行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
执行力的研究背景
如何去理解执行力
执行力为什么重要
第一章 解读执行力问题
一、执行力的研究背景
爬上一座高山也许需要10多天,
但从山上掉下来却只需10秒钟！
在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者有实现构想的能力。
一个优秀的团队哪怕是做同样的事情，却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是执行力。
组织常常不缺乏伟大的战略，缺乏有效的战略执行。
成功=目标+执行力
前言
5％ 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。无事必生非=破坏性的做；
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
10％的人没对公司做出贡献=在做，却是负绩效劳动；
20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做；
40％的人正在按低效标准或方法工作=想做，不会做；
15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
1、调查：组织执行力的缺失
执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，Larry Bossidy与Ram Charan所著的《执行——如何完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。
“执行力”开始成为了非常热门的话题，并且被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力的倡导，来提升本企业的执行力。蒋老师10年执行力培训历程，成为企业执行力培训首选。
2、执行力的研究起源
二、如何正确理解执行力
拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：
类别
个人
组织
执行
把想法变成行动，把行动变成结果；保质保量完成任务，不折不扣结果！
贯彻实施，将战略落到实处。
执行力
把想干的事干成功的能力——注重细节、保质保量、按时完成任务。
贯彻战略，完成目标的能力。
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行——ABB公司董事长巴尼维克
没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。——比尔盖茨
商界领袖论执行力
三、执行力为什么重要
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也；
为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？
为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？
为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？
为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？
一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
1、执行力低下是企业管理的最大黑洞
当战略已经或基本确定，执行力就变得最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！
许多失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。
执行力是战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
2、强大的执行力是实现战略的必要条件
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。
3、执行力对个人而言：
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；
无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。
执行力研究与实践得出这样的结论：
第二章 执行力缺失的原因
1、心态消极——缺乏目标
耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：
27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；
10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标
事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。
人与人之间最大的区别是什么？
没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。（放羊娃）
失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷；一个有使命感、做命运的主人的人往往充满着激情。
2、标准低下——缺乏激情
你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉；
短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；
源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
唐僧凭什么能当领导？
成功的的秘诀是什么？
不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
知道没有力量，坚信才有力量。
什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。
什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！
3、意志不坚——缺乏毅力
最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。
拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。
马云说：很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！
坐着不动永远也赚不到钱——为什么你不行动呢？（死神的帐单）
4、拖延磨唧——缺乏行动
如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。
最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。
我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。——黄光裕
5、优柔寡断——缺乏果敢
6、模糊不清——缺乏沟通
相爱容易、相处难！
相处容易、理解难！
理解容易、沟通难！
沟通容易、开口难！
普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
资料
凡事讲清楚，保证员工执行到位；
凡事多沟通，实现彼此信息共享；
凡事多交流，促进员工共同成长；
凡事多肯定，激励员工改善绩效。
第三章 五个基本行为
一、注重结果
企业是讲功劳不讲苦劳的场所，
用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；
工作是作品，不是作业
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、执行力是“我做了吗”？
2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
发通知
一段
600元
发通知
抓落实
二段
800元
抓落实
发通知
重检查
抓落实
发通知
三段
1000元
重检查
勤准备
四段
1500元
勤准备
重检查
抓落实
发通知
提前量
五段
2000元
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
做记录
六段
3000元
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
发记录
七段
5000元
发纪录
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
要跟踪
八段
7000元
要跟踪
发纪录
做记录
提前量
勤准备
重检查
抓落实
发通知
做流程
九段
1万元
3、有效执行的“三果”步骤
二、 拥抱责任
人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨
高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔
在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解。
趋利避害
1、人为什么对责任敬而远之？
有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？
对许三多而言，当兵就要有个兵样子——对自我价值的高度认同。
许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。
付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；
批评=补品，检讨缺失=补充能量；
挫折=存折，经历磨难=积累经验。
2、拥抱责任：责任胜于能力
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；
在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;
在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；
在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…
要想发展快
要想没问题
要想效益高
3、到位的力度与发展的速度成正比
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后才开始重视 ；
不要等失误造成之后才后悔 ；
不要等问题成堆了才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一我体会错了别人的意思，怎么办？
万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？
3
7
3
4、如何将工作做到位
三、客户服务
办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。
组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。
片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类
2、内部客户分类
3、如何让客户满意？
4、接力棒原理
1
2
3
给态度
给时间
给空间
四、锁定目标
李嘉诚问：开车进加油站最想完成什么？众人答：加油！
李嘉诚略显失望，于是有人补充：休息、喝水、上厕所。
李嘉诚说：开车进加油站的人，最想做的是——早一点离开，朝着目的地继续他的旅程——人做事当然有具体目的，但它们必须从属于一个远大目标。
为何父亲比儿子走得直？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。
是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒。能让灵魂苏醒的是目标。在上班的路上，那些行色匆匆却格外精神抖擞的人，一定是心中树立了目标的人。
什么才是真正的目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！
1、目标如灯塔指引前进的方向
实现
明确
相关性
衡量
时间
2、想法≠目标：明确清晰、催人奋进
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。
1.明确性（Specific）
2.衡量性（Measurable）
3.实现性（Action）
4.相关性（Realistic）
5.时间性（Time）
目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。
属于你的野兔只有一只，也只有一只。
心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。
漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。
3、目标太多=没有目标
有时候，我们埋怨机会太少，真是这样吗？
4、目标聚集：一根筋
通常形容性格偏执、死板，在人心浮躁的今天，需要一根筋精神；
一根筋，就是咬定目标不放的简单；
一根筋，就是一条道走到黑的坚定；
一根筋，就是把事情做至极的认真。
成功的人往往改变方法，而不不改变目标，失败的人常常改变目标，而不改变方法。
企业也罢，做人也罢，做到一定程度，不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。——马云
五、重视问题
问题 = 障碍？
把问题描绘成了障碍，视之为阻碍，烦恼和愤怒之源。它们是生活中的拦路虎，干扰你平和的生活之乐。若你有这种想法的时间越长，你就变得越软弱。
问题是机会，转机(例：京东创建历程)
问题 = 机会！
问题不是来打败你的，而是助你成长的。
你是否去过健身房，盯着排排挂在墙上的哑铃，感叹“该死！这里怎么会有如此多的哑铃？我很有可能一个也举不起来！看看它们是多么的重啊！他们为什么不能只放一些轻点的，就那样足够了？”
【问题就是人生，价值在干于解决】人生的价值从何而来？伴随问题而来的，因为问题解决了，人也成长了；没有问题即没有成长，那是最大的问题。
有问题 = 有成长
问题就是机会
公司的问题，就是你晋升的机会；
客户的问题，就是你销售的机会；
自己的问题，就是你成长的机会；
同事的问题，就是你建立人脉的机会；
老板的问题，就是你赢得信任的机会；
对手的问题，就是你变得更强的机会。
抱怨问题—职场晋升的最大杀手；
回避问题—唯一的收获就是平庸；
发现问题—个人发展的机会之窗；
解决问题—职场晋升的绿色通道。
问题就是机会
当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。
松下幸之助说：
工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程——晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开着。没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。
成功者永远找方法，失败者总在找借口，事实上，只有暂时没有找到解决办法的困难，而没有解决不了的困难。一句“没办法”，会浇灭了很多创造的火花，阻碍前进的步伐！告别「没办法」。
问题就是机会
方法永远比问题多，只有问题，没有借口；没有问题是最大的问题。
面对问题的错误看法：
自己的职责是认真地执行命令，问题都是领导们要解决的，所以，把领导当问题的“回收站”。
处理问题不当，就会受到上司的批评，装作在工作中没有出现过问题。
在出现问题的时候，并不是从自身来找原因，而是罗列一大堆的客观因素，把问题都推到其他人的身上。
问题意味着责任，害怕万一自己单独作出决策的话要承担更多的责任，害怕承受工作中的失败。
第五章 提升执行力的策略
行动管理
现实是彼岸，梦想是彼岸，
中间隔着湍流的河流，你的行动则是驾在河上桥梁。
行动格言
说一千道 一万，二横一竖就是干；
不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学；
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——永远大于0；
早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；
今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？
人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。
行动者宣言
从今天起，我要向全世界宣布
我要做一个行动的巨人
在行动中去学习，去成长
在行动中去纠正，去调整
在行动中去检验，去完善
我要马上行动，立即行动
行动！行动！再行动！
激发行动的六大步骤
思想→行动→结果
我要得到什么样的结果？
达不到有什么样的痛苦？
如果不行动有什么坏处？
假如马上行动，有什么好处？
制定期限，马上行动？
将行动计划告诉家人、朋友和领导。
收获不够，是因为付出不够，成功不哆，是因为行动不够。行动的大小决定了成功的大小。古人云：不积跬步，无以至千里。坐而言，不如起而行。
24字执行方针
沟通到位
执行不力沟通惹的祸
一、沟通与协作的5大思维
鼓舞对方达成行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？
是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？
是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？
是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？
沟通的品质取决于对方的回应
二、沟通的底线
你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作
肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。
诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。
三、三大要素
编码
解码
信息
解码
编码
反馈
特定
信息
“理解”了
的信息
干扰
信息发送者
信息接收者
技巧、态度、知识、文化背景
扭曲
四、三步骤：编码、解码、反馈
五、说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么
设身处地、不要打断
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清
六. 主动开启沟通渠道
主动汇报工作的进展；
主动反馈工作的感受；
主动提出工作的建议；
主动说出心中的疑惑；
主动复述倾听的内容。
七、接受工作三个步骤
用有朝气的声音立刻回答
不要闷声不响地走向主管；
不要把某件事不会做当成拒绝的理由；
不要把没时间作为藉口。
记下主管交办事项的重点
带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；
参考记录指示的重点，核对有无差距。
理解工作的内容和含义
不清楚的地方，询问清楚为止——确认；
以具体化方式，确认工作内容——检验理解。
写下来，问清楚，说明白
上级绝对不会有错；
如果发现上级有错、一定是我看错；
如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；
如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；
如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；
总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。
打油诗
不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出多选题，
说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题
上级不是“问题汇总站”
九、职场红人7条小策略
效率管理
为什么人们总说“很忙”？
欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；
欠缺学习-磨刀不误砍柴功；
欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；
欠缺优先-懂得分清轻重缓急；
欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；
欠缺行动-拖延是时间的大敌；
欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；
欠缺条理-学会5S管理。
研究案例
小组讨论
学员发表
请问：你如何用这笔钱？
如果银行明天向你的帐号拨款万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。
同样的钱
买的最多
买最该买的东西
一分钱也不剩
充分利用时间，不浪费
做最该做的事，要事第一
同样时间
成果更多
类比分析
效益
效能
效率
勤恳
效果与利益，是最终追求的结果
强调目的正确、效果有利
单位时间里完成的工作量
充分利用时间，不浪费
在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？
勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。
时间产生的效益和效能、效率、勤恳
先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
先做容易的事，再做不容易的事；
先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
先做别人的事，再做自己的事；
先做紧迫的事，再做不紧的事；
先做有趣的事，再做枯燥的事。
你这样做事吗
生命守恒：若不是现在，那是何时？
思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？
每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。
不到长城非好汉的梦想
与其盯着新闻，不如常照照镜子 :成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”,如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。
如何提高工作效率？
第六章 组织执行力与领导力
组织执行力缺失的原因
将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务——这是错误的。
其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。
执行是领导者的重要工作；
员工执行不力取决上级的领导力；
执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行——角色不当
盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。
假设人会犯错误、未必100%的执行——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；
制度不相信好人，好人是因为有好报——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。
2、用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？
没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？
3、制度缺失、流程模糊——标准不当
中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。
破除“聪明、不遵循规则”的意识；
要先学习规则再训练方法。
4、学谋略多，学规则少——育人不当
经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。
凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？
成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。
5、变来变去，朝令夕改——计划不当
没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循” 法、理、情“
研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。 制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。
孙武练兵
6、熟人环境，制度变形——制度不当
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
7、己身不正、缺乏表率——律己不当
领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水；
一针见面 VS 光面堂皇或空话套话；
走动管理 VS 指手划脚或走马观花。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
2、坚持以事实为基础
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？
跟踪检查 VS 布置等于完成
时间节点 VS 到时候或大概
4、持续跟进，直至达成目标
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三军上下无不悚然，无不懔遵军令。
身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响是决定性的！
案例：领导者做好表率
联想在进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，柳传志施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。
柳传志在会上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。
【案例】联想的流程再造决心
二、执行三化
流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）；
检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）；
奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；
为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？
做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。
制度执行三化
原 因
Reason
修 路
Road
设红绿灯
Red
1、修路原则
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
2、执行三化
3、热炉定律
三、用对的人
1、用人所长、容人所短
有应付急剧变化的“精力”。
能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。
有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。
要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。
正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”.
GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：
2、选择有执行力的员工
一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；
二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
3、韦尔奇用人的三大理念
员工导师制
1
导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
替死鬼制
3
凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
4、人才复制四步曲
5、用人艺术
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
6、用人方法
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
第1级经理人
第5级经理人
第4级经理人
第3级经理人
第2级经理人
能力突出的个人
用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
乐于奉献的团队成员
以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
操作：执行文化需要第5级经理人
操作：执行文化推广三步曲
慎提理念
重推案例
多建载体
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