准直销销售
模式
客户关系管
理
狼性文化
本案解决这几
个问题
05
如何研究竞
争对手制定
竞争策略？
02
如何管理销
售团队？
04
如何运作销
售项目？
06
如何管理销
售业务？
07
如何制定销
售战略？
如何进行客
户关系管理？
如何调研和
分析市场？
01 03
01
华为 高 价 值 战 略 规 划 ： 即 学 习 又 竞 争
战 略 规 划 的 意 义 在 于 保 证 正 在 做 的 事 情 是 正 确 的 ，
华为 一 向 重 视 向 竞 争 对 手 学 习 ， 先 学 习 ， 再 超 越 。
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
了解企业战略
对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的
经营领域与产品，形成自己的核心竞争力， 目的是通过差异化在竞争中取胜。
决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目标而制定的总体规划。离开战略
谈战术是没有意义的， 因为企业只有保证“做正确的事” ，才能谈“正确地做事”。
战略管理则是对公司战略的制定、 实施、控制和修正进行的管理，是根据公司使命，
根据公司外部环境和内部经营要素确定公司目标，保证目标的正确落实，并使公司
使命最终得以实现的一个动态过程
业战
企业战略的
意义
企业战略的
含义
企业战略的
制定
企 略
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
战略一旦确定 ， 就要指导公司三大
主要工作
企业首先是基于商业环境来制定自己的战略 ， 然后根据战略开展经营工作。
组织
企业文化
变革和能力
集成产品开发IPD
从问题到解决ITR
从市场活动到销售线索
MTL/从线索到回款LTR
售后服务
产品销售
产品研发
客户/利益相关
方/商业环境
满
意
度
需
求
与
渴
望
绩效提升 绩效评价
结
果
战
略
目
标
客户购买
从市场到线索
从线索到回款
MTL/LTC
客户需求到
产品上市
从问题到解决
IPD IT
R
指南
战略
思想
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
主要工作是“5看”： “看行业/趋势”“看市场/客户”“看竞争”“看自己”“看机会”
主要任务是进行任务分解：把工作任务层层落实到各个部门，输出年度工作计划
主要任务是落地战略规划 ，开展年度工作，包括市场营销、项目销售与销售管理等工作。
主要任务是评估战略执行情况 ，评估效果，迭代完善，通过季度、半年、年度工作会议
来检查评估结果。
主要任务是“3定”：“定战略控制点”“定目标”“定策略” ，这个阶段要完成战略规
划
4.战略执行
5.战略评估
2.战略制定
企业战略
1.战略洞察
3.战略展开
华为战略规划5步法
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
看行业/趋势
看市场/客户
看竞争
看自己
看机会
输出机会点：
• 战略机会点
• 机会窗口点
输出机会点业务设计:
• 客户选择与价值定位利润模式 ，业务范围 ， 战
略控制点 ，组织
输出中长期战略规划:
• 三年战略方向 ，三年财务预测 ，客户和市场战
略 ，解决方案战略 ，技术与平台战略 ，质量策
略 ，成本策略 ，支付策略等
战略规划是工作的起点 ， 要先明确 “去哪里”的问题 ， 再解决 “怎么去”的问题，
所以要先明确方向 ， 先做计划 ， 然后才能开始工作。
输出年度业务计划：
• 体系的目标 ，策略 ，行动计划
• 机会点到订货
• 关键财务指标 ，预算 ，组织KPI (关键绩效指
标)
战略展开战略制定
(目标与策略)
战略评估战略洞察
(环境与价值分析)
战略评估
BP
(年度业务计划)
定战略控制
点
(年度业务计划)
战略执行
战略执行定策略定目标
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
华为在战略规划的这个5步环节中 ， 所有的工作有一个重要的指导方针—— “以客户为中心 ， 以结果为导向”。
干部的学历不重要，别人对他的评价也仅仅是参考， 因为都有主观因素，华为就是
看结果，行就上，不行就下，规则简单，并且执行坚决，不会讲情面。
不是以自己的产品技术为中心，客户需要什么就提供什么，为客户创造价值
华为考察工作就是考察结果，考察绩效，评价一个组织或者一个干部行不行就是看
结果
一切围绕客户转，客户的需求就是最高的命令，全员参与，一定要让客户满意
华为指导
方针
“以客户为
中心 ”
“以结果为
导向 ”
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
。解讲开展章二第在会法方体具
“看行业/趋势”“看市场/客户”是 就 察 洞 的 境 环 观 宏 对
——己自析分后然，是就察洞行进境环观微对 “看自 己”“看竞争”
。窗会机现发，点会机略战的己自于属到找，
——论结出得后最 “看机会”竞争对手
战略洞察 微观环境
宏观环境
察洞略战：段阶一第
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
第三阶段： 战略展开—— 目的是把市场战略、 产品战略、 品牌战略、 研发战略、 竞争战略等规划进行解码 ， 变成具体的
业务计划 ， 输出有指标、 有步骤的年度业务计划。
确定组织绩效目标的原则：
• 对公司战略和业务目标的支撑： 以公司战略和部门业务目标为基础， 自上而下垂直分解，从公司→体系→部门→ 岗位 ，保证PBC (个人业
绩承诺) 承接的一致性 (PBC垂直一致性)
• 对业务流程的支撑： 以公司端到端业务流程为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性 (PBC水平一致性)
定战略控制点 战略分解 指标体系 组织绩效 个人PBC
战略解码到部门 ， 形成组织KPI 组织绩效分解到个人KPI
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
在华为 ， 公司战略目标会进一步分解到每个业务群 (Business Group ， BG) ， 如企业网业务群、 运营商业务群 ， 然后从
每个业务群分解到部门 ， 从一级部门到二级部门再到三级部门等 ， 最后分解到部门里每个人。
S
T
S
T
S
T
BU总经理心中的“为了什么”
BU总经理心中的“如何去做”
经理心中的“为了什么”
经理心中的“如何去做”
员工心中的“为了什么”
员工心中的“如何去做”
CEO心中的“为了什么”
CEO心中的“如何去做”L1
L2
L3
L4
战术 (T)
战略 (S)
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
就销售工作而言 ， 数通产品线会把产品线当年总的销售任务分解给国内市场部和国际市场部 ， 国
际市场部再分到亚太、 拉美、 欧洲等区域。 每个区域再划分到每个国家 ， 每个国家再细分到每个
季度 ， 每个季度再细分到每个月。
第四阶段： 战略执行——一般来说 ， 华为会把年度业务规划分解到4个季度 ， 每个季度有详细且明确的KPI要求。 针对每
个季度 ， 又会分解到每个月 ， 这样每个月都有相应的工作指标要求。
度
规划
季度
业务规划
月度
业务规划
年
业务
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
第五阶段： 战略评估——这一步是指将年度业务计划的执行结果在阶段性或者年度结束以后进行评估 ， 在公司层面以及部门层面 ， 总结
成绩 ， 发现=差距 ， 知道自己赢在哪里 ， 知道自己哪里做得还不够 ， 再次开始新一轮战略制定与执行 ， 迭代发展 ， 不断进步。
01
形式是会议汇报
华为对于评估工作很重视，
这些评估工作通常以工作会
议汇报的形式出现。
04
特色： 会议纪要
就像法律文件一样，要跟踪
检查，下次开会前要再看看
上次会议的遗留问题有没有
解决，责任人有没有完成任
务，否则要追责，轻了挨一
通批评，严重了立即换人。
02
评估依据是KPI
检查评估工作完成情况，就
是检查当前周期的销售额是
否达成、市场活动是否按计
划完成、重点项目有没有实
现突破、重点客户有没有突
破等。
03
会议目的
如果发现进度跟不上预期，
那么就要在会议上讨论，找
找原因是什么，要求尽快解
决。如发现未来的工作可能
出现困难，那么就要在会议
上讨论给予何种支持
第一章： 华为高价值战略规划>华为战略规划步骤
评价规则
得分=权重×完成率×100;完成率≥100% , 满分
考核同比增长率≥50% , 满分； 增长率≤50% , 0分；
50%~70% , 线性得分
高端产品加权总分完成率 ， 得分=权重×完成率×100;完成
率≥100% , 满分
每个李度举办两次大型行业市场活动
销 售目 标
以回国参观考察为标准 、 客户参观人数不限 ， 由销售管理
部提供考核细则
重 点 项 目
目 标
KPI考核要素
销售目标完成率
实现邀请某重要客户回
国参观
10% 项目成交 ， 金额不限 ， 由销售管理部提供考核细则
附录： 海外市场拓展阶段KPI示意
市 场 目 标
2 0 %
重 点 客 户
目 标
实现某行业的项目突破
高端产品市场目标
市场活动目标
销售增长率
权重类别
50%
10%
10%
10%
10%
04
第一章： 华为高价值战略规划>向竞争对手全面学习
01
华为全方
位学习思
科
华为一路走来都在对标竞争对手 ， 向竞争对手学习。 这是被逼的 ， 事实证明这也是对的 ， 是捷径。 当然华为不是简单的
学习 ， 还有超越 ， 比如 ， 思科做4个卡槽 ， 华为做6个等等方面
产品方面
研究思科设备的操作界面
研究思科设备的产品外观、尺寸、材质
研究思科的产品规格、性能指标
研究思科的产品命名方式
研究思科的定价
市场营销方面
学习思科的推广方式
思科在哪些媒体做广告
思科的设计风格
教育和引导客户方面
各个行业的解决方案
思科用何种方式邀请客户
思科如何安排展会议程
项目交付流程
售后服务流程
02
03
03
展会安排方面
流程体系
项目数量项目金额决策周期
To B项目
多(一 个销售人员同
时负责十几个项目 )
小(一 般几十万元 ， 几
百万元属于大项目 )
短(3到6个月 ， 不到一 年)
直销大项目 少(每年几个) 大(几千万到几亿元) 长(6个月以上)
第一章： 华为高价值战略规划>向竞争对手全面学习
• To B和直销截然不同 ， To B项目数量庞大 ， 仅仅一个省就可能数以万计 ， 且项目金额相对直销项目小很多。
• 所以To B项目需要在短时间内尽快搞定 ， 决策周期短 ， 一般3-6个月 ， 最长不会超过一年。
• 这就决定了这种项目不适合厂家安排人员来做直销 ， 需要众多代理商的合作来面对庞大的市场以及数量众多的项目。
在学习的过程中 ， 华为意识到之前一直做直销 ， 2000年华为意识到要做toB市场
• 当前 ， 我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比 ， 没有多大不同 ， 有很多相似之处那么，
通过 “向竞争对手学习” ， 采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略 ， 就像华为当年第一次开始学习 ， 学
习IBM如何管理研发那样 ， “先僵化、 再固化、 再优化” ， 从零开始 ， 先学会 ， 再谈超越的事情 ， 稳步发展 ， 终 至大成。
第一章： 华为高价值战略规划>向竞争对手全面学习
跟随战略
先僵化 再固化 再优化
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
研究竞争对手名单 研究竞争对手的客
户分布区域和类型
研究竞争对手的
渠道政策
研究竞争对手
如何发展客户
研究竞争对手赢得
订单的打法套路
研究竞争对手
的团队风格
研究竞争对手的
人才激励政策
研究竞争对手的
组织结构情况
对公司而言 ， 销售至关重要。 华为的销售主要从以下8个方面研究竞争对手
如果我们的定位是要做到行业一流 ， 就要
目标确定后 ， 就要进一步调研我们对标的竞争对手的情
研究目标行业的前三或前五的竞争对手。
况 ， 他们各自的销售额、 市场份额、 客户分布 ， 对比我
如果我们的实力暂时还无法进入行业第一
们的情况 ， 最终确定应该和谁竞争
梯队 ， 就要研究第二梯队的竞争对手情况。
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
一、 确定竞争对手名单： 要打仗就要定目标： 在市场中取得什么样的地位； 如果要取得这样的地位 ， 就要打败谁，
也就是要和目前市场上的第几名进行争夺 ， 或者说从市场上哪些竞争对手手里抢份额 ， 抢多少。
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
如果我们要在某一区域和
该竞争对手打，我们的力
量如何， 团队是否够大，
是否打得过。如果力量有
限，有哪些困难。
竞争对手的客户是国有客
户居多，还是民营客户居
多。我们现阶段的力量，
是适合争夺国有客户，还
是民营客户。
确定目标之后，就要了解
竞争对手的市场在哪里，
客户有多少，大致是什么
情况。
在目标区域，我们有无市场
基础，有无客户关系、渠道
资源支撑。如果有，可否支
撑我们的销售目标。如果没
有， 需要如何发展， 需要多
久的时间，我们能不能持续
提供人力、物力支持。
对待不同体量、不同类型
的客户，我们的优势究竟
如何，要分析，继而得出
结论，从哪一类型或哪一
体量的客户下手。
竞争对手的客户是大型、
中型居多，还是小型居多。
我们现阶段的力量，是适
合争夺大型、 中型，还是
小型客户。
二、研究竞争对手的客户分布区域和类型
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
比如 ， 它应对大、 中小型客户的招投标模式分别是什么
样的。 大型客户招投标对公司的资质要求、 产品技术参
数、成功案例比较严格。
竞争对手是否设置了投标门槛？ 如果有 ， 我们如何应对？
还要研究竞争对手是如何参与招投标的。他们刚开始是如何切入客户关系的？
中小型客户的招投标比较灵活、 随机 ， 项目不大 ， 发标
和投标的时间周期很短。 竞争对手是如何应对的？ 安排
了多少人对接这些数量的客户？
如果有 ， 我们怎么做到？ 如果没有 ，
我们现阶段应该怎么办？
三、研究竞争对手如何发展客户关系——华为要学习 ， 对目标客户实现全面覆盖。
是关系介绍、 陌生拜访 ， 还是通过市
场活动拓展客户关系？
他们的做法对我们而言有无借鉴意义？
O1
这一步就是在上一步的基础
上，进一步找出竞争对手赢
得客户、赢得订单的主要因
素， 明确是价格优惠，产品、
解决方案领先，还是客户关
系好、渠道关系好，抑或售
后服务好。
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
四、研究竞争对手赢得订单的打法套路
O3
华为会研究竞争对手搞定了
客户决策链上的这5种关系
的哪些关系， 哪些是它的支
持者， 哪些是中立者， 哪些
是反对者。
O2
华为加以学习借鉴。从客户
层面看，To B项目的决策链
有5种角色：管理线、技术
线、采购线、财务线和用户
线，这5种角色在客户的招
投标决策上分别会发挥不同
的作用 (具体会在后面的章
节阐述) 。
O4
华为会避开它的支持者，关
注中立者和反对者，建设客
户关系，力争取得突破。华
为注重研究竞争对手赢得项
目的打法套路，加以学习借
鉴。
1. 这一步主要研究的是竞争对手的渠道势力范围， 以及在该区域的代理商实力如何。
比如，全国有多少总代理商；总代理商主要做什么工作，对市场的影响力如何，
对市场是否有掌控力，还是只是简单供货。
研究总代理商制度是全国范围的 ， 还是省范围的
1. 如果是全国范围的，那么有几家，他们的代理范围是如何划分的，每一家负责多
少个省。如果是省范围的总代理商，那么从覆盖区域面积上看，一两家省级总代
理商是合理的，进一步看看总代理商具体能够服务多少二级代理商。
研究代理商是如何介入项目的
1. 一般来说 ，思科的模式是代理商提供项目信息 ，然后思科的客户经理在代理商引
荐下接触客户 ，以思科为主运作客户关系 ，然后思科主导做技术方案交流 ，再引
人代理商维护客户关系 ，投标的时候让代理商出面投标， 中标以后代理行合同并
提供售后服务。
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
研究竞争对手的渠道势力范围
五、研究竞争对手的渠道政策
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
六、研究竞争对手的渠道政策——竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定 ，
只有研究他们的风格以及既往的做法 ， 才能在项目争取的关键时刻 ， 赢得机会。
华为研究了思科， 它的打法十分激进，在全国各地设置办事处，每个办事处有10~
50人，市场覆盖面大，对客户关系的把握非常强，运作项目的打法专业，市场结果
也好。华为只有学习，先学会了再说。研究竞争对手是善于杀价，还是善于做市场
活动、维护客户关系。如果他们善于杀价，华为就扮演低价杀手， 同样杀入。如果
他们善于市场活动和客户关系，华为学习过来以同样的方法打市场。
好的结果说明打法对路，就应该学习；如果是坏的，就要研究是哪里出了问题，不
能重蹈覆辙。
如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是坏的
如果他们保守，在竞争中就要保持激进，力争尽快超越
高管团队的
风格特征
保守型
激进型
华为案例
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
研究竞争对手的组织结构
情况是为了判断对手在产
品、 销售等方面的实力
这些信息对我们了解对手、 判断对手的能力都有较大的参考价值。
通过了解竞争对手的研发、 市场、 售前、 销售部门设置、 总人数等 ， 从各部门的
人数规模判断他们的研发实力、 市场宣传能力、 技术解决方案能力、 销售能力等
再研究当地代表处的干部配置情况： 代表处负责人的水平如何； 过往业绩如何；
一个代表处有几个总监、 几个经理 ， 他们的年龄、 能力如何。
研发部门 市场部门 售前部门 销售部门 … …
研发
实力
市场宣传
能力
技术解决
方案能力
销售能力 … …
七、研究竞争对手的组织结构情况
竞争对手的组织结构
部门
规模
部门
实力
第一章： 华为高价值战略规划>拆解竞争者优势 ， 各个击破
销售激励体系
例如 ，有没有项目奖励。如果没有 ，那么对手的人员做项目的动
力就小。如果有 ，就看看项目奖励一般是多少 ，看看奖金与项目
金额的比例
年终奖
要了解年终奖一般什么情况。看看竞争对手的年终奖是否有
吸引力 ，就知道是否会激励销售人员积极拓展市场 ，扩大销
售额。
是否持有公司股票
股票也意味着员工的身份是合伙人 ，会增强企业的凝聚力 ，
让员工把公司当作自己的企业 ，长期奋斗 ，不会轻易离开 ，
也不会轻易被挖走。
年薪水平
年薪水平和人员的水平有一定关联 ，通过了解他们的年薪水
平 ，就可以大概判断这支干部队伍的水平
01
竞争对手
的人才激
励政策
04
八、研究竞争对手的人才激励政策
02
03
02
市 场 洞 察 与 拓 展
市 场 洞 察 是 战 略 规 划的 前 提 和 基 础 ， “ 5 看 ” “ 3 定 ”
是 华为 洞 察 市 场 、 制 定 战 略 的 重 要 工 具 。
第二章： 市场洞察与拓展>看到大势： 华为市场洞察 “5看”
看自己
• 分析自己的优势和劣势
• 商业模式是否需要优化
• 核心竞争力究竟是什么
• 竞争壁垒情况如何
• 自己的战略性短板是什么 ， 如何
补齐 ， 需要什么资源支持
看竞争
• 主要竞争对手分析
• 竞争对手主流产品竞争力分析
• 学习竞争对手的长处 ， 以便提高自己，
同时找出对手的不足予以打击
看市场/客户
• 调研潜在行业客户
• 理解客户的发展计划
• 发现客户的痛点和难点
• 客户购买行为分析 (全价值链)
看机会
通过以上4步
• 了解外部机会和威胁
• 思考内部优势和劣势
• 发现新的战略机会窗口
• 确定新的机会点
凡事预则立。 在战略规划的5步法中 ， 第一步就是进行战略洞察 ， 也就是对市场进行充分研究。
看行业/趋势
• 政治、 经济宏观环境
• 行业发展趋势
• 行业产业链
• 风险分析
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
组织或参加展
会等会议
参与产品相关
社交圈子
关注竞争对手
的圈子
上一节我们讲了市场洞察的 “5看” ， 那么如何获得更具体的市场数据 ， 进一步进行市场拓展呢？ 本节我们会讲解
华为经常使用的8种方法
咨询政府相关
部门
向行业咨询公
司咨询
行业协会、 商会
行业分析报告
网络搜索引擎
• 不同行业、 不同地区都存在很多调研公司、 相关事业机构、 第三方服务机构等 ， 它们的工作内容就包括
对行业进行了解 ， 已经是一个成熟的生态圈。 而且它们已经存在多年 ， 早就已经做了相关数据的调研整
理和分析。 可以直接找到这些机构购买现成的报告 ， 省时省力。
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
目标行业
目标区域的基础信息
目标区域
的数据走向
一、行业分析报告
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
二、 网络搜索引擎
华为一般使用关键词或者关键词组合进行
搜索， 能够初步获得第一层信息。然后再
从这些信息里面找到更多的细节，梳理出
新的关键字和关键字组合，进行第二次搜
索，甚至第三次、第四次搜索，一层一层
地逐渐深入剖析，就能离华为需要的信息
越来越近，得到的有效信息也越来越多。
通过搜索，看到了思科在何时何地举行了
什么市场活动，针对哪个行业，有哪些客
户参与，是和哪个代理商举行的，是和哪
个媒体合作的。华为就可以参照它，做类
似的市场活动。
不管是客户还是竞争对手，
它们的很多市场活动都会
在网络上进行报道，而且
一般都是重要事件，所以
在网络上可以找到相关信
息。
代理商
信息
媒体信息 活动信息目标行业
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
三、 向行业咨询公司咨询
行业咨询公司一般都在当地市场发展多年 ， 有人脉 ， 有经验 ，
它们不仅可以提供一些基础数据 ， 还能提供更多的服务建议。
例如 ， 在这个市场如何做更有效 ， 哪些手段更好 ， 哪些资源
更有利等。 他们能从不同的角度给予华为比较好的咨询建议 ，
而且通过它们还会认识多的客户 ， 这对业务发展是有帮助的。
比如 ， 在马来西亚前期的咨询方案中 ， 笔者初步了
解了马来西亚的几大IT中心城市、 总代理商大概在哪
几个阵营、 总代理商的势力范围等。
3 3
3 3
3 3
3 3
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
四、行业协会、 商会——一般来说 ， 每个行业都有自己的行业协会 ， 它们是该行业民间的或者半官方的组织 ， 而且
市级、 省级、 国家级都有。
• 这些协会拥有该行业的众多客户单位。 我们做市场调研的时候可以找到这些协会 ， 它们有自己的秘书处 ，
也有协会会长、 秘书长等。
有多少会员， 哪些会员的公司发展较为突出，发展情况如何等关键信
息。
商会一般是区域性的，例如，浙江商会， 商会里面就是在当地做生意
的浙江人。 同样，通过商会秘书处或者会长， 了解这个商会有多少会
员， 哪些会员优秀，会员的发展情况等，可以比较快地了解情况。
协会举办的活动一般赞助费也不高，通过赞助它们的活动可以一次性
地认识很多行业的客户。
用地区商会开拓地方客户。
通过协会秘书处或者会长可
以快速了解这个协会
协会也会经常组织一些活动 ，
组织活动的时候往往有很多
会员参加
用好行业协
会的技巧
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
五、 咨询政府相关部门——一般来说 ， 公司的产品都会分属于政府的相关部门。
“8法”拓展>市场突破： 华为市场拓展与察洞场市：章二第
有，子圈的户客是的有，子圈小的成形年多的密紧较比有会都务服者或品产个每——子圈交社的关相品产与参、六
。等子圈的理经售销、子圈的理经品产的品产该是的有，子圈的商理代是的有，子圈的家厂是的
社 交 圈
子 圈 的 理 经 品 产
销售经理的圈子
代理商的圈子
厂家的圈子
客户的圈子
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
七、 组织或参加展会等会议—— 自己组织展会或者参加展会、 发布会、 技术沙龙等 ， 是进行市场拓展的有效方式。
除了展会 ， 还有技术交流会、 红酒研讨会等形式。 这种活动规模小 ， 一般几十人左右 ， 举办起来比展会
容易 ， 人少 ， 谈得透 ， 氛围活跃 ， 有社交功能。
展会上有各家相关公司 ， 本来它们的目的就是展
示自己 ， 在这个场合和它们攀谈 ， 它们还愿意说
更多的信息 ， 愿意交流 ， 比起专程登门拜访效果
还好。 在展会上认识之后 ， 再预约以后的见面 ，
效果比陌生拜访更好 ， 从不认识到成为朋友。
是自己的主场 ， 比较容易树立自己公司的形
象。这个时候不管是发布产品还是跟客户沟
通 ， 都非常有优势 ， 有利于让客户了解和信
任。
参加展会自己组织的展会
竞争对手是老师 ， 他们
在市场处于领先地位 ，
有需要学习的地方 ， 例
如 ， 他们的客户在哪里 ，
是怎么开拓的 ， 他们如
何维护和客户的关系 ，
他们的代理商是谁 ， 给
予代理商什么样的政策
和支持 ， 他们的价格策
略等。
可以有目的地接近竞争
对手的圈子 ， 例如 ， 竞
争对手的代理商、 竞争
对手的员工等。 竞争对
手的代理商也不是铁板
一块 ， 一部分也同样在
寻找新的机会和合作伙
伴。这时 ， 就看我们能
不能抓住机会 ， 促成新
的合作。
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
在马来西亚的时候 ， 思
科的银牌代理商有5家 ，
笔者通过思科的网站找
到他们的联系方式 ， 直
接打电话 ， 依次拜访。 后
来 ， 有3家愿意和我 们
合作 ， 因为我们能给 予
对方金牌待遇。
八、 关注竞争对手的圈子
行业协会、 商会 组织或参加展
网络搜索引擎 会等会议
参与产品相关
社交圈子
行业分析报告
向行业咨询公 部门
司咨询
第二章： 市场洞察与拓展>市场突破： 华为市场拓展 “8法”
看竞争 看竞争 看竞争 看竞争
看行业/趋
势
看市场/客
户
看市场/客
户和看行
业/趋势
看市场/客
户和看行
业/趋势
关注竞争对手
的圈子
市场拓展8法对应 “5看”
咨询政府相关
第二章： 市场洞察与拓展>构筑壁垒： 华为战略制定 “3定”
定战略
控制点
战略制定分三步走 ， 分别是定战略
控制点、 定目标、 定策略。 “3定”
的目的是输出战略规划。
01 定目标 定策略 03
在对市场进行充分调研 ， 了解市场情况做出判断后 ， 接下来就要进入战略制定阶段。
02
第二章： 市场洞察与拓展>构筑壁垒： 华为战略制定 “3定”
一、 定战略控制点——企业制定战略的第一步就是分析自己的核心优势和战略控制点 ， 明确如何突出自己的优势。
第二章： 市场洞察与拓展>构筑壁垒： 华为战略制定 “3定”
二、 定目标
华为不断引入IBM、 埃森哲等
世界级咨询公司的管理服务，
逐渐形成标准化的To B
用任正非的话就是 “我们还来
不及取下头上包着的白毛巾，
从青纱帐里出来 ， 腰间还挂着
地雷 ， 手里提着盒子炮”
第二章： 市场洞察与拓展>构筑壁垒： 华为战略制定 “3定”
三、 定策略——要在自己的核心优势的基础上 ， 先研究竞争对手 ， 发现差距 ， 发现自己的短板 ， 想办法弥补 ， 同时
放大优势。 前期跟随战略 ， 后期想办法超越。
2011年至今
2000-2010年
1993-1999年
2020年华为年销售额9000亿元，
销售团队越来越大 ， 开始使用
公司自主开发的销售管理软件 ，
所有业务均有软件系统提供支
持
销售打
法 ， 探索并形成了 “准直销” 的
渠道销售模式
03
品 牌 价 值 与 市 场 探 索
市 场 活 动 是 实 现 销 售的 重 要 前 提 ， 华为 从 市 场 活 动 到 销
售 线 索 流 程 展 现 了 华为 开 展 T o B 市 场 活 动 的 能 力 。
第三章： 品牌价值与市场探索>第一小节： 用品牌撬动更大市场
定位要求企业选择细分领域 ， 在细分领域有独特的差异化优势 ， 以确立优势地位 ， 树立品牌。
第一小节： 用品牌撬动更大市场
1
2
2
3
4
4
总之 ， 品牌是企业成功发展的重要基础 ， 要建设品牌就要首先做好品牌定位。
那么 ， 如何进行品牌定位呢？ 有以下4个步骤。
确立品牌定位
定位要避开竞争对手在顾客心智中的强势，
或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的
优势位置
全面贯彻品牌定位
全面贯彻品牌定位就是将品牌定位工作整合
进企业运营的方方面面，对内想好如何做品
牌，对外做好市场宣传、广告推广等营销活
市场洞察
通过市场洞察的“5看” ， 寻找有独特
优势的位置
第三章： 品牌价值与市场探索>第一小节： 用品牌撬动更大市场
为定位提供可靠证明就是要证明自己选
择这个定位是可以做好的。
为定位提供可靠证明
动，把品牌形象植入顾客的心智
3
1
品牌定位完成以后 ， 企业进入品牌建设阶段。
品牌理念
好的品牌一定有清晰的品牌理念体系。
品牌愿景就是企业品牌的未来蓝图和终极目标，
品牌愿景以公司愿景为基础，突出企业对消费者
的长期承诺，是品牌定位和个性形成的基础。
品牌理念要素基于品牌愿景，企业再从组织文化、
制度等方面协调组织内部的所有行为，运作市场
活动，塑造品牌，在愿景的指导下达到观念、行
为、策略的一致性、协调性。
u传播内容
u传播渠道
品牌管理
品牌管理制度是指设计规则，让品牌宣传有
整体一致的行动。 品牌执行是指通过定目标、
定策略、定预算、定计划4个层面的控制，让
品牌任务有效达成，在寻找到各种品牌资源
以后，执行计划，通过品牌传播使品牌形象
走进消费者的心智。
品牌传播
播内容是可以进行传播的素材、理念、文案、活动、
话题等。确定好传播内容后，就要寻找传播渠道，
传播渠道分为线上和线下。线上传播渠道主要是网
站、博客、微博、播客、微信、论坛等，线下传播
渠道主要是杂志、报纸、户外媒体、展会、沙龙等。
第三章： 品牌价值与市场探索>第一小节： 用品牌撬动更大市场
u 品牌愿景
u 品牌核心价值观
u 品牌定位
u 品牌口号
u 品牌组织
u 品牌管理制度
u 品牌执行
第三章： 品牌价值与市场探索>第二小节： 全球性落地市场活动
华为市场活动一般是由总部和市场一线互动。 有时 ， 总部统
一提出来一个市场活动规划 ， 要求各代表处做相应主题活动。
有时 ， 则是市场一线提出要做什么 ， 需要总部统一规划 ， 提
供支持。 总部、 市场部一起和代表处一线人员进行讨论 ， 确
定活动主题 ， 讨论活动细节 ， 形成市场活动计划。
经过多年实践 ， 华为总结出
To B品牌传播要影响的群体
主要有三大类
市场活动计划形成之后 ， 就会按照计划要求一步一
步推动执行 ， 市场部负责制作各种材料 ， 下发给代
表处 ， 代表处负责场地 ， 协调与会领导和专家按计
划到达当地活动场地。 与会领导和专家的发言、 会
议PPT都要由市场部和总部相关领导审核。
客户内部各类
相关人员
行业组织与
行业媒体
渠道商
To B品牌传播需要影响的群体
第二小节： 全球性落地市场活动
第三章： 品牌价值与市场探索>第三小节： MTL流程
第三小节： MTL流程——尽管To B和To C产品在营销方法上有诸多差异 ， 但华为最底层的营销思路没有变 ， 即MTL流程 ， 就是从
市场活动开始到发现销售线索的过程。 该流程是华为在IBM公司相关实践的基础上总结而成的
MTL带来的不仅仅是一种营销流程，也是思想模式的转变。 MTL把客户放在市场选择最前端，通过深入的市场洞察，选择细分市场，
规划产品、服务及解决方案，规划并执行营销计划以及端到端营销活动，并与客户联合创新，培育市场，生成线索，从而推动增长。
从市场活动到销售线索
联合创新
营销质量保证
市场洞察 ， 解决
客户商业诉求与
痛点 ， 帮助客户
商业成功
5
培育市场 ， 生成
线索 ， 推进机会
点 ， 促进增长
4
营销要素开发 ，
提升客户的品牌
认知度
3
与客户联合创新，
牵引产品与解决
方案规划 ， 提升
竞争力
2
基于市场洞察，
制定战略规划
销售 研发品牌 战略
市场洞察 市场管理 需求发现销售赋能
客
户1
华为的培训是非常严格的， 员工在出国之前， 一般要接受长达4~6个月的培训。 分为3个阶段
第二阶段：二营 (训练营) 培训
时间： 三个月
地点： 国际部
讲师： 部门业务骨干， 培训部老师
学习内容： 产品知识、 销售技能、 销售管理、 商务英语、 商
务礼仪， 需要考试
第一阶段： 大队培训 (新员工入职)
时间： 7-10天
地点： 深圳总部
讲师： 各部门的业务骨干
学习内容： 企业文化， 规章制度， 晨跑， 辩论会， 节目表演
第三阶段：市场拓展准备阶段
时间：两三个月
地点： 国际部
讲师：研发部门、供应链部门、技术支援部门
第三章： 品牌价值与市场探索>第三小节： MTL流程
学习内容：市场研究，复习等学习任务， 需要结业答辩
03
01
02
培训内容
产 品 系 列 、 产 品 功 能 与 技 术 参 数 、 产 品 行 业 解 决 方 案 等
销 售 心 态 建 设 、 项 目 运 作 技 能 、 市 场 活 动 策 划 、 销 售 案 例 等
商 机 、 项 目 特 价 审 批 制 度 等
商 务 英 语 、 商 务 礼 仪
总之 ， MTL流程的目的是通过营销活动 ， 培育市场 ， 生成线索 ， 推进机会点 ， 促进增长。
当我们从市场营销活动中发现线索以后 ， 就开始进入项目销售阶段。
销 售 技 能 培 训
销 售 管 理 培 训
第三章： 品牌价值与市场探索>第三小节： MTL流程
国际部二营 (训练营) 销售培训内容
产 品 知 识 培 训
商 务 礼 仪 培 训
培训主题
材料分享：
04
To B 项 目 客 户 关 系 管 理
客 户关 系 是 成 功 销 售的 基 础 和 保 障 ， 对 于 T o B 项 目 ，
处 理 5 种 客 户关 系 ， 发 展 和 使 用C o a c h 是 重 要 课 题 。
To C客户采购特征
长期重复采购： 单位业务需求 ，
长期合作 ， 优先和优质公司合作
流程复杂： 决策链复杂； 立项、
预算、 审核、 招标
机构要求： 产品性能与指标要求、
投标公司资质、 准入条件、 公司
实力、 成功案例等
To B类客户采购特征
不规则采购： 零星采购 ， 小
额采购居多
决策链简单： 主要是个人意见
个人事务： 个人用途、 私人需
求
销售有其自身基本的理论和逻辑 ， 对To B销售而言 ， 我们首先需要明晰它和To C销售的区别。
在此基础上 ， 对整个销售过程——从对客户的陌生到最终交付进行阶段性区分 ， 同时掌握每个阶段的基本要领。
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
VS
树立正确的认知后， 接下来正式进入To B项目销售流程。
所以， 在正式接洽To B类客户项目前， 我们要树立以下两个最基本的销售认知
即使一时打不开局面，也不要灰心，持续攻关，建设客户关系，等待
机会。
时刻注意客户满意度，不要以为合同签了就万事大吉，To B类商业客
户一旦发现出了问题，有不满情绪，供方就要及时处理，否则，一旦
事态扩大，客户可能中断合作。
第二，签订合同只是合
项目交付要让客户满意
会长期合作。
第一，To B销售是一个
从接触客户开始就要谨
从各个细节证明自己的
以信任的。
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
销售认知
全流
慎小
专业
程，
心，
是可
开始，
户才
作的
，客
一般来讲 ， To B类项目从接触客户到合同成交分为4个阶段
挖掘和引
导用户需
求
成交并维
护客户关
系
与客户建
立信任关
系
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
介绍宣传
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
一、 宣传介绍——第一印象很重要 ， 作者总结了拜访客户的十大要点
二、挖掘和引导用户需求——注意事项
切 入 正 题 以 后 ， 刚 开 始 要 是 用 开 放 式
提 问 ， 让 客 户阐 述 情 况 。 了 解 基 本 情
况 后 ， 再 使 用 封 闭 式 提 问 ， 让 客 户明
确 “ 是 ”或 者 “ 不 是 ” ， 把 问 题 澄 清 。
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
在 结 束 时 ， 需 要 给 第 二 次 拜 访 预 留 由 头 ，
提 出 阶 段 性 方 案 ， 并 提 醒 客 户 会 对 方 案 进
行 细 化 ， 给 出 一 个 行 动 表 ， 和 客 户 保 持 沟
重 点 是 倾 听 ， “ 高 手 爱 听 ， 新 手
爱 说 ” 。 通 过 倾 听 了 解 客 户 需 求 ，
挖 掘 客 户的 需 求。
第 一 次 陌 生 拜 访 最 好 不 要 超 过 2 0 分 钟 。
4项
注意
通。
三、 与客户建立信任关系——
我们介绍了自己以及公司的产品和服务 ， 了解了客户的需求 ， 也推出了解决方案 ， 那么客户对你有没有产生信任？
让客户产生信任的基础
主要源于三个方面： 公
司实力、 产品价值、 个
人品牌
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
个人素质如踏实、 诚恳、 以客
户为中心 ， 重承诺 ， 守信用、
个人成功案例
01
02
03
突出公司的实力、 背景、 品牌、
成功案例等
让客户获得产品的价值感知，
百闻不如一见 ， 免费体验
公司实力
产品价值
个人品牌
三、 与客户建立信任关系——拓展： 介绍公司以及公司的产品和服务 ， 可以使用FABE原则
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
通 过 强 调 客 户得 到 的
03
重 点 说 明 商 品 特 性 究
可
与同
类
产
品
比
最 常 见 的 是 指 各 类 性
标
明
的
功
能
特
1
包 括 成 功 案 例 、 技 术
报
刊
文
章
、
照
等
利 益 来 说 服 客 户 购 买 。能 指 标 ， 以 及 指 标 所
报 告 、 客 户表 扬 信 、竟 发 挥 了 什 么 功 能 ，
A - 优 势
B - 利 益
E - 证 据
F - 特 征
三、 与客户建立信任关系——拓展： 维护客户的3个重点
项 目 交 付
盯 紧 项 目的 交 付 进 展 ， 每 周 定 期 和 公 司 供
应 链 部 门 沟 通 ， 了 解 产 品 的 生 产 排 期 有 没
有 异 常 ， 元 器 件 供 应 是 否 正 常 等 ， 目 的 是
保 证 质 量 ， 保 证 工 期 ， 让 客 户 满 意 。
售 后 服 务
售 后 服 务 周 期 有 半 年 、 一 年 等 ， 在 质
保 期 ， 一 旦 出 现 问 题 ， 销 售 应 该 及 时
解 决 ， 可 以 派 技 术 支 持 人 员 到 现 场 处
理 ， 更 换 配 件 或 者 安 排 维 修 人 员 等 。
定 期 回 访
回 访 不 一 定 去 现 场 ， 可 以 一 两 个 月 打 个 电 话
或 者 发 封 邮 件 问 一 问 ， 和 客 户 保 持 联 系 ， 让
客 户 感 受 到 关 怀 ， 让 客 户 放 心 。
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
三、 与客户建立信任关系——拓展： 维护客户的3个重点
项 目 交 付
盯 紧 项 目的 交 付 进 展 ， 每 周 定 期 和 公 司 供
应 链 部 门 沟 通 ， 了 解 产 品 的 生 产 排 期 有 没
有 异 常 ， 元 器 件 供 应 是 否 正 常 等 ， 目 的 是
保 证 质 量 ， 保 证 工 期 ， 让 客 户 满 意 。
售 后 服 务
售 后 服 务 周 期 有 半 年 、 一 年 等 ， 在 质
保 期 ， 一 旦 出 现 问 题 ， 销 售 应 该 及 时
解 决 ， 可 以 派 技 术 支 持 人 员 到 现 场 处
理 ， 更 换 配 件 或 者 安 排 维 修 人 员 等 。
定 期 回 访
回 访 不 一 定 去 现 场 ， 可 以 一 两 个 月 打 个 电 话
或 者 发 封 邮 件 问 一 问 ， 和 客 户 保 持 联 系 ， 让
客 户 感 受 到 关 怀 ， 让 客 户 放 心 。
第四章： ToB项目客户关系管理>第一小节： 从陌生到成交阶段的基本要领
第四章： ToB项目客户关系管理>第二小节： 画出行业地图 ， 确定指名大客户
行业地图： 在不同行业寻找、 标记潜在客户和重点客户 ， 汇总形成列表 ， 有区域、 行业维度。
第二小节： 画出行业地图 ， 确定指名大客户
• 华为的做法是公司高层把握部委级别的关系， 由公司的公共
关系部负责协调安排公司高层和医疗相关部委领导见面，一
年要走动几次，如果有大项目要启动，则随时沟通。
• 公司在得到了高层客户关系的肯定和支持之后，各个代表处
负责把握医疗行业在省市级客户的关系， 由负责该行业的销
售团队来对接省市级客户。
• 对于区县级别的客户，则安排销售人员去当地区县进一步拓
展关系。
华为分3级来对接客户关系 ， 目标就是实现客户100%覆盖 ， 能够做到的客户全部做到 ， 全部执行到位 ， 不给竞争对手留一点机会
第四章： ToB项目客户关系管理>第二小节： 画出行业地图 ， 确定指名大客户
如果指名大客户需要做市场活动 ， 华为予以经费支持 ， 总部审批； 华为大型市场活
动邀请指名大客户参加
邀请指名大客户来华为总部参观考察 ， 安排高层接待
针对指名大客户的项目予以特殊价格支持 ， 给与更高的利润
指定大客户——公司判定指名大客户的指标主要有以下两个。
第四章： ToB项目客户关系管理>第二小节： 画出行业地图 ， 确定指名大客户
未来潜力销售额
市场活动
总部参观
项目特价
判定指明大客户的指标
指名大客户支持政策
意义重大或合作潜力大
支持方式
1000万以上
第三小节： 客户分层级关系管理
关键关系 客户决策链重要的个人关系
普通关系 客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关
系，如普通员工、普通干部
公司与客户之间基于各级组织建立的合作关系组织关系
• To B项目金额大、决策复杂，赢得
项目的核心是建设客户关系，得到
客户的信任，这就需要做好客户关
系管理工作。
• 华为基于多年的销售实践，把To B
项目的客户关系按照对项目决策的
重要性分为3个层次：普遍关系、
关键关系和组织关系
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
一、 普通关系
但从实际情况看 ， 一是投标有期限 ， 时间上来不及； 二是也没有必要100%覆盖。
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
• 根据笔者这些年做管理咨询的经验 ， 现实中绝大多数公司都会忽略普遍关系的重要性 ， 做项目仅仅就是认识个别人或者个别领导 ，
这是大忌。
• 没有普遍关系 ， 我们的信息来源太少 ， 项目的关系支撑很单一 ， 一旦发生变化 ， 我们做不到及时响应 ， 就会出现上述问题。
一、 普通关系——对于不同的项目 ， 合理地投入 ， 对于普遍关系的基层干部、 基层员工等要接触 ， 达到一定的覆盖面即可
• 常来讲，To B项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触， 即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
二、 关键关系——对项目起决定作用的人的关系。 要想明确关键关系要先明确客户的决策链 ， 就得分析以下几个问题。
• 分析了以上因素就知道哪个部门、 哪些人属于关键关系。
要明确拟定标书究竟
是谁在起主导作用，
是技术部，还是采购
部主导，领导是否会
参与。有的项目由于
涉及的产品和方案较
复杂，如通信设备等，
主导部门是技术部，
采购部门参与
明确评标打分的标准
谁说了算，评标打分
谁说了算，是技术部、
采购部，还是要领导
参与。
明确项目对于乙方的
资质要求，例如，注
册资金、相关认证文
件、认证工程师数量
等；项目准入条件，
如成功案例证明等。
分析最终结果是谁来
拍板， 哪个部门领导
决定，还是由评标小
组根据评标的评分结
果直接决定。重大项
目，最后的项目决策
拍板要由部门领导决
定，而一般的项目，
评标小组会直接根据
打分宣布结果。
对产品性能的要求、
项目打分标准、分数
权重、评分专家等。
01 02 03 04 05
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
决策链
关系线
管理线 采购线 技术线
拟 定 标 书 主 导 参 与
评 分 标 准 参 与 主 导
评 标 参 与
决 策 主 导
二、 关键关系——从如下4个维度 ， 根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系 ， 它们在本项目中起何种具体作用。
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
决策链
关系线
管理线 采购线 技术线
拟 定 标 书 主 导 参 与
评 分 标 准 参 与 主 导
评 标 参 与
决 策 主 导
二、 关键关系——从如下4个维度 ， 根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系 ， 它们在本项目中起何种具体作用。
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
三、 组织关系——组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。
• 普遍而言，一般公司在运作项目时，和客户之间建设的关系是普遍关系和关键关系，组织关系都在销售人员手里。但一旦
销售员离职甚至跳槽到竞争对手那里，这就很危险。所以公司一定要尽快发展组织关系，把客户关系抓在公司手里。
第四章： ToB项目客户关系管理>第三小节： 客户分层级关系管理
第四小节： 在客户方发展支持者
在To B项目的
运作过程中 ，
我们主要会遇
到5种关系
第四章： ToB项目客户关系管理>第四小节： 在客户方发展支持者
了解信息
客户内部和项目有关的
各级管理者
采购部， 负责发布标书、
组织评标
关键关系，
底线是不能反对
可能是关键关系 较难
重要作用，可成为关键
关系
适中
较难
财务部，通常只有大项
目才会涉及
容易
负责收集用户线的意见
和需求，确定招标方案
了解客户内部信息 容易
直接使用我们产品或服
务的人
财务线
管理线
采购线
用户线
技术线
第四小节： 在客户方发展支持者——拓展： 采购线接待标准
安 排 活 动
“ 回 国 总 部 参 观 考 察 ”奔 驰 车 队 机 场 外 迎 接 ， 客 户
经 理 展 厅 门口 迎 接 ， 展 厅 门口 合 影 后 参 观 ， 参 观 结
束 后 会 送 来 礼 盒 ， 里 面 就 有 刚 刚 的 合 影
在 活 动 中 拉 进 距 离
注 意 增 加 和 主 管 采 购 的 领 导 相 处 的 环 节 ， 多 接 触 ，
多 聊 天
特 殊 体 验
包 括 公 域 流 量 采 买 ， 内 容 推 广 ， 商 务 置 换 ， 分 销 市
场 开 发 ， 让 利 获 客 营 销 活 动 费 用 等 一 切 和 运 营 相 关
的
第四章： ToB项目客户关系管理>第四小节： 在客户方发展支持者
等 行 程 结 束 后 ， 再 去 当 面 拜 访 ， 就 提 出 请 他 支 持 我
们 的 项 目
择 机 提 出需 求
客户角色 关键词 线人的作用
管 理 线 最后表态的拍板者
告诉我们这个项目成败的关键；
引荐客户关系 ， 安排采购线 、 技术线等介入；
告诉我们关于产品性能指标 ， 他们是如何考虑的；
技 术 线 单纯+ 理工男
告诉我们竞争对手的技术方案情况；
影响领导对技术方案的选择；
采 购 线 复杂+ 操盘手
通过项目资质帮助我们或者限制竞争对手；
通过安排评委打分影响结果；
财 务 线 事不关己
通过标书的评分方案等影响打分结果；
告诉我们项目的真实预算数据；
用 户 线 易于成为线人
告诉我们项目的产品需求；
告诉我们客户内部情况和竞争对手情况；
第四小节： 在客户方发展支持者——拓展： 这些支持者即线人的作用
第四章： ToB项目客户关系管理>第四小节： 在客户方发展支持者
管理
线
技术线采购
线财务线用
户线
技术线采购
线财务线用
户线
技 术 线
管理线
采购线
财务线
用户线
管理线
采购线
财务线
用户线
采 购 线
管理线
技术线
管理线
技术线
财 务 线
管理线
采购线
管理线
采购线
用 户 线
管理线
技术线
管理线
技术线
第四小节： 在客户方发展支持者——拓展： 关系线之间互相影响
• 一个项目里面存在5种客户关系，赢得项目是一个博
弈的过程，不可能所有人都是我们的支持者，
• 这就需要我们尽可能发展支持者， 团结一切力量对抗
反对者。
第四章： ToB项目客户关系管理>第四小节： 在客户方发展支持者
客户角色可以影响谁会被谁影响
05
To B 项 目 销 售 从 端 到 端 运 作
T o B 项 目 发 展 分 为 6 个 阶 段 ， 可 以 使 用 7 种 营 销 武 器 ； 同 时 ， 我 们 要 学
习 华为 “ 准 直 销 ” 渠 道 销 售 模 式 ， 学 会 销 售 漏 斗 管 理 。
第一小节： To B项目销售流程管理——项目发展六阶段集应对策略
实施和维护客户
项目实施之后 ， 要注意维护客
户关系 ， 不能做一锤子买卖。
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第一小节： To B项目销售流程管理
项目运作的关键 ，竞争者各
显神通 ，争取将对自己有利
的条件写入招标文件 ， 同时
争取给竞争对手设置门槛 ，
限制对手。
技术方案的引导以及客户关系运
作 ， 尽快接触5种客户关系线
要突出方案的优点 ， 尤其是用过
往成功案例说明方案的可行性
形成具体方案 ， 明确本公司
的优势
尽早介入项目 ，越早越好
5产生采购需求
评估和比较
投标竞争方案设计
内部准备
42 6
31
一般会在当地最好的五星级酒店举办展会 ， 规模在100人以上 ， 会邀
请目标行业客户以及合作伙伴参加。
1
拜访之前要做好准备工作 ， 如收集客户的信息 ， 带上资料 ， 整理着装，
注意仪表 ， 注重商务礼仪。
2
一般在第一次拜访后 ， 将在第二周预约客户时间 ， 安排技术交流 ， 邀请
对方技术主管人员参加 ， 借机和技术线建立联系 ， 最好能发展Coach。
3
在技术交流完毕后 ， 要趁热打铁 ， 提出让客户使用样机 ， 或者安排测
试等 ， 让客户亲自体验。 其实这是为了让客户熟悉 ， 建立多维度联系。
4
在合适的实际送合适的礼物 ， 可以起到事半功倍的作用。 要注意的是，
礼品不在于贵重 ， 而在于贴心 ， 要突出对客户的体贴、 尊重。
5
商务活动可以安排酒会、 冷餐会、 团建活动等 ， 主题可以是技术研讨、
方案研讨等。 其实主题不重要 ， 主要是解决客户疑问。
6
一般有接机环节 ， 展厅环节 ， 午餐环节 (餐盘上印客户公司的名字) ，
技术交流与高管接待环节 ， 购物与礼品环节。
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第二小节： 尽早参与 ， 深度了解
第二小节： 尽早参与 ， 深度了解——针对To B市场的行业项目营销 ， 华为总结了7种常用的武器
7
测试和样机
技术交流
赠送礼品
参考观察
商务活动
展会
拜访
产品研发和生产
销售
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第三小节： 华为从线索到回款的流程
第三小节： 华为从线索到回款的流程——从公司经营角度看 ， 任何公司都有4件大事
市场推广
售后服务4
2
3
1
第三小节： 华为从线索到回款的流程——华为也一样 ， 接下来介绍华为公司的流程体系
• 运作类流程有4个一级流程，端到端地
定义了从产品、市场、销售到售后的
业务过程， 实现了以“客户为中心” 进
行价值创造的业务活动。
• LTC流程作为运作类流程之一，是秉
承 “以客户为中心”的思想，从销售视
角建立的“发现销售线索—培育线
索—将线索转华为订单—管理订单执
行/回款”的流程。
华
为
公
司
的
流
程
体
系
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第三小节： 华为从线索到回款的流程
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第三小节： 华为从线索到回款的流程
第三小节： 华为从线索到回款的流程—— LTC流程介绍
第三小节： 华为从线索到回款的流程——拓展： 管理机会点时的职责分工
• 销售负责人评估客户关系、决策链，主
导商务谈判，保证合同盈利。
• 解决方案技术负责人分析客户需求，分
析竞争情况，规划技术解决方案。
• 交付负责人分析项目的可交付性和交付
风险。
• 把这些评估归纳汇总，提供给销售决策
人， 由销售决策人评估总体把握度以便
决定该项目是否立项
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第三小节： 华为从线索到回款的流程
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第四小节： 销售漏斗管理： 储备项目的检查
第四小节： 销售漏斗管理： 储备项目的检查——营销漏洞的发展历程
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第四小节： 销售漏斗管理： 储备项目的检查
第四小节： 销售漏斗管理： 储备项目的检查——华为的营销漏洞
商机
筛子与潜在客户标准
3类项目
2类项目
1类项目
3类
2类
1类
持续销售成功
线索
销售项目管理
6个步骤
① 销售采购需求
② 内部准备
③ 方案设计
④ 评估和比较
⑤ 投标竞争
⑥ 购买和实施
衰减率： 75%
衰减率： 67%
衰减率： 50%
第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
• 渠道的功能是让商品从生产厂家通过自己转移到客户手中， 实现厂家、 渠道、 客户的共赢。
建立销售渠道， 实行渠道销售的模式， 由企业发展自己的代理商， 由代理商对接客户，履行合同
并提供售后服务。
项目大、客户目标明确、产品技术复杂度高并且项目交付复杂的产品。这种情况下，厂家直接安
排销售人员和客户对接最为合适。
线上主要是指利用网络平台采用网上营销工具进行产品或者服务的推广和销
售。
面对面交易、服务等的途径，包括以商务拜访、技术交流、促销活动、商务
公关、会议展览、参观考察等手段为客户提供品牌宣传、产品服务。
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
销售按照厂家
是否直接和客
户签署合同分
为两种模式
分销模式
直销模式
线上
线下
一、4P理论及渠道的作用
· 由于分销商日益增强的力量、 减少分销成本
的需要、 企业增长的压力、 新技术增长等因
素,所有这些发展趋势都需要制造商或经销商
发展一种有效的营销渠道策略
促销
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
渠道战略是长期的
渠道战略通常需要一个组织结构
渠道战略是基于关系和人的
(1)营销渠道难以在短期
内被模仿
(2)比其他要素更能提供
潜在力量 ， 原因在于:
利用产品价格促销这些战略来竞
争 ， 优势已经变得越来越困难
4P营销
组合战略
渠道
价格产品
提升交易效率， 降低交易成本。对制造商而言，单点市场由一对多变成一对一，提高经营效率，
原本只能做到一对十 (消费者)
发挥渠道成员间的协同作用，共享渠道资源。在物流、市场活动、售后服务等方面，整合渠道
资源
分担厂家压力，规避市场风险。渠道分担了厂家的库存、账期、售前支持和售后服务的压力，，
有效规避了还款和存货风险
通过渠道，可以收集竞争信息，完成产品市场调研等，这些可以成为企业的战略规划、产品及
营销规划制定和调整的依据
二、 渠道之于企业的意义也愈加凸显 ， 主要体现在以下几个方面。
2.提高效率
3.渠道协同
4.规避风险
5.无形资产
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
1.枢纽 连接制造商和终端用户，渠道成为产品或服务传递的枢纽
三、按照客户群划分 ， 渠道又分为To B渠道和To C渠道。 To B渠道侧重于商业组织使用的工业产品 ， To C渠道侧重于个人消费的
零售产品 ， 下图为To B市场典型渠道架构
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
厂家渠道架构 一级行业代理 行业代理
厂家渠道架构
金牌代理商区域分销商 银牌代理商 签约代理商
地市用户
行业用户 行业用户行业用户小型客户 地市分销
三、 华为企业网业务群就采用了To B渠道模式。 其企业网部门所管理的渠道架构如图所示
中国区
企业业务部
一级经销商
分销
银牌
分销
金牌
总经销商 最终用户
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
-
市场基金
销售目标考核 (升级/降级)
厂家账期
库存周转
样机支持政策
市场基金
服务奖励
返点政策
销售培训
要求 厂家给予政策支持 金牌代理商 银牌代理商 认证代理商
注册资金 √ √ √
实体门店 √ - -
销售额承诺 √ √ √
下级代理商账期支持 √ √ -
店内库存 √ - -
对最终用户的支持 √ - -
品牌活动 √ √ -
售后服务 √ - -
对下级代理销售返点 √ √ -
专职销售人员 √ √ -
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
四、行业代理商的金银牌制度——厂家建立金银牌认证制度主要是为了对代理商分级管理 ， 分级进行资源投放 ， 保证各级代理商
的利益 ， 形成良性发展的渠道体系。 附图： 行业代理商分级标准
专职技术人员 技术培训 √ - -
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五、 “准直销”—— 由华为的销售人员和代理商的销售人员双方配合的模式就是 “准直销” ， 华为 “准直销”模式=华为直接负责 客户攻关
+渠道配合。 具体策略：
华为在成功建设客户关系 ， 成功运作项目之后 ， 根据渠道
销售模式 ， 华为不参与直接投标 ， 在投标阶段就引入华为
在该行业的代理商 ， 让其介入后期的投标工作
项目投标由代理商拟定标书 ， 标书技术部分由华为的技术
团队负责 ， 商务价格部分由华为的销售团队提供 ， 项目的
交付部分由华为的交付部门提供。
针对每个行业的客户 ， 在全国各地的代表处 ， 都有
销售团队 ， 把握该区域、 该行业的客户关系 ， 直接
中型项目。
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
代理商在该项目中标之后 ， 由其负责签订合同 ， 完成项目
交付 ， 负责售后服务事宜。
代理商负责整合资料 ， 参与项目投标 ， 投标前由华为代表
处给代理商发项目投标函授权。
华为的
介入大
六、 华为对代理商的管理——渠道管理是为了推动代理商发展 ， 推动渠道生态进入良性循环。 分为四个阶段
了建设一个良性发展的渠道生态，
厂家要对金银牌代理商制定认证
标准，进行定期考评， 实行升级、
降级制度
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
如果超额达成目标 ， 满足升级条件 ， 则予以升级。
华为做了项目以后 ， 交给代理商来投标履行合同。
理商接触行业客户 ， 给华为提供项目信息 ， 让华为介入项目
一是产品技术培训 ， 要求代理商的技术人员通过技术工程师认证考试 ，
不同级别的代理商有不同的认证工程师数量及证书级别的要求。
估代理商的年度业绩完成情况 ， 如果未达成60%及格线的要求则降级
一方面华为给大家指明方向 ， 提出工作要求
二是合作政策培训 ， 如项目报备制度、 项目申请特价制度等。
三是让代理商的工作人员和华为当地代表处的销售人员对接 ， 由华为提
工作要求 ， 开始合作。
另一方面代理商开会商议 ， 为华为献言献策。
代理商开始和华为配合做项目，
也是代理商业务发展、从小变大
的过程
把代理商组织起来 ，让其活动起
来
即从代理商签约开始，要对代
理商进行培训
对代理商管
理4阶段
第四阶段是
生态建设
第二阶段是
业务合作
第一阶段是
签约与培训
第三阶段是
优胜劣汰
六、 华为对代理商的管理——具体策略
. 项目投标由代理商拟定标书 ，标书技术部分由华为的技术团队负责 ，商务价格部分由华为的销售团队提供 ，
项目的交付部分由华为的交付部门提供。
. 针对每个行业的客户 ，在全国各地的代表处 ，都有华为的销售团队 ，把握该区域、 该行业的客户关系 ，直
接介入大中型项目。
. 华为在成功建设客户关系 ，成功运作项目之后 ，根据渠道销售模式 ，华为不参与直接投标 ，在投标阶段就
引入华为在该行业的代理商 ，让其介入后期的投标工作。
. 代理商负责整合资料 ，参与项目投标 ，投标前由华为代表处给代理商发项目投标函授权。 代理商在该项目
中标之后 ， 由其负责签订合同 ，完成项目交付 ，负责售后服务事宜。
第五章： ToB项目销售从端到端运作>第五小节： 华为 “准直销”渠道销售模式
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To B 项 目 销 售 团 队 管 理
华为 打 造 狼 性 销 售 团 队 的 6 要 素 与管 理 销 售 团 队 的 3 要 点 。 对
与 销 售业 务 管 理 ， 华为 设 立 了 销 售 管 理 部 这 一 重 要 部 门 。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
第一小节： 打造并管理狼性销售团队——为使命必达的 “狼性团队”特点
嗅觉敏锐
• 善于发现机会
• 饥饿感
• 危机感
团队作战
• 头狼与群狼
• 集体的力量
• 呼唤炮火
结果导向
• 目标第一
• 没有理由
• 敢打敢拼
遵守规则
• 规则明确
• 适者生存
4 3
1 2
• 不屈不挠
一切为
了胜利
企业文化
将军是打
出来的
第一小节： 打造并管理狼性销售团队——打造狼性团队6要素
有效的评
价体系
培 养
人 才
多样的利益
分配激励
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
狼性销
售团队
一、 塑造团队的根本和基石： 企业文化
华为企
业文化
• 要求团队合作第一 ， 一切行动为集体 ， 要顾全大局 ， 要求每一个人为团
队而战 ， 强调集体利益至上。
• “以客户为中心 ， 以奋斗者为本 ， 长期坚持艰苦奋斗”
• 华为没有舒适区 ， 尤其是销售人员 ， 面临的都是恶仗 ， 都是艰难的任务 ，
活下来不容易 ， 所以要习惯面对困难 ， 面对挑战。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
• 华为团队的狼性和华为的高回报激励是分不开的。 华为对员工奖励的大
度是广为人知的 ， 华为员工有工资收入、 年终奖以及股票收益。
烧不死的鸟是凤凰
不让雷锋吃亏
核心
胜则举杯相庆 ， 败
则拼死相救
领导干部是业绩目标的
第一责任人 ， 直接承担
结果与责任 ， 带领团队
实现组织目标
二、 狼性的干部： 将军是打出来的在打造狼性销售团队的时候 ， 干部的作用至关重要。
狼群行不行 ， 看头狼。 团队行不行 ， 看领导。
领导干部是企业文化和
价值观的传承者 ， 要有
使命感与责任感
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
领导干部要洞察客户需
求 ， 抓业务增长 ， 不断
提升组织业务水平和管
理水平
领导干部要给于下属全
面支持和指导 ， 监控过
程 ， 发现和培养人才
• 销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是
唯一的答案，也是必须的结果。
• 对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是
没有任何意义的。
• 每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。
• 为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线” ， “
让听得到炮声的人指挥战斗”。
三、 狼性的员工： 一切为了胜利—— “一切为了胜利”如果浓缩成一个字 ， 就是 “赢” ， 华为的精神就是 “赢”的精神。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
一切
为了
业务
服务
一
切
为
了
一
切
为
了
前
线
胜
利
在企业中安排的面
授课程，往往起到
补充知识框架、启
发思考、指导实践
的作用， 能否真正 掌
握，要看学员是 否
真的在实践中用 学
到的知识解决问 题。
华为在培养体系上
遵循721法则，在
学习项目中强调实
践和学习相结合，
学习以后就去一线
工作，在实战中成
长，华为本身就是
一所大学。
四、 培养人才—— 原则
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
四、 培养人才——2.全员贯彻 “导师制”
每一位新员工入职分配到部门以后 ，会在部门里指派一位老员工充当他的导师。老员工没有具体工作年限的规定，
只要是正式员工并且对部门业务熟悉 ，就有资格。导师在新员工见习的三个月里指导他 ，一直到新员工转正答辩
结束 ，导师的工作才完成。
导师在员工培养中扮演多重角色 ，是业务上教练、榜样 ，指导新员工在新岗位上工作 ，要注意哪些环节 ，遇见困
难可以找谁寻求帮助等 ，只要新员工有疑惑就可以请教他。导师也是新员工在思想上、生活上的引导者 ，全方位
地辅导员工成为符合华为要求的人才
在华为内部 ，这一做法最早来自中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度 ，后来被推广到整个公司。华
为对“导师制”非常重视 ，会对导师和所带员工的成绩进行检查。
新员工得顺利通过答辩转正 ，如果没有通过答辩 ，部门领导则要和导师谈话 ，看看是新员工本身的原因还是导师
辅导不到位。如果导师有一定责任 ，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异 ，还会给予优秀导师相
应的奖励。
更为重要的是 ，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度 ，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的 员
工 ，不得提拔为干部；不能继续担任导师的 ，不能再晋升。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
在干部培养上 ， 华为采取
了 “轮岗制”来丰富他们
的实战经验 ，检验他们的
工作能力。
华为提倡干部 “之字形” 发
展 ，一般三四年就会进 行
岗位调整。 也就是说 ，
一个干部不是在自己的领
域里一直往上走 ， 而是走
“之字形”。
一个干部要想晋升 ，就必
须经过多个业务领域的历
练 ， 比如从研发部门去做
产品行销、 市场营销或者
一线销售 ， 下一步还可能
到供应链、 采购部工作等。
四、 培养人才——3.轮岗制选拔合格后备干部
这种做法 ， 既能开阔干部
的经营管理视野 ，满足个
人发展需求 ，也可有效遏
制腐败的滋生。 当然 ，转
岗去什么岗位然后再去什
么岗位没有固定模式 ，一
般是看当时有什么岗位空
缺 (华为通常会有很多新
业务) ，或者哪里需要人，
公司就会做出安排。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
四、 培养人才——4.华为干部培训中心
它的教师由公司优秀的在岗干部与专
家兼职， 同时邀请外部优秀的专家学
者来做讲座，如请国内的将军讲讲将
军是怎么产生的，请美国西点军校的
将军来讲领导力。
战略预备队是总干部部的一个教导队
组织， 战略预备队采用学员制，每年
将近有一万人在这里轮训，他们来自
170个国家。一线、 中、高级管理者在
这里进行不同的学习项目， 以适应新
的岗位。
培训部是人力资源部主管教学和教育
的平台， 实际上它是一个协调调度的
平台组织。
华为干部培训中心是
“培养将军的摇篮” ， 提
倡 “最优秀的人培养 更
优秀的人” ， 担负着
员工培养的重任。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
新员工主要学习专业技能以提升职业
素养。
中层干部主要学习专业课程、 团队管
理、项目管理等课程。
总监级别干部主要学习战略思维、组
织建设、领导力方面的课程
培训部
战略预备队
四、 培养人才——4.华为干部培训中心—— 附录： 华为的管理传承
一是重视实践 ，强调训战
结合 ，需要什么就学什么，
马上能用。
三是除了赋能 ，也要锻造
“精神”。
二是师资以员工兼职为主，
倡导“最优秀的人培养更
优秀的人”。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
华为干部培训中心的员工培
养项目有三个特点。
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
五、 有效的评价体系——要形成一个成功的管理体系 ， 需要依赖一个正确的价值评价体系。： 如图华为价值评价体系
XX区域医疗行业
客户突破
五、 有效的评价体系——销售人员PBC考核示例
XX行业渠道拓展 5% 与1家以上XX渠道有成功项目合作
总体目标完成率
销售目标
总体增长率
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
主要包括高层客户关系提升 ，营销活动、重大
项目规范运作 (立项、简报、项目分析会议纪
要) 、组织建设等
下降10%为0分，增长10%为10分， 中间线性得
分
得分=权重*完成率*100，完成率≥100%，满
分
得分=权重*完成率*100，完成率≥100%，满
分
XX产品渠道拓展 5% 1家以上产品渠道签约
精细化营销基础
工作
50%
10%
PBC考核要
素
评价规则
市场目标
关键行为
权重类别
20%
10%
如何管理狼性销售团队
第六章： ToB项目销售团队管理>第一小节： 打造并管理狼性销售团队
其身正不令而行
成功案例对团队的其他人起到
了示范、 带头作用 ， 给其他人
信心
重视例会
1.例会明确要求 ， 记录会议纪要
2.下次开会检查结果
“听命令，
1.定规则.定制度
2.按时完成任务
3.指哪打哪
管理销售团队3要点
听指挥” 抓纪律 立典型
管过程
第六章： ToB项目销售团队管理>第二小节： 华为销售管理部
第二小节： 华为销售管理部——在华为 ， 销售管理部在公司的组织内部也是按等级分级建设的
公司总部
BG
地区
国家代表处
省级代表处
销售负责人
BG销售管理部CBG销售管理部A BG销售管理部B
地区销售管
理部A
地区销售管
理部C
地区销售管
理部B
国家代表处销
售管理部A
国家代表处销
售管理部B
国家代表处销
售管理部C
省级代表处销
售管理部B
省级代表处销
售管理部C
省级代表处销
售管理部A
第六章： ToB项目销售团队管理>第二小节： 华为销售管理部
一、 销售管理部职能
检查销售目标达成率
检查销售重大项
目的进展
检查市场活动情况
检查代表处的销售
队伍建设
二、 销售管理例会——通过销售管理例会的形式检查下级各业务单位的销售进展 ， 就是看指标、 “抓过程”。
第六章： ToB项目销售团队管理>第二小节： 华为销售管理部
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例会
主题
检查销售目标达成率
检查销售重大项
目的进展
检查市场活动情况
检查代表处的销售
队伍建设
二、 销售管理例会——通过销售管理例会的形式检查下级各业务单位的销售进展 ， 就是看指标、 “抓过程”。
第六章： ToB项目销售团队管理>第二小节： 华为销售管理部
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例会
主题
第三小节： 时时监测 ， 保证目标的完成—— 常见问题及解决方案
商机数据漏报、 瞒报
商机数量不足
重大项目的过程管控不足
订单处理响应不足
销售人员的状态不好
检查项目细节，召开每周例行项目分析会
严格培训，强调纪律，结合批评惩罚
根据目前金额判断下一步行动计划，指导
一线销售工作
成立计划委员会，执行订单预测和订单交
付功能
及时发现，及时鼓励；进行人员调整；注
重提升一线销售人员的能力
第六章： ToB项目销售团队管理>第三小节： 时时监测 ， 保证目标的完成
解决方案常见问题
