企业再造（Re-engineering）
也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出
发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改
变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下
放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企
业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）
在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书
中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內
到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行
为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，
以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者
作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通
主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、
检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全
心协力完成特定组织目标。
价值管理（Value Management）
在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据
组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价
值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工
作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即
不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价
值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司
的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成
功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，
组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」
（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸
实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与
全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实
公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方
法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团
体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成
员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织
的竞争力和获得可长可久的事业成功。
学习型组织（Learning Organization）
学习型组织（Learning Organization），美国学者彼
得．圣吉（Peter M. Senge）在「第五项修炼」（The Fifth
Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习
型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应
力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我
组织再造，以维持竞争力。
学习型组织应包括五项要素：
一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿
景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家
努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大
于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过
集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组
织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、
本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能
改变心智模式，有所创新。
四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿
投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有
种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。
五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜
集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观
全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了
解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入
学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够
带动组织的生命力。
知识管理（KM, Knowledge Management）
知识管理（KM, Knowledge Management）是网路
新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜
拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳
动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到
一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合
网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系
统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力
的新世利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化
与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获
得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等
过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累
积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组
织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正
确的决策，以因应市场的变迁。
一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带
给企业的好处为：
一、创造企业新竞争价值。
二、增加企业利润。
三、降低企业成本。
四、提高企业效率。
五、建立企业新文化。
远景（Vision）
远景（Vision），或译做愿景、远见，在 90 年代盛
行一时。所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由
团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力
以赴的未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值
观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景
的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量
极大化发挥。
远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、
扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组
织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开
创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管
理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是
强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有
效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激
励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度
的目标。
企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內
部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过
制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞
争力。
人力资源管理（HRM, Human Resource Management）
人 力 资 源 管 理 （ HRM, Human Resource
Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意
指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与
发展的全部管理过程与活动。
所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力
劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量
两种。人力资源的观念，起源自 60 年代，企业界之前
名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员
工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源
规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等
服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业
达到以下的目标：
一、协助组织达成发展目标与远景。
二、有效地运用人员的能力与技术专才。
三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。
四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工
作成就感。
五、发起且落实组织变革。
六、提高组织成员的工作生活品质。
七、协助企业负责人做出正确决策。
人 力 资 源 管 理 （ HRM, Human Resource
Management）的定义为，组织中人力资源的管理，意
指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与
发展的全部管理过程与活动。
所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力
劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量
两种。人力资源的观念，起源自 60 年代，企业界之前
名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员
工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源
规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等
服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。
一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业
达到以下的目标：
一、协助组织达成发展目标与远景。
二、有效地运用人员的能力与技术专才。
三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。
四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工
作成就感。
五、发起且落实组织变革。
六、提高组织成员的工作生活品质。
七、协助企业负责人做出正确决策。
全球运筹管理（Global Logistics Management）
在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发
展 ， 必 须 建 构 全 球 运 筹 管 理 （ Global Logistics
Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，
企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理
与配置。
全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组
织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，
进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物
流等环結，消极面上达到降低营运成本，积极面上能
促进提升企业价值力。
企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与
服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活
动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。
外包（Outsourcing）
所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十
世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人
力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的
专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资
源，提高顾客满意度。
企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限
膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企
业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将
內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公
司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，
再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳
健保费用。
另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑
业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋
势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包
的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。
企业资源规划（Enterprise Resource Planning）
在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日
益 普 及 ， 有 效 和 妥 善 的 运 用 ERP 企 业 资 源 规 划
（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利
电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
何谓 ERP？这是一种企业全方位资讯系统的核心
结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企
业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商
等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、
销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报
价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的
制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客
回应，造成时间与流程的浪费，如今运用 ERP，这些
资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。在互动
的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能
夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內
外资源整合的自动管理模式。
顾 客 关 系 管 理 （ CRM, Customer Relationship
Management）
顾 客 关 系 管 理 （ CRM, Customer Relationship
Management）是企业电子化工作中，很重要的一环，
其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上
维持竞争力。
CRM 的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与
顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的
顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异
化服务，并建立资讯架构，企业等级的 CRM 软体，通
常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三
大功能。
CRM 能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐
事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场
变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意
度等效益。
CRM 的三大功能为：行销管理的功能，在分析市
场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管
理。销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合
一切的行销资讯。顾客管理的功能，在提升顾客满意
度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时
提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾
客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。
电子商务（Electronic Commerce）
在 网 路 新 经 济 时 代 ， 电 子 商 务 （ Electronic
Commerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路
的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。
所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利
用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务
或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业
交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，
电子商务的內容包括：资讯流、资金流、商流与物流。
俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心
项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源规
划（ERP, Enterprise Resource Planning）、顾客关系管理
（CRM, Customer Relationship Management）、供应链管
理 （ SCM, Supply Chain Management ）、 知 识 管 理
（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗
界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电
子化、全面自动化的流程。
企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降
低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。
标竿管理（Benchmarking）
标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有
效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，
标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，
可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效
上，有「最佳表現」（Best Practice）或「足为楷模」
（Exemplary Practices），或「出类拔萃」（Business
Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此
绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司
的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水
准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织
能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解
其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。
标 竿 管 理 通 常 包 括 标 准 标 竿 管 理 （ Standards
Benchmarking ）、 流 程 标 竿 管 理 （ Process
Benchmarking ）、 结 果 标 竿 管 理 （ Results
Benchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同
行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該
见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效
果。
企业流程再造（BPR）
企 业 流 程 再 造 （ BPR, Business Process
Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本
思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科
技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各
间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在 80 年代
出现的各种 Reconstruction、Restructuring 等思路和方
法，与资讯技术结合起来，并在 Michael Hammer 和
James Champy 于 1993 年 出 版 的 经 典 性 的 著 作
「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整
合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：
根 本 （ Fundamental ）、 彻 底 （ Radical ）、 显 著
（Dramatic）和流程（Process）。
企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工
下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界
限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、
集权分权并存。
其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，
大幅度地改善管理流程。
二、放弃陈旧的管理做法和程序。
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言
是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在
方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要
求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
高绩效组织（High Performance Organization）
高绩效组织（High Performance Organization），即
对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对
于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：
技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技
能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代
替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有
极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提
升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将
企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支
持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合
团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传
统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接
受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决
技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、
薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织
的使命策略结合在一起。
财务资讯共享管理（Open-Book Management）
财务资讯共享管理（Open-Book Management），源
自于 John P. Stack 在「春田再制公司」（Springfield
Remanufacturing） 的经验，强调公司的成员都能很容
易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果
公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意
义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更
能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员
工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。财务
资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务
时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以
便产生更好的资产负债表。
公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上
进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技
术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教
育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运
用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会
议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。
经营结果取向管理（RBM）
经 营 结 果 取 向 管 理 （ RBM, Results-Based
Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管
理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于
从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极
为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经
营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结
果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪
酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，
运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、
毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡
量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。
经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量
的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却
可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所
有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。
要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各
种成功要件。
大量客制化 （ Mass Customization ）
大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业
革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企
业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化
的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线
之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规
格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由
网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协
力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的
弹性生产。
戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式
的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，
当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却
透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，
直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以
收到产品。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因
此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为
了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转
化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。
一对一的行销（ One on One Marketing ）
为 顾 客 提 供 一 对 一 的 行 销 （ One on One
Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客
忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目
标。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客
占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，希望将同
一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有
率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设
法卖给同一个顾客。
一对一行销的特色：
一、可以得知传播者更详细的资料。
二、可以针对所瞄准的对象做行销。
三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的
动作。
四、每个人是单独被传播，具有隐私性。
五、每个人被传播的內容可以因人而异。
一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科
技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重
视。
Don Peppers 与 Martha Rogers 提出的一对一行销
观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与
开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握
每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互
动且维系良好关系。
一对一网路行销必须重视下述几个关键点：
一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐
建立长期关系。
二、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的
网站（但彼此仍可互相连结）。
三、提供个人化的服务。
四、顾客资讯的取得与应用。
五、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一
行销是否成功的关键。
网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密
感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这
些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，
网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。
加盟连销权 （ Franchising ）
加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商
给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，
以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权
的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人
必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及
其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付
授权人作为权利金。
加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）
的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经
销商、批发商或服务公司）与接受特许
权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一
定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的
特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权
或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Regular
Chain ）的不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary
Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者
之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、
财力急速扩张。
从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的
观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、
产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许
代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场
肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功
的生意模式。授予特许权者所建立业务的标准是否完
善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商
名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手
册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最
后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的
人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。
风险管理 （ Risk Management ）
风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企
业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波
动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管
理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相
对提高企业本身之附加价值。
风险的种类包括：
一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可
能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相
关部位损益的影响。
二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意
倒闭致求偿无门的风险。
三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，
如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业
造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生
疏漏、內部控制未落实。
五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可
能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外
国法令之认知。
六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能
产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨
询及处理是否完备。
七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失
当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，
安全防护或电脑病毒预防与处理等。
八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利
基或核心产品失当的风险。
风险管理原则：
一、强调事前管理。
二、数量化佐证以衡量风险程度。
三、预设最坏的情境。
四、模拟评估。
五、弹性化调整。
对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、
业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报
董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。
直效行销（ Direct Marketing ）
直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售
商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费
者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为
消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。
直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购
物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织
购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也根
源于此。直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、
运用顾客管理资料库，包括顾客的购买履历于个人资
料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频
率，并依此制定有效的促销计划。
除了依据客户基本资料的区隔外，透过顾客资料
的累积与购买纪录，可将顾客区分为固定客户、游离
客户、潜在客户等类别，依据购买金额分为 A、B、C
各种等级，再依其习惯与需求，以 DM、e-mail、电话、
促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老
产品的促购。
在实际运作上，直效行销最大的问题是接触与配
送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生
实体触感的障碍，并在最短时间內，以最低的成本，
将货物配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最
成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送
成本，使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得
不考量的问题。
核心才能 （ Core Competence）
核心才能 （ Core Competence）的意义为，企业
优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重
要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要
全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好
的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与
利润的能力。
例如，一家零件供应商当同业的交期都是订货后
三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这
家工厂的核心才能。
一般而言，短交期，低成本，快速回应系统，高
度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，
不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的
财务投资管理等都是企业的核心才能。
核心才能是企业的竞争利器，缺乏核心才能的公司终
将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，
但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核
心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整
体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的
竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。
团队建立（Team Building）
团队建立（Team Building）的定义为，建立一个
高绩效团队，有以下七个特质：
一、目标（Purpose）：
懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，
过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标
前进。
二、灌能（Empowerment）：
每一人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得
工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。
三 、 关 系 与 沟 通 （ Relationships and
Communication）：
好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协
调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。
四、弹性（Flexibility）：
团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的
凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的
领导行为。
五、最佳绩效（Optimal Performance）：
善用团队的各种资源，能在有限的资源之下，创
造出最佳的绩效，即团队能做出当时的最佳决策。
六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：
成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他
对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。
七、士气（Morale）：
个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并
拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感
与满足感；有强烈的向心力和团队精神。
通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、
规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验，例如，
处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，
才能形成真正的团队。
灌能（Empowerment ）
灌能（Empowerment ）的意义为，人在执行现有
工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指
导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能
就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是
做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。
当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理
总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们
每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽办
法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。
有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司
创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十
世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，
可从以下着手：
一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。
二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。
三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。
四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。
五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的
活力。
六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上
的差异。
七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。
八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的
成就。
九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。
竞争力优势（Competitive Edge）
竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学
教授麦可尔 . 波特（ Michael Porter ）在「竞争策略
（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，
企业为争取产业內的优势地位，采取的主动攻击或被
动防御行为，即竞争策略。
影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对
手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、
顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。
企业为争取竞争力优势，应制定竞争策略的目标，
使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对
手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、
差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创
新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。
二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动
化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本
等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔、研发集中、
产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的
较小市场领域內，建立市场生存优势。
供应链管理（SCM, Supply Chain Management）
在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理
（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业电子
化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网路
的整体解决方案，目的在把产品从供应商即时且有效
率的运送給厂商与消费者，将物流配送、库存管理、
订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功
能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，
以及提高服务顾客品质。
具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、
仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营
环境，这就是 SCM 对企业的好处，一般而言，SCM
应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应
链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息
透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资
讯流与资金流，达到效率极大化。
六个标准差（Six Sigma）
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在
每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其
品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品
质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time
Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在 80 年代后期到 90 年代中期，首
先推动「六个标准差」行动。基本上，「六个标准差」
采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基
于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产
而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六
个标准差」的公司，能夠一致地将产程的误差率控制
在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小組，再由小
組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小
组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M 即「评量」
（Measure），A 即「分析」（Analyse），I 即「改善」
（Improve），C 即「控制」（Control）。此外，为了推动
「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（Warrior
Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，
通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公
司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带
（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
平衡计分卡（Balanced Scoreboard）
平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛
大学教授 Robert Kaplan 与诺朗頓研究院（Nolan Norton
Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的「未
来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在
于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，
以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。
该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」
发表在 92 年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平
衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发
生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性
的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组
织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构
来 评 价 组 织 的 绩 效 。 此 四 项 指 标 分 别 是 ： 财 务
（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal
Business Processes ）、 学 习 与 成 长 （ Learning and
Growth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的
手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩
效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素
之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行
为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动
因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因
素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其
量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后
连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化
为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、
短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，
以及外部与內部绩效之间的平衡。
体验行销 （ Experiential Marketing ）
体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者
的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动
（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行
销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上「理
性消费者」的假设，认为消费者消费时是理性与感性
兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，
才是购买行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成「货
物」（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被
包装为商品时，一杯就可以卖二十五元；当其加入了
服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要三十五元至一百
元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯
就 可 以 卖 到 一 百 五 十 元 甚 至 好 几 百 元 。 星 巴 克
（ Starbucks ） 真 正 的 利 润 所 在 ， 就 是 「 体 验 」
（Experiences）。
在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理论
中，行销工作就是透过各种体验媒介，包括沟通（广
告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网
站、消费者，刺激消费者的感官、情感，引发消费者
的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，
不断传递品牌或产品的好处。在网路时代，e-mail 与
ICQ 盛行，消费者的使用经验將以十倍速传递，因此
让消费者有愉快的消费体验，将是品牌与产品成长的
关键。
情境领导（Situational Leadership）
管理学者肯?布兰佳（Ken Blanchard）博士说：
「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情
境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领
导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重
视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要
因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导
形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能
轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与
部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契
的培养，并使主管能夠了解部属的发展需求，给予必
要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有
能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，
也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管
除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采
用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，
及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项
领导行为，运用得宜谓之弹性。
一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，
随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接
任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚
明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给予多
一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主
管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，
适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有
满意的员工。
工作生活品质（Quality of Working Life）
所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起
源，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的
目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的
满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，
有工作生活品质概念的提出。
推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助
其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。
工作生活品质的主要范围包括：
一、身心灵发展：
给予员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，
很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工
作环境，这是一种感觉的部份。
二、工作环境（安全与卫生）：
安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩
效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，
这是实体的部份。
三、生涯发展（教育与训练）：
这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，
公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上
做有系统的规划，员工才会满意。
四、决策参与（适才所适）：
公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以
满足员工內在的成就动机。
五、工作保障与福利：
工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同
员工不同阶段的需求。
六、资讯分享（公开管理）：
对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠
分享资讯，感觉会象个生产的机器。反之，经由资讯
分享可以提升一体感与满意感。 研究发现：整体
工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，
简单说，有滿意的员工才有满意的顾客。让员工有满
意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业
创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，
才可达成永续经营的目标。
变革管理（Change Management）
变革管理（Change Management）意即当组织成长
迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变
数时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工
作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，
以达企业順利转型。
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候
群：
一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远
景，私心大于公益。
二、组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本
位主义取代团队合作。
三、组织决策权利集中在少数高阶层，大多数成
员不仅无力改变现况，更得过且过。
四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，
甚至不支持自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织
变革管理，否则容易被市场淘汰。
变革管理的三项基本方法为：
一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组
织不利讯息。
二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织
成员逐渐接受改变是正向价值的观念。
三、某定而后动：先确定变革策略，拟定明确的
目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
