现代企业人力资源管理创新
1
一、企业本质及其成功要素
二、企业管理的核心就是人的管理
三、现代企业人力资源管理体系创新
四、中国企业人力资源管理创新
五、人力资源管理的目标与职能
六、量化的人力资源管理体系
七、人力资源管理的发展趋势
八、人力资源管理顾问的作用
九、人力资源管理咨询案例分析
现代企业人力资源管理创新
2
现代企业人力资源管理创新
一、企业本质及其
成功要素
3
进步茁壮
竞争实体 市场经济 自由竞争
衰弱瓦解
满足客户需求 产品经济自由竞争必须满足客
户要求
永续经营 个人可能离开企业，但企业必须要永
远地生存下去
利润分享 员工想要能满足他们的薪水
经营者想得到能满足他们的红利
股东要得到他们满意股利
认识企业的四个特点
4
企 业 的 本 质
持续提供有价
值的商品或服务
满足客户的需求
利润分享
员工 经营者
股东 税金
公益 再投资
利润获得
5
项目
资金
人才
企业投资
的
三大条件
企业投资的三大条件
6
现代企业人力资源管理创新
二、企业管理的核心
就是人的管理
7
企业是由人组成的，由人来运企业是由人组成的，由人来运
作，并为人的目标服务的作，并为人的目标服务的
人力资源是自然资源的使用者人力资源是自然资源的使用者
既是企业管理的主体又是企业既是企业管理的主体又是企业
管理的客体管理的客体
人是企业的核心
人
8
知识财富时代
国家的进步和财富的
增长，首先是体制和
文化；其次是钱；但
从头看起而且越看越
明显的是，决定性因
素是知识。
——
9
江泽民强调
世间万物，人最宝贵。
人力资源是第一资源，实现
科技进步，实现经济和社会
的发展，关键都在人。新机
遇、新挑战、新科技、新发
展，对人力资源的开发提出
了新的要求。
——2001年11月16日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话
10
现代企业人力资源管理创新
三、现代企业人力资
源管理体系创新
11
人力资源管理创新
什么是管理?
管 人
我最讨厌被
人管了.
我也是 !
理 财
12
管理机制决定企业成败
¨ 决策机制
¨ 用人机制
¨ 分配机制
¨ 激励机制
¨ 约束机制
13
以人才为导向的人力资源管理体系
育人
留人用人
选人
激人
人才
14
企业与员工关系的新模式
¨另一方面，要求企业与
员工一道建立共同愿景，
就核心价值观达成共识
¨一方面，依据市场法则确定员
工与企业双方的权、责、利
心理契约
劳动契约
15
以职能为导向的人力资源管理体系
组织體系
职务體系 员工體系
薪酬體系績效體系
16
以目标为导向的人力资源管理体系
目标体系
价值
沟通
员工体系 工作体系
绩效体系薪酬体系
17
目标体系
目標體系
企 業 戰 略
人力資源規劃
人力資源戰略
企業文化
企业诊断
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员工体系
員工體系
職業生涯發展
招募選拔
素質測評
培訓開發
19
工作体系
工作體系
工作分析
人力配備使用
勞動關係
組織設計與變革
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薪酬体系
薪酬體系
薪酬設計
长期激励
福利方案
崗位評估
21
绩效体系
績效體系
績效評估
HRM成本管理
人事風險控制
團隊建設
22
•人酬关系
•组织关系
•劳资关系
•人责关系
•人值关系
•人际关系
时间因素
空
间
因
素
情感因素
通过五大体系理顺六大关系
————21世纪企业“理人学
”
23
全面人力资源管理体系模块构成
人力资源管理诊断
组织设计与变革
人才招聘与选拔
人才素质测评
人才使用与调配
工作绩效管理
岗位评价
薪酬设计与管理
长期激励计划
员工沟通
人事风险
劳动关系
职业发展
人力资源规划
人力资源政策开发
人力成本分析
企业文化建设
人力资源战略
人力资源信息系统
流程优化
职务分析
人力培训与开发
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现代企业人力资源管理创新
四、中国企业人力资
源管理创新
25
中国企业在组织中的定位
¨ 人力资源管理真
正成为企业的战
略性资源，人力
资源管理要为企
业战略目标的实
际承担责任。
¨ 人力资源管理由
行政权力型转向
服务支持型。人
力资源职能部门
的权力淡化，直
线经理的人力资
源管理责任增加。
战略
地位
管理
重心
26
从战略高度重视人力资源管理
——判断在企业中是否处于战略地位
1 在向企业内部顾客提供增值性服务方面人力资源部门做了些什么工作？
2 人力资源管理部门能够为企业的利润增长做些什么？
3 你是如何衡量人力资源的有效性的？
4 我们如何才能在员工身上进行再投资？
5 为了使企业从A点移动到B点，我们应当采取什么样的人力资源战略？
6 是哪些因素导致员工愿意留在本公司中？
7 我们将怎样对人力资源进行投资，从而使我们比竞争对手有一个更好的
人力资源部门？
8 从人力资源的角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应当怎样做？
9 为了替未来做好准备，我们所能够进行的最优变革是什么？
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中国企业滞后的原因
1、人力资源管理观念相对落后
“成本”而非“资本”
“劳动工资管理”而非“人力资源
管理与开发”
2、人力资源管理体系模糊
“论资排辈”而非“任人唯贤”
“被动管理”而非“主动激励”
3、人力资源管理者素质低
缺乏人力资源管理专业知识背景
缺乏对新型人力资源管理理论的
学习
缺乏对西方人力资源管理经验的
灵活运用
4、人力资源管理环境差
领导者重视程度不够
管理者的理解程度不够
员工的接受程度不够
案例
28
中国问题一：职等架构
1、缺乏标准化的职等系统
缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架
构，有的甚至还没有一个完整的架构，不利于
提高管理效率并实现公司整体目标。
2、职等架构不是基于职位的价值
未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，
职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，
而是基于头衔或年资等因素确定等级。
3、职等架构不合乎企业现状
没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素
的变化进行调整和更新。
29
中国问题二：薪酬福利
1、没有形成科学的薪酬福利哲学
有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确
的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真
正需要的关键人才。
2、基本薪资比例较低
薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本
薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪
准则的付薪理念，竞争力较弱。
3、各职级之间薪资差距较小
薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的
价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总
收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出
现薪资较为接近的情况。
4、资金未充分体现激励机制
除销售人员外，对其他职位，
没有充分考虑个人绩效对于公
司经营业绩的影响。经理的个
人印象决定了其奖金的多少。
5、福利被低估
福利没有计入整体薪资的一部
分。福利远高于其现金收入却
被员工低估了；另外，现有的
福利计划对于整个公司而言是
统一的，没有根据不同职位，
不同绩效进行设计，对内缺乏
公平性，对外缺乏竞争力。
30
中国问题三：绩效管理
1、“绩效评估”而非“绩效管理”
对于绩效管理仅仅停留在绩效考
核的层面上，没有建立绩效计划，
绩效回顾，绩效评估有机结合的
科学绩效管理体系。
2、缺乏科学的绩效指标结构 .
陷入量化指标（）的泥塘。对于
部分工作内容无法完全量化的岗
位而言，仅仅运用进行绩效评估
不能满足需求。
3、绩效指标未能自上而下的进
行分解
绩效指标只停留在高层，未能层
层向下分解，因此对于普通员工
而言，绩效指标和自身的联系甚
少，绩效管理形同虚设。
4、激励性奖金未能和绩效合理
挂钩
是奖金的确定没有真正和公司绩
效和个人绩效挂钩，没有真正发
挥奖金对员工的激励作用。
31
中国企业人力资源管理的出路
1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考，
支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。
2、充分考虑中国企业以及中国企业“人”的特殊性，
针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。
3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源
管理平台。建立科学、理性的政策制度系统。
4、开放思维，借助“外脑”。很多企业缺乏专业能力
使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自
身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人
力资源管理系统。
32
现代企业人力资源管理创新
五、人力资源管理
目标与职能
33
人力资源管理的目标
¨建立符合企业发展战略的决策机制与管理机制
¨灵活、高效、沟通顺畅、适应良好的组织运作结构
¨基于企业价值增值的内部管理体系
¨在符合企业历史和现状的基础上提供岗位配置方案
¨通过绩效杠杆来调节员工、部门和企业利益的平衡
¨兼顾约束性与激励性的富有竞争力的薪酬策略
¨最优化的运作流程，有效降低企业运作成本
34
企业失败的第一个主因是企业目标不明
人
力
资
源
管
理
目
标
体
系
提高生产率
改善工作质量
遵从法律
获取竞争优势
增强员工的灵活性
维持组织生存
提高组织竞争力
促进组织发展
组织利润的增长
增强组织适应性
直
接
目
标
具
体
目
标
最
终
目
标
吸引员工
留住员工
激励员工
再培训员工
人力资源管理目标
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规范 满足企业发展需要
1员工心态积极、自我管理能力强、工作效率高
2 领导督导行为轻松，摆脱日常琐事，考虑重要
事务
3 企业协调顺畅，人际关系融洽
4 企业运作能力提升，成本降低，效益增强
5 企业凝聚力加强，员工忠诚度提高，客户稳定
6 企业文化，生生不息。
36
有有序序的的制制度度管管理理 行行事事有有规规则则、、办办事事有有程程序序、、职职责责分分明明、、
有安全感有安全感
诱人的发展前景职业有规划，发展有方向诱人的发展前景职业有规划，发展有方向
公平的升迁机会考评、奖罚合理客观，工作有成就感公平的升迁机会考评、奖罚合理客观，工作有成就感
良好的培训机会在职有培训，能力得到提升良好的培训机会在职有培训，能力得到提升
畅畅通通的的言言论论自自由由良良好好的的沟沟通通环环境境 、、工工作作环环境境轻轻松松，，文文化化
氛围好氛围好
开明的管理层、金子般的企业形象开明的管理层、金子般的企业形象
规范满足员工发展需求
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“三温暖”的服务理念
¨ 对投资人：建立基于价值增值的管理体系，保障
投资人的利益回报。
¨ ——投资有增值
¨ 对管理层：简洁、高效、职责清晰的内部管理氛
围，减少管理负荷，提高管理绩效。
¨ ——管理有绩效
¨ 对员工：激励与约束平衡，公正合理的薪酬策略。
¨ ——努力有回报
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中国问题的对象、层次和内容
对象
层次
个人 组织 工作
分析和评价 能力、特点
组织诊断、岗
位分析
工作特点
开发和干预 培训、设计
组织设计、管
理方式
工作丰富化、扩
大化、轮换制
激励和控制 薪酬、纪律
业绩评价、激
励制度
组织方式、组织
文化
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人力资源管理的主要任务
求 才 用 才 育 才 激 才 留 才
目
标
吸收和寻求优
秀人才
发挥人才优势，
恰当使用人才
培训教育，开
发人才潜力
激励措施，
调动积极性
珍惜人才，
留住所需人
才
条
件
建立和完善劳
动力市场
尊重员工，信
任员工
建立员工培训、
教育体系
建立良好激
励机制
树立人才是
企业之本的
意识
方
法
人力资源计划，
选才标准，双
向选择机制
关心人，人尽
其才，发挥个
人集体两个优
势
个人开发、
生涯开发、组
织开发
目标管理配
套考核、评
估、奖励机
制
内部文化与
组织环境，
外部监督、
约束与机制
关
键
依靠良好企业
形象吸引人
树立“以人为中
心”的管理思想
形成“经营即
教育”的管理
哲学
企业文化凝
聚力作用
极大程度地
满足员工需
要
40
人力资源管理部门所承担的活动
雇用与招募 面试，招募，测试，临时性人员调配
培训与开发 上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产率的强化
报酬 工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激
励工资，工作评价
福利 保险，休假管理，退休计划，利润分享，股票计划
雇员服务 员工援助计划，雇员的重新安置，被解雇员工的新职介
绍
员工关系与
社区关系
员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳工法的遵守，
惩戒
人事记录 信息系统，记录
健康
与安全
安全检查，毒品测试，健康，修炼
战略规划 国际人力资源，预测，规划，并购
41
问题讨论：工作分析
直线经理与工作分析
协助完成工作分析
检查和评估职位描述
的准确性
人力部门与工作分析
取得企业管理高层的支持
持续地向管理高层强调执
行工作分析提高企业工
作绩效的效率的重要性，
同时必须强调目前工作
分析信息对基础管理的
必要性。
计划和执行工作分析目标
确定目标对象；选择收集
和记录工作分析信息的
方式；收集数据；选择
专业的主题；确定工作
分析岗位的次序；把收
集的数据进行整理归档；
发布相关信息；控制工
作分析的进行。
执行工作分析结果
确定岗位的人员标准；
与工作责任感相联系。时
常传达工作的绩效标准以
便职员能始终明白自己的
工作责任与上司的期盼。
42
现代企业人力资源管理创新
六、量化的人力资源
管理体系
43
人力资源管理的量化对象：
团队 岗位
绩效 薪酬
人
44
关联 五大体系
人力资源的运作体系
目标体系
员工体系
工作体系
薪酬体系
绩效体系
人力资源管理对象的基本元素： 量化体系的关联性
45
人力资源管理的三大指标关联：
人
才
素
质
指
标
系
岗
位
要
求
指
标
系
绩
效
考
评
指
标
系
46
人力资源管理的量化指标：
人
才
素
质
指
标
系
岗
位
要
求
指
标
系
考
评
结
果
指
标
系
企业经营
职务族系
个体价值
47
现代企业人力资源管理创新
七、人力资源管理的
发展趋势
48
规范企业人力资源管理工作重心
A类—— 战略人力资源管理（60%）
B类—— 常规人力资源管理（15%）
C类—— 创新人力资源管理（25%）
49
未来人力资源管理者的多重角色
面向未来/战略
管理战略性人力资源 管理转型和变化
管理组织的机制结构 管理员工的贡献程度
面向日常/操作性工作
流程 人
50
建立面向21世纪全球企业的
人力资源管理战略
培养全球观念
培养协作与团队精神
培养全球范围内有效的沟通
开发全球经理人员与全球知识工作者
提高业务单位对全球绩效的贡献
建立新的全球激励机制来适应新战略
通过制度安排和跨文化培养建立企业不同事业部、不同公司、不
同文化之间的信任
51
现代企业人力资源管理创新
八、人力资源管理顾
问的作用
52
人力资源管理顾问的价值
强大的数据库
专家群
理念与工具
客观立场
管理
工具
案例数
据库
先进
理念
功能
模块
53
企业请顾问有三种情况
企业管理者懂，企业管理者懂，
但无时间但无时间
企业管理者懂，
既有专业人才又有时
间，但组织内部关系
复杂
企业管理者
不懂，不专业
54
咨询前期咨询前期————企业的医生企业的医生 咨询后期咨询后期————企业的教练企业的教练
未来未来————企业的企业的
合作伙伴合作伙伴
咨询中期咨询中期————企业的企业的
总规划师总规划师
顾顾
问问
的的
角角
色色
55
企业
现有的
资源
一次性的
解决方案
企业人力资源经理的工作
?
56
企业
变化的
资源
持续性的
解决方案
专业顾问师的工作
管理
工具
管理
工具
管理
工具
管理
工具
57
管理顾问的价值分析
层层 次次 简简 要要 说说 明明
反应与满意度反应与满意度
评估咨询参与者对咨询活动的反应，以及评估咨询参与者对咨询活动的反应，以及
利益相关者对项目与实施方案的满意情况。利益相关者对项目与实施方案的满意情况。
经营影响经营影响 评估咨询活动所带来的影响。评估咨询活动所带来的影响。
应用与实施应用与实施 评估工作具体业绩表现的变化情况。评估工作具体业绩表现的变化情况。
学学 习习 评评估估那那些些同同咨咨询询活活动动相相关关的的知知识识、、技技能能、、
态度的变化情况。态度的变化情况。
投资回报投资回报
比比较较经经营营影影响响的的货货币币收收益益同同咨咨询询活活动动的的
成本消耗，通常表现为百分比的形式。成本消耗，通常表现为百分比的形式。
58
现代企业人力资源管理创新
九、人力资源管理咨
询案例分析
59
A公司发展战略
• 成本领先战略：流程再造、组织重组
• 市场领先战略：拓展渠道、抢占市场
• 差异化战略：
• 目标聚集战略：
60
A公司发展战略
成为全国性的具有最先进销售模式和最优秀
供应链保障系统，及最强终端控制能力的，
集销售、物流、自产产品的股份集团公司。
建立和利用市场领先地位，在广东省和我们
所服务的地区提供最完善、最高效的全程服
务，为公司的客户、股东、雇员和所服务于
的社区创造长期的财富；
我们要以尽可能低的成本进行经营，同时要
保持高服务质量和市场领先地位。
我们要做到全国最好。
61
A公司组织设计-基于战略
• 成本战略：供应链管理中心（成本中心）
• 健愉水厂
• 物流配送（百事/牛奶/果汁/啤
酒）
• 市场战略：整合营销中心（利润中心）
• 区域营销（6大区@省区@市
区）
• 渠道营销（批发、商场、专
卖点、
• 士多店、奶点、学校等 ）
62
A公司组织设计-基于集团化管理
• 决策机制：三会一办：董事会/经营决策
委员会/人力资源委员会/总裁办
• 管理机制：集团统筹监控部门：
企业发展/人事行政/财经管理/
市场品牌/网络信息
各中心/各子公司/分公司
执行部门：
人事/财务/采购/仓储/运输
63
