第一讲 角色认知与工作定位（上）
如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑
去干事情。市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？
企业需要什么样的主管
1.老板欢迎什么样的主管
企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。一般来说，老板都希望生
产主管应该具备如下特点：
① 相信自己的部属，信赖自己的部属
信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。如果真正相信部属，部属能够万众一
心，这是最大的一条优点。
① 能适时授权，时刻保持改革的心愿
授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。
要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。老板都希望自己
的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
① 办事果断，勇于负责
生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
① 有一个明确的目标意识
老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心
和管理。
【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕
浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早
上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不
从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不
操心。
【案例二】〔所有员工都是老板〕
浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板
是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老
板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？
2.员工希望什么样的主管
研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。一般来说，
员工喜欢的主管有以下特点：
① 相信自己的部下能胜任其责；
① 能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；
① 不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的
心愿，鼓励部属具备创新精神；
① 处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。
3.老板不喜欢什么样的人
老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型：
① 傲慢稚气型
这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时
候却又束手无策。
① 将错就错型
这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说
没有办法、难以避免等。
① 大吹大擂型
这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐，可是在实际工作中却是干啥啥
不行。很多大学刚毕业的人，往往是这样的情况，已学的用不上，要用的没学过，这种人
应该脚踏实地地从头做起为好。
① 逃避责任型
这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人
身上推。
① 找老公型
如果是男人也可以说是“找老婆型”，这种人上班时打扮得花枝招展，这是要讨上司的
喜欢，在撒娇上下功夫，真正干起活来却从来不用心。
主管的类
主管一般可以分为八类，分别介绍如下：
① 惟命是从型
这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。
① 应急救火型
这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。
① 埋头苦干型
这种人只知道自己干得出色，很少去管别人。这样的人可以当个劳动模范，但并不是
一个合格的主管，因为他不管理其他人，怎么会是一个合格的主管呢？
① 事必躬亲型
这种人所有的事情都要亲自去做，不相信别人。虽然自己很劳累，但工作却未必做得
很好。
【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕
诸葛亮是中华民族的智慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。第一就是事必躬亲，第二没有培
养好接班人。诸葛亮 53 岁时，六出祁山和司马懿交兵。他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使
者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一
番。司马懿长叹一声：“孔明命不久矣！”果然诸葛亮才 54 岁就死了。其实综合分析起来，孔明也没有得
什么特别厉害的病，大概是劳累而死。
实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀
国后继乏人。
① 袖手旁观型
这种人认为出了问题与自己没有关系，好事都有他，坏事都没他。不但冷眼旁观，还
冷嘲热讽。
① 圆滑对策型
这种人很圆滑，什么事情总找不到他头上，但好事都落不下，总有他的份。
① 公开理论型
这种人讲起话来滔滔不绝，讲起理论来一套又一套，实际工作却总是做不好。
① 外科医生型
这种人进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条理，而且能抓住关键。这种主
管是最好的领导类型。
【案例】〔外科医生怎样动手术〕
外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。外科医生在动手术以前，有一套完整
的手术方案，有时候有两套三套。这个方案规定了每一个手术的操作步骤。在动手术的时候，所有参与手
术的人是一个非常高效的团队。当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说
话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一伸手，止血钳拿过来了；再一伸
手缝合针拿过来了。整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。
从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出，外科医生型的主管是最好的领
导，如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理，这个管理一定是高效的。
主管的角色、功能与管理技巧
1.主管的角色和功能
主管担当着三个角色，这几个角色和功能分别如下：
① 人际的角色和功能
① 头脸人物
对外代表企业，对内代表他所在的部门；
① 发言人和领导者
大大小小的事情，从招聘、分工、资源分配，都需要他去负责；
① 联系者
工作要靠他去联系，要靠他去解决问题。
① 信息的角色和功能
① 监控者
所有的信息汇总到主管之后，通过他的思考，才决定从哪个方面入手，继续跟进，所
以主管是监控者；
① 传播者
主管是上情下达，下情上达的传播者；
① 发言人
对外主管是权威的发言人。
① 决策的角色和功能
① 主管是创业者；
① 是纷繁复杂问题的处理者；
① 是人财物、奖金工资的分配者；
① 是对外谈判的谈判者。
2.主管的管理技巧
在企业里有三个层次，分别是决策层，管理层和执行层，这三个层次对管理技巧的要
求是不一样的。主管的管理技巧主要有以下几种：
① 专业技巧
执行层要求的是专业技巧。一个班组长，首先要搞专业搞技术。班长应该是技术最全
面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。
① 人际技巧
要是到了车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧，要处理好人和人
的关系。
① 概念性技巧
针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚
在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。概念性技巧，是所有生产主管都非
常需要的。
① 诊断性技巧
诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要
原因，最后加以解决的能力。这主要用于高层管理者。
在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧，但这已经属于战略层面了。
3.三种层次三种语言
公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，
① 决策层用的是货币语言
决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。
① 管理层用的是专业语言
比如一个质量部长，他所要考虑的是优等品率是多少，合格率是多少，返工率是多
少，输配费用多少等。
① 执行层用的是实物语言
执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服
装，修理了多少台机器等。
但作为主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为主管是承上启下的，对决策层要
讲货币语言，对下属要讲实物语言。例如对上层提一个合理化建议，开展一个质量成本活
动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。而对下属则应注重实际生产的情况，
比如这个星期废品不能超过一件，超过一件要扣工资等。
复合型主管是最理想的主管
型结构
复合型的人才是最理想的主管。在一个单位，普遍都有一个知识的 T 型结构。有的人
知识非常专，比如学习机械的，就搞机械设计；学外科的，就开刀等等。但在专长之外，
对于其他相关的知识，可能都通，只是并非专长，这两种知识结构搭建起来就叫做 T 型结
构。
T 型结构是一个很自然的现象，也是很合理的结构。T 型结构的分工是，横者为首当
领导，竖者则为骨干。精通一门，同时知识面要尽量宽，成为一个大大的 T 型。即便横向
知识面很窄，也应该不断地充实自己，就算只有一个竖，也应该使它越粗壮越好。
2.知识蛋
横向通，纵向又精，就是个复合型的技术人才，另一个表述方法叫知识蛋。
① 核心层
知识蛋最中间的是蛋黄，叫核心层，核心层是指专业技术知识，你搞哪一项，就是指
哪一项的专业技术。
① 中间层
第二层叫中间层，又叫“应该知道层”，是复合型人才应该知道的。除了专业知识以
外，像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。
① 最外层
最外层叫外层，又叫“知道了更好层”，就是知道得越多越好，比如艺术、钓鱼、歌
唱、舞蹈等。多一项本事，多一个朋友，思路就开阔得多。
3.复合型人才的具体要求
具体来说，复合型人才要懂技术、会管理、能协调、善文笔。
会管理就是能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办
法。这个办法很可能是简陋的，但只要认真执行就有效果。
【案例】〔海尔的 13 条规定〕
海尔早期 13 条规定中有一条是“不许在车间随地大小便”。很多人可能会提出疑问，张瑞敏的水平怎
么那么低，谁会在车间大小便？可当时就是那样的情况，门窗都被拆了烤火，随地大小便那是经常的事。
海尔正是从不许随地大小便开始，创造出来一个世界闻名的企业。
能协调就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。人为了需要可以和
三教九流的人交朋友。
善文笔就是善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。
也可以概括成四句话，即“提笔能成文，登台能演讲，即席能发言，对屏能操键”，这其实
就包括了口才、笔才、交际能力、计算机技术都应该全面。
主管的时代精神
主管是需要时代精神的，从现时来看，时代精神包括 5 种精神：
1.刻苦学习的精神
当今的时代，是一个知识爆炸的时代。在 18 世纪的时候，一个人大学毕业他的知识可
以用 60 年到 90 年；在近 50 年内可能用 5 年到 10 年；进入到 21 世纪，也许 3 年知识就已
经落伍，因此不间断地学习已经是非常必要的了。
2.探索创造的精神
主管需要不断学习最新的知识，同时更需要有探索创造的精神，不断地将自己的工作
精益求精，而不能止于至善。
3.艰苦奋斗的精神
探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。只有通过艰苦奋斗，才能获得成功。
【案例一】〔这样的孩子有出息吗〕
某报曾报道过一起新闻，说有一个富人的孩子，上厕所没带手纸，就掏出 4 张 100 元的人民币当手纸
用了。这样的孩子能有出息吗？只要是正当渠道得来的钱，都是需要努力的。甚至于他完全可以叫同学给
他送一卷卫生纸，给他 10 块钱，也比把 400 元钱当手纸用好。这样的纨绔子弟绝不可能成才。
【案例二】〔没有免费的午餐〕
美国的洛克菲勒是百亿万富翁，但他在教育孩子的时候，告诉他们世上没有免费的午餐，谁要想吃饭
要领午餐券。他把草地划分出来，只有打扫完了，才能够领到午餐券吃午饭。从小就教育他的子女要自食
其力。以至到现在，洛克菲勒财团仍然是美国非常有影响力的财团。
4.合作共事的精神
合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。
5.积极奉献的精神
只有当奉献大于索取的时候，社会才会进步。同理，一个主管如果斤斤计较于自己的
得失，企业就很难有发展；而在这种情况之下，这个主管也难有大的发展。
车间管理的特点
1.生产组织的现场性
人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。
2.经营管理的局限性
车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱
得去找财务部。
3.完成任务的紧迫性
车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前
按质、按量地完成。
4.人际关系的直接性
车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉。
与下属沟通协调的技巧
主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几
点：
1.树立威信
遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。
2.“揭人不揭短”
尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。
3.交流时间长不如短，次数少不如多
多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。
4.要想让人服，先得让人言
不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，
让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意
见。
5.加强和下属的感情
用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃
饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常
走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。
通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。
获得上司青睐的几个高招
想要获得上司的青睐，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很
容易被上司赏识：
① 在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要
求的好一点；
① 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话；
① 脑筋活一点 理由少一点 脾气小一点 肚量大一点；
① 微笑露一点 行动快一点 埋怨少一点 沟通多一点。
上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司
青睐。
【自检 1-1】
主管担任哪三种角色？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案 1－1
参考答案 1-1
返回
1．人际的角色
2．信息的角色
3．决策的角色
第二讲 角色认知与工作定位（下）
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
整个企业和生产现场都有一个执行力的问题，在我国的许多企业规章制度、决议精神
往往得不到有效的贯彻。
执行力不强的三大表现
执行力就是按质按量完成自己的工作。执行力不强通常有三大表现：
① 高度
有的企业，在执行企业决策方案的过程中，标准会渐渐降低、甚至完全走样，越到后
面离原定的标准越远。
① 速度
速度是指企业的计划在执行过程中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计
划的执行速度。
① 力度
力度是指企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇
尾，没有成效。
执行是需要在高度、速度、力度上下功夫的，任何一个小事情都要有严格的执行力
度。
【案例一】〔微笑的学问〕
在服务行业有一个不成文的规定，就是对顾客微笑时必须露 8 颗牙齿。
原来有人做过研究，露出 12 颗牙齿的笑有些不雅；但是如果只露出 6 颗牙齿，又会显得皮笑肉不
笑，所以规定必须露 8 颗牙齿微笑。所以很多企业要求员工，每天照着镜子练，练到什么时候会微笑了，
再来上班。
【案例二】〔被纪念的日本人〕
台湾一座铁路大桥的旁边竖立着一个日本铁路工程师的铜像，这铜像背后还有着一段发人深省的故
事。
在这条铁路筹建之初，整条铁路的施工方案就是由这个工程师设计的。然后，工人们按照他的设计图
纸进行施工。但是，在最后铺铁轨的时候却发现，按照图纸要求，铺到最后却差 10 厘米接不上。在路桥
工程学里，这是一个很大的事故，于是有关单位开始追查责任。这个总工程师查遍了所有的设计资料，最
后认定是自己的责任。为了对自己的工作负责，他最终选择了剖腹自杀。死前，他留下遗言：“我谨以我
的生命来向大家表示什么是质量！”后人为了纪念他，在这座铁路大桥旁竖立了他的铜像，以供后人瞻
仰。
执行力不强的八个原因
执行力不强通常有八个原因，具体如下：
1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
制定了制度、规章、办法和标准，执行却没有跟进，没有常抓不懈，所以会造成虎头
蛇尾。
2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
如果管理者出台的制度不严谨，没有精心推敲和审核，草草地公布出去了，公布以后
又发现有问题，这样朝令夕改的制度是没有谁会去执行的。
3.制度本身不合理——缺乏针对性、可行性
制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，也难以保证执行力。
4.执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通
如果执行的过程过于繁琐，层层审批，执行力就难以得到保证。有人统计过，处理一
份文件，可能只要 7 分钟，可是一个文件传到一个部门，却可能被拖 4 天。
5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
制度、规章、目标、计划如果没有很好地分解、汇总，没有落实到每个人头上，最后
都是空的，没有人会去为其负责。
6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法
如果缺少科学的监督考核机制，没有人监督，或者没有监督的办法，执行力也难以得
到保证。
7.只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
很多企业有培训，但这种培训往往流于形式，疏于改造员工的思想和心态，而思想和
心态却是决定一个人的行动的。
8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力
一个企业如果没有一套企业文化的话，凝聚力是很差的，而凝聚力差的企业，执行力
肯定是不高的。
【案例】〔员工为什么在形势大好的情况下离开〕
江苏有一家轧钢厂。这个厂的生产形势和销售形势都很好，待遇也很高，工人们的每月薪金平均比其
他行业高 500 元人民币。
但是这个企业的员工纷纷要求离职，每年员工流动率竟超过 90%。后来专家深入了解发现，这个企业
根本没有形成自己的企业文化，员工们没有安全感，不知道老板有什么目标，也不知道在这个企业有没有
前途，所以才在形势一片大好的情况下纷纷离开。
如何检查部属的执行力
作为一个主管和领导需要经常检查部属的执行力，这种检查通常要从七个方面入手：
1.总指挥被授权调度一切
既然是总指挥，就必须给他一定的权力，必须要有相应的权力作保障，没有这些权
力，他很难完成这个任务。
2.事前工作委派，将高端愿望解码
事前要做好工作委派单，把高端的愿望逐级分解成每个人应该做的事情，这有助于每
一个人明白自己的责任。
【案例】〔27 岁总经理的绝招〕
南方某公司任命了一个 27 岁的总经理。这个总经理在管理上有一个绝招，他向很多人布置工作，规
定几天会作检查，其他人忘了，他都不会忘。比如一项任务第五天必须完成，第三天他就来检查你的工
作，而他的任务就是盯牢被派发工作的每一个人。这个总经理说他其实一点诀窍都没有，只是每下一个单
都是一式三份，工作委派单放在自己的桌子上，随时进行检查。
3.人人紧盯，随时调整
注意工作中的过程和细节，并针对不妥之处，随时进行调整。这有助于工作的改善和
执行力的提高。
【案例】〔工作改善的一个实例〕
某经理想要改善仓库工作，他便命令仓库主任 7 分钟以后，把某产品送来，结果 15 分钟后，仓库主
任才上气不接下气地将产品送来。原来仓库堆放杂乱，仓库主任找了很长时间才找到这种产品。
这个经理便让仓库主任找原因。仓库主任马上召开全体仓库管理人员大会，把货架重新摆放整齐，要
求必须在几分钟以内迅速找到东西，否则就要进行处罚，结果短期内仓库工作就得到了改善。
4.养成自动回报的习惯
5.在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结
6.撤换错误的人选
7.以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位
只有把以上简单的几点重视起来并落到实处，执行力才能提高。有了零缺陷的思想，
才能不断改进工作效率，提高企业的执行力。
如表 2-1 所示，任务委派单很简单，任务、标准、完成时间等都很清楚，只有把工作
做到细处，检查才能收到效果。
表 2-1 任务委派单
任务委派单
任务主旨 标准（要求）
请于 200 年 月 日 时 分前完成上述任务！
委派时间：200 年 月 日 时 分 委派人：
被委派人承诺（或需诉求事项）：
委
派 人 核
准 意
见
被
委 派 人
签名
检
查人
检查时间：
200 年 月 日 时 分
结
果：
【表析】
本任务委派单一式三联，第一联交被委派人，第二联交委派人，第三联交检查人。
【案例】〔三个和尚没水吃〕
中国有一句古话叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”因为和尚之间互相推脱，
都不挑水，大家才都没水吃。但有人认为并不是没有办法解决三个和尚的吃水问题：
第一，如果实行了严格考核的制度，谁来挑，怎么挑，什么时候挑都规定得明明白白，而且规定谁挑
的水多，晚上可以多吃一碗饭，谁挑的少，少吃一碗饭，你这碗饭就会被别人吃掉。这样大家就会争先恐
后地挑水。
第二，可以实行岗位责任制，第一个和尚从河里打出水来，挑到三分之一的地方，第二个和尚从三分
之一的地方挑到三分之二的地方，第三个和尚从三分之二地方挑到庙里，把水倒到缸里。每个人都有活
干，大家也就都有水喝了。
第三，用创新的办法，都不用去挑水，用一个管子把水接到庙里来，和尚就不用再为挑水去费劲了。
可见，只要通过合适的管理和监督办法，提高工作的执行力是可以做到的。
生产主管的七大管理能力
作为生产主管，需要有七大管理能力。这七大管理能力分别是：
1.目标设定能力
目标设定能力就是设定一个合理的奋斗目标。为了设定目标，必须有高度的洞察力、
敏感力和目光远大的远视力。
2.问题分析与管理改善的能力
生产主管必须有问题分析和管理改善的能力，具体而言，就是生产主管需要有正确的
判断和合理的决策。
3.组织与授权的能力
组织和授权的能力，就是用人的问题，要有集中力和应变力。
【案例】〔刘邦的领导艺术〕
刘邦出身不好，本身只是一个村长，他之所以能夺得天下，这和他杰出的用人能力密切相关。刘邦自
己就曾说，他运筹帷幄不如张良，招兵买马安抚中原不如萧何，领兵不如韩信，但是这几人都为自己所
用，就能成就大业。
这就是刘邦高超的领导艺术。
4.传达与沟通的能力
作为一个领导，免不了要上情下达和下情上达，在传达过程中可能出现偏差。所以，
作为主管首先应该在传达上下功夫，进行正确的传达。
沟通也很重要，成功的沟通一则要靠诚心，再则要靠技巧。
【案例一】〔精诚所至，金石为开〕
有一个保险公司的女营销员，她长得很丑，但她的业绩是全公司的冠军。为什么呢？靠的就是诚心。
她第一次找一个公司总经理作保险营销，人家根本不理会；第二次仍然是这样；第三次以至到二十八
次，这个公司的经理根本不理会她。但当她第二十九次出现后，这个总经理很感动，终于签下了单子，很
快其他经理也与她签单了。
可以说，她的成功完全是靠这种锲而不舍的精神。
【案例二】〔沉船跳海〕
有一艘船在公海里触礁，这时候必须动员全体乘客拿着救生圈跳海，因为这艘船上基本上都是意大利
人、德国人、英国人和美国人，各自的性格都不相同，让船员们去沟通，谁也说服不了大家。
最后船长出面了，船长对着意大利人说：“孩子们，过来，现在主在召唤你们，赶紧跳吧！”虔诚的意
大利人迅速地跳海了……
船长对着英国人说：“你们知道吗？目前最时髦的就是跳海。”英国人就都跳下去了……
他又对着美国人说：“谁跳海就有 1000 美金的保险！”美国人最讲经济效益，便争先恐后地跳下去
了……
最后，船长对德国人说：“跳下去，这是命令！”，德国人也跳下去了……以上的故事说明，沟通就是
要巧妙地利用说话达到自己的目的，这就要求对什么样的
人要说什么样的话。
5.激励部属的能力
这要求领导要关心爱护部属，帮其克服困难，激励他面对困难、解决困难。
6.培育部属的能力
一个企业必须为未来的发展培养人才，而主管的一大职责也在于为企业培育合格的人
才。因此生产主管必须具备培育部属的能力。
7.自我革新的能力
生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。如果没有自我革新的能
力，就意味着落后，就意味着僵化，就意味着被淘汰。
执行型领导者要做的七件事
这七件事是指：
① 了解你的企业和员工
① 坚持以事实为基础
① 树立明确的目标和实现目标的先后顺序
① 跟进
① 对执行者进行奖励
① 提高员工的能力和素质
① 具有情感强度
管理者的时间管理
一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急
的事；第二是抓住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是
不重要且不紧急的事情，基本可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。
一个主管如果能够做好时间管理，那么这个领导就能够充分利用时间，自己也不必事必躬
亲地去劳碌奔忙了。时间管理的分类如表 2-2 所示：
表 2-2 生产管理者时间管理表
第一象限（重要又紧急） 第二象限（重要不紧急）
不断接听的重要电话
突然来访的重要客人
参加指定的重要会议
突然发生的故障
处理重大事故
制定工作计划和规划
纠正和预防措施的实施
处理顾客投诉
继续学习，提高自身素质
指导下属提高工作能力
第三象限（紧急不重要） 第四象限（不重要又不紧急）
需要临时解决的一般问题
处理一般信件或报告
参加一般工作会议
文件的清理和归档
符合别人期望的事
忙碌烦琐的事
广告函件
朋友电话
闲聊闲坐
逃避性活动
【自检 2-1】
执行力不强，在速度上是怎样表现的？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案 2－1
参考答案 2-1
返回
执行力不强在速度上的表现是企业的计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不
了了之，严重影响了计划的执行速度。
第三讲 现场诊断与分析（上）
在企业的生产线上经常能看到这样的现象：设备中间川流不息地流动着各种人物；仓
库物品堆积如山；每一个工位旁边在制品非常多，垃圾遍地；有的人在干活，有的人在闲
聊；运输路线过长，人们忙着搬运；现场杂乱无章，工件摆放无序。
所有这些现象似乎都是司空见惯的，但是这里却隐藏着大量的浪费。例如库存太多，
在制品过多，加工方法不合理等等。因此，对现场进行分析和诊断就显得非常的必要。
怎样进行现场诊断和分析
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
现场诊断和分析主要从五个方面进行：
1.流程分析
分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消；
【案例】〔仓库怎么放〕
有一个企业设置了一个车间，把仓库放中间，第一台设备加工完之后要送到仓库里，然后再取出来，
由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的，因为它走了很多重复的路线，如果把第一台设备加工
完的零件直接连到第二台设备继续加工，就能提高劳动效率。
2.生产改进
分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；
有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要也是不行的。噪音、
灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因
素都应该加以改善。
3.合理布局
分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；
4.确定合理方法
研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理
的操作或工作方法；
5.落实补充办法
分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；
现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果取消这些东西，现场也会混乱不
堪。
【案例】〔工位器具的作用〕
在某生产排风扇的工厂里，排风扇的叶片竟然满地乱放。电扇叶片属于精密部件，叶片稍有扭损，就
会出现风扇噪音过大的状况。经专家提醒，这个工厂设计了一套工位器具，叶片生产出来以后可以整齐地
摆放在工位器具里。由于有了工位器具，现场混乱的状况得到了改善。所以管理现场，就是把不规则状况
变为规则；把不能存放的零部件变得能存放。
通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方
法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。
现场诊断的重点
现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了
现场分析的主要内容。
① 搬运
搬运非常重要，搬运占整个产品加工时间的 40%到 60%，现场 85%以上的事故都是在
搬运过程中发生的，所以搬运是非常重要的。
① 停放
停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。
① 质量、场所与操作者的动作
质量、场所环境和操作者的动作都是一个学问，这在以后的章节中将会详细介绍。
现场分析的重要方法——“六何法”及四种技巧
1.六何分析法
六何法即 5W1H 法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对
象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，这种看似很可笑、很天真的
问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见表 4-1：
表 4-1 “六何”分析法
现 状
如何
为什么 能否改
善
该怎么
改善
对 象
（What）
生 产
什么
为什么
生产这种产
品或配件
是否可
以生产别的
到底应
该生产什么
目 的
(Why)
什 么
目的
为什么
是这种目的
有无别
的目的
应该是
什么目的
场 所
(Where)
在 哪
儿干
为什么
在那儿干
是否在
别处干
应该在
哪儿干
时间和程
序(When)
何 时
干
为什么
在那时干
能否其
他时候干
应该什
么时候干
作 业 员
(Who)
谁 来
干
为什么
那人干
是否由
其他人干
应该由
谁干
手 段
(how)
怎 么
干
为什么
那么干
有无其
他方法
应该怎
么干
① 对象
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别
的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的产品行不行？
① 目的
公司生产是为了什么目标？为什么要确定这个目标？能不能换一个目标？到底应该确
定一个什么样的目标？如果进行调整，整个战略部署就改变了。
① 场所
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么
地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
① 时间和程序
例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在
其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
① 人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是
可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
① 手段
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有
别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
【案例】〔曲轴工艺的改善〕
内燃机的曲轴是很大的，真正的曲轴几十个拐弯。最初曲轴是铸造的，一个庞大的曲轴好几十吨，铸
造的时候废品率非常高。因为传统的制造方法是在模具上留一个口，从上边往里倒钢水。这样铸造曲轴，
气孔、沙眼很多。曲轴的关键部位是不允许有气孔的，一有气孔就会全部报废，因此成品率只有 30%。
后来人们想到，可以反过来干。将钢水从下往上注入，这样气泡什么的就有充分的时间排出去，成品
一下子就提高到 70%以上，于是就解决了废品率高的难题。
后来人们进一步发现用锻钢的办法制造曲轴，质量又得到了进一步的提高。
可见，工艺改进永远有没有止境，不要以为你目前的工艺是最好的，也许换一个方法将会更好。
2.分析的四种技巧
① 取消
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
① 合并
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并
提高效率。
① 改变
如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
① 简化
将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变
和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如图 4-1
所示：
图 4-1 四种技巧分析图
【案例一】〔十三个字的小说〕
英国征集超短篇小说，要求字数越少越好，但是要包含以下四个内容。
第一，内容要写到王室；
第二，要写到性；
第三，要有宗教；
第四，要求还要留下长长的悬念。
最后评选出的这个获得金奖的超短篇小说，竟然只有 13 个字，它是这么写的：“我的上帝，女皇肚子
大了，谁干的？”言简意赅，又完全符合四个标准，堪称一绝。
【案例二】〔缝衣针和马掌〕
缝衣针和马掌，是我们现在经常用的东西。马掌是公元前 3 世纪的产物，到现在谁也没办法改变它；
缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。
简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是最有效的。
【自检 4-1】
现场分析有哪四种技巧？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案 4－1
生产过程的时间组织
1.生产过程中的时间分类与生产管理的基本任务
生产过程中的时间包括作业时间、多余的时间和无效的时间，如表 3-1 所示。
表 3-1 生产组织时间表
作
业
时
间
A
包括各种工艺工序、检验工序、运输
工序和必要的停放等待时间，如自然过程
时间
B
由于产品设计、技术规程、质量标准
等不当所增加的多余作业时间
多
余
时
间
C
由于采用低效率的制造工艺、操作方
法所增加的多余作业时间
D
由于管理不善所造成的无效时间，如
停工待料、设备事故、人员窝工等
产
品的生
产周期
无
效
时
间
E
由于操作人员的责任造成的无效时
间，如缺勤、出废品等
【表析】
① 作业时间
包括各种工艺加工的工序、检验工序、运输工序以及必要的停放时间和等待时间，还
包括像铸造尤其是自然时效的时间，这些都是合理的、必须要用的时间。
① 多余时间
包括由于产品实际技术规程和质量标准不当，增加的多余时间，这是属于领导和技术
人员指导失误造成的；多余的时间中还包括由于采用低效率的制造工艺和操作方法所增加
的多余时间。
file:///H:/data/3186935299/
① 无效时间
包括由于管理不善造成的无效时间，比如停工待料、设备事故、人员误工；也包括由
于操作工人责任心不强、技术水平低造成的缺勤、出废品等。
根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：
① 第一步，要去掉无效的时间；
① 第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉；
① 第三步，对作业时间进行改进。
2.人机联合分析
通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾，那么人和
机器能不能同时工作呢？答案是肯定的。
如表 3-2 所示，该表记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，
在现行的方法中，人和机器都没有充分利用，人停了 4 分钟，机器也停了 4 分钟，人和机
器的利用率都只有 60％。
表 3-2 人/机联合分析表（一）
时间（分） 人 机
1
2
准备零件 空闲时间
3 装上零件 被装上零件
4
5
6
7
空闲时间 加工
8 卸下零件 被卸下零件
9
10
休整和存放零件 空闲时间
利用率 60% 60%
如表 3-3 所示，经过第一次改进，人停了 2 分钟，机器也停了 2 分钟，人和机器的利
用率都是 75%。
表 3-3 人/机联合分析表（二）
时间（分） 人 机
1 装上零件 被装上零件
2
3
准备下一个零件
4
5
空闲时间
加工
6 卸下零件 被卸下零件
7
8
休整和存放零件 空闲时间
利用率 75% 75%
如表 3-4 所示，经过第二次改进，人和机器都可以不停，此时利用率都达到 100%。
表 3-4 人/机联合分析表（三）
时间（分） 人 机
1 装上零件 被装上零件
2
3
休整和存放零件
4
5
准备下一个零件
加工
6 卸下零件 被卸下零件
利用率 100% 100%
【案例】〔冰箱厂的利用率〕
我国南方有个冰箱公司实行流水线作业，劳动强度很大，不断有人因为劳动强度太大而辞职。这样一
个繁忙的流水线让大家感觉到已经是超负荷运转了。
后来请来一个韩国的专家，韩国专家对这个公司的总经理说，贵厂的劳动生产率大有潜力可挖，现在
的利用率只有 63％。总经理当时很惊讶，说这么紧张的流水线利用率竟然只有 63％？
这个韩国专家拿出一整套的根据，具体地说出了哪个地方停了单，哪个地方因为什么原因又出了故
障，等了多长时间，这样一算，利用率果然只有 63%。通过改善，该厂在不加大劳动强度的情况下，一个
星期内利用率就提高到 75%，最终提高到了 83%。由此，该厂的效益也提高了。
第四讲 现场诊断与分析（下）
工地合理布置的学问
1.工地布置的学问
工地布置是有学问的，合理布置工地有以下几个基本要求：
① 能够适合 90%以上的人进行正常工作
工地无论是有噪音、粉尘、灰尘，或者其他的各种东西，最少要保证 90％的人在里面
能够正常工作。
① 主要生产设备布置符合生产工艺要求
主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走
距离；安全和节约生产面积。
工人行走和大动作操作，这些都是浪费，跑来跑去都是无效的时间。操作的时候要使
工人能够好好地操作。
① 操作高度等要符合人体工程学原理
物品放置的高度及工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作
时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。这里涉及到人体工程学的问题。
【案例】〔标准高度的由来〕
中国的标准凳子高度是 42 厘米，桌子的高度是 75 厘米，这个数字是怎么来的呢？
中国人的平均身高是 169 厘米，当人坐下来，腿部和地面平行的时候，高度平均数是 42 厘米，所以
42 厘米的凳子坐着是很舒服的；这时胳臂肘弯的水平位置离地面正好是 75 厘米。
同理，因为女人的个子矮一点，所以缝纫机的台面离地高度是 73 厘米。因为操作电脑需要长时间将
手放于桌上，所以电脑桌会低于 75 厘米。
在工作现场中要以人为本，现场、设备、工装、工位、器具任何一个东西都要考虑到
人体的特点，这样才不至于让员工过度劳累。
① 不必要的物品应该及时清除，避免拥挤
工地上多余的、不必要的物品应该及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的
正常生产活动。
① 必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求
如有些生产工艺要求工作场所必须超净、恒温和防震；要严密隔离；要有严格的温度
和湿度等；并对房间层高和颜色有特别要求等等。
① 空间
人对房间层高的要求是有科学原理的，层高取决于有多少人在里面活动。按照国家标
准，每一个人必须有 3 立方米的空间，这样氧气才够用。
① 洁净度
有些地方必须要非常干净，一些光学仪器、一些精美的电子产品和一些特殊的化学物
质，对环境的要求特别高。
【案例】〔洛阳单晶硅厂〕
在洛阳有个单晶硅厂，这个工厂有两个很奇怪的规定，第一是所有上班的职工必须凭洗澡证上班。要
求每一个员工早上洗过澡才能上班，进车间之前，还要在“封磷室里浑身抽真空”，到第二个“封磷室”再抽
一下，换上工作服才能上班；
第二个规定是不能吃鱼虾，因为一吃鱼虾，呼出的气息带有磷，而产品遇到磷就会全部报废。
为此，这个工厂后来甚至于谢绝参观，就是因为这个工厂对环境纯净度的超高要求。
① 噪音
按国家规定，工厂的噪音不能超过 75 分贝，晚上睡觉的时候住宅周围的环境噪音不能
超过 35 分贝，超过了就会造成伤害。但直到如今，纺织厂和冲压设备的噪音超标问题都难
以解决。
① 颜色
颜色对于提高生产效率也有很大的作用。颜色分为冷色调和暖色调，人们看到暖色调
就会产生温暖的感觉，会血压升高、心跳加快；冷色调正好相反，人们看到冷色调就会产
生寒冷的感觉，血压降低、心跳减慢。例如国际卫生组织规定，心脏病的药绝对不能用红
颜色做，因为红色是暖色调，容易引起人心跳加快、血压升高，可能会加重对病人的危
害。
【案例】〔颜色的误区〕
绿色能使人眼睛放松，浑身舒适，产生舒适感。
某茶馆装修，将主色调定为绿色，虽然该茶馆门庭若市，但效益并不好。有位心理学家告诉茶馆老
板，绿颜色会使人整个身心有非常舒适的感觉，但如果人一进茶馆喝上茶就不走了，上座率就没了，茶馆
的效益当然不会好。
麦当劳、肯德基店面的主色调都是暖色的，所以上座率非常高，效益自然就好了。
利用颜色为生产服务，一般来说地面应该是墨绿色的；分界线应该是黄颜色的，10 厘
米宽；主航道用灰色的为宜；设备上身用浅一点的颜色，下身要用浓重的颜色使它产生稳
重的感觉；如果是需要谨慎操作的设备，最好用一道黄一道黑的间隔起来，以提高注意力
据研究，淡紫色能提高效率 12％，如果把办公室和一些比较宁静的地方用淡紫色来装
修就能提高效率。
2.车间设备布置原则
车间设备的布置要遵循五个原则：
①加工路线最短
要使员工在看管多台设备的时候走的距离最短；
① 要便于运输
可以利用天车、传送带等来运输。
① 要确保安全
使设备和设备之间，设备和墙壁之间以及设备和柱子之间要有适当的空间，免得一下
用力过猛连躲的地方都没有，这是安全需要的，
① 要便于工人操作和工作的布置
① 要充分利用车间生产面积
例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要剩下不好利用的面积。
除了设备布置还有一个全厂的厂房布置，要考虑到风、水，电，三废处理，厂区绿化
等。其中很重要的两点是，有些生产单位必须要排到一起，不能将它们分开；而有些单位
是绝对不能放到一起的，比如噪音冲击力大的冲压车间和精密机床绝对不能放在一起；易
燃易爆的物品和可燃的物质不能放在一起。
作业研究的内容
所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析和
工艺流程分析来研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合不紧
密的状态并消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文
明生产秩序，向科学方法要效益。
企业要从各个方面全面地追求效益，就要运用学到的技巧，排除无效时间、多余时
间，最后改进作业时间，来追求效率和效益。
效益浓缩起来就是下面这几句话：“效益从哪里来？从工艺流程上查，平面图上找，流
水线上算，动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”。通过从这几条上去解决问题，
就能获得很多效益。
第五讲 生产作业的方法研究（上）
向改善工艺流程要效益
任何一项生产工艺都可以分为加工、搬运、停滞和检查四个过程，这四个过程可以用
四个符号来表示，通过这四个符号可以组成一些工艺流程图和工艺路线图。改善生产程序
需要收集以下几个情况：
① 分工
各个过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。
① 准备
加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。
① 搬运
经何处、搬至何处、由谁搬运、用何方法、搬运距离、所需时间、搬运批量的大小、
使用何工位器具。
① 停滞（储存）
经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。
① 检查
谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。
下面用几张图表对上述问题进行详细具体的说明：
表 5-1 工艺流程分析——措施图表
【表析】
该表对生产主管来说是很重要的一张图。工艺流程图有多种分类，按照产品工艺设计
的叫工序流程图；按照零部件工艺设计的叫工艺加工流程图；按照设备和平面设计的叫平
面流程图；还有流水线的流向图等。而表 5-1 则涉及所有方面。
如表 5-1，这张表左边的 9 个动作是每个工序的名称，每个工序都用四种符号作了标
示，统计好所需要的时间、移动的距离、批量大小。
接着采用六何分析法进行分析，通过对对象、方法、程序、目标、产品等六个方面进
行分析，可以检讨某些流程是不是可以省略。
然后则是利用简化、取消、合并和改变这四种技巧进行相应的改善。因为有四个符
号，所以可以通过划线作简单的分析。例如，第一个工序是加工，第二个是加工，第三个
是搬运，第四个是检查，分别用线连上，以此类推就可以得出一个最简单的工艺图。
填完这个图就能发现，哪些工序可以取消，哪些工序可以合并，哪些工序可以换个人
做；并且用新的工序能够节省多少时间、减少多少距离都能够直观地表现出来。
【案例】
某机械加工公司主要生产汽车、摩托车配件，零部件都不大。它原来的工艺流程很复杂，经过分析之
后，这个公司发现有很多工序可以取消。
例如其中车工班的一个流程为：第一，毛配件首先车平面，接着检验是否合格，然后入库。
第二，领过半成品，钻中心孔，测外缘，又检验，再入库。
第三，再领过半成品，再次钻中心孔，然后再次检验入库。
……
某公司工艺流程改善示意图
【图解】
公司经过认真分析认为，粗加工后还有精加工，所以不需要每个零件都检验，用抽检就可以了。也不
需要入库，只要中间把它登记记账以后，就可以直接送到下一个机床上，这样一来，路线就减少了。仅仅
是车工班，就省了 8 道工序。每天节约 2 小时，距离每天减少 200 米。三个月以后，生产效率提高了
%，第四个月提高了 22%。
根据表 5-1，可以绘出表 5-2，即该公司的工艺流程分析及改进图
表 5-2 某公司工艺流程分析及改进表
如果每个生产主管和车间主任都能够对每一个工艺流程进行细致的分析和改善，公司
的效率肯定会有所提高。
向平面流程要效益
在工艺流程上是看不到平面的，因为流程很短，一个箭头可能走几十米，也可能只走
一米。所以要在平面设备布置图上去找效益。工厂可以通过平面设备布置图去摆放自己的
设备。通过合理的工厂平面布置，来减少不必要的资源浪费。
【案例一】〔重新摆放剪床〕
某企业的锻工分厂原平面流程往返路线太长，非常不合理。从原材料库领出材料以后，首先到剪床车
间；第一个剪床剪完以后，接着送到毛料库入库；毛料库领出来以后，再到锻工车间锻打，锻打完了再按
原路回到仓库；然后到第二个剪床；剪完后最后再回到仓库。中间往返路线是三层，总共 206 米。实际上
只要把剪床放到锻工车间附近，就完全可以省去来回往仓库搬运的浪费。
据测算，如此一改动，就节省了 106 米，整个路线只剩下 100 米。
【案例二】〔某企业的平面布置改善〕
下图是某企业的平面布置图，这里有重型机器工厂的车间，有装配车间，有总库，有轻型机器厂和一
般机器厂。原材料从铸工车间出来以后，首先到第一台机床加工；接着到重型机床厂的第二台机床加工；
用手推车运到机床三加工；再用起重机运输到机械四加工；接着用机械四到机械五加工，然后再到总库。
某企业原平面布置图
通过改善，如下图，路线就减少了很多，由铸造车间出来之后，经过一机、二机、三
机……一直到入库，非常顺。企业的效益也得到了提高。
某企业改进后的平面布置图
【案例三】
下图是某公司原来的缝纫机装配车间的平面布置图
某公司装配车间原来的平面布置图
经过分析发现，来回将产品送到检验区会影响效率，因此可以将检验区划分为两部
分，如下图所示。可以把配件库和成品库换一个位置，然后在成品库和配件仓库中都设置
一个检验区。这样就省去了很多不必要的效率浪费。
某公司装配车间改善后的平面布置图
向移动方式和流水线要效益
1.向移动方式要效益
流水线都是按照一定节奏往下走动的。流水线有一个零件移动的方式问题，产品在工
具移动的方式方面，对于节约时间具有重要的意义。
顺序移动是干完一批活以后移到下一个工序，但是完全可以不用干完一批再往下走。
如图 5-1，以四个工序进行讨论，到第四个工序完成，用顺序移动共需要 200 分钟，如果
变化一下，则只需要 110 分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，
常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果
改换一下，就会完全不同。
顺序移动方式示意图
平行移动方式示意图
图 5-1 两种移动方式对比图
所以说，移动方式就是效益，改变一下移动方式，效益就会出来了。
2.向流水线要效益
在流水线上，通常是按一定的节拍往下流动的。按照木桶原理，最短的那块木板决定
木桶盛水的容量。同样，在流水线上也是如此，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的
人。如何解决这个问题？这就要讲到流水线平衡的问题，以干得最慢的人为标准，比如 30
分钟，乘以所有的工序，这就是需要的总时间。
可是实际上并没有这么多时间，有的人干了 10 分钟，有的人干了 15 分钟，这些时间
加起来是一个实际所需要的时间。用实际需要的时间，除以总时间就是平衡率。常常有很
多生产流水线的平衡率还不到 50%，如果把干得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一
部分给别人干，使每一个人的节拍尽量一致，这样平衡率就会大大提高，整个生产线的生
产效率也就会大大提高。
【案例】〔1 秒钟=320 双皮鞋〕
温州某皮鞋厂的流水线节拍是一天生产 2500 双鞋，全厂有 8 条流水线，通过计算，原来生产每一双
皮鞋整体节拍用时 13 秒。若整体节拍加快 1 秒钟，一天就可以增加 320 双皮鞋。所以在流水线上精确计
算每一个动作、每一个要领，就可以实实在在地提高企业的效益。
【自检 5-1】
某流水线上最慢的一道工序需要 30 分钟，其余 9 道工序都需要 10 分钟，该企业流水线的总时间是多
少？
A 120 分钟 B 300 分钟 C 100 分钟
见参考答案 5－1
【自检 5-2】
如上题，该企业流水线的实际生产时间是多少？
A 120 分钟 B 300 分钟 C 100 分钟
见参考答案 5－2
【自检 5-3】
如上题，该企业流水线的平衡率是多少？
A 33% B 25% C 40%
见参考答案 5－3
参考答案 5-1
返回
B
参考答案 5-2
返回
A
参考答案 5-3
返回
C
第六讲 生产作业的方法研究（下）
向动作分析要效益
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工
序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除无效的动作，以最省力的方法实现最大的工作
效率。这些动作几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么
有的人包饺子会比一般人快很多？为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们
掌握了一定的诀窍，能够用最科学的方式，以最经济的动作来完成包饺子和插秧的动作。
【案例一】〔砌砖的知识〕
美国的吉尔布里士，17 岁开始在建筑公司工作。他惊奇地发现，每个工匠都按各自的操作方法工
作，即便是同一个工匠，也不是总按同一操作方法在工作。于是他开始寻找最佳操作方法，他分析了砌砖
动作，把原来砌一块砖需要 18 个动作减少到 5 个动作，从而一个人由原来一小时砌 120 块砖提高到 350
块砖，大大提高了工效。
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
【案例二】〔铲煤的学问〕
管理大师泰勒在美国一家钢铁公司进行了一次铲煤的试验。如果铲子太大，可能铲煤要快，但人的腰
却受不了；如果太小，生产效率则很低。经过无数次的实验，泰勒发现一铲煤重 21 磅（约合 9．5 公斤）
的时候，煤铲铲煤的效率最高。这样，原来 400 到 600 人干的活，现在只要 140 人就可以了，而且还不会
特别累。
由此可见，动作分析，尤其是对以手工劳动为主体的劳动密集型企业非常重要。具体
而言，动作分析要遵循动作经济原则。动作经济原则包括：
① 能用脚或左手做的就不要用右手做
因为右手的工作量非常大，尽量使用左手和脚，能减轻右手的负担。
【案例】〔满台锣鼓〕
民间艺人有时候表演一个人敲满台锣鼓，锣鼓会放在胳膊肘、手腕和膝盖上。巧妙地利用一些动作，
就可以一个人演一台戏，这就是充分利用了身体的每一个部分，而不只是惯常的右手。
① 尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束
有研究表明，双手同时作业，能够有效提高工作效率。故应该尽可能让双手同时作业，同时开始，同
时结束。
① 不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让它做点别的工作
经常保持双手的运动，有助于双手灵活性的提高，故要想保持良好的状态，就不要使双手同时休息，
空闲时应尽量想办法让它做点别的工作。
① 尽可能用小的动作去完成
与其用躯干来完成动作，不如用臂、腕和手指来完成动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减
少。动作越小，意味着花费的力气越小，这是动作经济的基本表现。
【案例】〔动作的级别〕
在人机工程里面，把动手指头就能解决的问题叫零级；动手腕的叫一级；动小臂的叫二级；动大臂的
叫三级；如果整个躯干都动则是四级。在生产中，如果需要整体的劳动，容易造成工伤。
① 合理配置和摆放材料
材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的
位置。“伸手能拿到的地方”，就是以人体中心线为轴，手的臂长为半径，在这个范围内，
就是伸手能拿到的地方。在人体的胸前这一块操作，眼睛看、手拿是最方便的。
【案例】〔流水线设计的诀窍〕
有一家企业流水线设计得非常好，它们把各种螺丝钉、工具放到胸前的一个盒子里，下面也放有适当
工具，而不是所有的摆了一大片。通过这个设计，寻找螺丝钉和工具都很方便，这条流水线的工作
效率也很高。
① 基本作业要素的数目愈少愈好
排除不必要的动作，动作距离要最短。这个原则的出发点在于减少一切不必要的动
作，尽量提高效率。
① 减少工人基础工作量
把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器来减少工作量。通
过以上方式，能够尽可能地利用工具来减少人的工作量。
【案例】〔护士送饭的故事〕
有个护士到病房去送饭，她开始是从食堂打一碗送一碗，每个病人都要四菜一汤，一天不知道要跑多
少病床，非常劳累。
后来有人建议，使用托盘，一个托盘可以放四菜一汤，一次就能送一个病床的病人。再后来又有人建
议使用小车，一个小车可以放好几个托盘，这样，一个病房里的饭菜都可以一次送出去了。
① 必须利用保持器具
要想长时间地保持物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。因为人体的耐久力
是有限的，所以要想保持一定的工作状态，就需要一定的工具加以支持。保持器具就是人
在特殊工作情况下可以利用的工具。
【案例】〔银行的凳子〕
凳子的标准高度是 42 厘米，但银行里的凳子要高得多。这是因为银行的柜台高。如果凳子太矮，顾
客就不好填相关的单据。所以将凳子设计得高一点，在银行里才能适用，这就是一种保持器。
① 确定动作顺序
把动作的顺序确定下来，才能保证动作有节奏地、自动地进行。有节奏、自动地进行
某种动作，有助于提高工作的效率。
① 对称动作
使双手同时朝着相反方向进行动作，不可同时朝着相同的方向活动叫对称动作。研究
表明，进行对称的运动，不容易疲惫，所以尽量进行对称的动作有助于提高工作效率。
① 尽量利用动力装置
要利用惯性、重力、自然力等，还要尽可能地利用动力装置。尽量利用惯性、重力、
自然力和动力装置，而不是依靠人力，当然可以减少人的疲惫，从而有助于工作效率的提
高。
① 为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度，而这个高度是可以测出来的。通过测量和
精心计算，就能够使动作尽量地舒服一点，也能够减轻工作的疲劳。
根据以上 12 个原则来全面地改良自己的动作，在一些以手工劳动为主体的工作中就会
取得明显的成效。
搬运大有文章可做
1.搬运方便系数
搬运过程中有很多学问。
如图 6-1 所示，在管理学中可以用 0～4 的搬运方便系数来反映物品搬运的难易程度。
图 6-1 搬运方便系数示意图
【图解】
第一种情况，零部件都散放在地下，这是最不方便的。要搬运的时候，首先要把它放到筐里以后才能
搬，所以方便系数是 0。
第二种情况，零部件已经装到筐里了，搬的时候需要把它抬起来，或者用车辆运走，方便系数是 1。
第三种情况，装在筐子下面的是一个架子，这个架子可以用叉车叉，叉进去就能搬走，方便系数是
2。
第四种情况，装两个车轮子，本身构成一个小车，一推就走，所以小车式的搬运，方便系数是 3。
第五种情况，如果用重力和动力就更方便了，方便系数是 4。
各单位要根据自己的条件，尽量采用方便系数高的手段来搬运零部件。
2. 改善搬运的必要性和原则、方法
据统计，加工费的 25%到 40%是搬运费；工序的时间，有 70%到 80%是搬运和停顿的
时间；工厂的灾害，又有 85%是在搬运过程中发生的。可见对搬运进行压缩是非常重要
的。改善搬运要从物料、搬运空间、搬运时间和搬运方法上着手。如表 6-1 所示：
表 6-1 搬运优化的原则和方法
序 优化的内
容
优 化
途径
优 化
原则
优化方法
排 除
搬运
排 除 中 间
搬运量减 少
数量 减 少
搬运
减 少 容 器
或不用容器
单 元
装载
撬板化
采用拖车
1 物料
减 少
次数 大 量
化
选 用 大 型
设备
直 线
化
改 善 平 面
布置
2 搬运空间
缩 短
距离 平 线
化
改 善 平 面
布置
排 除
搬运
改 善 工 厂
布置减 少
路线 合 并
搬运
应 用 中 间
搬运
强 力
化
利 用 大 型
搬运设备减 少
次数 大 量
化
采 用 工 业
拖车
续表
3
搬 运
时间
缩 短 时
间
高速化
利用高速搬运设备
同期化 采用均衡搬运
采用工业拖车
减 少 时
间
增 加 搬
运量 利用大型搬运设备
高速化 利用高速搬运设备
连续化 采用输送机管 理 协
调
同期化
应用均衡、循环、
往复搬运
4
搬 运
方法
非 动 力
搬运
重力化
输送机、传递带
【表析】
如上表，要对搬运进行优化，在物料上要减少搬运的数量和搬运的次数；在搬运空间
上要尽可能缩短搬运距离、减少路线和减少搬运的次数；在搬运时间上要缩短时间、减少
次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力搬运。
3.日本丰田 JIT——准时化生产和精益生产
日本丰田公司所有的设备生产是按一个节拍进行的；由后工序拉动前工序来进行；中间没
有在制品，不需要存放的仓库，所有进货都是由电子计算机控制在一个地方进货、一个地方出
货，除了放到中间库里储存，多余的地方则做成学习室或者休息室。通过这样的改革，日本丰
田公司工作场地节省了二分之一，质量提高了三倍，库存降低到十分之一，甚至实现了零库
存。在同一天，同一个生产现场，可以同时生产 3000 种不同的产品，这就是丰田 JIT——准
时化生产和精益生产的魔力所在。
可以看到在现场管理中，如果能够真正做到“从工艺流程上查，平面图上找，流水线上
算，动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”，就能取得实实在在的效益。
【自检 6-1】
改善搬运应该从哪 4 个方面着手？
见参考答案 6－1
参考答案 6-1
file:///H:/data/3186935299/
返回
改善搬运应该从以下四个方面着手：从物料上，要减少搬运的数量和搬运的次数；搬
运空间，要缩短距离、减少路线和减少搬运的次数；搬运的时间，要缩短时间、减少次
数；方法上，则要管理协调，尽量采用动力搬运。
第七讲 现场管理的任务（上）
现场管理千头万绪，但最基本的要素却不外乎人、物、场所。
现场管理系统与三大要素
1.现场管理系统
如图 3-1 所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的：
① 物料管理
其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工
具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。
① 人员管理
对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。
① 场所管理
场所管理有两个，即安全管理和环境管理。
图 3-1 现场管理系统示意图
【图解】
这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组
管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管
理又是班组管理的基础。
2.现场管理的三大要素
任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场
file:///H:/data/3186935299/
所各有三种状态。
① 人的状态
人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。
科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每 23 天是一个体力
的周期；每 28 天是一个情绪的周期；每 33 天是一个智力的周期。
体力周期是第 5 天半最好，第 19 天最差；情绪周期是第 7 天最好，第 21 天最差；智
力曲线是第 9 天半最好，第 24 天最差。因为周期是固定的，所以也是能够计算的，具体来
说，就是用现在距出生日子的总天数除以周期数，余下的数字就是所处的周期的日子。例
如，某人是 1946 年 1 月 27 日出生，而今天是 2006 年 2 月 16 日，得出这段时期共有多少
天，要计算体力周期就除以 23，比如余 5，那么自己就处于体力的巅峰期。
计算其他周期也是依此类推。
因为三个周期的长短不一样，因此会产生不同的状况，据此可以把人的状态分为三
类：
① A 状态
A 状态是指劳动者的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态，也就是身体
状态良好、斗志昂扬、意气风发，技术水平又处于熟练的状态。人处于这样的状态能高质
量、连续的作业。
① B 状态
B 状态是需要一种感情的状态，也就是人的生理、心理、情绪、技术四个要素出现了
部分的波动，或者是出现了低落的情绪。
① C 状态
C 状态是指人的生理、情绪、智力都处于低潮，技术也处于不熟练的状态。这时就应
该让这个人停止工作，以免造成事故。
① 物的状态
根据物的放置，也可将物的状态分为三种：
① A 状态
A 状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可
取，不需要的可以随时转换。
① B 状态
B 状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。 A、B 两种状态是以人为
界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。
① C 状态
C 状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被
清除掉。
① 场所的状态
场所也有三种状态，它们分别是：
① A 状态
场所的 A 状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方
法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和
心理需要。
【案例】〔用颜色来指路〕
在日本有的医院里不需要问路。一进门就有一个标志，说明什么颜色代表什么科室。同时有各种颜色
的路标来指示。比如说，蓝色代表外科，那么只需要沿着蓝颜色的标志往前走，最后在一个门口停止，而
里面的大夫都带着蓝色的帽子，穿着蓝色的衣服，就证明外科到了。
① B 状态
B 状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的
要求，这样的场所就需要改进。
① C 状态
C 状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需
要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
人、物、场所的最佳结合与 5S
1.三态结合的组合状态
分析了人、物、场所三种状态，将它们组合起来以后，又出现三种状态，分别是：
① A 状态
人、物、场所如果都在良好的情况下，这三要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种
状态有利于连续作业，是最好的状态。
① B 状态
B 状态是指三个要素在搭配上，程度不同地都有一些需要改进的地方。
① C 状态
C 状态是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态，需要立即进行彻底的改
造来消除。
定制管理的基础理论
通过人、物、场所三者的结合分析，就可以推出 5S 管理和定置管理的理论基础，就
是人、物和场所三者的紧密结合。
所谓定置管理，换一句话说就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的
位置固定。即，永远保持 A 状态，不断改善 B 状态，随时清理 C 状态。通过这三个“永
远”、“不断”和“随时”，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个
全过程的动态控制，强化物流管理，实现物和现场管理的科学化、规范化和标准化。
良好的现场管理是：
① 生产均衡、调度有方；
① 作业标准、质量保障；
① 隐患长消、设备正常；
① 物料定置、流动通畅；
① 节能降耗、安全预防；
① 原始记录、信息流畅；
① 作业环境、洁美明亮；
① 纪律严明、士气高昂。
能在这样的环境里生产、生活和工作，将是一件非常惬意的事情。
工序控制及主管的职责（上）
1.影响工序质量的因素及其控制
① 人为因素
影响工序质量的第一个因素是人。人是万物之灵，世界上只要有了人，什么奇迹都能
创造出来。但人是最积极、最活跃的因素，同时也是最不确定的因素。人的控制应该从技
术水平和责任心两个方面来进行。
① 技术水平
对于技术水平，不同工种、不同产业、不同产品的企业会有不同的标准。对此，国家
有一定的序列标准，而有些企业的工种，不在国家的序列标准之内，就需要企业自身制定
一些相应的标准从技术上区分工人的等级。企业应该尽可能提高工人的技术水平。
① 责任心
在责任心上主要抓好“五个三”，即三检制、三自一控、三工序、三不放过、三按。这
部分内容会在后面的章节中详细介绍。
① 机器设备
机器是制造产品的必要设备。机器对于生产的产品质量是至关重要的。在一些以高精
尖的数控机床加工为中心、流水线为主体的企业，机器设备是事关全局的重要因素。
在企业中要严格抓住设备管理，要搞好设备管理，通常来说要做到“三好”和“四会”。
“三好”是管好、用好、维修好；“四会”是会操作、会维护、会排除故障、会发现问题。要
发挥好机器设备的作用，还要做到轻重型机械的维护、保养、维修。通过大修、中修、小
修，维护、保养一整套的设备管理活动，才能保证设备的正常运行。同时，对高精尖的设
备还必须要有专门的技术、专门的维修工来保证设备的正常运行。
① 原料因素
原材料决定产品的品质，如果原材料不合格，最后的产品也不可能合格。对于原材料
应该严格控制进料关，检验人员要做到以下几点：“把住进来的，看住出去的，干好手中
的，考核动真的”。通过以上几点，同时不断地想办法去改善工作，才能把原材料控制做
好。
【案例】〔巧分混料〕
某轴承厂发生了混料，外形一样的轴承钢、高速钢和零八摩尔硅钢，都混到了一块。用传统化学的方
法检验要一个星期，但生产进度不允许。该厂检查科找到了一个巧妙的方法——电火花鉴别法，只用了 3
天时间，就把所有的钢料全部分清楚了。方法其实很简单，就是用电砂轮磨需要鉴别的材料。这些材料经
电砂轮机一磨，会出现电火花，根据火花的不同，就可以清楚地判断出这是什么钢。
① 工艺方法
工艺方法的控制在前面的章节中已有介绍。一个先进的工艺和一个落后的工艺、一个
正确的工艺和一个不正确的工艺所造成的产品质量差别非常大。所以在工艺上一定要研
究，并进行不断地改善。
① 环境因素
环境对于产品的质量影响非常大，这在前面的章节中也有介绍，例如某些工厂对洁净
度、温度等都有很高的要求。
【案例一】〔除尘的高要求〕
我国一家生产电子产品的企业为了防尘，在厂房里设置了一座瀑布，用水幕来隔离灰尘。应该说，这
个条件在国内已经是相当不错了。有一次他们请一位日本的同行来参观，并让他提意见，没想到这个日本
人却摇摇头说：“怪不得你们的产品不好，这样的生产条件怎么能生产这种级别的产品呢？我们生产这种
产品都是在海底。”
第八讲 现场管理的任务（下）
工序控制及主管的职责（下）
【案例二】〔轻松降低废品率〕
某电冰箱厂的电冰箱门是喷塑的，对此要求很高，稍有划伤、磕碰就会成为次品或废品。有一个阶段
该企业的废品率竟然高达 10%。
经过调查发现，该企业前工序没有问题，在装配的阶段才出现大量的废品。其原因是在搬运的时候经
常碰撞。后来，该公司在车辆拐弯的地方装上塑料泡沫，并要求搬运的时候遵循很多严格的细节，包括拿
冰箱的时候必须原地不动，还有车子的设计和存放架的设计都做了改善，最后废品率几乎下降到零。
由上述两个案例可以看出，环境对保证产品的质量非常重要，在某些特殊的行业更是
至关重要。
① 计量器具
计量器具是质量的眼睛，计量器具不好，一切的检测数据都没有根据。
① 保持计量器具的周检率和完好率
控制质量，首先就要保持计量器具的周检率、完好率都要达到百分之百。
【案例】〔检查是不是刁难〕
对企业的各种检查，首先就是看企业的计量器具，例如，看油表卡是否到期、电压表和电流表是否过
期、有没有进行鉴定、有没有合格标签等。企业往往在这些方面出现问题，其实这不是有意的刁难。因为
这都是最基础的，如果能够将这些基础的工作做好，当然也就不怕检查了。
① 增强计量器具的实力
计量器具除了要做好完好率、周检率以外，还要使自己的实力增强。计量器具的先进
与否，代表着企业的实力，同时强化计量器具的实力，也有利于企业效率的提高。
【案例】〔照相馆老板的生财之道〕
某地照相馆老板花 200 万元人民币买来一台外形像双筒望远镜的扫描仪。只要将产品放在扫描仪上，
这台机器就能自动绘制出来图纸，交由数控机床就能加工。初时人们非常不理解，认为他这是乱花钱。但
事实证明，因为这台机器非常方便，整个地区做磨具的人都来找这个老板做，不到半年时间这个老板就收
回了成本。
以上六个因素对产品质量的影响并不是一样的，而是根据具体的产品、具体的企业、
具体的加工对象和工序而有所不同。劳动密集型企业，主要是要抓人的因素；技术密集型
企业主要是抓自动化加工，所以要精心地维护设备、严格控制原材料；有些企业侧重改变
工艺方法；也有的企业需要改善工作环境等。
2.班组长在现场管理中的职责
① 五个三
班组长在现场管理中要做到“五个三”，它们分别是：
① 三自一控
所谓“三自一控”就是要做到每个工作都自检、自分、自纠，控制一次自检正确率。自
己要检查自己的产品，区分合格品和不合格品；要分开存放，不能混乱；要自己纠正自己
的错误，还要控制一次自检正确率。
① 三检制
所谓“三检制”就是手检、互检和巡检。
“手检”就是通过手工进行检查，主要是检查工艺是否正确以及设备调整是否合理，手
检检查在大批量加工的企业中非常重要；互检就是互相监督；巡检就是巡回检查。
【案例】〔偏心的螺丝帽怎么来的〕
用户反映河南安阳某自行车公司生产的自行车质量基本不错，就是自行车辐条的螺丝帽大部分是偏心
的。
通过调查发现，生产辐条帽的分公司全部是用组合机床进行加工的。这家分公司因为实行自动化生
产，根本就没有手检程序，所以此前生产的螺丝帽偏心问题没有被发现，这就是问题出现的原因。
① 三工序活动
“三工序活动”指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序
① 三按
“三按”即按图纸、按工艺、按标准生产。
① 三不放过
“三不放过”是指质量事故原因不查清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施
不落实不放过。
如果抓好了这“五个三”，基本上就把人的因素抓住了。
① “三好”“四会”
设备维护的“三好”，即管好设备、用好设备、维修好设备；设备维护的“四会”，即会
使用设备、会检查设备、会维护设备、会排除设备的故障。
① 5S 活动
开展 5S 活动，也是生产现场的基本功和需要做的事情。
质量改进的基本功
1.急性质量故障和慢性质量故障
急性质量故障类似于人的急性病，来得快，但如果重视的话好得也快。例如，某工厂
的生产线突然之间出现批量报废，一分析原来是某设备的轴承碎了。针对这个原因，只需
要更换轴承、恢复生产，问题就解决了。
慢性质量故障类似于人的慢性病，平时看不出，也不容易引起人的注意，但想要根除
并不容易。例如，某工厂的废品率只有 3%，但如果不重视，不去提高，多年后，这 3%的
废品率仍然会存在。
现场生产主管要重视急性质量故障，更要重视慢性质量故障。解决急性质量故障属于
质量控制的范畴，主要任务是必须使产品合格，一旦出现问题就必须马上解决，是一种救
火式的管理，质量控制是质量检验部门的首要任务。
解决慢性质量故障属于质量改进的范畴。质量改进也叫质量突破，是指在原有质量水
平上有所突破，例如降低废品率和减少缺陷等。看似很小的质量改进，能让企业前进的幅
度非常大，按最新的质量零缺陷理论，如果企业能达到零缺陷，销售额最少能增长 8%，
整个利润最少能提高 4%。
图 7-1 朱兰质量曲线图
【图解】
这张图就是著名的朱兰质量曲线图，这张图表示质量改进有三个阶段：
第一个阶段是质量策划，即根据现状调查，拿出一套计划来，这是整个改进行动的基础；
第二个阶段是质量控制，即企业必须把质量波动控制在一定的范围，就是救火式的管理；
第三个阶段是质量改进，即要有突破，要使质量不合格率降到新的水平，最好是降到零。
在质量管理的“三步曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目
标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质
量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升
的方式在不断攀登和提高。这三个阶段相辅相成。
2.质量改进的八个步骤
质量改进通常有八个步骤，同时这八个步骤也是遇到问题、解决问题的基本思路。这
八个步骤分别是：
① 现状调查
本单位、本部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现状调查就是要抓住
关键的少数问题，即抓主要矛盾。
【案例】〔二八定律〕
意大利经济学家帕累托发现了二八定律。他发现在资本主义社会，20%的人拥有 80%的社会财富。后
来管理学家把这个现象推而广之发现，整个世界都是遵循二八定律的。例如，一个大学 80%的科研成果，
是 20%的教授研究出来的；单位 80%的电话，其实是 20%的人打出去的；公司顾客 80%的意见，来自于
20%的重点客户；企业 80%的销售量，是 20%的重点客户提供的。
因为二八定律的存在，就要求人们解决问题的时候，要寻找主要的矛盾，用 20%的精力去解决 80%
的问题。
① 原因分析
通过现状调查，能够找到主要矛盾，在这之后要进行详细的原因分析，一直要分析到
能采取对策措施为止。
【案例】〔关上窗帘的故事〕
华盛顿广场杰弗逊纪念馆年深日久，斑痕累累，后来竟出现裂纹，耗费巨资也无达到明显效果。政府
派专家调查，研究表明：是冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦每日冲洗，频率高于其他建
筑，故受到腐蚀损害最严重。
专家们对此进行了详细的分析：需要每日冲洗的原因，是因为大楼鸟粪多；鸟粪多的原因是燕子多；
燕子多的原因是蜘蛛多；蜘蛛多的原因是纪念馆的小飞虫很多；小飞虫多的原因是这个大楼从来没有关窗
帘的习惯，而纪念馆中有灰尘，太阳一旦照射到房间里的灰尘，容易引起小飞虫的大量繁殖。
由此可以看到，因为没有关上窗帘，引起小飞虫的大量繁殖，飞虫引来蜘蛛，蜘蛛引来燕子，燕子过
多导致鸟粪过多，为了清理鸟粪，每天冲洗，才造成了纪念馆建筑的破损。根本原因只是没有关上窗帘。
专家提供的解决办法也很简单，只要关上窗帘就行了，至今杰弗逊纪念馆仍然完好。
① 确定主要原因
一个问题的存在，其原因可能也有多种，在此情况下，应该通过分析，逐渐缩小问题
出现的原因和范围，即找到主要原因，在此也可应用二八定律。
① 制定对策
在找到问题的主要原因之后，就可以应用 5W1H 的方法来制定相应的对策。
① 实施对策
制定了相应的对策之后，还必须提高执行力，将每一个对策落到实处、落到每个人头
上。
① 检查效果
在实施了对策之后，首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。
以检查所用对策是否正确。
① 制定巩固措施
若用来解决问题的对策是正确的，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。
① 遗留问题和下步打算
若使用了相应的对策之后，生产中仍然存在问题，就应该作下一步的打算，以求彻底
的解决。
如果能自觉应用以上八个步骤，遇到任何问题都能得到有效解决；如果善于不断总结
经验，就能逐步得到提高。
【自检 7-1】
请回答“三自一控”指的是什么？
见参考答案 7－1
参考答案 7-1
返回
所谓"三自一控"就是要做到每个工作都自检、自分、自纠，控制一次自检正确率。
第九讲 生产管理赢在思路（上）
缜密的思考和创造的激情
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
1.从都江堰说起
自然界本身就是一个大的系统，银河系里有太阳系，太阳系里有九大行星，九大行星
里有地球，地球有五大洲、四大洋，地球上有人，人有消化系统、泌尿系统、骨骼系统、
神经系统、呼吸系统等。客观世界是如此的具有系统化特点，人的思维也应有系统化的特
点。
我国古代在应用系统工程方面，有很多优秀的典范，其中一个典型范例就是都江堰。
在都江堰未修好之前，岷江大水泛滥之时，整个四川会被淹没；无雨季节，又会造成干旱
灾害。秦朝时，朝廷派了李冰父子来治水，李冰父子巧妙地修建了几个工程，消除了水
患。
在岷江之上，李冰父子修建了都江堰，岷江就在此分流。岷江一支流向主航道，这里
有一个分洪闸，打开闸门时候水能流出，如果闸门关上，水就从另一支宝瓶口流出。倘若
水势过大，水还可以冲开分洪闸，从“飞沙滩”过。如果水小，可以关上闸门，水则从宝瓶
口流出，因为宝瓶口很狭窄，所以水流很急，能够灌溉四川的万顷良田，使四川成为天府
之国。
这样一个系统工程，即使今天的水利专家研究起来，也是赞叹不已。因此，李冰父子
在历史上享有崇高的地位。
2.系统图的妙用
由系统工程和系统思维引出系统图的概念。人们办事情、想问题，都要从系统的概念
出发，使自己的计划更详细、更周密。
① 系统图的概念
为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级的行动目的。这种把为了
达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全
貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。
① 系统图的绘制
系统图的绘制分为七步，步骤如下：
① 确定目的和目标
根据系统图的概念，首先应该确定自己的目的和目标，才可能提出以后的手段和方
法。
① 提出手段和措施
在确定了目的和目标之后，就应该提出相应的手段和措施来实现目的和目标。手段和
措施应该尽可能详细地考虑，并提出所有可能的手段和措施。
① 评价手段措施
手段、措施有多种，但并不是每一个手段、措施都是可行的。因此要进行评价，评价
用“○”表示可行，用“①”表示要进一步调查，用“×”表示不可行。
① 绘制手段措施卡片
在确定了可行的手段、措施之后，就可以绘制手段措施卡片。
① 具体绘制系统图
为了使手段措施系统化，应该根据前四步的结果，具体绘制系统图。
① 确认目的和目标
在最后应该从反向思考，再一次确认自己的目的和目标，确认自己的手段、措施是否
能够达到目的和目标。
① 制定实施计划。
最后应该将实施系统图的手段具体化，可采用对策表来实施。
① 系统图的展开
系统图的展开比较简单，但是它非常实用。
图 8-1 系统图的展开
【图解】
如图 8-1 所示，为了达到一个主目标，要展开成几个措施；为了实现这个措施，又要展开更小的手
段，要把这些手段一级一级地展开下去。为了使这张图更为周密，需要一直提问，根据提问设计手段和措
施。其中有些手段和措施，如果不肯定就需要进行更换。逐级完成之后，再反过来检查一遍。如果通过正
反手段措施都能实现目的和目标，就证明这是一个完整的作战计划。
系统图的展开，用途是多种多样的。如上所述，系统图不仅能够把目标手段、问题原因逐级展开，还
可以做决策等。
【案例一】〔问题原因的展开〕
某厂出现一个大的质量问题。用系统图法进行分析，首先应该从人、机、料、法等几方面去分析。例
如，人的职业性不强、技术水平不高，设备陈旧、设备出问题，工艺方法不恰当等，然后一层层展开，这
就是问题原因的展开图。
【案例二】〔用系统展开图做决策〕
例如某厂要计划增加 200 万元的效益，该厂决定引进一条流水线，共有三种方案：一是新建一个，二
是改造一个，三是租借一个。
这几种方案哪个更好？对此，要一级一级展开下去，进行详细的研究。例如，投资 150 万元，但取得
效益是 300 万元；投资 50 万元，取得效益 100 万元等。最后确定哪个方案更好，就留下哪个方案。这就
是利用系统图的展开做决策。
① 系统图的应用范围及实例
系统图在生产中的应用范围十分广泛，例如系统图可以在新产品开发设计质量的展
开；可以在质量保证活动、方针目标、工序质量管理等方面展开；可以在解决企业内质
量、成本、产量等各种问题的措施方面展开。以明确部门职能和管理职能，寻求提高效率
的措施，减少不良品损失等；系统图还可以和矩阵图配合使用。由此，系统图可以画成系
统矩阵图、因果系统对策图等。
可以说，系统图虽然简单，但用起来非常灵活且容量非常大，可以把一个庞大的计划
展开成一个非常宏大的、周密的、没有遗漏的一整套计划。
【案例一】〔火车平稳的系统工程〕
老式火车坐起来震动非常大，为什么现在火车非常平稳呢？因为老式火车振动的频率和人细胞的振动
频率共振了，人就非常疲劳，只要错开这个范围，就不会疲劳。
这看起来是一个很小的问题，但是解决起来就是一个非常大的工程。最少要解决以下几个问题：
① 首先要使铁轨尽量平整。
按国际标准，每一公里长的铁轨，高低差不能超过 3 毫米，而以前我国是 6 毫米。
我国以前的铁轨长度只有 12 米，铁轨之间要留上将近 8 毫米的缝隙，以防止热胀冷缩带来的危害。
现在的铁轨长度在 50 米以上，铺轨时一公里接一根。就此，铁轨平整的问题就得到了解决。
① 车辆减震
老式火车减震系统非常糟糕，新式列车有的用两根轴，有的用三根轴，有的在原来板弹簧的基础上又
加上一圈圆弹簧，有的加空气垫，还有的加液压减震器。甚至有人将航空座搬到了火车上。由此车辆减震
的问题就得到了解决。
所以，现在的火车坐起来就很平稳了，但在这平稳后面是一个庞大的系统工程。
【案例二】〔假如我开北京烤鸭店〕
有个外国人在人民日报海外版上写了一篇文章，他说北京全聚德烤鸭店是有名的百年老店，烤鸭店虽
然久负盛名，但是发展太慢了。由此他提出一系列的措拖来阐述，假如他来当总经理，烤鸭店能得到怎样
的发展。
他认为，可以从四个方面开始发展：
†第一，进行市场调查，市场调查分为 4 步
① 北京市每天吃烤鸭的有多少人；
① 如果把烤鸭降价，又能增加多少人；
① 在王府井、前门、西单、西四、东单、公主坟增加八个烤鸭分店，又能
增加多少人；
① 进一步降价，还能吸引多少人。
†第二，研究发展措施六条
① 给北京农科院拨款 50 万元人民币，让其研究改良鸭种，使北京鸭生长期更短、肉质更鲜美；
① 给农科研究所拨款 20 万元人民币，让其培养高级经营人才和大师傅；
① 给国家机械化研究所拨款 10 万元人民币，设计一条自动杀鸭的流水线，这条流水线每年杀鸭 50
万只，达到 200 条流水线之后，年杀鸭 1 亿只；
① 在全国 100 个著名城市的湖泊里建立养鸭场 100 处，良种场 100 处；
① 在全国 100 个大城市设立饲料加工厂 100 处；
① 如果以上的饲料加工还满足不了需要，向加拿大和美国的渔场购买小杂鱼，回来碾成鱼粉来喂
鸭。
†第三，作深度加工
① 设副食品加工厂，不但要有北京烤鸭，还要有盐水鸭、辣鸭、南京板鸭等品种，所有有关鸭的副
食产品可以集中生产；
① 研究禽蛋类的产品，例如可以做皮蛋、松花蛋、咸鸭蛋，也可以开发成罐头食品出口；
① 每年 1 亿只鸭的鸭毛可以制成 100 万条鸭绒被，或者 500 万件鸭绒夹克，可以平价卖给解放军部
队，能为军队建设做出贡献。
†第四，在海外设分公司
要在全世界有名的大都市，例如，纽约、伦敦、巴黎、东京等，开设烤鸭分公司 100 个，这 100 个分
公司里全部用自己培训的经营人才，厨房里决不雇用外国人，烤鸭店的作料成份也需严格保密。
最后这个外国人写了一段总结，“假如我开北京烤鸭店，可使 10 万人有工作，增加 1 亿美元的外汇，
为部队生产百万件鸭绒被，或者 500 万件鸭绒夹克，所有的过程，无需外国贷款，也无需进口设备。”
可见，一个外国人，能拿一家烤鸭店做出这么大一篇文章，这就是系统思想。有了这
样的系统思想，办起事情就会有条不紊。
其实最简单的事也可以应用系统图，例如，人们常常在出差时丢三落四，为解决这个
总题，就可以用一张小纸片，将出差常备物品如，洗漱类的、衣服类的、文件类的、资料
类的等分门别类写好。写好后，拿上就行，保证一点错都没有。所以人要利用系统工程，
使自己的思想、办事更加系统，这样工作、生活才能更加有条不紊。
创造并不神秘（上）
1.奇妙的右半脑
人脑分成左右两半，左右半脑的功能是不一样的。左半脑的功能是理性的、分析的、
批判的、语言的，它掌管人的理性反应。右半脑的功能是感情的、综合的、共感的、非语
言的，它掌管人的情感反应、身体反应和行动。
右半脑不但掌管感情、创造，而且非常奇妙。据说右半脑的信息量是左半脑总信息量
的 10 万倍。整个家族的全部智慧信息都储存在右半脑里。有人研究发现，如果能把人右脑
的信息拷贝下来，就能获得此人整个家族的智慧。左半脑绞尽脑汁推理出来的东西，右半
脑可能在一瞬间就可以做出判断，这就是所谓的“第六感”。
研究发现，人类右半脑只开发了 5%～10%。这里有教育制度的原因，更多的是同观念
有关，如果能够彻底打破以前陈腐的观念，努力开发右半脑，人人都可以成为发明家。
有专家研究发现，左右半脑还各有两个划分。逻辑性的，分析的，重事实的，量化
的，有条理的，循序渐进的，有规划的，重细节的都在左半脑。而直觉的，整体的，融会
贯通的，演绎推理的以及善于交际的，重感觉的，重运动感觉的和情绪导向的都在右半
脑。如图 8-2 所示：
图 8-2 全脑模型
第十讲 生产管理赢在思路（下）
创造并不神秘（下）
2.头脑风暴法
研究头脑的构造，就是为了利用这些构造来为人类服务，这就要充分发挥右半脑的作
用。怎样充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想像的翅膀，
大胆驰骋。不少问题、难点按常规思维无法解决，真是山穷水尽疑无路，但若能另辟蹊
径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境况。所以在解决难关、构思创造时，不要
随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇思妙想、运用灵感、由此及彼、心血来
潮、心驰神往。下面举一组创造发明和随机应变的例子来说明这个问题。
【案例一】〔倒盖楼〕
有人说万丈高楼平地起，楼房不打好地基，根本不可能修成，实际上并不是如此。
古长城的嘉峪关是怎么建成的呢？在没有起重机的古代，人们是先堆起一个大土堆，在大土堆的顶部
先把楼顶盖起来了，盖完后往下扒土，扒一层盖一层，最后就把整个大楼盖起来了。
现在，15 层以下的楼，也可以先盖最顶层的楼，将内外装修以及电线水管等全部装完，然后用起重
机，在电脑控制下，把它稳稳托起。接着盖下面的楼层，在这个楼层盖完之后，继续往上升。就按这个办
法一直盖下去，房子就能盖出来了。
用这种方法盖楼，容易连接好，可以使盖楼周期缩短一半，成本减少三分之一，使盖楼实现工厂化。
现在日本、美国已有用这种方法盖楼了。
【案例二】〔搬楼的故事〕
能不能搬走一座五六层的楼？实际上是可行的。
1998 年，河南孟州的一条高速公路的规划路线必须要经过市政府，如果将楼爆破很可惜，人们就想
办法将这座大楼搬了 180 米，又转了 90 度，在新的地方落了户，创造了建筑史上的奇迹。这座大楼是怎
么搬走的呢？
首先在大楼所有墙的底部，都挖出几个马口，经过计算后，用一定厚度的钢筋水泥浇铸出来，这样大
楼就和地面分开了。
然后在楼的底下安上一些滚子，滚子是用外径 89 的无缝钢管，中间浇上水泥。
把所有滚子装好后，又用钢丝绳把大楼固定，每一个钢丝绳前面有个机械的千斤顶，千斤顶前面钉着
钢钎，顺着把钢丝绳全部拉紧。把所有的钢丝绳调整好以后，由一个人指挥，大家喊着口号压动千斤顶，
大楼就开始缓缓移动了。平均每小时能搬动 1．5 到 2 米，很快，大楼就搬到了指定区域。
【案例三】〔剥核桃〕
有什么办法能够完整地将一颗核桃剥出来？
若从外往里剥，不容易完整地剥开核桃。可以把核桃装到一个密闭的容器里，然后给这个密闭容器升
温，但是不能升到煮熟的程度。一升温压力就大了，然后再往里充点气，等它平衡。过一会，打开盖子，
就会发生爆炸，这时核桃壳就全部炸开了，剩下的就是完整的核桃仁。
【案例四】〔出卖落后〕
人说，落后就要挨打，但若能反向思维，落后有时候也是优势。
日本有一个小山区。尽管日本是现代化国家，但是，由于交通不便、土地贫瘠，这个小山区仍然非常
落后和贫穷。
村中的一个长者想到一个办法，让全村人干脆回到原始人。让人们在树上搭房子，用兽皮、树叶做成
衣服穿，然后通过新闻媒体发表一条新闻，说在日本某地发现一个原始部落。这条新闻一下子轰动了全日
本，于是拍电影的及商人、游客都去了。一时门庭若市，很快这个村庄就暴富起来了。
可见，运用逆向思维，可能会达到意想不到的效果。
【案例五】〔不满激励法〕
加藤幸三原是日本某牙刷厂的一个小职员，他发现自己刷牙的时候牙齿老出血。想了很多办法都没有
解决。在极度愤怒之下，他想：为什么会这样？他把牙刷毛放到显微镜上一看，惊呆了，他原以为牙刷毛
应该是一个圆柱形，谁知道在显微镜下一看，牙刷毛是坚利的，正是这些尖角划破了牙龈，造成了牙出
血。
于是他向公司提议，可以研究一种机器，把牙刷毛头部磨圆，磨圆以后的牙刷刷牙时就不会造成牙龈
出血了。老板任命他为项目负责人，不久，这种牙刷就研制成功了。公司因此迅速打开市场，而加藤幸三
也因为功劳卓著，成为该公司的总经理。
可见，不满也会成为发明的激励因素。
【案例六】〔朱迪·安雅一招治乱〕
朱迪·安雅是纽约市的市长，在他接任的时候，纽约地铁盗贼猖獗，烧杀抢掠各种事情都有发生。因
为考虑到民主国家的形象，不能派兵去镇压；又因为警力的缺乏，也不能日夜派警察维护秩序。历届的纽
约市长都毫无办法。
朱迪·安雅上任以后，只用一招就解决了这个问题。他在纽约地铁 24 小时连续不断地播放莫扎特的音
乐。这种音乐让人心情平静，也难以形成犯罪的念头，于是，犯罪率就得到了控制。也因此，朱迪·安雅
成了纽约市历届市长中最有创意的市长。
通过这些案例可以看出，这些所谓的异想天开的故事，实际上并不是异想天开，而是
打破常规进行发明创造必然得出的结果。
3. 十二聪明法——思路提示法
怎样进行发明创造？上海创造学会研究出来一种十二聪明法，也叫思路提示法，共 12
句话 36 个字。该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世
界各国流传和使用。 以下将对思路提示法作详细介绍：
① 加一加
考虑可在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加
厚一些行不行？把这样的东西跟其他东西组合在一起会有什么结果？汇集建议，开讨论
会，组合一下如何？
【案例】〔卖手绢和卖毛巾〕
在某旅游区有个卖手绢的老板，他的手绢总卖不出去。有人给他出主意，可以在手绢上印上这个旅游
区的旅游路线图，这样游客便可以省了旅游路线图，还可以留着当纪念品，这一招一下救活了这个手绢店
老板。
对面毛巾店的老板也想到了办法，他把毛巾印上十二生肖图，有创意的产品总有人光顾，由此毛巾店
的老板也由此获益。
① 减一减
考虑可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻
一点行不行？可省略、取消什么东西呢？
【案例】〔随身听的发明〕
日本索尼公司在收录机盛行于世的时候，发明了随身听，他们将收录机的收音和录音功能去掉，只留
下播放功能，随身携带。随身听一下就占领了全世界，所有的专利都是该公司的，其效益非常好。可见，
“减一减”有时候就能减出非常有名的发明。
① 扩一扩
考虑把这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些能不能提高速度？
很多产品都是扩出来的，例如，最初的台式风扇是放到桌子上的，如果没有桌子那怎
么扇呢？于是便出现了落地风扇。空调原来是装到窗户上的，接着扩一扩，变成分体式，
再扩一下，变成了柜式机，再扩大一下成了中央空调，事物就是这样发展起来的。
① 缩一缩
使这件东西压缩、缩小会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一 些、缩短一些、减轻一
些、再分割得小一些行不行？
如上面的例子，随身听的发明，实际上就是“缩一缩”带来的发明。
① 变一变
改变一下形状、颜色、音响、味道、运动、气味、型号、姿态会怎样？改变一下次序
会怎样？
【案例】〔某饭店的成功〕
某饭店回头客特别多，为什么呢？原来它的菜谱经常变化。这个饭店一个半月换一个有名的厨师长。
由此，该饭店花样繁多，品质也一直得到保证。自然能够吸引足够多的顾客。
① 改一改
这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带
来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？
例如眼镜，原来镜片是用玻璃做的，光学性能不佳，而且容易碎裂；架子是金属的，
很沉。于是人们便把眼镜架改为钛合金的，不变形而且很轻快；把眼镜片改为树脂镜片，
更轻、更安全。
【案例】〔对衣服的设想〕
人们在一年四季要换很多套衣服，非常麻烦。如果有这样的衣服就好了：晴天穿上它透气，冬天穿上
它保暖，下雨天穿上它防雨，还可以随时改变颜色。这是不是梦想？实际上，这种材料的衣服并不完全是
梦想，欧美某些国家的材料专家已经研制出这样的材料了。
可见，很多“不着边际”的设想，实际上也是创造性的想法，如果你能有这样的想法，离发明也就不远
了。
① 联一联
某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东
西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？
【案例】〔从一张照片获得的商机〕
铁人王进喜有一张照片全国闻名，在这张照片中，他带着狗皮帽，穿着棉袄，迎着风雪交加的严寒，
面向前方。这张照片却给日本人带来了商机。
因为当时大庆没有公开，日本人不知道大庆在哪里，看到这张照片他们就分析，这个地方这么寒冷，
又是风雪交加的严寒，地方很可能在齐齐哈尔到哈尔滨之间。他们通过对从齐齐哈尔和哈尔滨开出的火车
计算灰尘的厚度，最后精确测量出这个油田就是在这两个车站的中间。他们又从王进喜这张照片后面的油
井的弧度，研究出来这种钻井每天采油是多少吨，然后计算出中国整个原油产量是多少吨。通过报道得知
器材需要人拉肩扛，用蒸汽机测量速度，因此说明中国缺少输油管道。由此他们认为下一个目标是和中国
谈输油管道的生意。由于日本人有备而来，很成功顺利地就做成了这笔生意。
① 学一学
有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什
么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？
关于“学一学”，最典型的就是仿生学。例如，人们模仿企鹅的运动方式发明了沙漠跳
跃机；从恐龙的巨大身躯悟出建筑学的道理等。
在文学领域、艺术领域也是如此。王羲之从鹅的滑水动作中悟出楷书的笔法。草圣张
旭从公孙娘的剑舞中悟出草书，这些都是明证。
① 代一代
什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使
用其他动力，换个机构、换个音色行不行？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程
行不行?
现在自来水管道再不用铸铁的了，因为铸铁的自来水管道用不了几年就会锈蚀，代之
而起的是 PVC 管，只是这一“代”，水管的使用年限就大大提高。
① 搬一搬
把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地
方，也能用得上吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？
很可能一个平淡无奇的东西，搬到另外一个领域却是一个很好的东西。
① 反一反
如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有
什么结果？世界上很多的发明都是通过反向思维而获得的灵感。
【案例一】〔成功只差一步〕
法拉第的老师是戴尔。戴尔发现电能生磁，由此发明了电动机，这是一个跨时代的进步，但是他没有
继续往前走。法拉第认为既然电能生磁，磁能不能生电呢？于是他又做了大胆的试验，最后发明了发电
机，这无疑也是一个跨时代的发现。戴尔追悔莫及，只是缺乏一个反向的思维，就丧失了另外一个伟大的
发现和发明。
人的头脑中往往有些定式思维在阻碍着人们的进步和发现，因此，有人认为人的头脑中有三道鸿沟阻
碍着人们的发明和发现。这三道鸿沟分别是理念的、文化的和能力的。有人认为因为文化和能力的原因觉
得自己不可能有创造性的发明，也有的人在理念上不相信自己能有发现和发明。只有跨过这几道鸿沟，才
可能有发明创造。
【案例二】〔科学也可能造成偏见〕
牛顿是伟大的科学家，他发现的牛顿三定律，是物理学的基础。但牛顿晚年醉心于神学，头脑也趋于
僵化。在固执地认为“钢铁重量不可能轻于空气重量” 的偏见之下，肆意嘲笑最后将钢铁制作的飞机飞上
天空的莱特兄弟。最终自己也成为笑柄。
可见，因为社会在进步，许多在以往看来不科学的东西，实际上也包含科学的东西在内，人们只有勇
于打破常规，才可能取得进步。
① 定一定
为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故
或疏漏，需要规定些什么吗？
例如，为了提高生产效率，在美国首先发明了流水线生产法。仅仅只是生产方法的改
变，就获得了巨大的效益。
每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造！请记住：最
重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，只有
不断创造才能赢得未来！
第十一讲 生产过程的运筹学
外国有个歌谣：“少了一个钉子，坏了一个马掌；坏了一个马掌，损失一匹战马；损失
一匹战马，折了一个骑士；折了一个骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，灭亡了一个帝
国。”从一个小铁钉，一步步推理推到后来帝国灭亡了。而人们在生活中、学习中、工作
中，因为一招不慎，导致满盘皆输的事情也比比皆是。对此，可以用过程决策程序图法去
解决。
什么是过程决策程序图法
1.概述：尴尬的成果会，扫兴的开幕式
过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生
的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达
到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。
【案例一】〔尴尬的成果会〕
某学会每年都要召开盛大的成果报告会。在一次成果会上，大会宣布下一个是某电冰箱厂的一个小组
上台发表演讲。但此时才发现没有教鞭，最后找了一个鸡毛掸子，鸡毛一时还捋不干净。演讲人只能拿着
还有鸡毛的鸡毛掸子当教鞭，结果当然是引来哄堂大笑。
【案例二】〔扫兴的开幕式〕
某铁道系统在一个工厂开会，有多位领导参加会议。厂方对此非常重视，于是把原来的音响设备都换
掉，并进行了调试。但开幕式开始以后，请部长讲话，却发现半天话筒都没声音。就因为这一个微小的细
节，会场延迟了近一个小时。
由上述两个案例可以看到，由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停
顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决。
2.过程决策图法的优点
过程决策图法具有很多优点，具体来说主要有以下四点：
① 能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
据说象棋大师可以一个人同时和 20 个人下象棋， 20 个人可能还下不过他一个人。这
就在于象棋大师胸有全局，因此能够有条不紊，即使面对 20 个对手，也能有把握战而胜
之。
① 具有动态管理的特点
PDPC 法具有动态管理的特征，它是在运动的，而不像系统图是静止的。
① 具有可追踪性
PDPC 法很灵活，它既可以从出发点追踪到最后的结果，也可以从最后的结果追踪中
间发生的原因。
① 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施
PDPC 法可以预测那些通常很少发生的重大事故，并且在设计阶段，预先就制定出应
付事故的一系列措施和办法。
换句话说，掌握了这些思考方法以后，所有的人都可以成为一个诸葛亮，做到运筹帷
幄，料事于先。
3. PDPC 法的分类
PDPC 法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。
① 顺向思维法
顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。这个目
标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。为了能够
稳步达到目标，需要设想很多条路线。
图 9-1 顺向进行的 PDPC 法示意图
【图解】
如图所示，从原始点 A0 开始出发，达到一个理想的目标 Z。比如首先采用技术的方法往前走，A1、
A2、A3、A4 一直到 AN，最后完成任务。但如果走到 A2 就发现不行，例如目前完全用技术手段解决不了
这个问题，就应该走别的路线。那就从 B1、B2、B3 一直走下去，如果在 B2 发现，目前没有这么多经费，
那就应该再退回去，从 A0 再开始，走第三套方案，甚至第四套方案。
总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真正等到碰得头破血流以后才
去解决，而应该事先就已经讨论过了，所有的问题应该预先都预测到了。这样的话，在计划的实施过程
中，就不会害怕突发性的事故了。
① 逆向思维法
当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构
思，使其和初始状态Ａ0 连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。 如图
9-2 所示：
图 9-2 逆向进行的 PDPC 法
【图解】
逆向思维应该考虑从理想状态开始，考虑实现这个目标的前提是什么，为了满足这个前提又应该具备
什么条件。一步一步退回来，一直退到出发点。
通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是 PDPC 法一个正确的思考办法。
4. PDPC 法的运用及实例
PDPC 法有五大方面的用处，它们分别是：
① 制定目标管理中间的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；
① 制定科研项目的实施计划；
① 对整个系统的重大事故进行预测；
① 制定工序控制的一些措施；
① 义务选择处理纠纷的各种方案。
实际上 PDPC 法在哪里都可以应用，远远不止这五个。只要做事情，就可能有失败，
如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步地、轻松
地到达目的地。
【案例一】〔不可倒放〕
有一个发达的国家向一个不发达的国家出口一批玻璃器皿，要求是货物不能倒放，但是这个国家很落
后。如何才能使货物从码头卸货之后，在运输的路上不被倒放成了摆在出口国面前的难题。于是他们找了
几个工程师，进行了 PDPC 法的研究。如下图
不可倒放的 PDPC 法研究图
【图解】
A 方案，在箱子上用英语写上“不可倒放”。事情是否解决了呢，没有。如果这个国家有不懂英语的
人，看不懂就可能会倒放；
B 方案，在上面画一个酒杯的图案。而酒杯是个国际通用的符号，表示货物是易碎物品，不能倒放。
但可以设想，如果这个国家的人连这个符号都看不懂，货物仍然可能倒放；
C 方案，认为在箱子上再写上英文，画上标志以后，可以在箱子上面设置一个铁环，表示箱子在搬运
的时候，要用钢丝绳，上面还有一个吊钢丝绳的起吊位置。但如果人们仍然看不出来，就有可能把箱子滚
动着前进，货物仍然可能会损坏；
最后的 D 方案是，把箱子顶部做成尖顶并在顶部做一个铁环，然后在顶顶端画上钢丝绳起吊的位
置。如此，箱子想要翻滚都不可能成功，不可倒放的目的也就达到了。
由以上的案例可以看出，办事情、做计划、想问题都要经过缜密的思考，这样才可能
确保万无一失。
【案例二】〔如何将效率提高 20%〕
日本有一家公司提倡职工向公司提合理化建议。有工人提出，可以把生产力提高 20%。提高分两条路
线，一条是把现在机器的转数提高 10%，这样生产力就提高 10%；另外一条路线是中午不休息，午休时
间缩短半小时，又可以提高 10%，两个 10%相加就是 20%。
但这个主意并不能解决问题，也不能算合理化建议。随之而来的是一大堆问题。例如，在流水线上可
以把机器转数提高 10%，可现在车间是由很多设备组成的，这么多机器以谁的为准来提高 10%？互相之
间怎么匹配？提升 10%的产量以后，原材料供应需要追加 10%，这些事情谁去办？在日本有很多是无仓
库的公司，它确定一个准确的时间把货运到，追加 10%的半成品谁去做？机器设备速度提高 10%以后，
故障率也会增加 10%，设备维修人员够不够？检验人员够不够？一系列的问题会由此而生，问题远不是简
单地将机器转速提高 10%就能解决的。
将工人的午休时间缩短半个小时，也会产生一系列问题。例如缩短半小时给不给加班费？如果不给的
话工人愿不愿意干？需不需要劳资双方谈判？需不需要请工会出面来解决问题？
假设问题都解决了，这些总的产量又要加到第一条路线上去，采购供应要增加 20%，设备维修要增
加 20%，检验人员要增加 20%，所有问题都跟着来了。只有把所有这些问题都解决了，才能达到提高
20%的水平的目标。
可见，任何一件事情的调整都是很不容易的，整个生产系统就像一张巨大的网，要动
一个地方跟着就要动一片。
所以说，PDPC 法是一个系统思考问题的方法，而生产、生活的复杂性，也要求人们
在办事情、做计划、干事业的时候要深思熟虑，不能马虎大意、随随便便，否则的话就会
一招不慎，满盘皆输。这也是“成于思，毁于随”的真正意义所在。
PDPC 法的实用价值——人人都可当诸葛亮
三国故事中，诸葛亮是运筹帷幄的智慧化身，其中在《三国演义》的第五十四回和五
十五回中有诸葛亮传授锦囊妙计的精彩故事。
【案例一】〔赔了夫人又折兵〕
《三国演义》中有这样一段故事，孙刘联合抗曹，火烧 80 万大军于赤壁。刘备驻扎在荆州，当时与
孙权说好，只是暂借荆州。而刘备的结发妻子甘夫人在此时亡故。
东吴求索荆州不得，孙权与周瑜便设计向刘备招亲，欲以孙权嫁妹的名义，将刘备骗来，然后将刘备
抓为人质。此时诸葛亮力排众议，让刘备去娶亲，以赵云带 500 名士兵进行护卫，并给赵云三个锦囊，让
他在出现危难的时候，按计而行。
初到东吴，孙权便欲秘密囚禁刘备，赵云打开第一个锦囊，发现给出的对策是，大造声势，说明刘备
是来东吴娶亲的，并拜会了吴国太和乔国老。由此，东吴想要秘密囚禁刘备的目的便不能实现，刘备也得
假戏真做，真正迎娶了孙权的妹妹。
孙权和周瑜不得不接受刘备真正娶亲的事实，但为了夺取荆州，便准备想办法羁留刘备。刘备早年颠
沛流离，如今新婚，也是乐不思蜀，整日与夫人如胶似漆地在热恋，丝毫不考虑在荆州还有军政大事等着
自己去处理。转眼间就到了年底，赵云在久劝不得的情况下，打开了第二个锦囊，诸葛亮在这个锦囊中让
赵云告知刘备，曹操不甘心失败，已经率 50 万大军重新杀奔荆州而来。刘备原也是英雄人物，只是一时
陷于温柔乡中不能自拔，听说此言顿时惊醒，便欲早日回荆州。
在刘备和孙夫人回程途中，孙权、周瑜紧急派军队追赶。紧急中，赵云打开第三个锦囊，诸葛亮告知
刘备，让他求孙夫人。孙夫人答应了，初来的追兵都慑于孙夫人的权威和赵云的武勇而不敢强留刘备。到
孙权大怒，准备不顾兄妹之情，将刘备和孙夫人斩杀之时，诸葛亮已在江边接应，刘备由此安全回到荆
州。
周瑜过江欲追杀刘备，也被早早埋伏好的关羽、黄忠、魏延三路大军重重阻击，损失惨重。这就是
“赔了夫人又折兵”的故事。
这里可以用 PDPC 法还原诸葛亮制定锦囊妙计时的思路，如图 9-3 所示：
图 9-3 诸葛亮三个锦囊妙计中的 PDPC 法
【图解】
其实分析一下，诸葛亮在设计三个锦囊妙计之外，还有三个对策。第一个对策是选了赵云和 500 士
兵；第二是亲自在江边去迎接；最后是派关羽、黄忠、魏延三路伏兵，阻击周瑜。在刘备去东吴以前，诸
葛亮已经选好了最好的护卫人选；巧妙地利用了乔国老、吴国太的作用；并且调兵遣将早就准备好了对付
周瑜追击的办法。可以说，一切状况都在他掌握之中。这是一个非常完整的 PDPC 法。诸葛亮是中国人智
慧的化身，他能运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。我们通过学习也可以把事物发展过程中可能出现的问
题都想好对策，这样事情就能办得更好一些。
【案例二】
在生产中，也应该有以上的思考方式，下图就是某设备 QC 小组针对设备突然停机制定的减少设备停
机、保证生产均衡的过程决策程序图：
某 QC 设备小组保证均衡生产的 PDPC 法
【图解】
为保证均衡生产，最简单的办法是马上组织维修人员抢修，领取备件，更换备件，调试、交付使用。
但可能出现备件没有的情况，那就需要马上外购；如果外购也没有，维修人员也不在，那就用别的设备来
代替加工，而且要更换刀具，确认达到质量要求。保证均衡生产，这几条路线都要想到，如果想不到这些
路线，很可能就会惊慌失措。
【案例三】
曲轴是机车柴油机的重要零部件，曲轴如果清洁度不好，就会在运行过程中烧轴，一旦烧轴，整个柴
油机就会损坏，因此保持柴油机的清洁非常必要。
下图是提高柴油机清洁度的 PDPC 法分析图。
提高柴油机清洁度的 PDPC 法分析图
【图解】
如图，在分析机车柴油机机器清洁度的时候，应该从各个渠道来分析，在什么情况下、什么时候会有
脏东西掉进去；什么情况会烧轴。所有的问题都想到了，然后提出各种对策去防范，最后达到目标。
如果人人都能在决策的过程中，自觉运用 PDPC 法进行分析，必然会使我们的工作、
生活减少损失，提高工作效率。
【自检 9-1】
选择题：请您选出正确答案。
PDPC 法分为
A 顺向思维法和逆向思维法 B 正常思维法和反常思维法
C 正确思维法和错误思维法
见参考答案 9－1
参考答案 9-1
返回
A
《生产主管必备管理思路与工具》测试题（A 卷）
参考答案
一、单项选择题
1. 如何当好一个生产主管
A. 统帅的气度
B. 学者的思维
C. 用经济学家的头脑去干事情
D. 以上三项都是
2. “领导要关心爱护部属，帮其克服困难，激励他面对困难、解决困难。”以上描述属于生
产主管的什么管理能力
A. 激励部属的能力
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
B. 培育部属的能力
C. 自我革新的能力
D. 传达与沟通的能力
3. 物的 A 状态是指
A. 物不存在，当然人不能找见
B. 物处于不需要和人结合的状态
C. 物的放置处于人和物立即结合的状态
D. 物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换
4. 生产过程中的时间包括
A. 作业时间
B. 多余的时间
C. 无效的时间
D. 以上三项都是
5. “要使员工在看管多台设备的时候走的距离最短”。以上说法属于车间设备的布置要遵循
哪个原则
A. 要充分利用车间生产面积
B. 加工路线最短
C. 要便于运输
D. 要确保安全
6. 在下列的选项中，关于搬运的说法错误的是
A. 加工费的 25%到 40%是搬运费
B. 工序的时间，有 70%到 80%是搬运和停顿的时间
C. 对搬运的时间进行压缩是不重要的
D. 工厂的灾害，又有 85%是在搬运过程中发生的
7. 所谓“三检制”就是
A. 手检、互检和巡检
B. 自检、互检和巡检
C. 手检、抽检和巡检
D. 手检、互检和定检
8. “这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人身
上推。”这种人是老板不喜欢什么类型的人
A. 大吹大擂型
B. 逃避责任型
C. 傲慢稚气型
D. 将错就错型
9. “这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。”这种人属于什么类
型的主管
A. 惟命是从型
B. 应急救火型
C. 埋头苦干型
D. 事必躬亲型
10. 下列的选项中不属于主管人际的角色和功能的是
A. 头脸人物
B. 发言人和领导者
C. 唱反调者
D. 联系者
11. 公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，其中决策层用的是
A. 货币语言
B. 专业语言
C. 实物语言
D. 管理语言
12. T 型结构的分工是，横者为首是领导，竖者则是
A. 学者
B. 专家
C. 精英
D. 骨干
13. 知识蛋第二层叫中间层，又叫
A. 外延层
B. 核心层
C. 应该知道层
D. 中间层
14. 复合型人才的具体要求中，懂技术就是
A. 能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。
B. 就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。
C. 善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。
D. 一般的技术都能够熟练掌握，并能够运用到实际工作中。
15. 主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，下列的描述属于树立威
信的是
A. 尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。
B. 遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。
C. 多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。
D. 不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让
他处在自己的位置上看如何解决。
二、列举题
1. 列举出老板不喜欢五种类型的人。
2. 列举出主管的三种角色和功能。
3. 列举出主管的五种时代精神。
4. 列举出执行力不强的三大表现。
三、简答题
1. 员工喜欢的主管有什么特点？
2. 如何检查部属的执行力？
3. 人的状态分为哪三类？
四、论述题
管理者的如何进行时间管理？
《生产主管必备管理思路与工具》测试题（A 卷）参考答案
返回
一、单项选择题
二、列举题
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
1. （1）傲慢稚气型（2）将错就错型（3）大吹大擂型（4）逃避责任型（5）找老公型
2. （1）人际的角色和功能（2）信息的角色和功能（3）决策的角色和功能
3. （1）刻苦学习的精神（2）探索创造的精神（3）艰苦奋斗的精神（4）合作共事的精神
（5）积极奉献的精神
4. （1）高度（2）速度（3）力度
三、简答题
1. （1）相信自己的部下能胜任其责（2）能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来
（3）不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心
愿，鼓励部属具备创新精神（4）处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意
将成果和部属分享。
2. 作为一个主管和领导需要经常检查部属的执行力，这种检查通常要从七个方面入手：
（1）总指挥被授权调度一切（2）事前工作委派，将高端愿望解码（3）人人紧盯，随时调
整（4）养成自动回报的习惯（5）在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总
结（6）撤换错误的人选（7）以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位
3. （1）A 状态。A 状态是指劳动者的生理、心理、情绪都处于高昂、充沛、旺盛的状态，
也就是身体状态良好、斗志昂扬、意气风发，技术水平又处于熟练的状态。人处于这样的
状态能高质量、连续的作业。（2）B 状态。B 状态是需要一种感情的状态，也就是人的生
理、心理、情绪、技术四个要素出现了部分的波动，或者是出现了低落的情绪（3）C 状
态。C 状态是指人的生理、情绪、智力都处于低潮，技术也处于不熟练的状态。这时就应
该让这个人停止工作，以免造成事故。
四、论述题
1. 一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急的
事；第二是抓住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是不
重要且不紧急的事情，基本可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。一
个主管如果能够做好时间管理，那么这个领导就能够充分利用时间，自己也不必事必躬亲
地去劳碌奔忙了。时间管理的分类如（1）第一象限（重要又紧急）:不断接听的重要电
话；突然来访的重要客人；参加指定的重要会议；突然发生的故障处理重大事故（2）第二
象限（重要不紧急）：制定工作计划和规划；纠正和预防措施的实施；处理顾客投诉继续
学习，提高自身素质；指导下属提高工作能力（3）第三象限（紧急不重要）：需要临时解
决的一般问题；处理一般信件或报告；参加一般工作会议；文件的清理和归档；符合别人
期望的事（4）第四象限（不重要又不紧急）：忙碌烦琐的事；广告函件；朋友电话；闲聊
闲坐；逃避性活动。
《生产主管必备管理思路与工具》测试题（B 卷）
参考答案
一、单项选择题
1. 老板都希望生产主管应该具备特点中最大的优点是
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
A. 能适时授权，时刻保持改革的心愿
B. 相信自己的部属，信赖自己的部属
C. 办事果断，勇于负责
D. 有一个明确的目标意识
2. “生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。”以上描述属于生产主管的
什么管理能力
A. 激励部属的能力
B. 培育部属的能力
C. 自我革新的能力
D. 传达与沟通的能力
3. 场所的 A 状态是指
A. 不能满足产品加工的需要
B. 现场的环境不能满足人的生理和心理的需要
C. 有良好的作业环境
D. 需要改进的场所环境
4. 在下列的选项中，关于动作经济原则的说法错误的是
A. 尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束
B. 能用脚或右手做的就不要用左手做
C. 不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让它做点别的工作
D. 尽可能用小的动作去完成
5. 影响工序质量的第一个因素是
A. 人
B. 设备
C. 金钱
D. 原料
6. 系统图的绘制第五步是
A. 提出手段和措施
B. 评价手段措施
C. 绘制手段措施卡片
D. 具体绘制系统图
7. 在下列的选项中，不属于过程决策图法优点的是
A. 能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
B. 具有静态管理的特点
C. 具有可追踪性
D. 能预测那些通常很少发生的重大事故
8. “这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候
却又束手无策。”这种人是老板不喜欢什么类型的人
A. 大吹大擂型
B. 逃避责任型
C. 傲慢稚气型
D. 将错就错型
9. “这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。”这种
人属于什么类型的主管
A. 惟命是从型
B. 应急救火型
C. 埋头苦干型
D. 事必躬亲型
10. 下列的选项中不属于主管信息的角色和功能的是
A. 战略规划者
B. 监控者
C. 传播者
D. 发言人
11. 复合型的人才是最理想的什么
A. 员工
B. 总经理
C. 总监
D. 主管
12. 公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，其中管理层用的是
A. 货币语言
B. 实物语言
C. 专业语言
D. 管理语言
13. 知识蛋最中间的是蛋黄，叫
A. 外延层
B. 核心层
C. 知识层
D. 中间层
14. 复合型人才的具体要求中，会管理就是
A. 能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。
B. 就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。
C. 善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。
D. 一般的技术都能够熟练掌握，并能够运用到实际工作中。
15. 主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，下列的描述属于要想让
人服，先得让人言的是
A. 尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。
B. 遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。
C. 多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。
D. 不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让
他处在自己的位置上看如何解决。
二、列举题
1. 列举出八种类型的主管。
2. 列举出主管的四个管理技巧。
3. 列举出车间管理的四大特点。
4. 列举出执行力不强的八个原因。
三、简答题
1. 获得上司青睐的高招是什么？
2. 生产主管的七大管理能力是什么？
3. 什么是定置管理？
四、论述题
怎样进行现场诊断和分析？
《生产主管必备管理思路与工具》测试题（B 卷）参考答案
返回
file:///H:/data/3186935299/
file:///H:/data/3186935299/
一、单项选择题
二、列举题
1. （1）惟命是从型（2）应急救火型（3）埋头苦干型（4）事必躬亲型（5）袖手旁观型
（6）圆滑对策型（7）公开理论型（8）外科医生型
2. （1）专业技巧（2）人际技巧（3）概念性技巧（4）诊断性技巧
3. （1）生产组织的现场性（2）经营管理的局限性（3）完成任务的紧迫性（4）人际关系
的直接性
4. （1）管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾（2）管理者出台管理制度时不严谨—朝令夕改
（3）制度本身不合理—缺乏针对性、可行性（4）执行的过程过于繁琐—囿于条款，不知
变通（5）缺少良好的方法—不会把工作分解汇总（6）缺少科学的监督考—忘了改造人的
思想与心态（7）只有形式上的培训—忘了改造人的思想与心态（8）缺少大家认同的企业
文化—没有形成凝聚力
三、简答题
1. （1）在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要
求的好一点（2）无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话（3）脑筋活一点
理由少一点 脾气小一点 肚量大一点（4）微笑露一点 行动快一点 埋怨少一点 沟通多
一点。
2. （1）目标设定能力（2）问题分析与管理改善的能力（3）组织与授权的能力（4）传达
与沟通的能力（5）激励部属的能力（6）培育部属的能力（7）自我革新的能力
3. 所谓定置管理，换一句话说就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的位
置固定。即，永远保持 A 状态，不断改善 B 状态，随时清理 C 状态。通过这三个“永远”、
“不断”和“随时”，使生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过
程的动态控制，强化物流管理，实现物和现场管理的科学化、规范化和标准化。
四、论述题
1. 现场诊断和分析主要从五个方面进行：（1）流程分析。分析哪些工艺流程不合理，哪些
地方出现了倒流，哪些工序可简化和取消（2）生产改进。分析生产、工作环境是否能够满
足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；有些企业的环境只能满足生产的需
要，却不能满足人的生理需要也是不行的。噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐
患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应加以改善。（3）合理布局。分析
车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线（4）确定合理方
法。研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理
的操作或工作方法（5）落实补充办法。分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办
法；现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果取消这些东西，现场也会混乱不
堪。通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方
法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。
