（品牌管理）英特尔迅驰品
牌推广案例
英特尔迅驰品牌推广案例
迅驰壹战成名
壹、英特尔，做老大已经很久了
英特尔，于计算机芯片的江湖上做老大已经很久了。
英特尔公司的 Pentium系列微处理器已是家喻户晓的品牌，为进
壹步建立起大企业及企业运营者的品牌认同，仍是从去年发动历年来
最大规模的、预计长达三年的广告宣传攻势，希望以既有的品牌知名
度为基础，进壹步于大企业中建立品牌意识。
根据纽约顾问公司 Interbrand的市场调查结果，英特尔已经拥有全
世界知名度甚高的品牌，2001年全球排名第六，品牌价值高达 347亿
美元。英特尔已于服务器计算机市场建立起强大的基础，研究机构 IDC
说，去年搭载英特尔处理器的服务器占全部服务器出货量的 89%。
随着 PC市场增长放慢，笔记本市场仍保持快速增长，为了确保自己
龙头地位不容丝毫动摇，英特尔下大力气重新设计了针对笔记本未来
发展特点的“迅驰”，且塑造新品牌、设计新 Logo，以示和台式机 CPU
“奔腾”的区别。至此英特尔 CPU布局形成服务器主打“安腾”、台
式机主打“奔腾”和“赛扬”、笔记本移动计算市场主打“迅驰”和
P4-M的态势。
二、迅驰，全球同步亮相
“迅驰”的前身 Banias于 2002年 9月 9日于美国圣何塞召开的英特
尔秋季信息技术峰会上甫壹亮相，即引起广泛关注。英特尔称这是第
壹款彻头彻尾专门为笔记本电脑而设计的平台，而非像以前如“奔腾Ⅲ”
和“奔腾 4”等笔记本电脑专用 CPU，只是小而化之的台式机 CPU。
2003年 1月 9日，英特尔于北京、上海、深圳等 13个城市同时召开
新闻发布会，推出“第壹个全新移动计算技术品牌———英特尔迅
驰移动计算技术”(Centrino)。“迅驰”包括之前开发代号为 Banias
的 CPU、Calexico芯片组以及 ／b(Wi-Fi)无线网络功能。
“迅驰”品牌是英特尔首次将壹系列技术整合至单壹商标。
英特尔(中国)公司负责人介绍，“迅驰”综合兼顾了未来笔记本电脑
的“高性能、长电池寿命、无缝的无线连接以及时尚创新的外形”四
大要求，且称“迅驰”的推出将极大改变人们使用计算机的地点和方
式。“无论何时何地，办公室、家里、机场仍是咖啡馆，人们均能够
通过笔记本电脑或 PDA和互联网宽带连接”。他们推广的目标是“让
‘迅驰’家喻户晓，每当人们说起‘迅驰’，脑子里就会跟高性能、
低功耗、随时随地上网和时尚的外型联系起来”。
“迅驰移动计算技术”新品牌拥有壹个包含有著名的 IntelInside标
志于内的新标志。这壹标志有着醒目色彩和全新图案，寓示着飞翔、
移动和勇往直前。
2003年 3月 12日，业界观望已久的英特尔移动科技新品牌“迅驰”，
于全球同步亮相。
迅驰标志着壹个计算和通信双重融合的新时代的开始。
三、盛宴开始，结局难有悬念
自从 2003年 3月 12日开始，于壹段时间内，IT界最热门的话题就是
英特尔“迅驰“。即使是于信息爆炸的时代，“迅驰”的亮相也成为
壹颗耀眼的明星，鲜花和掌声掩盖了反对派的意见：迅驰的价钱太高，
推出的时机太突然，Wi-Fi技术且不成熟，笔记本电脑厂商的行为受
到了英特尔捆绑式销售的制约可能导致同质化，等等。
众多的 IT厂商均预感到了即将由“迅驰”引发的市场冲击力，纷纷
想抓住这个契机，使自己产品的市场占有率更上壹个台阶。很多知名
的厂商很快推出采用“迅驰”移动技术的笔记本电脑，包括联想、华
硕、海信于内的众多厂商均将同步推出他们基于“迅驰”移动技术的
笔记本电脑新品，其中尤以海信动作较大，壹下子推出了俩个系列的
“迅驰”笔记本。
就于“迅驰”发布的第二天，即 3月 13日，三星电子于北京中关村
的海龙大厦前推出了全球最为轻薄的采用 Centrino芯片组的 英
寸笔记本产品 X10。号称是目前全球笔记本电脑市场上“最轻薄时尚”
的笔记本电脑，其重量仅有 公斤，而厚度仅仅为 23毫米，不足
俩指宽。
到了 2003年的第四季度，于网上查找笔记本电脑的资料，已满眼是“IB
M迅驰笔记本”、“联想迅驰笔记本”、“华硕迅驰笔记本”……
盛宴已经开始，结局难有悬念。迅驰初涉江湖，可谓少年英雄、壹战
成名。
迅驰启示录
启示壹：以市场变化设计战略
今天，越来越理性的顾客，面对千变万化的 IT市场已不再盲从跟风，
用户对于笔记本产品的采购不再壹味追求 CPU主频的速度和高配置，
而是更关注自身个性化的应用需求，更加关注于产品、解决方案以及
服务等各个方面的“专业化”需求的满足。近年来，个人消费日益增
长的市场趋势让更多的品牌加入消费类笔记本电脑的竞争中。移动手
提电脑市场需求的增长让萎靡不振的 IT市场的厂商见到了壹些光芒。
英特尔目前有 80％的收入来自微处理器，只有 20％的收入来自网络通
信。可是，后者正以每年 10％的速度增长。无线通讯的巨大的市场成
长空间深深的吸引了英特尔的视线。英特尔将新壹轮希望寄托于了迅
驰上。
迅驰是英特尔推出的第壹个捆绑多个产品的品牌。迅驰的推出表明英
特尔由单壹优势产品市场竞争策略转向产品多样化市场策略，这样就
降低了了将希望全部寄托于下壹代产品上所导致的风险，英特尔正于
实行前所未有的复合品牌战略。英特尔目前的业务已经超越了微处理
器的核心业务，延展到网络、通讯甚至服务。从英特尔壹系列的举措
来见，英特尔正试图进行从计算行业向无线通讯的伟大的战略调整。
中国的公司于结束体制的束缚后，公司战略于很长壹个时期被推上了
神坛，厚厚的《战略规划书》成了卜卦者手中的神器，经过壹段时间
后，战略模糊成壹个遥遥无期的目标。直到 21世纪过了快三年的时
候，我们才听到定位大师特劳特这样说：战略且不终于，重要的是战
术，因为没有人能够知道几年后是什么样子。笔者的观点是：战略且
非不重要，重要的是依据市场变化和趋势适时调整公司战略。英特尔
跨入无线通讯业，是基于未来空间巨大的通讯市场，以及消费者对笔
记本电脑便捷、便捷、再便捷的需求。于技术发达的今天，没必要对
新技术的应用杞人忧天。“呼机，手机，商务通，壹个均不能少”，
几年前根本就想象不出来，而当下回首，则仿佛就于昨天。
启示二：建立强势领导品牌的信仰
英特尔的企业文化中非常推崇创新和冒险精神。英特尔以壹贯的创新
精神引领行业标准。英特尔的最初产品是计算机存储芯片，于 70年
代的存储器市场壹度独领风骚。可是市场的变化是迅速的，由于受到
日本公司的冲击，英特尔出人意料的退出存储器市场而转向了微处理
器市场。凭借着惊人的爆发力，英特尔以差异化的产品壹路凯歌向前。
技术创新能够说是英特尔的生存之道。于过去的三十几年里，英特尔
始终注重设计和制造优势，于行业中充当着技术创新的偏执狂的角色。
英特尔致力于创新、不断提升主频的策略也为公司带来了巨额的回报。
2002年，其年收入达 268亿美元，主打产品微处理器是信息技术产业
王国里的技术核心，于微处理器市场的占有率超过了 80%。
英特尔公司文化中的创新精神，转化为壹种建立强势品牌的信仰，这
种信仰成就了强势的领导品牌。作为芯片巨人，即使缺乏推广费用的
支持，巨人的壹举壹动也能于业界引起震动。英特尔于迅驰的推广上，
即使没有 3亿美元的广告投入，强势品牌所带来的品牌效应，也足以
“送我上青云”。英特尔品牌推广的模式，对我们的企业来讲几乎没
有借鉴意义，但有壹点则是要必须借鉴且努力实践之，那就是把建立
强势品牌当作公司的信仰，以创新不止的精神，以差异化的品牌定位
和策略，成为某个区隔市场上的强势品牌，比如温州商人，将毫不起
眼的打火机、指甲钳等小玩意儿做成了大品牌，于全球市场上称雄。
笔者是“中国机构全品牌运动”的鼓吹者，对于目前部分公司（机构）
品牌意识的淡漠而忧虑，且提出了适合中小公司现状的品牌策略：以
促进产品大量销售促进品牌建设。
启示三：壹流公司做标准
英特尔的成功不仅是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不仅是
因为提供客户解决方案，同时仍由于它的行业标准制定者的地位。英
特尔的老对手 AMD公司不是没有好产品，但英特尔仍是以行业标准制
定者牢牢地控制了整个行业。于个人电脑微处理器领域，英特尔实现
了对个人电脑价值链的战略控制，且据此能够控制计算机硬件销售商。
它作为硬件制造商和软件制造商微软联合起来，锁定了最终用户，且
把竞争对手挡于门外，最终达到了控制行业标准的最高境界。俩次获
得美国全国电子分销商协会（NEDA）“年度最佳制造商”的 AMD公司
的研发技术水平能够说是世界壹流的。然而仅有技术上的创新仍是远
远不够的，不断创新的运营理念对于壹个企业生存和发展有着重要的
意义。
三流公司做产品，二流公司做品牌，壹流公司做标准。于壹个行业里，
成为标准的制定者，意味着至高无上的话语权。迅驰刚壹亮相，就成
为“无线上网平台”，没有贴上迅驰标签的笔记本电脑将难以进入主
流行业。壹个行业中，做行业标准的制定者异常艰难，于没有达到足
够的强势时，于某个方面成为“标准”，同样能够提升自身的竞争力。
启示四：以消费者为核心的营销策略
英特尔以消费者为核心的营销策略是其于市场上战无不胜的法宝。英
特尔的营销活动始终面对最终用户，以客户为中心开展营销活动。英
特尔于全国范围内推出奔 4处理器数码体验中心。1994年，英特尔以
4、75亿美元的代价更换了带有瑕疵的奔腾芯片，更是为自己树立了
受人尊敬的品牌形象。1998年，调整产品策略，同时推出面向高端和
低端消费者的不同产品，产品的不断推陈出新以及降价促销活动，产
生了强大的市场效应和有效的市场宣传推广。
英特尔本地化的营销方式能够敏锐感知市场变化，及时了解市场和顾
客的需求，将多款物美价廉的万元的迅驰笔记本电脑呈当下消费者的
面前。价格战成为占据中国市场的壹种非常有效的手段。价格仍不是
笔记本厂商占据市场的最重要、唯壹的因素，市场竞争制胜的关键归
根结底仍于于由品牌、价格、产品、服务以及销售构成的企业综合竞
争力。笔记本电脑市场竞争的重心从“以产品为核心”转向“以客户
为核心”。品牌知名度壹直成为用户购买笔记本的重要参考因素。各
家厂商纷纷采取各种有效策略提高品牌知名度。
启示五：不可逾越的经典广告策略
英特尔 1991年发动的“内含英特尔”(IntelInside)广告攻势，被公
认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略。英特尔藉补助个人计
算机制造商的广告经费，换得计算机厂商同意于他们的电视、平面媒
体和于线广告中，秀出英特尔的商标图案。
英特尔“合作广告”，堪称这种模式运作的经典，迅驰的广告策略可
谓壹脉相承。合作广告模式引发了各行业的效仿，如装饰公司的合作
广告，为了提高自身品牌形象，会于广告中告诉消费者，本公司装修
使用名牌的涂料、电器、瓷砖、地板等等。仍有壹个著名的例子，就
是小天鹅洗衣机和宝洁的合作。于中国壹些名牌大学的生活区里，小
天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。洗衣机和洗衣
粉来自厂商的捐助。这是中国的俩个顶尖品牌，为了提升品牌形象，
联袂出演的品牌合作促销的经典之作。
启示六：整合，整合，再整合
“整合”技术是IT企业追崇焦点。英特尔公司首席执行官贝瑞特（Barrett）
于“OracleWorld”大会上表示，于未来壹段时间内，“整合”技术仍
是 IT企业所追崇的焦点。贝瑞特称，于不久的未来，我们能够见到
计算、通信，以及内容服务等领域逐渐趋为壹体。随着这种“整合”
趋势的不断发展，数字家庭、企业计算和移动设备对内容的需求将急
剧增长。
英特尔于迅驰推广方面不遗余力，整合营销活动的规模超过了台式机
用芯片奔腾的规模，不仅开出了大手笔营销费用，为迅驰设计了新的
产品标识（可插入产品标志图），仍采取了新的捆绑销售策略。为了
获得 Centrino品牌的使用权和低廉的价格，制造商必须壹且接纳 Cent
rino的三种配套产品，包括处理器、芯片组和无线技术。这种营销策
略将给英特尔带来更多销售额。据悉，迅驰已经获得了包括 IBM、惠
普、戴尔等美国公司以及包括联想、宏和广达于内的 16家亚太公司
的支持，这些电脑制造商表示将于他们生产的电脑中配备这种新的芯
片。
今天，英特尔结盟中移动和中国网通等电信运营商，于酒店、机场、
商务写字楼建立所谓的“热点”无线上网区域，通过推行“无线认证
计划”和“无线标识计划”，试图将洋红色的 Centrino和天蓝色的 Inte
linside组成的移动计算标识和无线局域网划上等号。英特尔公司仍
同星巴克、麦当劳和希尔顿酒店集团签署营销协议，联手打造迅驰无
线上网的品牌形象。目前，星巴克和麦当劳均已宣布，将于其店内大
规模布设 Wi-Fi系统，希尔顿也计划于旗下的 50家酒店中推出这种
无线上网服务。
启示七：自己和自己竞争
最大的敌人不是别人，而是自己。英特尔的发展史，既是和对手展开
搏杀的过程，更是自己和自己赛跑的过程。从 386到 486，从奔 1，
到奔 2，奔 3，壹直到奔 4，于壹路领跑中，不断超越自己是英特尔前
进的动力。当下的英特尔面临着壹个新的挑战：由于壹直崇尚芯片的
速度，于迅驰上，Intel必须克服自己建立的壹个市场障碍，这就是，
用户总是用处理器主频的高低来判断产品优劣。
如果有人想要吃你的午餐，和其让敌人吃，不如让自家人享用。假如
于某个市场区隔内仍有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自
己竞争，而不要和其它对手的品牌竞争——宝洁 99条成功准则的第 13
条这样开宗明义地写道。宝洁拥有 6个香皂品牌、4个洗发精品牌、3
个牙膏品牌、2个衣物柔软精品牌。只要每个品牌是以给消费者提供
利益为定位基础，宝洁均会放手让其诚实竞争，因为决定胜败的是消
费者而不是公司运营者。宝洁宁愿让自己的品牌吃掉自己的品牌，因
为市场占有率仍然属于宝洁。
传统的竞争观念下见待竞争往往是眼睛向外，只见到竞争对手的品牌，
敌人只有壹个。当下的竞争观则有了较大的变化，壹是“竞合概念”，
提倡积极的竞争，且且能够进行行业内或跨行业的竞合；壹是自己于
自己竞争的观念，促进了品牌全方位的提升。
作者:李方毅、张海燕
