（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国生物再生材料行业
竞合策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国生物再生材料行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................8
第一节 生物再生材料行业竞合策略研究报告简介 ............................................................................8
第二节 生物再生材料行业竞合策略研究原则与方法 ........................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国生物再生材料行业市场深度调研................................................13
第一节 生物再生材料概述 ..................................................................................................................13
一、生物再生材料的概念 ............................................................................................................13
二、生物再生材料的特征 ............................................................................................................14
第二节 我国生物再生材料行业的监管体制、主要法律法规及政策 ..............................................15
一、行业的主管部门 ....................................................................................................................15
二、行业的主要法律、法规及政策 ............................................................................................16
三、主要产业政策 ........................................................................................................................19
四、行业资质管理制度 ................................................................................................................21
五、行业管理体制及行业政策对行业发展的影响 ....................................................................22
第三节 我国生物再生材料行业主要特点、特征 ..............................................................................22
一、行业技术水平与技术特点 ....................................................................................................22
二、行业的周期性、区域性及季节性特征 ................................................................................23
三、行业与上下游行业的关系及影响 ........................................................................................23
四、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................24
第四节 2018-2019 年中国生物再生材料行业发展情况分析............................................................25
一、生物再生材料发展现状 ........................................................................................................25
二、国际市场竞争情况 ................................................................................................................26
三、国内市场竞争情况 ................................................................................................................27
第五节 企业案例分析：正海生物 ......................................................................................................27
一、正海生物在行业中的竞争地位 ............................................................................................28
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................28
三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................29
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................31
第六节 2019-2025 年我国生物再生材料行业发展前景及趋势预测................................................31
一、生物再生材料发展前景 ........................................................................................................31
（一）生物再生材料产业发展面临广阔的市场前景 ................................................................31
（二）生物再生材料产业发展面临良好的政策环境 ................................................................32
（三）人口老龄化日趋严重进一步促进行业发展步伐 ............................................................32
（四）生物再生材料进口替代效应日益显现 ............................................................................33
（五）活性生物材料成为行业发展的重要方向 ........................................................................34
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................34
三、行业主要产品的供求状况及变化原因 ................................................................................35
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（一）行业市场需求状况及变化原因 ........................................................................................35
（二）行业市场供给状况及变化原因 ........................................................................................35
（三）总体供需态势 ....................................................................................................................35
四、行业利润变动趋势及变动原因 ............................................................................................35
五、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................36
（一）国家产业政策大力扶持 ....................................................................................................36
（二）市场空间持续释放 ............................................................................................................36
（三）国内行业监管体制不断完善，为行业发展营造了良好的政策环境 ............................37
（四）全社会健康理念逐步转变，中高端医疗器械市场稳定增长 ........................................37
（五）国内外企业技术差距缩小，进口替代效应日益显现 ....................................................37
六、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................38
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低 ................................................................................38
（二）新产品研发和审批时间较长 ............................................................................................38
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................38
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................38
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................39
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................39
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................39
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................40
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................41
一、企业间的关系 ........................................................................................................................41
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................42
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................43
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................44
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................45
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................45
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................46
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................47
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................47
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................49
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................50
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................52
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................53
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................53
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................54
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................54
第六节 结论 ..........................................................................................................................................55
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................57
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................57
一、科学性 ....................................................................................................................................57
二、实践性 ....................................................................................................................................57
三、前瞻性 ....................................................................................................................................57
四、创新性 ....................................................................................................................................57
五、全面性 ....................................................................................................................................58
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六、动态性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................58
一、国家产业政策 ........................................................................................................................58
二、行业发展规律 ........................................................................................................................58
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................59
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................59
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................59
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................59
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................60
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................61
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................63
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................63
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................63
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................63
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................64
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................64
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................65
三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................66
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................66
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................67
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................69
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................69
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................70
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................70
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................71
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................71
六、降低风险 ................................................................................................................................71
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................72
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................72
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................72
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................73
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................74
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................75
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................75
第六章 2019-2025 年中国生物再生材料企业竞合策略探讨与建议........................................................77
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................77
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................77
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................77
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................77
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二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................78
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................78
第四节 选择适合的模式 ......................................................................................................................79
第五节 处理好二者间的治理结构 ......................................................................................................80
一、公司间关系的治理结构基本类型 ........................................................................................80
二、如何处理好二者间的治理结构 ............................................................................................80
第六节 建立相互信任机制 ..................................................................................................................81
第七章 2019-2025 年中国生物再生材料企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ......................82
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ......................................................82
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................82
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................82
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................82
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................83
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................83
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................83
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................83
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................84
五、积极促进生物再生材料企业的集约化建设 ........................................................................84
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................84
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................84
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................85
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................85
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................85
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................85
四、创新经营模式 ........................................................................................................................86
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................86
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................87
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................87
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................87
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................88
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................88
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................89
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................89
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................89
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................90
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................90
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................90
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................91
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................92
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................92
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................92
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................94
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................94
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................95
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第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................96
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................96
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................96
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................96
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................97
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................97
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................97
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................97
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................98
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................98
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................99
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................99
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................99
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................100
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................100
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................100
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................101
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................101
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................101
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................102
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................102
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................103
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................103
一、确立竞合策略人才队伍建设目标 ......................................................................................104
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................104
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................105
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................105
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................105
第十二节 小结 ....................................................................................................................................106
第八章 构建生物再生材料企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..........................107
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................107
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................107
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................107
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................108
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................108
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................108
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................109
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................109
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................109
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................109
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................109
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................110
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................110
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................110
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三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................111
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................112
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................113
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................113
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................113
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................114
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................115
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................115
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................115
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................115
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................116
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................116
六、小结 ......................................................................................................................................116
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................117
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 生物再生材料行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本生物再生材料行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国生物再生材料业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对生
物再生材料行业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中
包括：
生物再生材料行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国生物再生材料企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建生物再生材料企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为生物再生材料行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
竞合策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对生物再生材料行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及竞
合策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
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决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 生物再生材料行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本生物再生材料行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对生物
再生材料行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国生物再生材料行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 生物再生材料概述
生物再生材料是一类采用组织工程学技术制备而成的可用于治疗、修复和替换人体组织、器官
或增进其功能的新型高技术材料，其主要通过在维持动物组织原有构型基础上进行固定、灭菌和消
除抗原性的轻微处理，以及拆散原有构型、重建新的物理形态等特殊处理加工而成，产品可实现临
床组织再生和创伤修复，属于再生医学范畴。
一、生物再生材料的概念
生物再生材料为采用组织工程学技术，通过维持组织原有构型进行固定、灭菌和消除抗原性的
轻微处理，以及拆散原有构型、重建新的物理形态等特殊处理加工而成的可用于治疗、修复和替换
人体组织、器官或增进其功能的新型高技术材料，产品可实现临床组织再生和创伤修复，属于再生
医学范畴。
生物再生材料属于生物医用材料的一个细分领域，生物医用材料(BiomedicalMaterials)又称
生物材料，是一类用于诊断、治疗、修复和替换人体组织、器官或增进其功能的新型高技术材料，
涉及学科较为广泛，学科交叉较深，其不仅是构成现代医学基础的生物医学工程和生物技术的重要
基础，且对材料科学和生命科学等相关学科的发展有重要的促进作用。因此，生物材料的发展综合
体现了材料学、生物学、医学等多个领域科学与工程技术的水平。同时，生物再生材料产业作为材
料科学、生物技术、临床医学的前沿和重点发展领域，以及整个生物医学工程的基础，已发展为整
个经济体系中最具活力的产业之一。
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二、生物再生材料的特征
根据中国生物医学工程学会对生物医用材料的定义和分类，生物医用材料可根据材料的组成和
性质、材料的来源、医学用途等不同维度进行如下分类：
其中，根据材料属性划分，各类生物材料的主要特征如下：
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第二节 我国生物再生材料行业的监管体制、主要法律法规及政策
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类和代码表》（GB/T4754-2011），生物再生材料行业
属于“C35专用设备制造业”大类下“C3586假肢、人工器官及植（介）入器械制造”；根据证监会
《上市公司行业分类指引》（2012年修订），生物再生材料行业属于“C35专用设备制造业”；根据
国家食品药品监督管理总局发布的《医疗器械分类目录》，生物再生材料行业属于第三类医疗器械
产品。
一、行业的主管部门
生物再生材料产品属于植入性医疗器械，为第三类医疗器械产品，该行业受国家发改委、国家
卫计委、国家食药总局等严格监管，行业的主管部门及其主要职能情况如下：
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二、行业的主要法律、法规及政策
生物再生材料所处医疗器械行业生产经营涉及的主要法律、法规及标准如下：
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三、主要产业政策
生物再生材料生产经营相关的主要产业政策如下
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四、行业资质管理制度
目前，我国对包括生物再生材料在内的医疗器械实行严格的分类管理政策，对医疗器械生产企
业实行备案和许可制度，对医疗器械产品生产采取备案和注册制度。根据 2014年修订的《医疗器
械监督管理条例》，国家对医疗器械按照风险程度分为一类、二类和三类，并实行分类管理，具体
如下：
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第一类医疗器械实行产品备案管理，第二类、第三类医疗器械实施产品注册管理；第一类医疗
器械生产实行备案管理，第二类、第三类医疗器械生产实行审批管理。同时，放开第一类医疗器械
的经营，对第二类医疗器械的经营实行备案管理，对第三类医疗器械的经营实行许可管理。
生物再生产品可植入人体用于替代人体部分受损器官，并诱导新组织再生。该等产品的使用直
接关系到人体的生命健康，如果产品出现质量问题，具有较高的风险性，因此国家对相关企业的设
立、产品的生产与销售资格均进行严格审查，并建立了系统的管理和市场准入制度。根据《医疗器
械监督管理条例》、《医疗器械注册管理办法》和《医疗器械经营企业许可证管理办法》的规定，植
入性医疗器械的生产和经营需分别取得经省、自治区、直辖市食品药品监督管理部门核发的《医疗
器械生产许可证》和设区的市级食品药品监督管理部门核发的《医疗器械经营许可证》，企业生产
和销售需取得国家食品药品监督管理部门的前置许可。此外，企业产品研发完成后在生产经营前需
取得国家食品药品监督管理总局颁发的《医疗器械注册证》，只有取得《医疗器械注册证》的产品
才能上市销售。
五、行业管理体制及行业政策对行业发展的影响
国家发改委、国家卫计委、国家食药总局负责制定产业政策、引导行业技术升级和技术改造，
并实施其他宏观调控措施，对行业发展起到规划和监控等宏观调控作用，有助于行业健康有序发
展，为企业经营发展提供良好的外部环境。
第三节 我国生物再生材料行业主要特点、特征
一、行业技术水平与技术特点
生物再生材料属于多学科交叉、知识密集、资金密集型的高技术产业，其主要以天然动物组织
为原料，并利用该类材料研发出可再生和重建有生命的组织和器官的再生型植入医疗器械产品。该
类材料在保留动物组织结构的前提下，通过特殊的组织处理技术，植入人体后能被人体接受，不产
生免疫排异反应。同时这类材料具有与人体的组织或器官相似的成分和结构，有良好的组织相容
性，更重要的是其具有组织诱导性，能在植入原位粘附、征集机体自我修复机制释放的生长因子及
种子细胞，诱导其定向分化为相关细胞，再分裂、迁移和增殖，诱导组织再生。此外，这类材料还
具有良好的力学顺应性及降解顺应性，植入后能首先替代缺损的组织或器官的功能，再逐步诱导再
生出新的组织或器官，最终实现再生性修复。另外，再生医学研究的发展将逐步赋予材料生物结构
和生物功能，以充分调动人体自我康复能力，诱导组织或器官再生或恢复和增进其生理功能，实现
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病变或缺损组织或器官的永久康复。生物再生材料逐步成为行业技术研发的方向。
二、行业的周期性、区域性及季节性特征
1、行业周期性
生物再生材料作为一种植入性医疗器械，其使用与病人外科手术直接相关，与经济周期不存在
直接联系。同时，植入性医疗器械行业主要通过持续的自主创新和技术积累、优化产品结构、满足
临床需求而实现持久发展，经济周期性波动不会对行业发展产生重大影响。
2、行业区域性
从地域性结构特征上看，由于环渤海、长三角、珠三角等经济发达地区具有人才集中和高等级
医疗机构数量多的特点，生物再生材料等植入性医疗器械制造企业相对较多，区域竞争优势明显。
3、季节性
生物再生材料主要用于临床组织再生和创伤修复手术，由于春节为我国传统节日，医院择期手
术量相对较少，产品临床需求量受到一定影响，其他时间较为均衡，故总体上季节性不明显。
三、行业与上下游行业的关系及影响
生物再生材料行业上游包括畜牧业、化学试剂等行业。下游行业主要为医院、整形美容机构
等，其中医院包括口腔科、神经外科、骨科、心外科等科室。生物再生材料完整产业链如下：
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1、上游行业情况
生物再生材料行业的稳定发展，除了受惠于国家政策的大力支持外，与行业上游的持续稳定密
切相关。生物再生材料上游主要为畜牧业、化学试剂等行业。公司产品所需的天然生物材料主要为
牛源动物组织，其所处畜牧业国内市场化程度较高，原材料供应充足。
2、下游行业情况
生物再生材料下游主要为医院，包括口腔科、神经外科、骨科、耳鼻喉科等科室。随着我国人
口老龄化程度的加剧、高等级医院数量的不断增长，我国生物再生材料市场需求将持续稳定增长。
根据国家卫计委统计，截至 2016年 11月底，全国医疗卫生机构数达 万个，其中医院
万个，按医院等级统计三级医院 2,202个。等级较高的医院数量的不断增加使我国在高等级手术执
行能力上也逐渐增强，从而促进对生物医用材料的需求保持增长态势。另外，随着我国经济的发展
和技术的进步，以及国内医学整形美容行业的逐渐成熟，整形美容观念正逐渐被社会大众所接受，
并作为一种时尚消费走进中产阶层家庭，医学美容的应用市场潜力较大。各种医学美容整形机构数
量迅速增长，美容外科对于生物再生材料的需求将逐年稳定增长。
四、进入行业的主要壁垒
生物再生材料行业是生物学、医学、材料科学等多学科交叉的技术密集型和资金密集型行业。
根据国家食品药品监督管理总局分类，生物再生材料属于医用植入器械，是医疗器械制造领域细分
行业。随着行业技术水平和集中度的提高，行业进入门槛也逐渐提高。
1、研发和技术壁垒
生物再生材料为新兴的生物高新技术产品，对持续研发创新能力具有较高要求，是典型的知识
密集型行业，高水平技术研发人员是保障和提高持续创新能力的重要基础。由于产品属于植入性医
疗器械，主要用于组织再生和创伤修复，临床手术结束后需长期留在体内用于支持、维持生命，对
产品生物相容性、可加工性、生物降解性、细胞亲和性以及可灭菌性等指标要求较高，因而产品的
制造工艺、制造设备、员工素质、生产环境需等均需满足较高的标准。行业企业的发展需要持续的
研发投入和技术创新，不断实现产品的升级换代以及新技术、新产品的梯队开发和足量保有。生产
企业如没有一定的技术积淀和高素质的研发团队，将在日益激烈的行业竞争中逐步被淘汰。生物再
生材料的逐步产业化以及新技术和新产品的持续迭代形成了较高的研发和技术壁垒。
2、市场准入壁垒
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医疗器械产品直接关系到人们生命健康和安全等切身利益，国家对其施行重点监管，在产品准
入、生产准入和经营准入三个层面均设置了较高的监管门槛。目前，我国对医疗器械按照风险程度
实施分类管理政策，生物再生材料为第三类医疗器械产品，因具有较高的风险而被施以更为严格的
产品注册证、生产许可证和经营许可证管理制度。其中，《医疗器械注册证》是医疗器械产品拟生
产经营的必备证书，《医疗器械生产许可证》和《医疗器械经营许可证》则是企业从事该等产品生
产和经营活动的必备资质。生物再生材料从产品开发到上市，需要经过多个阶段的严格审核，相关
注册证和许可证审批时间长、获取难度大，对新进入者构成较高的资质壁垒。
3、品牌和渠道壁垒
生物再生材料作为植入性医疗器械，直接关系到使用者的生命安全和健康，医疗机构和患者对
产品的质量和稳定性尤为重视。品牌是产品质量水平和质量稳定程度的综合体现，而市场品牌的建
设需要多年积累，并以长期稳定、优良的临床应用效果才可赢得市场信任，新进入者面临较高的品
牌壁垒。与品牌培育一样，行业市场渠道的建立亦需要长时间的开发和积累才可能建立起完善的营
销网络，而具备较强市场拓展能力、管理能力及专业服务能力的优质经销商，亦需要企业持续投入
以进行渠道管理和维护。此外，医疗卫生系统的招标项目标准一般设置较高，新进入者短期内很难
进入招标市场，行业具有较高的品牌和渠道壁垒。
4、资金实力壁垒
生物再生材料新产品研发周期长，前期投入大，往往需要经过基础研究、实验室研究、注册检
验、动物实验、临床试验和注册申报等才能实现规模化生产。同时由于其作为一种植入性医疗器械
直接应用于人体，风险程度高，产品均要经过多个阶段的严格审批，注册申报和审批时间相对较
长，从产品研发到获批生产，再到投入市场耗时很长，企业设备、人工和渠道建设成本投入较大。
除此之外，为了保持持续的技术优势和市场竞争能力，企业还必须对新产品研发、工艺改进、市场
开拓进行持续的投入。这对企业的资金实力提出很高的要求，对行业新进入者形成了较高的资金壁
垒。
第四节 2018-2019 年中国生物再生材料行业发展情况分析
一、生物再生材料发展现状
生物再生材料作为一类生物医用材料，属于第三类医疗器械产品，是医疗器械行业的细分领
域，产品主要用于治疗、修复和替换人体组织、器官或增进其功能，其为当代科学技术中涉及学科
最为广泛的多学科交叉领域之一，涉及材料、生物和医学等相关学科，是现代医学的两大支柱生物
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技术和生物医学工程的重要基础。由于自然灾害、环境污染、人口老龄化加剧等原因，各种人体组
织和器官损伤等功能缺失或残障的人口数量与日俱增，对包括生物再生材料在内的医疗器械的市场
需求不断增加。据欧盟医疗器械委员会的统计，全球医疗器械市场销售总额已从 2006年的 2,900
亿美元上升至 2014年的 5,018亿美元，年复合增速达 %，全球医疗器械市场增长率超过同期
GDP增幅 1。另据中国医药物资协会医疗器械分会统计，2015 全年中国医疗器械市场销售规模约
为 3,080 亿元，比 2014年度的 2,556亿元增长了 524亿元，增长率约为 %2。生物医用材
料产业作为一种低原材料消耗、低能耗、高技术附加值的新兴产业，近年来以 20%左右的年增长
率持续增长，呈现良好的发展趋势。根据国家制造强国建设战略
咨询委员会发布的《<中国制造 2025>重点领域技术路线图（2015年版）》，2020年我国医疗器
械产业的发展目标年产值规模达 6,000亿元，2025年目标产业规模达 万亿元，并形成六个产
值超千亿元的省级产业集群。
生物再生材料属于生物医用材料的前沿分支，目前全球生物再生材料的研究与开发尚处于成长
阶段，相关初级产品已经进入市场。从产业化进程来看，国际生物再生材料的产业化进程整体处于
由应用基础研究向产业化发展的过渡期。从产业规模来看，生物再生材料的产业规模相对较小，但
美国强生、瑞士盖氏等全球大型跨国医药公司已经意识到再生医学产品所蕴含的巨大商业价值，采
取了组织工程研发与产品收购并举的发展战略。
我国生物再生材料的研究始于 20世纪 90年代中后期，以替代、修复或改善人体各种组织器官
损伤的再生医学为主线，并以组织工程技术、干细胞技术、异种器官移植等为重点，形成了组织
（器官）工程研究开发的技术体系，为生物再生材料的发展奠定了基础。我国生物再生材料的发展
主要集中在结构类产品，皮肤、骨、肌腱较为常见，其他大多数处在临床前研究和临床研究阶段。
因此，虽然目前医用再生材料已得到广泛研究，但与当前临床应用实际需求相比，还有很大差距。
研究和开发其他生物再生材料，进一步丰富生物再生材料的种类，以满足临床需求，具有很强的紧
迫性和必要性。
二、国际市场竞争情况
医疗器械市场是当今世界经济中发展最快的行业之一，目前，全球医疗器械知名厂商主要集中
在美国、欧盟和日本等国家和地区，其中美国是全球第一大医疗器械市场，聚集了美敦力、强生公
司、通用医疗、百特医疗等大型国际厂商；欧盟良好的经济基础和收入水平为医疗器械市场持续稳
定增长提供了坚实基础。
在欧盟内部，医疗器械市场主要集中在德国、法国、英国、意大利和瑞士等发达国家，聚集了
诸如西门子、飞利浦等知名国际厂商。以中国为代表的亚太地区医疗器械市场是全球最具潜力的医
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疗器械市场，近年来的增长速度明显快于世界平均水平。根据 Frost & Sullivan公司数据，预
计 2015年亚太地区医疗器械市场的增长率将可能达到世界平均水平的两倍，具有较强的市场发展
潜力。
经过长期发展，美国、欧盟、日本等国家医疗器械产业已步入成熟阶段，大型跨国企业通过掌
控研发和销售环节，占据价值链关键环节，从而获取较高的利润率。以中国为代表的发展中国家主
要从事加工生产，利润率较低。目前中国等发展中国家正通过自主创新和研发积累，推动本土医疗
器械产业向价值链上游转移。
生物再生材料作为第三类医疗器械产品，是医疗器械行业的细分领域，目前全球生物再生材料
研究与开发尚处于成长阶段，相关产品已经进入市场。美国强生、瑞士盖氏等全球大型跨国医药公
司凭借研发和渠道优势，在该领域已形成较强优势。中国生物再生材料的研究始于 20世纪 90年代
中后期，其发展主要集中在结构类产品，皮肤、骨、肌腱较为常见，目前相关技术主要为国内少数
几家具备研发优势的企业所掌握，并在相关领域展开竞争。
三、国内市场竞争情况
我国已将高端医疗器械作为“十三五”发展规划重点突破领域，预计将会出台更多产业政策支
持医疗器械发展，行业企业将面临快速发展的历史性机遇。但由于生物再生材料行业技术、资金和
渠道壁垒较高，新进入者难以短期内形成规模，因此行业竞争主要在少数几家具备技术优势且形成
规模的企业之间展开，且上述企业已在各细分产品领域形成各自竞争优势。另外，随着生物再生材
料行业的快速发展及产品结构的不断升级，行业整合力度不断加强，企业间并购愈发频繁。再者，
随着国内生产企业研发技术水平的不断提高，本土企业将在国内市场更高的产品和技术层面与国外
品牌展开竞争，且进口替代效应将日益显现。
第五节 企业案例分析：正海生物
公司是我国再生医学领域领先企业之一，主营业务为生物再生材料的研发、生产和销售，主营
产品包括口腔修复膜、生物膜等软组织修复材料以及骨修复材料等硬组织修复材料，产品主要用于
临床组织再生和创伤修复。经过多年发展，公司已经成为我国生物再生材料领域软组织修复、硬组
织修复产品规格种类较全、产品结构较为完善，具有较高市场知名度和美誉度的企业，产品及服务
受到客户的广泛认可。
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一、正海生物在行业中的竞争地位
公司是我国再生医学领域领先企业，是山东省科技厅、财政厅、国税局、地税局联合认定的高
新技术企业，建有山东省医用再生修复材料工程技术研究中心、山东省企业技术中心、山东省省级
示范工程技术研究中心、山东省生物再生材料工程实验室等高规格再生医学材料研发平台。依托较
强的研发技术实力，公司参与了国家高技术研究发展计划（“863 计划”）中的“功能生物材料与
组织器官产品研究”课题，并作为项目牵头单位之一，参与了国家重点研发计划生物医用材料研发
与组织器官修复替代重点专项 2016 年度项目。截至 2016 年 12 月 31日，公司拥有 30 项专利
授权，其中发明专利 19 项。
公司主营业务为生物再生材料的研发、生产与销售，主要产品包括口腔修复膜、生物膜等软组
织修复材料以及骨修复材料等硬组织修复材料。公司产品主要用于临床组织再生和创伤修复，属于
再生医学范畴。公司通过采用组织工程学技术，对动物源性的特定组织器官进行脱细胞、病毒及病
原体灭活等一系列处理后，得到具有天然组织空间结构的支架材料，产品具有良好的组织相容性，
无免疫排斥反应，在替代病变组织或器官功能的同时，能够诱导组织再生，已广泛应用在口腔科、
神经外科等领域。
二、行业内主要企业情况
除公司外，行业内主要企业情况如下：
1、口腔修复膜和骨修复材料产品所属领域
公司口腔修复膜主要用于口腔内软组织浅层缺损的修复和腮腺手术中预防味觉出汗（Frey’
s）综合征；骨修复材料主要用于牙颌骨缺损（或骨量不足）的填充和修复。上述产品所属领域的
主要企业如下：
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2、 生物膜产品所属领域
公司生物膜主要用于硬脑（脊）膜缺损的修复，该产品所属领域的主要企业如下：
三、公司的竞争优势
1、研发和技术优势
公司是我国生物再生材料行业领先企业，是山东省科技厅、财政厅、国税局、地税局联合认定
的高新技术企业。公司设有山东省医用再生修复材料工程技术研究中心、山东省企业技术中心、山
东省生物再生材料工程实验室和山东省企业技术中心等高规格再生医学材料研发平台，具备较强的
研发和技术优势。公司通过多年的产品研发和人才培养，已经建立起一支由临床医学、医药、组织
工程学、生物学、生物材料等学科优秀人才组成的稳定、高效的研发团队，主要研发人员均具备深
厚的理论功底和丰富的行业经验，且具有较强的研究开发和自主创新能力，为公司持续推进技术创
新和产品升级提供了有力支撑。
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公司长期专注于科技创新，目前已建立起具有自主知识产权的核心技术体系和完善的知识产权
保护体系。截至 2016年 12月 31日，公司拥有 30项专利授权，其中发明专利 19项。公司还建立
了产学研医合作机制，与四川大学、北京协和医院、山东大学口腔医院等国内知名科研院所建立了
稳定的合作关系，开展合作研究，加快了公司的技术更新并提高技术转化效率。公司自设立以来一
贯重视技术创新的投入，各期均保持持续充足的研发投入，为公司保持研发和技术领先地位提供了
有力保障。
2、质量和品质优势
公司生产的生物再生材料属于第三类医疗器械，直接关系到患者的健康和生命安全，产品质量
的可靠性和稳定性是衡量产品市场竞争力的重要指标。公司自设立以来始终将产品质量放在首位，
从采购、生产、流通到售后等各个环节均建立了完善的质量管理体系。在采购环节，公司制定了完
善的供应商评价管理体系，每年对供应商进行定时评价和动态管理，从源头上控制产品质量；在生
产环节，公司生产基地通过了《医疗器械生产质量管理规范》检查，生产环境全封闭并持续处于高
洁净状态，达到行业先进水平；在流通和售后环节，公司亦制定了已上市产品内控质量标准和检测
方法，并建立了上市后产品质量不良事件的处理、评价和再评价体系。全程质量管控体系的建立保
障了公司产品质量在采购、生产、流通和售后各个环节均得到了持续有效的控制。凭借严格的质量
管理和有效的质量控制，公司已先后通过了 ISO 13485医疗器械质量管理体系认证和 ISO 9001
质量管理体系的认证。
3、市场和渠道优势
报告期内，正海生物采用直销和经销相结合的销售模式，经过多年的建设，目前已建立覆盖全
国的营销网络。公司积极引入并合理布局专业营销人才和优质经销商，在强化重点市场优势地位的
同时，积极拓展其他区域市场，已形成了专业水平高、覆盖面广的营销网络。2016年，公司产品
直接销往全国 300多家医院和口腔诊所，并得到北京大学口腔医院、四川大学华西口腔医院、上海
交通大学医学院附属第九人民医院、天津市环湖医院、西京医院、上海长征医院等诸多国内多家知
名三甲医院的认可与使用；同时，公司积极拓展经销渠道，并加强对经销商的市场管理， 2016
年，公司在全国范围内拥有 200多家经销商，覆盖全国主要省份和城市。良好的市场口碑和日益扩
大的销售渠道为公司持续稳定发展提供了有力保障。
4、管理和团队优势
公司核心管理团队均拥有丰富的生物再生材料行业经验，管理团队结构稳定、风格稳健、目标
统一，能够保证公司生产经营政策的持续稳定，并高效制定适应市场变化及符合公司实际的发展战
略。公司研发团队稳定高效，核心技术人员具有深厚的理论功底和行业经验，具有较强的持续技术
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创新能力，能够推动公司产品不断升级。公司还拥有一支生物再生材料行业专业知识和营销经验兼
备的销售团队，市场开拓能力强，能够及时把握行业动态和市场变化。公司的人力资源优势使公司
能够始终根据国际前沿的技术发展方向并结合我国市场实际需求，制定研发方向，对研发技术成果
加以产业化，进一步巩固和提升公司的综合竞争优势。
四、公司的竞争劣势
1、发展所需资金主要依靠自身积累
公司在经营过程中主要依靠股东投入、经营积累解决融资问题，在市场需求持续增加、公司不
断开发新产品以及产品结构逐渐升级的迫切形势下，公司需要进一步增强产品研发能力，加强技术
改造，提高工艺水平、扩充生产线。同时，公司作为国内近年来快速成长起来的民族品牌，凭借核
心产品良好的临床治疗效果和稳定的产品质量在国内口腔科、神经外科等领域已经取得了良好的口
碑和品牌影响力，但与国外大型公司产品相比，在销售渠道建设的完整性、品牌知名度和品牌影响
力等方面，仍有一定差距，不利于公司的产品推广。公司融资渠道难以满足快速发展的资金需求，
限制了公司进一步扩大规模和长远发展。
2、产品结构需要进一步优化和丰富
生物再生材料具有与人体的组织或器官相似的成分和结构，有良好的组织相容性，因此生物再
生材料以其独特的竞争优势在生物医学材料领域持续快速发展，应用领域不断增加，但行业在很多
应用领域尚处于研发或临床阶段，短期内还难以满足市场需求。公司作为行业领先企业，始终注重
把握国际前沿技术发展方向，结合公司研发技术力量将研发成果通过临床予以产业化，在更多领域
满足患者手术需求，以持续造福社会。尽管公司在口腔修复膜和生物膜产品上具有较大的竞争优势
和品牌影响力，但产品结构仍需要进一步优化，产品线需要进一步丰富，应用领域需要进一步拓
宽。
第六节 2019-2025 年我国生物再生材料行业发展前景及趋势预测
一、生物再生材料发展前景
（一）生物再生材料产业发展面临广阔的市场前景
随着经济的发展、人口的增长、社会老龄化程度的提高以及人们保健意识的不断增强，世界各
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国对医疗保健的需求越来越大。用于组织再生和创伤修复的生物再生材料，具有广阔的市场发展前
景。我国人口众多，近年因工伤及交通事故、自然灾害、环境污染等原因，各类人体组织和器官损
伤或功能缺失的病例数量不断增加，加之我国国民经济不断发展和人民生活水平持续提高，人们对
包括生物再生材料在内的医疗器械的需求急速增加，行业市场发展空间广阔。2013 年中国生物医
用材料市场已近 200亿美元，预计到 2020年市场销售额将达到 1,200亿美元，成为全球第二大生
物医用材料市场，占全球 22%市场份额 4。近年来，生物再生材料以 20%以上的增长率快速发展，
市场需求较大。日益增加的国内外市场需求，为生物再生材料的持续发展创造了良好的市场环境，
行业发展面临广阔的市场前景。
（二）生物再生材料产业发展面临良好的政策环境
生物再生材料具有技术含量高和附加值大的特点，对人民生命安全、健康水平和生活品质具有
重要影响，发展生物再生材料科学与产业具有重要意义，因此世界各国纷纷加大投入力度，争夺生
物再生材料发展的制高点。
我国十分重视生物再生材料的发展，在产业政策层面给予了有力支持。2015年 5月，国务院
印发《中国制造 2025》，将生物医药及高性能医疗器械作为战略产业发展方向，重点发展全降解血
管支架等高值医用耗材、诱导多能干细胞等新技术的突破和应用。2016年 11月，国务院印发
《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》（国发[2016]67号），提出要加快组织器官修复和替
代材料及植（介）入医疗器械产品创新和产业化。2016年 12月，国家发改委印发《“十三五”生
物产业发展规划》（发改高技[2016]2665号），提出要推动植（介）入产品创新发展，推动生物技
术与材料技术的融合等。我国陆续出台的产业发展政策为生物再生材料行业发展营造了良好的外部
环境。
生物医用材料是材料技术、生物技术、临床医学相互渗透和延伸的产物，而生物再生材料是生
物医用材料的前沿领域，在我国产业政策的大力支持下具有广阔的发展前景，并逐步发展成为国民
经济结构中蓬勃发展的朝阳产业。
（三）人口老龄化日趋严重进一步促进行业发展步伐
随着生活水平的提高和医疗条件的改善，世界各国目前共同面临人口老龄化问题，我国老龄化
问题尤为严重。2015年我国 65岁及以上的老年人口数量为 亿，占全国总人口的比例达
%，我国正步入老龄化社会。2005年-2015年我国 65岁以上人口数量及占比，如下图所示：
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由于年老体迈易引发肌体组织和器官病变，由此引致的诊断和治疗需要新型生物再生材料，单
纯依靠传统的治疗模式难以解决组织和器官缺损修复等诸多根本问题。生物再生材料具备组织相容
性、力学顺应性和组织诱导性好以及无免疫排斥反应等优点，可有效减轻病人疼痛，改善病人术后
生活品质。生物再生材料能够满足居民提高医疗质量的迫切需求，具有救死扶伤和提高人民健康水
平的社会意义，并有效缓解老龄化带来的社会问题。因此，面对老龄化问题，各国将加强对生物再
生材料的支持力度，加快新型生物再生材料的临床应用和产业化进程，从而进一步加快生物再生材
料产业的发展步伐。
（四）生物再生材料进口替代效应日益显现
我国经过多年的发展，目前生物医用材料在技术研发方面取得了巨大进步，已初步形成以国家
工程（技术）研究中心、企业创新中心、省部级工程中心和重点实验室为核心的生物医用材料科技
创新体系，研发工作开始集中于学科和产业发展的方向和前沿 5。一批生物医用材料前沿产品，如
硬脑膜、硬脊膜、口腔修复膜、组织诱导性骨和软骨等相继研发成功，为进一步实施产业化奠定了
基础。
近年来国内品牌市场占有率逐年提升，硬脑膜、心脏封堵器、心血管支架以及骨科创伤修复器
械等国产生物材料的市场份额已达 50%以上，部分中高端的生物医用材料已经实现进口替代 6。未
来，随着国家产业政策的推动以及国内企业研发创新投入的增强，行业进口替代效益将日益显现。
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（五）活性生物材料成为行业发展的重要方向
活性生物材料是一类能在材料界面上引发特殊生物反应，促进或影响组织和材料之间的连接、
诱发细胞活性或新组织再生的材料。活性生物材料由美国人 于 1969 年在研究生物玻璃
时发现并提出，进而在生物陶瓷领域开创了新的研究领域。经过 30多年的发展，生物活性在生物
医用材料领域已建立了牢固的基础，如β-磷酸三钙可吸收生物陶瓷，在体内可被降解吸收并为新
生组织代替，具有诱导特殊生物反应的作用。生物活性材料具有的这些特殊的生物学性质，有利于
人体组织的修复，因而成为生物医用材料领域研究和发展的一个重要方向。
二、行业发展趋势
生物合成材料和生物合金材料由于稳定性高、力学性能好而被广泛用于制造替代型人工器官，
但此类材料的结构及组成均与人体组织相差较远，构造形状和缺损部位的形状难以一致，植入人体
后以永久异物存在体内，影响患者的术后生活品质。目前，国内外生物材料的研究方向是以动物组
织为原料的生物再生材料，该类材料主要取自猪、牛等天然动物组织，在保留动物组织结构的前提
下，通过组织工程技术，植入人体后能被人体接受，不产生免疫排异反应；同时，该类材料具有与
人体组织或器官相似的成分和结构，有良好的组织相容性和诱导性，能在植入原位粘附、征集机体
自我修复机制释放的生长因子及种子细胞，诱导其定向分化为相关细胞，再分裂、迁移和增殖，诱
导组织再生；此外，该类材料还具有良好的力学顺应性及降解顺应性，植入后能首先替代缺损组织
或器官，再逐步诱导再生出新组织或器官，最终实现组织再生和创伤修复。生物医用材料的未来
发展趋势以及生物再生材料的优势主要表现在如下几个方面：
正海生物所生产的生物再生材料是以牛源动物组织这一天然生物材料为基础，采用组织工程学
技术，对牛源动物组织特定器官进行脱细胞、病毒及病源体灭活等一系列处理得到的具有天然组织
空间结构的支架材料，可有效应用于临床软、硬组织再生和创伤修复，具有较好的组织相容性，属
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于新型生物再生材料，已广泛应用在口腔科、神经外科等领域。
三、行业主要产品的供求状况及变化原因
（一）行业市场需求状况及变化原因
随着我国经济社会的不断发展和人民生活水平的持续提高，人们对于医疗保健的需求与日俱
增，同时，由于自然灾害、环境污染、人口老龄化加剧等原因，各种人体组织和器官损伤或功能缺
失的病例数量不断增加。由于生物再生材料可有效用于临床治疗、修复和替换人体缺损组织、器官
或增进其功能，市场需求保持持续稳定增长。另外，随着国家产业政策的推动以及国内企业研发创
新投入的增强，行业进口替代效益将日益显现。目前我国生物再生材料每年保持 20%以上的增长速
度，生物再生材料及制品潜在市场需求较大。
（二）行业市场供给状况及变化原因
全球生物医用材料生产厂商主要集中在美国、欧洲、日本和中国等国家和地区，其中，美国和
欧洲具有深厚的产品研发、市场推广、技术服务等能力。我国企业与国外大型医疗器械厂商相比，
普遍存在规模较小、研发投入不足、原创能力较弱、市场推广及技术服务能力不足等问题。因此，
目前中高端生物医用材料，尤其是具备组织再生和创伤修复的生物再生材料市场供给较少，产品主
要来自少数几家具备研发和技术优势的企业。随着我国生物再生材料行业的整体快速发展以及下游
医院、病人等对生物再生材料认知程度的逐渐提高，市场需求日益增加，生产企业越来越重视增强
原创技术研发能力、原创产品生产能力以及新产品渠道培育能力，积极研发生产新产品并加强市场
推广力度，进一步满足生物再生材料临床需求。
（三）总体供需态势
我国中高端生物医用材料尤其是生物再生材料市场总体供不应求，未来部分优势企业将在行业
内凭借较强的研发能力和技术积累，加强自主创新，提升品牌影响力，同时以国家战略支持为发展
契机，以技术升级促进产品升级，积极参与国内外市场竞争，扩大产销量，满足市场需求。
四、行业利润变动趋势及变动原因
由于生物再生材料技术含量高，附加值较大，行业进入壁垒相对较高，因此市场竞争程度相对
较低。且因产品具备组织相容性和力学顺应性好，诱导活性高等特点，产品毛利率保持在较高水平
并呈整体稳定趋势。
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五、影响行业发展的有利因素
（一）国家产业政策大力扶持
医疗器械作为提高国家整体医疗卫生水平的重要组成部分，我国在产业政策层面给予了重点扶
持。国务院在《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》中明确提出要“培育健康服务业相关
支撑产业”，支持“医疗器械及其他相关健康产品的研发制造和应用”。《生物产业发展规划》将
“突破核心部件制约，促进生物医学工程高端化发展”列入重点领域和主要任务，并提出“加速高
附加值介入材料及制品的产业化”。
我国生物再生材料仍处于发展的起步阶段，与国外先进水平相比仍存在较大差距。为推动生物
再生材料发展，2016年 7月，国务院发布《“十三五”国家科技创新规划》（国发[2016]43
号），针对生物医用材料，提出“应重点布局可组织诱导生物医用材料、组织工程产品、新一代植
介入医疗器械、人工器官等重大战略性产品，提升医用级基础原材料的标准，构建新一代生物医用
材料产品创新链，提升生物医用材料产业竞争力”；《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-
2020）》（2006年）将“先进医疗设备与生物医用材料”作为人口与健康的优先发展主题，要重点
研究组织工程等技术，开发人体组织器官替代等新型生物医用材料；《促进生物产业加快发展的若
干政策》（2009）提出“加快发展生物医学材料、组织工程和人工器官、临床诊断治疗康复设备”，
并积极支持符合条件的中小生物企业在中小企业板和创业板上市。上述政策将有效促进我国生物再
生材料行业的健康、快速发展。
（二）市场空间持续释放
随着经济的发展、人口的增长、社会老龄化程度提高以及人们保健意识的不断增强，加上我国
医疗体制改革和产业结构调整的深入，包括生物再生材料在内的生物医用材料行业得以快速增长，
市场空间持续释放。近年来我国生物再生材料以高达 20%的年均增长速度持续发展，特别是医改政
策的实施，给予行业前所未有的发展契机。我国是一个人口大国，因创伤和疾病造成的组织、器官
缺损或功能障碍位居世界之首 7。因此，生物再生材料产业具有广阔的发展空间，同时，该产业的
发展对提高我国人民生活健康水平具有重要意义。
随着我国居民收入水平的提升和国家财政划拨力度的加大，我国居民家庭人均医疗保健支出持
续高速增长。2006-2014年，我国城镇居民人均医疗保健支出从 元增加至 1,元，农村
居民人均医疗保健支出从 元提高到 元。国内持续增加的医疗保健支出将推动医疗器械
需求的快速增长。根据国家统计局发布的数据，2015年全国居民人均医疗保健消费支出 1,165
元，比 2013年增长 %。然而，与全球人均医疗器械消费水平相比，我国国内医疗器械人均消
费尚有 5-6倍的提升空间。
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生物再生材料属于第三类医疗器械，主要用于人体创伤修复以及组织再生。近年来，因工伤及
交通事故、自然灾害、环境污染等原因，我国各类人体组织和器官损伤或功能缺失的病例数量不断
增加，加之我国国民经济不断发展和人民生活水平持续提高，人们对包括生物再生材料在内的医疗
器械需求急速增加，行业面临广阔的市场发展空间，并以 20%以上的增长率快速增长。生物再生材
料及制品潜在市场需求较大，市场空间不断释放。
（三）国内行业监管体制不断完善，为行业发展营造了良好的政策环境
我国目前已逐步建立了较为完善的医疗器械监督管理体系。自 2012年 7月起，国家已在医疗
器械行业强制实行《医疗器械生产质量管理规范（试行）》，通过推行行业质量认证制度进一步提高
了医疗器械行业的准入门槛，将进一步推动行业的规范发展。2014年 3月，国务院重新修订了
《医疗器械监督管理条例》，按照医疗器械的风险程度进行分类和监管。2014年 7月，我国又先后
出台了《医疗器械注册管理办法》、《医疗器械生产监督管理办法》和《医疗器械经营监督管理办
法》等一系列具体操作和监督办法，规范了各类医疗器械生产企业产品研发、生产、销售和服务的
全过程，有效推动了医疗器械行业的有序发展。行业监管体系的不断完善，为我国医疗器械行业向
着制度化、规范化方向发展打下坚实的基础，为拥有自主知识产权和核心竞争力的优质企业提供了
良好的发展空间和外部环境。
（四）全社会健康理念逐步转变，中高端医疗器械市场稳定增长
随着老龄化时代的加速到来，我国居民的卫生健康和医疗保健意识不断提升，对健康问题日益
重视，不再仅仅考虑医疗器械产品的价格，而是日益注重产品质量和性能，使得我国医疗器械行业
中的高端产品，尤其是能显著为患者带来疗效的产品越来越得到市场的认可和接受。组织再生和创
伤修复等植入性医疗器械因可有效减轻病人疼痛，并实现组织再生，产品正逐步得到广大医疗机构
和患者的认可，市场需求将持续稳定增长。
（五）国内外企业技术差距缩小，进口替代效应日益显现
我国植入性医疗器械起步较晚，国际厂商仍是行业的重要力量。随着我国国民经济实力的增强
和医疗器械产业发展，在国家政策和资金的扶持下，我国植入性医疗器械行业自主创新能力得到较
大提高，同时也逐步培育起一批具备专业技术知识的创新型和复合型人才，一批拥有自主知识产权
和核心竞争力的优秀企业逐渐涌现，并得到长足发展。包括正海生物在内的行业领先企业，通过持
续的创新投入和严格的生产管理，产品质量逐步提高。同时国内优秀的植入性再生器械生产企业，
逐步通过技术创新和产品升级进入由国外企业垄断的组织再生与修复细分领域，未来进口替代效应
将日益显现。
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六、影响行业发展的不利因素
（一）医疗器械新品开发投入比重仍较低
生物医药及高性能医疗器械事关人们健康问题，是我国培育和发展战略性新兴产业的重点领
域。我国医疗器械行业整体呈现较快发展的态势，但是我国医疗器械生产和科技水平较低，与发达
国家相比，我国还处于较落后状态。受技术创新能力不强、产学研医用结合不紧密、创新链和产业
链不完整等因素影响，我国高端医疗器械对进口产品依赖较高，国民健康保障受制于人。据统计，
发达国家国际厂商医疗器械新品开发投入的资金约占销售额的 10%左右，而我国医疗器械企业新品
开发资金仅占销售额的 1%左右 9。2015年 5月，国务院发布了《中国制造 2025》，这是我国实施制
造强国战略第一个十年行动纲领，文中将生物医药及高性能医疗器械列为重点领域，强调要提高医
疗器械的创新能力和产业化水平。
（二）新产品研发和审批时间较长
生物再生材料属于典型的技术密集型行业，通过研发不断提升现有产品质量，开发市场需求的
新产品，是在行业中持续保持领先并不断扩大优势的关键因素之一。但是受制于我国医疗器械生产
企业新产品开发经验不足，行业监管体制有待完善，目前我国医疗器械新产品从开发到取得国家食
药总局批准的产品注册证周期较长。
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
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第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
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转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
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(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
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企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
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项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
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竞争合作关系的演进
Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
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一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业竞合策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为竞合策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定竞合策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做竞合策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定竞合策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定竞合策略需注意事项
一、企业竞合策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定竞合策略目标注意事项
企业对于竞合策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业竞合策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定竞合策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的竞合策略体系。企业竞合策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定竞合策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业竞合策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国生物再生材料企业竞合策略探讨与建
议
第一节 树立竞合意识
竞合理念对我国企业意义重大。一则因为我国企业起步晚，实力薄弱，我们需要在竞争，但我
们更需要通过合作方式，实现迅速成长；因为我国企业缺乏合作意识，大家都习惯“窝里斗"。
因此，我国企业首先应该摆正心态，不要把竞争、合作看作是不可调和的矛盾。要正确认识市
场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。企业之间不仅存在竞争关系，而且存在合作关系，
特别是在现代经济条件下的新企业，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展，逐步形
成双赢、共赢观念。
第二节 明确竞合目标
共同目标，是成功实现合作的一个关键。合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目
标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。双方的目标可能有很多
状态，相互冲突、兼容或者一致。企业应在兼容的目标和一致的目标区域积极的寻找合作的可能。
竞合的目标只有一个：共赢或多赢。
第三节 选择适合的竞合对象
实施竞合战略的企业要谨慎选择竞合对象。选择高素质的合作伙伴能够保证竞争合作关系的持
续稳定和健康发展，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他
企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。一个理想的合作伙伴必须是双方能够真诚
共事，信誉良好，通过合作能互相利用彼此的优势资源形成互补共同发展与提高。
一、选择竞合对象应遵循的准则
选择竞合对象，应遵循如下准则：
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第一，是否存在创造贡献的潜能，即伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造
的价值。第二，是否拥有共同的价值观，即合作双方在驱动整个企业的基础价值观上是否具有共通
性。第三，是否存在有利于伙伴关系的环境，这由合作者对伙伴关系所持的态度决定。第四，伙伴
关系的机会是否与企业本身的未来相谋合，这可从产业焦点、产品方向以及市场地位等方面考察。
二、确定合作伙伴关系的类别和标准
具体而言，首先，应确定合作伙伴关系的类别。
以产品专用性和交易量两个维度，将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙
伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别。
供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资，潜在供应商数目和供货来源多寡。因此，
产品专用性越高合作期越长，交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率，交易量越大，合作关
系越密切。
其次，确定合作伙伴的选择标准。对企业来说，不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的，
其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要。相反，市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类
别的合作伙伴关系，具有不同的特征，建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此，应针对不同类
别的合作伙伴关系，确定选择合作伙伴的选择标准。
对于紧密型战略合作伙伴关系，对方提供的产品技术含量很高，对双方的最终产品的长远发展
具有直接或间接的影响。因此，选择的标准应重点突出合作双方的兼容性以及对专用资产的投入。
对于长期合作伙伴关系，选择的标准应强调生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关
系，选择的标准除常规的质量、价格和交货期等，还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合
作伙伴关系，可直接根据市场准则，即降低供应成本，选择合作方。
三、合作伙伴的选择数量
减少合作伙伴数量，的确给企业提高对合作伙伴关系管理效率带来了许多好处，如减少对供应
商的管理费用，提高合作伙伴关系稳定性，采购方可以以更低的总成本获得质量更高的原材料、产
品和服务，可以与供应商在更高层次上合作取得战略利益，易于保持质量的一贯性；避免间接费用
的发生，包括每年合同再投标以及投入于投标文件工作所花费的费用，可以把这些资金用于改进计
划上；高度依存意味着互相依靠，由于双方都同样脆弱，帮助加强持续合作的需要可以减少失败的
可能性。基于这些优点，越来越多的企业倾向于减少供应商数量，甚至减少为单一供应商。
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但是，减少供应商数量尤其是单一供应商有可能增加供应链的脆弱性，使供应链面临更大的风
险。并且，单一供应商意味着对供应商的高度依赖，受制于供应商，从而诱发供应商机会主义行为
的风险。因此，企业在进行供应商数量决策时，既要看到减少供应商数量所产生的合作效应，也要
考虑可能发生的机会主义行为的影响。供应商数量问题的核心是在合作利益(降低生产准备成本、
改进合作等)与机会主义损失之间取得有利的权衡。
第四节 选择适合的模式
总结出六种竟合模式：和供应商的竞合模式、和购买方的竞合模式、和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式。其中，和供应商的竞
合、和购买方的竞合是属于供应链上下游各环节间的竞合，属于纵向竞合。和潜在进入者的竞合模
式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式属于行业内横向竞合。企
业应当根据具体的战略目标，选择适合的竞合模式。
通过供应链上下游纵向竟合，可以达到以下目标：
改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；对用户需求更好地了
解；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机
机率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以将低成本；减少管理成本：提
高资产利用率；提高整个供应链的效率。
这种竟合模式一般发生在技术先进或集成度高的行业，在这些行业中，协作工作十分常见，技
术变化频繁。
横向竞合
企业可以和竞争对手之问展开横向合作，如：合作采购、合作研发、合作生产、市场上合作等
模式。
另外，要全面衡量企业的互补品和替代品，仔细检查所有跟你的产品或服务相关的产品或服
务。密切关注他们的市场表现，找机会同他们合作。假如，某互补品是供应不足、或者太过昂贵、
或者很难买到，都会影响你产品的销售，此时，公司就应该设法提高该互补品的生产或销售，让它
们变得更加廉价，更加容易获得。
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第五节 处理好二者间的治理结构
一、公司间关系的治理结构基本类型
在同竞争对手进行合作时，要处理好二者间的治理结构。公司间关系的治理结构分为两种基本
类型：以合约为中心的治理结构和以关系为中心的治理结构。
(1)以合约为中心的治理结构是基于机会主义即人类自利的本性，重视通过合约加以明确和管
理交易。在以合约为中心的治理结构下，资产专用性和交易频繁导致少数人谈判磋商，使事前竞争
性报价的情势根本地转变为事后双边垄断状态。在存在机会主义的假设条件下，不确定性和少数人
谈判驱使一方公司对交易的进行投入越来越多的保障，最终导致交易的内部化(纵向一体化)，在交
易内部化条件下，不仅效率提高了，而且因可以下达具有权威的条令，增加了公司决策的柔性。
(2)以关系为中心的治理结构是基于信任的，本质上它以合作态度和方法对待和处理公司间的
相互关系，以关系的质量为中心。在重复交易情势下的少数人谈判商状况将会提供更大的相互关系
空间，而不是导致机会主义行为。在频繁发生的相互关系下，系统不断进行专门化的适应调整，产
生了关系成员间的相互导向。这种相互导向会提供一种构架，在这个构架里，相互关系可以进一步
发生。相互适应减少了摩擦，增强了合作，从而有助于交易的进行和提高效率。对长期的重复发生
的相互关系的预期，进一步巩固了成员间的合作。这样，频繁发生的相互关系，不仅不增加相关的
交易成本，相反，由于在重复发生相互关系情势下，各方更愿意分享信息而增进了相互了解，提高
了相互适应的能力，更好地利用合作的协同作用，增加关系的价值。
二、如何处理好二者间的治理结构
关系是一种潜在资产，它随着时间的推移，成员之间相互作用和影响不断发生和进行而得以发
展。在关系发展进程中的投资，可以视为一种长期投资，它使得合作产生高的回报，使公司从相互
适应中获得未来收益。
以合约为中心的治理结构偏重于交易的经济方面，而忽视了交易所根置的社会背景。过分强调
交易成本的最小化，降低关系收益的价值，而没有认识通过社会机制能够有效降低相关成本的潜
力。而以关系为中心的治理结构，强调合约应由一个充满信任的积极的社会氛围来补充。这样一种
氛围在成员之间相互作用和影响过程中发展和演进。以合约为中心的治理结构试图通过交易的法律
形式更正式地降低不确定性和管理信息流，而以关系为中心的治理结构则试图通过作为交易的基础
的社会过程降低不确定性和管理信息流。
企业可以通过监督、激励、选择、社会化减少合作企业的机会主义行为。
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监督的目的是解决在信息不对称情况下不能觉察机会主义行为的问题，其依据有二个，一是从
行为的视角，监督过程本身对有关方形成了一种不舒服的社会压力，从而增加了遵守合约的氛围；
二是从经济的视角，监督提高了觉察机会主义行为的能力，最终使对该方的行为的奖惩得当。
激励的目的是通过使得长期或者收益超过短期机会主义收益，协调个体利益，这样个体就会主
动克制机会主义行为。通常也称为自执行协议。
通过精心选择没有机会主义倾向或有内在合作倾向的交易伙伴，管理机会主义。社会化的目的
是使代理人内部化委托人的目标，即将委托人的目标作为代理人自己的目标从而减少机会主义。
第六节 建立相互信任机制
竞合战略的成功，成员之间的相会信任通常被视作必要的前提。只有彼此间充满信任，各方信
守诺言，才能使这种承诺成为可靠的计划并最终得以实施。我们不能忽视事先进行谈判的重要性，
然而相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能更快、更经济地减少合作企业间的复杂性
与不确定性，也能因此改变竞合战略的最终绩效。
当然，这里的互信不仅是诚实坦白而已，就供应商而言，他应完全从客户的利益与立场考虑问
题，如同客户是自己的员工一样，值得信赖；就客户而言，他相信供应商能够做到这一点。二是合
作企业间的信息共享，对顾客需求、企业战略方向、策略、偏好及市场趋向等方面信息，合作双方
必须做到信任基础上的共享。
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第七章 2019-2025 年中国生物再生材料企业全方位推进“竞合
策略”及实施路径探讨
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施
构建竞合策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发竞合策略工作实施方案和具体工
作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化
分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效
地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展生物再生材料产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对生物再生材料产业发展规律的认识，针对我国生物再生材料产业强市场、弱基础，重应
用、原始创新不足的现状，我国生物再生材料发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新
的能力，筑牢生物再生材料产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强
度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及
时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建
设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
生物再生材料企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓
住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，生物再生材料企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研
究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技
术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前生物再生材料企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企
业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是生物再生材料企业从商品采购、运
输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只
有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地
提高生物再生材料企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进生物再生材料企业的集约化建设
改变中国生物再生材料制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，生物再生材料企
业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间
应该加强分工与协作，优化生物再生材料业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展
战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国生物再生材料企业必须主动
通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于
创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污
染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国生
物再生材料业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国生物再生材料业来讲，面对城镇化带来的
挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于生物再生材料项目的进度、成本以及
质量的科学管理与控制，从而提高生物再生材料业产业的全要素生产效益。探索生物再生材料业供
应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，
使越来越多的供应商介入生物再生材料的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国生物再生材料企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把
实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业
整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施
品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质
量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能
力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。
同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业
品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，生物再生材料的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足
现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，生物再生材料发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新
经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。生物再生材料发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，
以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展生物再生材料领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故生物再生
材料领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在
改进推动了自身发展的同时也使得我国生物再生材料发展更能够融入国际生物再生材料交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，生物再生材料业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续
自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造
更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场
需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争
对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选
择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升生物再生材料的智慧化。生物再生材料应注重加强互联网建设，扩展服务能力，
降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。
生物再生材料要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字
化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的
交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
2019-2025 年中国生物再生材料行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88
二是着力推进利润来源的多元化
生物再生材料要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，
建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、
高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利
润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精
品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖
境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进生物再生材料投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客
观要求生物再生材料通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进生物再生材料经营发展的信息化。生物再生材料要适应互联网、移动智能终端、
大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施生物再生材料数
字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。生物再生材料要高度重视 IT规划，实现
业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进生物再生材料效益的社会化。国内生物再生材料在追求利润稳定增长的同时，要
更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色生物再生材料，积极履行
社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续
发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高生物再生材料的附加值，与高新技术接轨，己成为生物再生材
料业可持续发展的必然选择。
2019-2025 年中国生物再生材料行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提
