绩效管理
• 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖
励，促进组织获得更高绩效
人力资源（40分）
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工
作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说
明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。
采用扁平化的组织结构，以
减少沟通层次，提高运作效率；
采用矩阵制的组织结构，如
建立六西格玛小组、项目管理
组及并行工程小组等跨职能小
组，以促进横向沟通，减少部
门壁垒。
资源
组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑
生产计划的分离
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会
组织好（员工）
工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各
过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到
职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可
最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效
性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”
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质
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会
员工的学习和发展
a) 员工的教育、培训
• 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进
和技术变化，平衡组织长短期目标与员工
学习和发展的需求，制定教育培训计划
• 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持
以多种方式实现学习目标
• 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训
的有效性
b) 员工的职业发展
• 发挥潜能和主动性；
• 帮助实现发展和学习目标；
• 全员职业发展的有效管理
如：按工种、岗位分类；按
领导层、骨干层、一线员工分
层。
学习的方式可包括委托培养、
自学、短期培训、学术研讨会、
远程教育、轮岗、换岗、交叉
培训等。
可通过员工绩效评价，识
别员工改进和发展机会，安排
所需的培训、教育或换岗等，
促进员工的职业发展。
资源
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.２ 培养好（员工）
教育和培训既是组织发展的需要，也是员工
自身发展的需要；
要采用适合各类员工的有效教育培训方法；
注重教育培训有效性的评价；
教育和培训是人力资源开发的重点：提高能
力。
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质
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协
会
员工的权益与满意程度
a) 工作环境
• 改善工作环境中的职业健康安全等
条件，规定每个关键场所工作环境
的测量项目和目标
• 紧急应变，为员工和顾客利益确保
经营的连续性
• 群众性质量管理活动：管理、评定、
认可
如工作场所的粉尘、
噪声、有害气体等
如火灾、洪水、台风、断
电等
如配备备用发电机和消防
设备、选择备用供方等
如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等
资源
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会
关心好（员工）
硬环境（GB/T28001 人体工程学等）；
软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、
（支持）改进、（领导）关心；
以调动员工积极性发挥潜力。
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质
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会
b) 对员工的支持和员工满意程度
• 确定影响权益、满意程度和积极性的关
键因素。不同员工的差异化
• 针对不同员工的需要，提供针对性、个
性化的支持
• 高层领导调查、了解员工意见和建议，
并积极反馈和处理
• 评价员工权益、满意程度和积极性的方
法和测量指标
员工的能力
• 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现
有能力与能力需求比较
• 识别所需员工的特点和技能，提高技能；
聘用和留住新员工
如薪酬福利、劳动保
护、学习机会、职位提
升机会等
员工满意度调查
员工流失、缺勤、抱
怨、安全及生产效率评
价
新员工融入
流程
资源
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会
.４ （安排好）
包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担
任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分
析与培养。使组织能围绕战略目标，发展事
业，后继有人，确保人力资源支持组织发展
的“耐力”。
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会
资源
财务资源（10分）
• 确定资金需求，保证资金供给
• 实施资金预算管理、资金的利用和周转
• 将资金的实际使用情况与计划相比较，
及时采取必要的措施，适时调整
基础设施（20分）
依据过程管理要求提供基础设施，维
修与预防，更新改造，预测和处置环境安
全问题
严密科学的财务管理制度
故障维修和预防性维护保养
如环境影响评估，“三同时
”
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会
信息（20分）
识别和开发信息源，配置软硬件设施，
建立信息管理系统
技术（20分）
技术评估和比较分析，开发、引进和
采用适用的国际先进技术，提高技术创
新能力，进行技术开发和改造的论证
相关方关系（10分）
建立与其战略实施相适应的相关方关
系，特别注重与供方和合作伙伴建立良
好的合作关系，推动和促进双向交流，
共同提高过程的有效性和效率。
如办公自动化系统（OA）、
企业资源规划系统（ERP）、
顾客关系管理系统（CRM）、
产品数据管理系统（PDM）等
•SCM(供应链管理)愈益重要-
-核心能力、战略、关键成功
因素
•SCM旨在通过帮助供方和合
作伙伴改进绩效，进而改进组
织的绩效
•SCM可包括供方选择过程，
以减少供方总数量，增加长期
合作伙伴
资源
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价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）
价值创造过程的识别
（识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）
过程管理
价值创造过程（70分）
组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组
织增值的主要过程。
过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略
规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略
和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当
确保快速地适应这种变化。
主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对
组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。
对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值
能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造
过程。
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会
过程、过程链与过程网络
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质
量
协
会
价值创造过程与支持过程
如：信息和知识管理
顾客要
求确定
市场拓展和销
售管理
资本运营
设计和
开发 采购
生产和服
务提供
研发和
创新
供应链
管理
全面质量管理
项目管
理
如：人力资源管理
环境与健康安全管理
基础设施管理财务和会计管理
公共关系和行政服务法律法规服务
为组织自身创造价值的经营过程
产品和服务实现过程
支持过程
价
值
创
造
过
程
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质
量
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会
价值创造过程要求的确定
（确定价值创造过程的要求，
清晰并可测量）
价值创造过程的设计
（设计价值创造过程，满足主
要要求，有效利用新技术和信
息）
如：用于与顾客、供方和合作伙
伴分享和沟通信息的信息技术
设计中应当融合周期时间、生产
率、成本控制和其他有效性和效率
的因素 当过程试运行达不到要求和（或）
过程要求发生变化时，应当进行过
程评价和改进，需要时进行过程的
重新设计。
• 来自于顾客和其他利益相关方 ，
包括质量、生产率、成本、周期时
间、准时率、应变能力等
• 应关注不同顾客群或其他相关方
群体对过程的不同要求，关键和特
殊的过程要求
过程管理
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量
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会
某公司板料冲裁过程的要求
板料冲
裁过程
的顾客
和利益
相关方
顾客 股东/管理层 下道工序：
装配
员工 社区
要求
构成成
品的尺
寸（具
体数据）；
工时产量
108件
单件加工成
本12元
换模时间1
分钟
装配尺寸
（具体数
据）；
无毛刺
噪声
85分
贝
工伤率
＝0
厂界噪声
65分贝
(昼)，55
分贝(夜)
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质
量
协
会
价值创造过程的实施
（如何高效实施，以确保
满足设计要求；主要绩效
测量方法和指标KPI；过程
整体成本最小化；日常运
行满足过程要求）
价值创造过程的改进
（评价过程实施的有效性
和效率，不断改进过程，
减少过程波动，使过程与
经营需求和发展方向保持
一致，并在各部门和各过
程分享改进成果）
a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和
指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过
程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测
量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来
测量；
b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结
果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管
理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分
析等；
c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和
信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投
诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；
d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制
过程整体成本。
•为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可
以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法
•过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各
部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和
合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社
会发展
过程管理
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质
量
协
会
过程改进的类型、方式、思维及通用步骤
改进类型
突破性改进
渐进性改进
全新过程 重大变更
(﹥70%)
典型的
改进方式
六西格玛设计
创新型QCC
BPR（业务流程再造）
六西格玛改进
问题解决型QCC
技术改造
问题解决型QCC
技术革新
现场改进小组
改进的
思维
创造性思维 分析性思维
通用改进
步骤
改进的PDCA循环：
P：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划
D：→实施对策计划
C：→确认改进效果
A：→巩固和分享改进成果
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协
会
支持过程＝人力资源服务、财务
与会计管理、基础设施管理、
环境安全管理、法律法规服
务、公共关系和行政服务
（不直接创造，但保证、支
持)
支持过程的识别与要求
（如何确定）
支持过程的设计
（如何满足主要要求，考虑
新技术和信息）
支持过程（40分）
组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。
• 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。
• 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，
以确保获得有效性和高效率。
• 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、
准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具
体，并是可测量的。
当过程试运行达不到要求和（或）
过程要求发生变化时，应当进行过
程评价和改进，需要时进行过程的
重新设计。
过程管理
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会
支持过程的实施与
改进
• 如何实施以确保满足设
计要求
• 确定主要绩效测量方法
和指标KPI，评价对价值
创造过程支持的有效性
和效率
• 优化支持过程，减少波
动，使支持过程的成本
最小化
• 使之与价值创造过程的
运行要求和发展方向保
持一致
a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法
和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。
这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，
也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；
b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和
结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和
管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统
分析等；
c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据
和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客
投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；
d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控
制过程整体成本。
• 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织
可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法
• 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在
各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方
和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进
社会发展
过程管理
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绩效测量
a) 选择、收集、整理数据
和信息，监测日常运作
及组织的绩效
b) 选择和有效应用主要的
对比数据和信息分析，
支持运营、战略决策与
创新
c) 绩效测量系统适应战略
规划和发展方向，对内
外部的变化保持敏感性
测量、分析与改进
测量与分析（40分）
组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和
信息的方法。
组织的绩效可包括：
－用于评价组织成就、竞争绩效
以及长、短期目标进展的绩效；
－用于监测战略规划进展情况的
关键绩效；
－主要价值创造过程和关键支持
过程的关键绩效。
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会
绩效分析
a) 分析、评价组织绩效，
在战略制定过程中开
展绩效分析
b) 分析结果传递到各部
门、各层次，支持决
策
•分析方式：定期的经营分析、管理评审、方
针目标完成情况分析等
•分析内容：战略目标、经营结果、行业对
比、发展趋势、市场预测等
•分析方法：如采用预测和决策方法、统计
技术等科学、适用的方法
在战略制定过程中科学地进行绩效分析，
应用分析结果，为确立战略目标、制定战略
规划提供有效的支持，避免战略制定过程的
盲目性和随意性。
各部门应当针对相关过程的关键绩
效进行分析，为过程设计、实施和
改进提供有效的支持。
测量、分析与改进
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会
数据和信息获取
• 获得和提供所需数据和信息，
并使员工、供方和合作伙伴
及顾客在适当时易于获取
• 硬件和软件的可靠性、安全
性、易用性
• 软硬件系统适应战略规划和
发展方向
信息和知识的管理（30分）
组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量
和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法
信息源：外部（上级）法规政策、
顾客和市场、行业与对手、供方与合
作（伙伴）。内部（生产运营，财务、
员工、技术等）
获取途径：如计算机网络、内部刊
物和报纸、供应商会议、产品订货会、
信息发布会等
积极、系统地推进信息化建设，配
备获取数据和信息的设施
测量、分析与改进
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会
组织的知识管理
a) 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践
b) 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、
保密性
明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享
知识的载体和平台，以便：
•收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成
果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；
•收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和
合作伙伴的供应能力和技术水平等；
•收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标
杆的技术水平、市场占有率等
•确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，
实现共享。
测量、分析与改进
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协
会
改进的管理
a) 明确其所有
部门和层次的改
进计划和目标。
b) 实施和测量
改进活动。
c) 评价改进的
成果。
改进（30分）
组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进
组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
测量、分析与改进
a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客
和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层
次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩
效指标相关联
b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应
做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适
当的方式进行跟踪管理；
c) 对改进成果进行科学、全面的评价，建立符
合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良
性循环。
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会
改进方法的应用
a) 利用多种形式组织
各层次员工开展各种改
进项目或活动。
b) 正确和灵活应用统
计技术和其他方法，充
分利用数据、信息和知
识，为组织各部门以及
所有层次绩效的改进提
供支持。
如：合理化建议、QC小组、六西
格玛管理、现场改进小组等
如：QC新老七种工具、统计过程
控制、方差分析、回归分析、试验设
计、标杆分析、精益生产、业务流程
再造（BPR）等
测量、分析与改进
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会
持续改进方法的比较
立即决定型改进和合理化建
议(Just do it）
现场改进小组和技术革新
（Workout）
QCC
六西格玛、论证型改进
科学性
增强
决策
风险
降低
时效性
降低
决策
成本
增大
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会
多种改进方法的并行推进
六
西
格
玛
QCC
/
合理
化建
议/
技术
革新
/
现场
改进
小组
立
即
决
定
型
和
论
证
型
改
进
多种改进方法的并行推进
• 自上而下的六西格玛改进，优先
解决与战略相关的关键问题；
• 自下而上的QCC/合理化建议/技
术革新/现场改进小组等改进，从
小事、身边事做起；
• 当能够迅速抓住要点采取措施时，
由各层管理人员作出改进决定并落
实。
• 通过技术经济和可行性论证，进
行改进决策。
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会
以顾客为中心的结果
• 顾客满意程度的主要测量结果的当前水
平和发展趋势
• 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞
争对手和本行业标杆对比
• 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前
水平和发展趋势
经营结果
顾客与市场的结果（120分）
组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和
服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和
服务类别和市场区域进行划分。
组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前
水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关
绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。
数据可来源于组织、顾
客和独立机构
还可包括留住顾客、获
得积极推荐和与顾客建
立关系等其它方面的结
果
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会
产品和服务结果
a) 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其
当前水平和发展趋势
b) 主要产品和服务绩效与竞争对手对比
c) 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水
平
d) 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创
新成果
市场结果
a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发
展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务
增长和新增市场等；
b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的
对比结果，在国内外同行业中的水平。
如 名 牌 产 品 、 驰 名
商标、创新产品比率
等
经营结果
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会
财务结果（80分）
组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：
主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保
值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。
并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业
中的水平。
不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、
《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指
标来反映组织的财务绩效。
经营结果
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资源结果（80分）
人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结
果，包括：工作系统、员工学习、员
工发展、员工权益和满意程度的绩效。
必要时，将结果按员工的类别和等级
进行划分：
a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当
前水平和发展趋势
b) 描述员工学习与发展的主要测量指标
及其当前水平和发展趋势
c) 员工权益、满意程度、不满意程度的
主要测量指标及其当前水平和发展趋
势
如简化管理层级和岗位的数量，组建
跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员
劳动生产率和人均利税率，员工流失率
和晋升率以及管理人员比例的变化结果，
员工薪酬和福利的增长率，对员工的各
类表彰、奖励数量等
如培训时间、经费和设施的投入，员
工对培训满意情况，培训前后员工个人
的绩效对比，交叉培训以及职业发展结
果等方面的结果
如噪声、粉尘等工作环境的改进效
果，技术创新、合理化建议和QC小组
的数量，员工保险费用，员工体检次
数、休假天数，员工抱怨率及其处理
率，员工满意程度等
经营结果
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会
其他资源结果
基础设施
信息
技术
相关方关系
• 所拥有的资源
• 必要时按产品分类
• 适当时进行对比
如厂房面积、关
键设备数量、基本
建设投资、技术改
造投资等
如 计 算 机 软 硬 件 系
统的投资、软件系统
的开发和应用结果、
台式计算机机和便携
式计算机的数量等
如 研 究 与 发 展 经
费支出及其占销售
收入的比例、新产
品产值率、专利数
量、科技进步奖数
等
如供应商总数量、长期
合作供应商的数量或比例、
聘请专业咨询机构的数量
或投入等
经营结果
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过程有效性结果（70分）
组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将
结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：
a) 主要价值创造过程有
效性的主要测量指标
及其当前水平和发展
趋势
b) 关键支持过程有效性
的主要测量指标及其
当前水平和发展趋势
c) 战略和战略规划完成
情况的主要测量结果
如：质量、成本、全员劳动生产率、产品
开发周期、生产周期、快速响应时间、供方
的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效
以及其它有效性的测量结果
如：质量、成本、财务预算准确率、设
备利用率、设备维修周期、供方和合作伙
伴绩效以及其它有效性的测量结果
如战略目标实现率、战略规划完成率等
经营结果
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组织的治理和社会责任结果（50分）
组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责
任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：
a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结
果和发展趋势；
b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、
能源消耗、资源综合利用、安全生产、
产品安全、公共卫生等社会影响的主要
测量结果，包括满足和超越法律法规要
求，促进可持续发展等方面的主要测量
结果；
c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道
德行为的主要测量结果；
d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主
要测量结果。
如资产保值增值、投资收益率、
纳税 、审计报告 、独立董事的
比例 等
如顾客、供方以及质监、环保、
工商、税务、海关、审计、司法、
银行等反映组织诚信程度的证据
文化、教育、卫生、慈善、社区、
行业发展和环境保护等公益事业
的支持结果，如捐助金额 、义务
献血的人次等
经营结果
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组织概述组织概述
“过程”类目与“结果”类目的关系
过程过程 结果结果
顾客与市场的结果
财务结果
资源结果
组织的治理和社会责任结果
领导
战略
顾客与市场
测量、分析和改进
资源
过程管理
过程有效性结果
标准内容相互关系的系统理解
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使命 愿景
战略目标
和战略途
径
关键绩效
测量指标
战略规划
横向展开横向展开→有关有关部门部门
纵向展开纵向展开→岗位岗位员工员工
斜向展开斜向展开→→协作互补协作互补
从使命、愿景、战略到关键绩效指标
指标值
学习与成长
目标 指标值
内部过程
目标 指标值
顾客和市场
目标 指标值
财务绩效
目标
平衡计分卡
财务结果
组织
的治理和
社会责任
结果
资源结果
过程有效性结果
. 1顾客与市场结果
经营结果
仪表盘
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会
绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带
) 战略目标
设立支持愿景的战略目标
组织绩效的评审
高层领导评审并驱动
改进和创新
测量和分析
建立绩效测量与分析系统
战略部署
设立驱动战略目标实现、
监测战略规划的关键绩效测量
指标，并进行绩效预测
信息和知识的管理
测量数据和分析报告的存储、传递和分享
改进/&过程改进
改进各部门、各层次、各过程的绩效
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会
练习
您是否能将十一项核心价值观与
标准七大章联系起来？
指出每章内容最能体现的三项核
心价值观？
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协
会
三、卓越绩效评价方法
1.卓越绩效评价及其分类
2.卓越绩效评价－从组织概述开始
3.卓越绩效评审的尺度
4.评分指南（成熟矩阵）与评分原则
5.评价步骤
6.评分术语与评分指南解释
7.评分小结
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会
从评价的主体角色看：
• 第一方评价（自我评价）
• 第二方评价
• 第三方评价（质量奖评价）
从评价的客体特征看：
• 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）
• 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）
从评价人员的组织形态看：
• 独立评价
• 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价
结论）
卓越绩效评价的分类
审核
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会
卓越绩效评价－从组织概述开始
组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键
影响因素和所面临的挑战。
以组织概述作为开始的重要性：
1. 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；
2. 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效
3. 要求和经营结果；
3. 评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你
所考虑的重点；
4. 亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少
或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行
行动策划。
注：限在注：限在30003000字以内。字以内。
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a . 组织的环境
主要产品和服务，及其交付
组织文化（使命、愿景和价值观）
员工的基本情况
主要技术、工艺、仪器及设备
法规、政策环境
b . 组织的关系
组织机构、治理系统
主要顾客群和市场细分，及其要求和期望
最重要的供应商和代理商类别，及其在价
值创造过程中的角色；最重要的供应链要
求
与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机
制
a . 竞争环境
－在行业内的竞争地位
－组织的关键成功因素（KSF），影响
竞争状态的变化
－行业内比较性和竞争性数据的获取
资源；行业外可比过程比较性数据
的获取资源；限制及获得能力
b . 战略挑战
－关键业务、运作和人力资源的战略挑
战
c . 绩效改进系统
－聚焦绩效改进、指导系统评估和改
进关键过程的总体方法
－组织内学习和分享知识的总体方法
组织描述 组织面临的挑战
组织概述
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质
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会
卓越绩效评价的尺度
方法：指针对条文要求，所使用的各种方法
如何符合要求？
展
开
：
指
方
法
应
用
的
范
围
、
程
度
在
哪
儿
做
？
结
果
：
指
在
实
现
条
文
给
定
目
的
方
面
的
成
效
连在一起，旨在
：说明方法时，总是
应当显示与条文要
求一致的展开
•如果方法得到普遍的展开和完善，
就应有相应的结果
•适用的好方法＋广泛、深入、快速
的展开＋持续、快速的对比改进＝
广泛、优良、快速的改进结果
学习和整合
天道酬勤！
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愿景
战略目标
战
略
途
径
战
略
部
署
理解卓越绩效模式之六：关键在学习理解卓越绩效模式之六：关键在学习
方法方法((Approach)Approach)：通往结果之路：通往结果之路
展开展开((Deployment)Deployment)：走了多远：走了多远
学习学习((Learning)Learning)：：““吾将上下而求索吾将上下而求索””－与时俱进（评价、改进、创新和分享）－与时俱进（评价、改进、创新和分享）
整合整合((Integration)Integration)：：““亦余心之所善兮亦余心之所善兮””－达到了什么境界（协调一致、融合互补）－达到了什么境界（协调一致、融合互补）
结果(Result)：有因之果
方法
（Approach）
展开
（Deployment）
学习、整合
（Learning/Integration）
结果
在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要
的方面应当在组织概述和诸如、、、、等条款
中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。
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质
量
协
会
评分指南（成熟矩阵）－过程
分数 过程
0%或5%
显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)
方法没有展开或仅略有展开。(D)
不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)
不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)
10%,15%
,20%或
25%
针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)
在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本
要求的进程。(D)
处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)
主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)
30%,35%
,40%或
45%
应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)
尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)
开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)
方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)
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中
国
质
量
协
会
分数 过程
50%,55%
,60%或
65%
应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)
尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)
有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键
过程的效率和有效性，(L)
方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)
70%,75%
,80%或
85%
应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)
方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)
基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存
在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)
方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)
90%，
95%或
100%
应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)
方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)
以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；
通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)
方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)
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中
国
质
量
协
会
分数 结果
0%或5%
没有描述结果，或结果很差。
没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。
没有对比性信息。
在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。
10%,15%
,20%或
25%
结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。
没有或极少显示趋势的数据。
没有或极少对比性信息。
在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
30%,35%
,40%或
45%
在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。
处于取得良好趋势的初期阶段。
处于获得对比性信息的初期阶段。
在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。
评分指南（成熟矩阵）－结果
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中
国
质
量
协
会
分数 结果
50%,55%
,60%或
65%
在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。
在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好
到优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。
70%,75%
,80%或
85%
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。
大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效
显示了领先和优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
90%，
95%或
100%
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。
在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。
在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。
经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
Ch
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中
国
质
量
协
会
第一阶段：问题反应 (0 % - 25 % )
没有管理系统－－灭火式
并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。
组织只懂得实时响应各方的需要及问题。
战略和运作
目标
管理方法的成熟度
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中
国
质
量
协
会
第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 45 % )
管理系统的初型，局部的系统、不一致
组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有
评估、改进过程。
部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。
战略和运作
目标
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中
国
质
量
协
会
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )
有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，
实施改进。
部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理
方法的成功经验。
战略和运作
目标
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量
协
会
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运
作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。
各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续
改进、变革过程及管理方法的成功经验。
战略和运作
目标
理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：
不一致：1+1<2
一致：1+1=2
整合：1+1>2
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质
量
协
会
•世界级的方法
•全面展开
•卓越的结果
1000分
500分
0分
•有效、系统的方法
•很好的展开
•基于事实的、系统的评估和
改进过程
•与组织需要协调一致
•结果良好，进行了水平对比
•偶然的方法
•孤立的信息
•无结果或很差
评价、改进、创新和分享循环
q
q
Q
成熟度
“学习”循环
理解卓越绩效模式之八理解卓越绩效模式之八
学习循环、突破自我、
追求卓越
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质
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协
会
建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）
建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）
改进企业文化，从正式
、非正式渠道收集员工
意见及满意度的资料
（4-10个月）
顾客分类及建立CRM系统
（2-5个月）
界定关键运作过程及其需求
（2-5个月）
识别改进机会和次序，实施
决策型改进/QCC/6SIGMA（10-30个月）
卓越绩效模式自我评审（2-3个月）
“学习”循环
申报地方、全国质量奖评审（4-9个月）
方案方案11
一个2-5年的
卓越绩效推进
历程
导入培训和首次自我评审（1-2个月）
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会
体系整合的两个流派：
1. 单纯对ISO9001（包括QS9000等）、ISO14001和OHSAS18001（GB/T
28001）等合格评定体系进行整合；
2. 以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。
管理体系的整合
如推行六西格玛：
可将6SIGMA改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作
一种持续改进方法，纳入TQM或PEM手册及程序、指导书；将
6SIGMA理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中
融入上述整合推进的六步骤。
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会
企业推行卓越绩效模式的途径
• 导入培训；
• 建立项目组
• 制订推进计划
• 自评师培训
• 编写组织概述和自评报告
• 实施自评找出改进机会
• 实施改进
• 再次自评，不断追求卓越
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“卓越绩效准则”的理解
宗旨：和谐 共赢
核心：文化 战略
特点：系统 一致
要求：学习 创新
对象： 大质量
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会
美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S ·赫兹
结束语：挑战卓越绩效
致美国企业界
波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇
德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。
本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自
既要在今日产出成果又要有效地应对未来… …
无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是
全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷
幄的宝贵框架… …
… …
即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益
处……
这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会。为何不
抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。
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会
课程结束，谢谢参与 ！
