10中国工商界10年管理148TEN YEARS列。招行让国内银行业看到，运用现代管理理念和市场营销等方法，是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。中国企业的管理标杆这些在某些领域拥有“最佳实践”的公司，为中国企业整体的管理进万科2001年，万科卖掉了旗下盈利良好步起到了难以估量的示范作用。的万佳百货，此举让许多企业界的人士岳占仁/文扼腕叹息。这是“万科减法”的插曲之一，通过做减法，万科在新世纪之初由原先登珠穆朗玛峰”的战略路线，他提出的的“四大支柱十余个经营种类”，转变海尔海尔先是以日本松下和丰田公司“管理三要素”（建班子、定战略、带队为专业的房地产公司。告别机会主义和为师，在经营中引入先进的质量和流伍），特别是从公司内部培养人才为主粗放的多元化，让万科走上持续快速增程管理理念和方法；继而率先提出“星的企业文化，都在联想的快速成长中得长的跑道。董事长王石之于万科的意义级服务”的概念，引领中国制造类企到检验。2004年，联想并购IBM的PC难以估量。相信“规范做事，睡得着觉”业进入服务制胜时代。海尔对创新和业务，这个曾一度被外界评论为“小鱼的王石给万科带来健康的成长环境和透品牌的执着令人印象深刻，从发达国吃大鱼”的并购最后取得成功，与联想明、阳光的品牌形象。有人说酷爱登山家入手拓展国际市场、打造全球化品多年来坚持打造现代管理体系有直接的的王石每次攀登一座高峰等于给万科做牌的行动令人耳目一新。张瑞敏提出关系。在向一个真正的跨国公司的转变一次“活动营销”，王石的回答是“万的“日清日高”、“人人是人才，赛马过程中，久经锤炼的联想企业文化得到科是事业，登山是生活，不要把我当作不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生机。一个时时跟班的工头”。活休克鱼”等管理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都蒙牛GE让许多中国企业管理者受到启发。蒙牛于中国企业最大的启示是其中国企业所熟悉的“数一数二”“、多“大胜靠德、合作共赢”的商业理念。元化”、“产融结合”等战略思想大多与牛根生从一开始就坚信“财散人聚，财这家企业的传奇CEO杰克·韦尔奇有华为在中国企业中，华为是为数不多聚人散”的道理。还在打工阶段他就把关，但是许多试图以GE为师的企业最的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。自己得到的用于购买高档车的奖金拆成终遭遇困境，看来我们在学习时首先需1997年，《华为基本法》提出成为世几辆低档车分给部下。做了蒙牛的“班要准确地理解GE的这些战略思想。例界级IT企业的宏伟目标，同时规定的长”后，他的车、办公室、工资、住房、如，GE金融集团的业务只是一个非常员工持股制度和每年研发投入不低于股份均不如其副手，自嘲为“五不如”狭窄的领域，主要是为客户提供信贷、10%的原则，为公司竞争力的发育夯董事长。他成立“老牛基金”，捐了自发行一些商业票据等，而不是靠自己的实了基础。为了从制度流程到商业理念己所拥有的全部蒙牛股份，用于褒奖对金融公司通过关联交易来提供融资。而全面与世界级水平对接，华为通过“削企业做出突出贡献的人士或机构，被媒GE之所以能够奉行数一数二原则，是足适履”、“先僵化再优化后固化”的体誉为“裸捐”。因为在发达国家高度成熟的市场条件极端方式向IBM等跨国公司学习。华下，产业组织结构非常稳定，能够成功为偏执狂般的做事风格还表现在市场的企业就是数一数二的几家企业，这一招行营销上，在跨国电信设备巨头垄断的招商银行的创新精神和一系列创新点与中国的产业环境大相径庭。中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，动作深刻影响了中国银行业。从上世纪在进军海外市场时，华为“倒下四拨90年代开始，还是一家小银行的招行就摩托罗拉人起来一块市场”的作战精神也给人在几大国有商业银行占据垄断地位的中1986年，摩托罗拉公司提出了六西们留下深刻印象。国银行界开始做一些看起来“与其身份格玛质量管理理念，并将它定为在全公不符”的事情：1993年首先在国内实现司衡量质量水平的标准。六西格玛在摩储蓄联网，1996年推出全国联网通存通托罗拉取得成功后，几乎所有财富500联想柳传志是一位勤于思考的企业家，兑的“一卡通”，1999年开始领跑网上银强中的制造类企业都陆续开始实施六西他针对中国企业面临国际竞争和技术落行。最近几年在国内银行业向零售银行格玛管理战略。而自GE之后，所有公后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀转型的战略调整中，招行也一直走在前司又开始将六西格玛战略应用于组织的CEOCIO |
149全部业务流程的优化，而不仅仅局限于（160万名员工），2006年顾客达到72次转型。这些转型的背景是IBM对IT制造流程。从上世纪90年代开始，六亿人次，有6000家供货商（其中中国产业快速变革特征的敏锐识别和把握。西格玛质量管理理念随着摩托罗拉大学约占80％）。对于制造业企业来说，“成IBM为中国企业所熟悉的还有其复杂的和一些咨询公司的培训课程被引入到许为沃尔玛的供应商”曾是一件颇值得向矩阵式组织结构。成为一头可以舞蹈的多中国企业的管理当中。外界夸耀的事情，但是这些企业很快就大象是许多大企业的梦想，但是能够像发现沃尔玛的压价使自己的利润越来越IBM那样保持灵活姿态的公司很少。薄，沃尔玛在国内企业之间挑起的恶性惠普惠普的创世人戴维·帕卡德主张要竞争使得整个产业环境趋于恶化。但是谷歌实行以人为本的管理，1967年，惠普成对于中国的零售商来说，沃尔玛的天天员工总数已达万，已经成为一为美国第一家采用弹性工作制的公司。低价和低成本供应链管理理念则带来了家大公司的谷歌还在继续保持着创业初惠普信任员工、敞开公司内沟通的渠道，一场革命。期的创新精神，还在不断推出新产品。惠普还实行了开放式管理和走动管理。谷歌已经成为值得中国企业学习的一个这些今天人们耳熟能详的管理实践，其新的创新楷模，其给人印象深刻的做法IBM实是惠普在几十年的成长过程中逐步孕IBM的转型故事堪称最为经典的企包括给自己的工程师20%的时间来从育起来的，都是“惠普之道”的题内之意。业转型案例。2004年底，IBM甩掉上事自己感兴趣的研究工作、小团队作战、惠普之道尤其对中国IT企业的管理产世纪80年代以来最富有标志性的资产，民主的项目评价方式和高额的激励政策生了极为深远的影响，联想等中关村成将其PC业务售与联想集团，把经营核等等，这些措施在某种程度上将谷歌变功的公司都从惠普之道中汲取过营养。心转向以IT服务为重点。IBM在上世成了一个创新的实验室。在硅谷这样一纪郭士纳时代就已经有过一次成功的转个创业氛围浓重、到处是风险投资商的型。现在，蓝色巨人又在向“全球整合地方，谷歌也许就是一个非常不错的技沃尔玛沃尔玛是全世界最大的私人雇主企业”迈进，这是IBM历史上的第三术孵化器。■ | CEOCIO
