计算机世界：IT 零售渠道地震
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最近一段时间，消费 IT 市场再成焦点。一方面，是应了暑期热销的“天时”和中国潜力巨大的
“地利”；另一方面，则是因为国内外巨头频繁出击的积极动作，在技术、产品和渠道领域中掀起
新一轮的竞争“人气”。
我们认为，在消费 IT 尤其是消费 PC 的市场上，新技术和营销炒作已经不再是关键，因
为这是一个成熟的细分市场，成熟意味着产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的
多元化，其结果就是利润的平均化。这个时候，竞争的焦点锁定了两个字：模式。
模式代表着基本竞争力，模式决定着角色生存的基本法则，模式是从制造商到渠道商的
群体性探索，模式标志着整体市场的发展阶段——从这个角度讲，中国 IT 零售市场依然处于战
国纷争的中盘争霸:各种模式并存不悖，品牌商、大分销、经销商、专卖店、大卖场等等，都能找
到自己的生存空间。
联想的成功为中国消费 PC 市场竖起一根标竿，但其专卖店模式亦在去年遭遇了初冬的尴
尬；Dell 的杀入曾在两年前掀起过关于模式变革的争论和恐慌，结果因为其在消费 IT 市场上的
份额徘徊不前而不了了之；国美曾在一年前让 IT 渠道和品牌商感觉到了超级卖场的冲击，但从
上到下的 IT 封锁也让国美很难过；当前，惠普挟在美国做到第一的“基本模式”杀回中国市场，要
在“准零库存”的前提下强调直接和扁平，与此同时，戴尔和国美依然坚强地存在……
我们看到了一场触及 IT 零售渠道本质的变革，新时代的帷幕正在徐徐拉开——
1、前夜
话题从惠普开始。
2003 年 6 月 4 日下午，中国惠普大厦外面天空乌云密布、电闪雷鸣。在大厦 16 层的会议
室中，中国惠普有限公司打印及成像系统集团(IPG)消费类产品及耗材销售总经理邱秋良谈笑风生，
他对于惠普重返中国家用电脑市场前景的乐观情绪，感染着会议室内的所有人。惟一令他担心的，
就是“明天惠普家用电脑的新品发布会赶上今天这样的坏天气”。
翌日下午，北京后海宋庆龄故居，雨过天晴。惠普六款 Pavilion 家用电脑和 PSC1218 家
用多功能一体机正式发布。不过在这里，最令人关注的新闻焦点不是产品，而是渠道。
“产品直接由工厂发给零售商，没有分销中间层，只有一个物流商配合工作。”邱秋良说，
令他颇为自豪的还有，“产品的周转只有 7 天时间，我们趋近于准零库存。”在这样的体系架构下，
惠普在全国 500 家专卖店中的 160 家即日起就摆上了新产品，一些大型卖场如家乐福、国美、大
中、宏图三胞等也会成为惠普新销售模式中的主力军。“凭借电话、网络销售、零售店、超级市
场及百货商场的直接供货，我们在美国做到了第一。”邱秋良对记者强调。
面对家庭用户，不通过惠普传统庞大的分销体系，而是由惠普直接向零售终端供货——
这无论对惠普还是对中国 IT 零售市场而言，都是一颗重磅的模式炸弹，对惠普更是一个新的挑
战。作为国际首屈一指的 IT 品牌，扎根中国多年的惠普在商用领域战果累累，却在个人 IT 消费
品尤其是消费 PC 方面乏善可陈。联想把惠普甩在身后，国内其他品牌亦纷纷超越，来得最晚的
戴尔也在积极努力，惠普(与原康柏)却在 2001 年的合并后退出了中国消费 PC 市场。
这一次回来，“惠普采用的绝对不是什么新模式，恰恰相反，这是一种最基本的模式(Basic
Model)。”邱秋良坚持认为，“最初 IT 渠道的模式就是厂商直接向零售商供货，之后，才出现了分
销商和二级代理商。现在的惠普家用电脑，并没有创新什么模式，而是回到了最基本的形态。”
一周以前，进入新财年的联想消费 PC 进行了十年以来的最大一次变革——“联想 1+1”完
成历史使命退居幕后，基于 Lenovo 联想的单一品牌策略之下，重新细分的三大产品线天骄、锋
行和家悦推出市场。联想方面表示，针对用户和市场的多元化变化，将采用“基于渠道端的客户
定制”，即用户可以在联想的专卖店通过 CTO 系统定制产品，柔性生产。“从下单到送货，需要 7
天时间”，联想高级副总裁刘军向记者介绍。“联想消费 PC 绝不做直销，但是我们会视客户需求
的不同选择不同的渠道，”联想消费 PC 事业部总经理高文平对记者说，“能不能根据最终用户的
不同，选择适合该类用户的渠道进行销售，对于联想电脑的成功至关重要！”
3 个月以前，国美电器和青岛海信电脑在 3 月 26 日的一纸协议上，承诺国美将在 2003 年
度包销 3 亿元的海信家用电脑——相当于海信家用电脑 2002 年全年出货量的 80％强。2 月 24 日，
国美在西安与西安海星天惠电脑签订了一份面向西北五省区的 8000 台家用电脑供货协议；同期，
国美与神舟、七喜等二线品牌以及众多区域品牌的合作也在积极进行中。定制包销，这种在家电
零售领域屡试不爽的招数曾经在前两年的 IT 试水中搁浅，因为价格主导权的转移极大地冲击了
IT 渠道的既有利益。2003 年新任国美电器电脑部部长的李岩，对记者表示“国美电器就是要终结
目前 IT 厂商的‘IT 暴利时代’”。
半年以前，从 2002 年下半年开始，国内第一大分销商神州数码悄然开始了“全线地带”连
锁店的建设，并在北京各城区陆续建立了多家店面。“这是神州数码在零售领域里的崭新尝试，”
神州数码高级副总裁毛向前对记者说，“随着家庭及个人用户的崛起，个人用户的需求和购买地
点的分散特性决定了传统的商用渠道已经不能全面满足个人市场的各种需求，我们必须要有自己
的渠道品牌，现在就是‘全线地带’。”
无论是惠普邱秋良强调的“最基本的销售模式”，还是联想重新细分灵活选择渠道，无论
是国美打破“IT 暴利”的野心，还是神州数码等大分销商的积极尝试，都在说明同一个事实：重量
级的角色不约而同地开始对 IT 零售渠道倾注前所未有的关注，并施以行动。回溯上一次的 IT 零
售渠道变革，乘着家用电脑市场迅速勃兴的东风，以联想为代表的国内 PC 品牌一举而定天下大
势；观察这一次的革命萌动，则是在消费 PC 市场走向成熟，市场增长放缓至 ％和总收入下
降 ％的大环境之中。
显然，在这样一个成熟而利润渐薄的市场中，竞争的焦点无可置疑地锁定了两个字：模
式。因为在成熟的细分市场中，产品和技术的标准化、营销手段的趋同化和游戏伙伴的多元化无
法回避，其结果只能是利润的平均化。大家都看到了这一点，所以大家都在努力想辙。
展开市场博弈的长卷，以联想为代表的传统模式，以惠普为代表的变革模式，以国美为
代表的卖场模式，还有以神州数码为代表的分销商模式，各成一派。先不管竞争的结果谁将胜出，
目前可以得出的结论如下：
首先，国内 IT 零售渠道已经初具规模，完全可以承担大型品牌的销售任务。无论从零售
渠道的数量和质量来看，其架构已经趋于成熟。
其次，IT 消费产品的决胜在于供应链的竞争，摈弃多余的中间渠道符合多方共赢的利益
最大化。厂商摈弃多余的中间渠道，直接向零售终端供货，不仅符合厂商和零售终端的利益，同
时也符合广大消费者的利益。尤其对家用电脑来说，未来成功的关键就在高效与合理的供应链管
理，这是制约盈利的决定性因素。
第三，消费 PC 的零售模式变革仅仅是一个开始，这将是全线消费类 IT 产品渠道转型的
前奏。换句话说，如果在这块份额最大、发展历史最悠久的实验场上取得突破，那么其他如数码
相机、数码随身听、家用照片打印机等产品无疑都可以搭上这班“顺风车”——惠普、联想、国美、
神州数码、大中等等大概都在做如是想。
变革已经开始，过程比结果更重要。这个时候，不妨仔细研究一下这一轮变革的主角。
2、专卖店突围
对于中国 IT 零售市场来说，专卖店模式的成功与联想息息相关。11 年前，联想在国内率
先进行产品细分，打出家用 PC 的“联想 1+1”品牌。其后的多年中，因为 PC 利润极丰厚，渠道细
分的动力不足，于是各品牌的家用 PC 一直在“共享”商用多层分销渠道。但随着利润空间不断下
滑，多层分销显然已难以适应对价格极为敏感的家庭用户。因此，联想率先对渠道进行了具有里
程碑意义的大调整：1998 年 8 月，由联想直供产品的第一家“联想 1+1”专卖店在北京开业。这种
专卖模式缩短了供应链层次，为用户提供了更好的服务，旋即被众多 IT 厂商竞相效仿。除 PC 外，
笔记本电脑、扫描仪甚至显示器等各类产品的专卖模式也纷纷出现，短短几年间，专卖模式已经
迅速发展成消费 IT 产品的主流销售模式。
生存危机
客流量及实际购买量，是专卖店的生存之本，加上品牌形象的提升考虑，很多品牌商在
选择专卖合作伙伴时都要求其选址要在商业繁华区或大型社区。这样，专卖店与代理模式相比虽
然价格上有优势，但运作成本依然较高。
率先让专卖店感到威胁的是大型电子市场、百货商城和家电卖场。从 2002 年开始，这种
威胁越来越明显。最匪夷所思的例子，是在不少电子市场中，代理商的价格竟然比同一幢大楼里
的专卖店还便宜，尽管从理论上讲后者“是厂商的一级渠道，价格本应更有优势”。
一家 PC 专卖店负责人对记者这样诉苦，“中关村电子市场中很多代理都是从我们专卖店
拿货，但他们却可以通过倒卖发票获取产品之外的利润，从而把价格压得比我们还低；再者，很
多用户采购 PC 时会顺便采购外设产品，这些代理商可通过外设的利润弥补 PC 亏损。”
尝够了苦头的这位店主表示，尽管品牌商鼓励专卖店进驻电子市场，但是“我们的运作成
本高，经营行为规范，根本无法与经营方式极为灵活的小代理商竞争，所以进了专卖店之后我们
还是要和代理商合作销售产品。”
而在大型百货商场中开辟的 IT 卖场，虽然平均价格略高于电子市场，但由于品牌多、服
务好、扎根核心商圈，也在近些年赢得不少用户的青睐。比如位于朝阳区 CBD 商圈的蓝岛，目
前已成为朝阳区最重要的电脑销售市场之一，极大地威胁到这一地区的品牌专卖店。
“我们在投资朝阳门的专卖店之前，曾通过调研公司对周边居民的收入、购买意向等情况
进行过周密调查，当时对这个选址最满意，但是开业后发现受蓝岛影响非常大，往往是很多用户
在蓝岛购买产品，到我们的店里的培训中心学习电脑知识，”另一位 PC 专卖店店主苦笑着说。“目
前，反而是当初我们最不看好的太平庄分店，由于周围没有大型商场的影响，销售状况最好。”
值得警惕的是，虽然 PC 产品专卖的境遇已露疲态，但目前不少品牌仍打算将消费类 IT
产品的专卖店开遍全国。计世资讯调查结果表明：专卖模式虽然能够提供良好的服务，但无法满
足用户货比三家的需求。因此，随着 IT 产品慢慢褪去高科技的光环，专卖模式也在逐渐失去用
户的青睐。用户在购买产品时，更钟情于多品牌的销售场所，而对展示纵向产品的专卖模式缺乏
兴趣。
路在何方？
刚刚过去的“非典”给了专卖店一个很好的自我证明的机会。在北京等疫情严重地区，联
想就是通过遍布城区的 40 多家社区专卖店完成了非常时期的电话销售。这种定点分片、送货上
门、品牌保证的模式，确实给专卖店打了一剂强心针。
但是，“非典”毕竟是偶发的非常事件，长远看呢？为了改变专卖店的生存状况，不少 IT
厂商曾尝试对专卖模式进行调整，如增加销售产品的种类，偏远地区的专卖店可以进行多品牌经
营等。
这里的两个研究样本是索尼和三星。他们都是横跨 IT 和家电领域的消费电子产品巨头。
在北京最繁华的商业区——东单的东方广场和西单的中友百货，索尼开了两家体验店，全面展示
Sony 的全套视听、游戏及 IT 新品。三星则选择中关村海龙一层开设自己的形象店。实际上，这
种品牌体验店的主要作用就是展示产品，扩大品牌影响力，销售实战业绩并不理想。但如果换个
思路，用适度的经营性亏损打造一个体验中心的知名度，对大品牌来说未尝不是一桩合适的买卖。
但是，不可能每个商家都做形象展示。如何保证专卖模式的长远发展，如何鼓励渠道广
泛开拓新的零售渠道，已成为目前国内 IT 厂商渠道建设迫在眉睫的课题。
3、HP 新模式：渠道变革的新界碑
IT 零售“赶英超美”？
2002 年，新 HP 进入美国家用 PC 市场，短短 1 年之内就做到了市场第一。“在中国，HP
的长期目标是，在 2～3 年内成为家用 PC 市场的领导品牌，短期目标是首先建立起新的渠道模式；
其次，虽然在短期内销售量不能夺冠，但一定要在产品性价比、服务等方面做到最好。”惠普的
邱秋良先生如是宣布 HP 在家用 PC 市场的目标。他还用一句形象的比喻说，“我们的任务就是要
促使中国 IT 零售与国际接轨，要在短时间内‘赶英超美’。”
惠普认为，先进的且能被成功移植到中国市场的国际模式包括：电话销售、网络销售、
零售店、超级市场及百货商场——这些就是 HP 消费类产品目前在美国主要采用的销售模式。我
们认为，在联想、方正、同方、TCL 四大品牌垄断超过 70％的家用市场渠道的现实面前，惠普如
果能在超级市场及百货商场等非 IT 零售渠道上实现与美国模式接轨，就有可能超越对手。所以，
从确定重返中国市场的那一刻起，惠普一直在积极寻求与国美、大中、宏图三胞等大型卖场的合
作。
“家电大卖场的优势是品牌信誉度及大量的客户群，同时其可以为用户提供各种方便的服
务，如就近购买送货上门等，劣势是对 IT 了解较少。为此，目前 HP 在 4 个大城市建立了产品体
验中心，同时还要求每家零售店面必须配备经过严格培训的促销员为用户提供最好的产品体
验。”邱秋良向记者介绍。
其实，大卖场、直供店还都是表面文章，问题的核心在供应链、在库存。目前国内 PC 专
卖渠道虽然在渠道层次上做到了最扁平，但在管理上仍延续了分销的操作手法，如向渠道压货、
月末或季度返点支持等——这种模式之中，厂商及渠道的库存在所难免。因此，邱秋良认为，HP
此次真正的杀手锏是模式的根本突破。
与 Dell 比试
“PC 要成功，首先要将供应链做到最好。因此 HP 将采用销售模式中最基本的‘厂商—零
售企业’模式，”邱秋良强调，“这是 Basic Model”。
探究以往的零售渠道亏损，无外乎几方面原因：大量库存造成产品积压，渠道间恶性竞
争利润下滑，无力提供全系列产品。邱秋良表示，HP 已经为此出台了一系列新政策。首先是全
面掌控销售状况，真正实现零库存。目前 HP 已在 6 个城市的 160 个零售点开展 PC 销售业务，
由 200 个 HP 销售人员全权管理，零售店面每天的进货、出货及库存状况，必须于当晚汇总到总
部，总部根据销售状况，向深圳工厂下单生产。工厂在接到定单后，2 日后提供产品，运到销售
城市的时间为 2～4 天；每个零售商在提出要货请求后，HP 将在 4 个小时内送达。“这样，我们
整个生产、销售流程周期不超过 7 天，每个零售商也只有 1～3 天的库存。”邱秋良说，“有了供应
链缩短、丰富的管理经验、产品更新速度快、零售商空前支持这四个条件，惠普消费 PC 肯定会
在中国成功。”
不管惠普愿不愿意，这样的模式很容易被人拿来和戴尔相比。一直视供应链为生命的戴
尔，其直销背后的核心竞争力就是“按需生产带来的零库存”。对于惠普的重新出击，戴尔方面给
记者的评价是，“我们能够按照消费者的需求整合上游的零配件供应，(惠普)要做到这一点还需假
以时日”。
“栈道”和“陈仓”
早在 2002 年 6 月，新 HP 的 IPG 与 PSG 集团在九华山联合召开第一次渠道大会时，IPG
总经理柯玉樟就用大量时间阐述了未来的渠道构想：PSG 主管商用渠道，IPG 主管消费产品渠道。
两个部门分别进行各自的产品规划，而渠道实现共享。其时 IPG 在国内有 1200 家经销商，其中
包括普通经销商、专卖店、电脑城零售商、大卖场及商场。其中普通经销商销量占到 99％。柯玉
樟表示：“未来，IPG 将继续采用混合式(网上、零售、代理)渠道模式，2002 年 IPG 渠道建设的主
要任务是与 PSG 合作，拓展及管理消费类渠道。
与家用 PC 不同，目前 IPG 销售的产品中有很多产品无法完全区分商用还是家用，而邱先
生一再强调的零售店面特色之一，就是在这里可以购买到 HP 全线的消费类产品。那么，在 HP
新的 PC 渠道中，其他产品是由厂商直供还是由分销商供货呢？再进一步推测，HP 在进军家用 PC
市场的同时，是否也在为消费类产品尝试一种新的销售模式呢？对记者这一敏感的话题，邱非常
明确地答复：“家用 PC 的售价最低也在 4000 元以上，在这种价格下，HP 销售人员直接管理零售
渠道在成本上还可以承受。但很多消费型产品，如喷墨打印机价格只有几百元，如果采用 HP 直
接管理模式在成本上会难以承受。因此在 1～2 年之内我们不会尝试其他产品的直供模式。”
记者依据九华山会议的精神来分析，如果 IPG 的职责就是要不断拓展消费产品渠道，如
果新开发出的渠道只让归属 PSG 集团的家用 PC 享用，无疑是一种资源浪费。于是更加大胆的揣
测是，HP 迈出第一步并非单纯的“明修栈道”。
对此，国美相关负责人就明确而积极地表示：“鉴于 HP 国际著名品牌的形象，我们非常
愿意与 HP 合作，会在卖场中为 HP 开设专区，而且希望 HP 能承诺在国美店销售的所有产品都由
厂商直供。”
面向最终用户，很多渠道企业正在努力实施转型举措，一家分销公司的老总曾笑言：“未
来将取消代理渠道，招聘 1 万个销售人员，面对最终用户销售。”但是他是否有能力管理这么庞
大的队伍呢？
HP 要面对同样的问题。尽管其在全球有 110 万个零售合作伙伴，但复杂的中国国情和层
级特征明显的市场现实，逼着惠普不得不考虑未来。“HP 新业务的物流合作伙伴为雷射公司，其
主要负责物流及放账，如果它未来不能满足 HP 的业务要求，HP 也会根据发展做出一定的调
整。”邱秋良表示。
HP 此举是否将引发国内家用 PC 市场的剧烈震荡呢？联想集团高级副总裁刘军并没有正
面回答记者的问题，而是为记者画了一张金字塔的市场示意图，塔尖部分是联想，下面是方正、
同方等联想主要的竞争对手，再下面是一些区域的二线品牌，塔底最大部分是 DIY 市场。根据销
量，刘军将 Dell 归属到二线品牌。但是刘军表示，联想非常关注 Dell，原因是 Dell 非常独特的
销售模式。刘军没有点评 HP，但却强调了模式对市场的重要性。
4、大型卖场：颠覆传统模式
规则的融合
目前国内大型卖场分为三大类:其一是以宏图三胞为代表的自营大型卖场，其二是国美、
大中等家电大卖场，其三是大型百货商场中的 IT 卖场。
宏图三胞的购货渠道包括：作为区域代理从总代理或厂商手中提货，在市场中自行采购，
买断某些品牌和机型在该地区的销售权。由于目前分销渠道还是主流，因此规模不大的宏图三胞
没有能力获得厂商的绝对支持。所以，迅速上规模就是必由之路。但由此引发的“零售店扩张-服
务瓶颈-资金压力”都是巨大的经营风险。
而商场模式的本质还是代理渠道，其运做只是将电子市场模式全盘照端到商场，惟一不
同的是用商场的信誉为用户提供了更加完善的售后服务保障。由于采用固定抽利的核算方式，商
场对品牌的选择尤为看重。这在国内市场上，短期内是无法改变的。
国美、大中等卖场在家电、手机等领域的成功无疑是这一类卖场实力的最好证明。但是
在 PC 等 IT 产品领域，除一些区域及二线品牌外，联想、方正、同方等品牌都表示“不陪国美
玩”。因为价格的主导权很容易转移到国美们的手中。清华同方计算机系统本部总经理黄维学就
明确表示：“彩电全行业亏损的情况一定不能在 IT 行业重现，我们将限制(国美等卖场)进入。”
而在初战碰壁之后，国美也在反思。“关于和 IT 厂商的合作，我们一直在反省自己，到
底错在哪里？触及到别人的哪些利益？如何与厂商共同探讨出现的问题、协调与先行渠道的关
系？”国美 IT 销售部门负责人李岩对记者说，“为此国美总部制定了与 IT 厂商合作的总原则——
不准对 IT 产品打超低特价。”
就在采访过程中，该负责人的电话铃曾急促响起，恢复采访之后，他向记者解释：“我们
在成都与神州数码分公司联手举办了一次特价促销活动，但神州数码总部来电话，要求我们立即
停止，刚才我对国美成都分部说，要尊重厂商的决定。”
李岩告诉记者，因为不熟悉 IT 游戏规则，国美进军 IT 确实走了一段弯路，国美也想过
直接与制造商合作甚至自己出品贴牌产品，“但是我们的定位是做成熟的零售平台，所以放弃了
这个想法”。
“不过我们有信心，比如当年有人说卖空调靠售后服务，国美不行，但现在空调已经是国
美的主力业务；刚开始卖手机时，Motorola 也曾和我们翻脸。”李笑言。
现在国美的做法，是其总部与厂商总部签署框架协议，国美各分部作为一个特殊零售商
与厂商的区域代理商制订合作协议，国美保证与厂商的现有渠道不发生冲突。其间的形式很灵活，
比如区域代理可将国美作为普通代理，规定销量和账期；也可由国美包销部分产品。前不久，国
美西安分部与区域品牌秦众及电信联手举办了秦众品牌电脑+ADSL+国美促销活动，获得了成功
——这可视作厂商、代理商和国美的三赢。
其实除了国美做出妥协，厂商也有很多方法保护渠道，比如针对零售市场单推机型，TCL
在广州就将产品分为两大类:一类为家电卖场、超市专卖型，产品由厂商直供，价格也由厂商自己
制订；另一类为传统的 IT 渠道销售型。
开启未来之门
除销售模式外，IT 厂商与国美合作的另一个问题是账期。一些企业甚至认为，国美利用
IT 厂商产品进行资金周转。当记者提出这个问题后，李岩给出的答案出人意料：“以前国美的资
金流完全靠人工操作，北京的店面经营账目也要等 7 天才能汇总。2003 年国美加快了内部信息化
建设，目前已在 4 个分部开通了 ERP，到今年 9 月份，全国 15 个分部的 ERP 系统将全部开通。
国美将通过不断加快信息化建设的步伐，尽快扭转国美在 IT 厂商中拖欠货款时间较长的恶劣印
象。”
“我们相信通过自身的努力，一定能成为 IT 主流销售渠道。因此我们的让步也是有限度
的，我们会在今后半年内继续采取宽松的合作政策，与 IT 企业充分磨合。如果半年后一些主流 IT
企业仍采取不合作策略，国美也会做出相应的反击。”李岩表示。
国美还认为，除了收租金，很少有卖场真正去探索 IT 产品的销售模式。而国美所有 15
个分部的 IT 事业部却是要与 IT 渠道进行实质性的合作。而 HP 这样国际品牌在卖场的出现，也
为“实质性”的合作开启了一扇未来之门。
与国美相比，我国台湾省的灿昆电器和联强已在当地将传统分销代理渠道打得分崩离析。
并且在今年 4 月，第一家灿昆 3C 店登陆上海，据其表示“未来目标要在祖国大陆开设 1000 家连
锁店”。由于灿昆方面非常低调，记者此次没有采访到相关人员，但与地域狭小的台湾省相比，
要将台湾省的成功经验复制到祖国大陆市场，灿昆无疑将面临很多的困难。此间业内人士亦表示，
还需静观其发展。
5、分销渠道：左右摇摆之间
随着零售市场的快速兴起，分销商也积极参与其中，寻找自己新的定位。一种定位是继
续以前的角色，在大卖场与厂商充当物流角色的合作伙伴；另一种定位是直接涉足零售，成为新
的品牌零售商。
目前，小型分销渠道涉足多品牌销售卖场有两种思路：其一是依托电子市场开设卖场，
比如经营多品牌笔记本电脑的恒昌和中关村科技。另一种是完全脱离中关村，在用户相对集中的
地区开设某类产品专卖店。但是对于一些企业来说，如何在日趋规范的现行厂商渠道体系中定位
自己以获得价格优势，是其目前面临的最大问题。
从笔记本电脑总代理转型而来的恒昌具有一定的典型性。2002 年以前，由于水货众多、
渠道混乱，打出专卖店品牌形象及无水货承诺的恒昌电子市场虽然平均价格要高出几百元，但生
意仍然兴隆。但随着水货销量越来越小、各厂商渠道管理的日益规范，渠道层次价格分布也日趋
合理，恒昌面临着很大的压力。因此，利用自身零售经验和资源，与消费类新进品牌如三星、Sony
展开合作就成为其必然选择。此次惠普杀回消费 PC 市场，恒昌亦积极与惠普接触，其意义同样。
对于恒昌来说，最大的威胁来自国美等大型家电卖场。
而更上一个层次的超级分销商，比如英迈、神州数码等，则凭借多品牌代理的优势直接
为零售商提供服务，甚至亲自涉水其中。
全球最大的分销商——英迈在美国同时为 7500 家零售商提供服务，依托的是后台自身强
大的 ERP 系统。国内最大的分销商神州数码则是“两手抓”：一手开设专卖店“全线地带”，另一手
与众多大型卖场积极合作。
谈到神州数码的零售战略，神州数码高级副总裁毛向前介绍说，全线地带是神州数码新
创的渠道品牌，是在零售领域里全新的尝试，这主要是因为随着家庭及个人用户的崛起，个人用
户的需求和购买地点的分散特性决定了传统的商用渠道已经不能全面满足个人市场的各种需求，
今年会继续发展，并努力打造成有影响的零售渠道品牌。”
早在几年前，紫光公司就开始积极探索消费产品新的销售模式。紫光公司分销事业部销
售总监曹志勇先生认为家电卖场与中关村差的还很远，在营销思路、经营环境和用户教育方面，
中关村显得更加灵活和棋高一招。但紫光认为，未来家电卖场一样将成为零售市场的主流渠道，
这主要取决于 IT 和家电阵营的磨合、厂商的渠道策略调整等。
“我们认为，目前通过分销与卖场合作更加合理，”曹志勇表示，理由是市场分工越来越
细，游戏规则各有不同，卖场一般不可能为某个厂商随意改变，而我们的销售人员可以根据用户
需求灵活调整。另外随着销售品种及品牌的大量增加，控制风险将成为卖场面临的重要问题。
当记者询问是否紫光想发展成为英迈的模式时，曹只是迂回地告诉记者：“紫光一直在努
力签更多品牌的产品。”
记者认为，对于进入开设卖场的分销企业来说，一个典型问题是如何在电子市场与大型
卖场挖掘出自己的竞争优势。以价格为例，如果价格定位与卖场不同，自然无法吸引客源；如果
价格定位与电子市场相同，专卖模式的高成本又使其无法盈利。而且品牌影响力也不是短时间就
可以打造出来的。
重新洗牌
若干年后，谁会成为中国 IT 零售领域的胜利者？
现在下结论还为时过早，因为在中国这样一个极具特色的市场环境中，面对着如此庞大
而繁杂的市场层级，任何一种模式都有生存的空间和可能。但有一点可以肯定，只有真正把握住
市场发展趋势和用户需求变化的营销模式，才具有越来越强的竞争优势。
在美国，消费 IT 零售战场的比拼已然分出高下——曾经风光一时的 GateWay 和其坚持的
专卖店模式正在走向衰落，而惠普、IBM 和戴尔则在电话、互联网和大型百货超市的货架上找到
了自己的位置——这是在品牌专卖店淘汰分销层之后，IT 零售市场的再一次变革，其基本的目标
就是要以更直接的途径、更低廉的成本和更大众化的购物方式争取消费者。
同样的结果会不会被复制到中国？重新杀回来的惠普持肯定态度，因为凭借新的模式他
们做到了美国家用 PC 市场的第一名；国美等大卖场亦积极响应新的模式变革，因为苦于无法融
入中国主流 IT 圈子的他们从中看到了自己的机会；联想、方正、同方等中国家用 PC 的中坚力量，
还有围绕在这些品牌周围的专卖店、经销商，则有理由要提高警惕，随时注意对手进攻和市场激
变；而看似和消费 IT 零售市场“绝缘”的大分销商，也纷纷涉水图谋分一杯羹。
接下来的几年内，从一级中心城市到二级省会城市，然后继续俯身下探，模式的变革和
更替必然次第展开，滞后于当地用户需求的旧模式，必然要被淘汰；过早地引入新模式，超前于
当地用户的消费习惯，也很难善始善终。对此，不少产业中人看得很清楚，所以积极的应对行动
就成为共同的选择，毕竟洗牌也是机遇，谁也不想放弃难得的机会。更何况，这是一次“模式级”
的产业变革，胜者将通吃全局，坐拥垄断之利。
模式竞争又是极端残酷的，因为淘汰的不仅仅是个别厂商，而是采用同一类模式的企业
群落，所以对于很多人来说，今天的选择亦是明天的赌博。虽然冒着风险，但看看中国 IT 零售
市场中堆积如山的巨大筹码，该出手时就出手！毕竟这是一场持久战，毕竟大幕刚刚拉开，各位
庄家的底牌还没有完全翻开，谁能说自己选择的就不是光明的未来？
PC 渠道，没的玩了吗？
“传统的不再经典，曾经可靠的现在不再可信，那些当年驱动商业运转的原动力正在逐渐耗
尽。”几天前在杂志上看到这句话，突然想到了目前 PC（主要指台式机）渠道的困境。很长一段
时间里，渠道里已经塞满了各种对 PC 的抱怨。
以 PC 市场曾经的辉煌来衡量它目前的表现，的确让人深感痛心。这不仅仅是因为移动、数
码、通信、网络等“新”领域已经成为渠道主角，更因为在整个渠道都在为利润头痛的时期，PC
这个看似庞大的市场，贡献率却微乎其微，甚至很多公司的 PC 业务似乎年年都在赔本赚吆喝。
几天前一位分销企业的朋友告诉我，“仅仅在最近两个月，他们公司分销的某品牌 PC 就积
压了数千台‘灰库’，这些 PC 不但出货困难，即使卖出去，每台也得赔 1000 多元”。1 台赔 1000
元，几千台就是几百万元，这对于利润低迷的 PC 分销来讲，实在是数目不菲。难道 PC 渠道真
的是无药可救吗？
先看看国内市场的整体状况。CCID 刚刚发布的数据是：2003 年第一季度台式 PC 的市场规
模为 万台，比去年同期增长 %。这些数据说明国内 PC 市场的整体发展与欧美市场相
比，情况并非恶劣。即使光景大不如前，国内用户对 PC 产品的需求还是非常庞大。那么，这么
大的市场在渠道里却难体现出它的实际价值，这又说明什么呢？
我个人认为，关键问题还出在 PC 厂商及渠道内部。虽然很多厂商都在不断强调和改进商业
模式，以提升竞争力，并且一些新模式在某些细分市场的确取得成功，但我想单就 PC 这个传统
领域而言，以“产品为中心”的宿命依然还主导市场，大多数 PC 厂商更多的工作是在创新产品而
非创新需求。
当然，不否认部分 PC 领导厂商也一直在努力倡导和改变 PC 的形象，强调客户体验和应用，
但真正摆在用户层面，让大部分用户看到的依旧是不断变化的 CPU、硬盘、显示器、操作系统
等极其相似的“面孔”。反映到 PC 市场的渠道销售层面，大家就会发现，PC 的应用理念或客户
理念并未被渠道接受，造成的后果就是，在 IT 行业日新月异的今天，PC 渠道商经营理念的改变
极其缓慢，渠道之间的竞争本质上还是围绕价格展开，拼到最后的结果可想而知。
一位分销商老总就曾多次表示，“即使公司规模做得再大，PC 业务依然是我们与客户之间最
主要、最广泛的联系纽带。”然而做 PC 的意义远不仅限于此，除了在需求创新方面 PC 还有很大
空间可以挖掘、让渠道能够在更多领域寻找到增值利润外，做 PC 产品还可以带来更多的无形资
产，包括技术知识的积累、管理运作的精细化、市场营销能力的提升、附加产品和信息等 ，如
果做 PC 的渠道企业能够真正看到并利用这些无形资产，我想 PC 渠道产生的势能将远超过其本
身。
