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第十五章 国际营销计划、组
织、执行和控制
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本章学习目标
• 了某省市场中战略计划的层次与制定。
• 理解国际组织结构类型及组织结构选择的影响因素。
• 理解国际营销执行的过程与技巧。
• 了解国际营销控制的内容和影响因素。
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本章知识结构
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第一节 国际营销中的计划
• 子公司层面的计划
• 母公司层面的计划
• 全球营销计划的新重点
制定好国际营销计划可以使企业明确方向，使各级营销人员明确
自己的责任和目标，避免出现混乱状态。但是某省市场上的计划活动
某省市场要困难得多。
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一、子公司层面的计划
• 短期计划的制定
• 长期计划的制定
• 提高计划有效性的途径
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一、子公司层面的计划
（一）短期计划的制定
国外子公司短期营销计划的制定过程
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一、子公司层面的计划
（二）长期计划的制定
• 长期计划从某种意义上说也可以理解成战略计划。目前在国际营销实践
中，制定长期营销计划的子公司为数很少。
• 其原因在于：
• ①长期计划的方法仍不成熟，大多数国际企业只在母公司层次上进行尝
试，子公司层次还没能掌握这一方法，缺乏这方面的专门人才；
• ②一些国际企业把长期计划看成是母公司的特权而不鼓励子公司单独制
定自己的长期计划。
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一、子公司层面的计划
（三）提高计划有效性的途径
• 确立切实可行的目标
• 培养计划专业人才
• 建立交流体系
• 保持合作的态度
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二、母公司层面的计划
• 国际企业母公司在营销计划中主要发挥两方面的作用。
• 第一、指导并审批各个国外子公司的计划；
• 第二、制定全公司的总体计划。
• 短期计划的制定
• 长期计划的制定
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二、母公司层面的计划
母公司长期计划的制定
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三、全球营销计划的新重点
• 随着组织再造和提升效率的目标让位于通过增长创造价值的目标，越来
越多的企业认识到需要一个长期计划，主要驱动力来自于全球化的进程。
• 另一个驱动因素是计划属性的转变。
• 另外，传统的方法强调行业结构和顾客需求，以及要用比竞争对手更低
成本的方式去满足这些需求，然而，域的快速变化提出了远远超过传统
方式所能满足的要求。
• 如今，企业还需要一个清晰的、共享的、有关未来业务的愿景目标，这
一目标可以通过独自建立或与联盟伙伴共同建立的能力达到。
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三、全球营销计划的新重点
• 与以前一样，长期计划的主要职责之一是配置资源。企业应该能够调配
全球资源，以应付任何竞争。
• 对于从事国际营销的企业来说，所有职能都应该是全球导向的。
• 当今的全球竞争已不是局限于产品和服务的跨国竞争，而是在其分散全
球的子公司的基础上建立一个既有权威又指挥灵活的总部，对全球分公
司或子公司进行统一调配和管理，实现包括研究开发、采购、生产、后
勤、营销以及人力资源和财务的国际化。
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第二节 国际营销中的组织
• 出口部形式
• 地区型结构
• 产品型结构
• 矩阵型结构
• 影响组织结构选择的因素
营销组织是指企业涉及营销活动的各个职位及其结构。复杂的营
销环境使得国际营销的组织决策更为困难。
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一、出口部形式
• 某省市场饱和某省市场有未某省市场机会时，企业开始向国外输出其产
品或劳务。这时业务量很小，由于出口工作的特殊性质，企业往往成立
一个与业务规模相适应的出口部专门负责国际业务。
• 它一般适合那些刚进某省市场的企业。
• 在这种结构下，企业经营活动被分成两大部分：国内业务和国际业务。
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一、出口部形式
• 处于发展阶段的企业喜欢这种结构，因此，他们可能没有足够的受过培
训的管理人员来有效管理一个世界范围的组织。
• 这种组织结构的缺点是企业很容分散化，而且，当公司海外业务扩张、
业务成长后，就可能出现冲突。因此，当海外业务范围扩大时，这种组
织结构形式会变得很没有效率。
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一、出口部形式
出口部的组织形式
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二、地区型结构
• 地区型结构(Geographic Structure)是指国际企业按照其从事营销活动
的区域来设立有关部门，如北美区、亚太区、北美区等。
• 采用这种组织结构的企业通常具备以下这些特点：
• （1）产品线不太多；
• （2）产品直接销售给最终消费者；
• 某省市场波动较大；
• （4）所有产品的销售渠道相似；
• （5）企业会根据当地消费者的需求改进产品。
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二、地区型结构
• 地区型结构较适用于具备下列条件的国际企业：
• （1）企业国外某省市场之间情况差异较大，某省市场情况差异较小。区域经济一体化
使得某省市场趋于同质化，地区知识在国际营销中有着重要作用。
• （2）企业各产品系列差别不大，技术性能与营销技巧比较相近。
• 可以充分发挥营销人员某省市场环境熟悉的长处，却不能很好地利用产
品方面的专门知识，很可能导致管理职能的重叠，造成企业资源的浪费。
• 由于各地区管理机构职能较为完全，其独立性也较大，因而母公司如处
理不好就难以控制住这些地区机构。
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二、地区型结构
地区型营销组织
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三、产品型结构
• 产品型结构(Product Structure)是指企业按照其各产品系列设立有关部
门，各产品部都从事国际和国内营销。
• 产品型结构适合于下列类型的国际企业：
• ①企业各产品的技术性能和营销手段差异很大，各类产品的营销都需要有具备专业知
识的人才；
• 某省市场的需求情况和营销环境差异不大，某省市场的专门知识并不重要。
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三、产品型结构
• 优点：
• ①营销经理能够有效地协调各种营销职能某省市场变化作出积极反应。
②企业开发了一种新产品，只要增设一个新的产品部就行了。 ③此外，
有专门的产品经理，那些较小品牌产品就不会被忽视。
• 缺陷：
• ①产品管理容矛盾冲突。②产品经理较其所负责产品方面的专家，而难
以掌握某省市场韵专门知识。③各产品部在国际营销时，由于各产品部
各自为政，企业很可能要进行复投资，浪费其资源。④产品型结构也很
难避免机构重叠的弊病。
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三、产品型结构
产品型营销组织
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四、矩阵型结构
• 矩阵型结构(Matrix Structure)具有二元的特性，可以兼顾产品和地区
因素。在矩阵型结构下，海外管理人员要同时听从产品经理和地区经理
的指挥。
• 地区经理负责各产品在本地区的管理工作，产品经理负责该产品在各地
区的管理工作。因此，要的决策需要产品经理和地区经理共同参与制定。
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四、矩阵型结构
• 矩阵型结构适用于产品差异化某省市场差异化程度都较高的企业。它兼
顾了产品和地区两要素，管理却非常复杂。
• 产品部门与地区部门各有自己的计划，在决策过程中很冲突。多头管理
也使得基层管理人员无所适从，影响了工作效率。由于矩阵式结构的这
些问题，有些企业如道母公司已经放弃了其矩阵式结构。
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四、矩阵型结构
矩阵型营销组织
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五、影响组织结构选择的因素
• 市场数目及地区分布
• 产品系列的数目及相互之间差异的程度
• 产品的技术特性
• 企业的国际营销经验
• 区域性经济贸
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第三节 国际营销中的执行
• 集权与分权
• 沟通与协调
• 向下授权
再好的国际营销策略，如果得不到有效的执行，也是无法发挥作
用的。国际营销环境错综复杂，要有效地执行国际营销策略，企业必
须注意执行的过程与技巧。
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一、集权与分权
• 艾尔默(Almer)的看法是，影响选择集权还是分权的最重要的因素有两个：
• ①企业国际业务的相对重要性。
• ②企业子公司的相对重要性。
• 当企业在某一地区的业务迅速发展的时候，就必须受到特别的重视．这
使部分企业在母公司与子公司之间设立一个新的层次，即地区性总部。
• 然而，地区性总部到一定程度也会影响公司的发展。
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二、沟通与协调
• 告知
• 劝说
• 协调
• 批准
• 指导
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三、向下授权
• 从事国际营销的企业很少有完全的集权或分权，当前，向海外子公司委
托决策制定权或者是授权已经相当普遍。经验表明，授权的程度受到以
下因素的影响：
① 决策类型
② 国际业务的相对重要性和子公司的规模性
③ 跨国公司的总部地点
④ 行业属性
⑤ 多国营销行为的整合
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第四节 国际营销中的控制
• 国际营销控制的重要性
• 国际营销控制的内容
• 国际营销控制的影响因素
控制是管理的精髓，实现国际企业各项目标的关键在于有效的控
制。但是，能够对其国内业务实施有效控制的企业本就不多，而能够
对其国际业务实施足够控制的企业就为数更少了。
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一、国际营销控制的重要性
• 控制系统的任务就是通过对业务活动的监督，测量实际情况与既定标准
之间的偏差，并采取纠正措施。
• 营销控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。
• 控制的基本过程包括以下三个步骤：
• （1）建立营销绩效标准；
• （2）衡量关于标准的执行情况；
• （3）纠正对于标准和计划的偏离现象。
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二、国际营销控制的内容
• 销售额和利润控制
• 价格控制
• 产品控制
• 促销控制
• 渠道控制
• 营销人员控制
