地产调整期的战略控制
中国地产喧嚣着走过了十五个年头，从深圳高楼大厦的快速崛起到海南
泡沫破灭，第一阶段的示范效应和第一批地产人的培养为全国地产之后十年
的遍地开花奠定了基础。1996 年到 1999 年住宅地产的缓慢爬升，对大多数
历史偏长一些的地产公司来讲，均是一场痛苦的回忆。98 年开始全国商品房
制度的全面实施，催生了中国住宅地产的又一个高潮，自 1999 年到现在六
年间的高速成长除了阶段性的迟疑之外，几乎没有停止过。
时至 2005，中国经济即将进入十一五的预期序列中，人民币
（继续）升值、奥运会、世博会等一系列推动房地产异动的因素逐步到来时，
从政策面，对房地产模式逐步规范的同时，下一轮的房地产走势如何演变，
下一轮胜出的房地产企业具有什么样的能力和素质，下一轮的房地产供需格
局如何建立等一系列战略性问题对于仍然准备在地产业发展和准备进入中
国地产业的企业来说均称得上“需要面对和回答”的问题。
我本人 2001 年在跨国咨询公司工作五年后辞职创业时，第一个
接手负责的咨询项目，就是地产咨询项目，基本上可以称为中国地产第一个
有影响力的战略咨询项目（称其有影响力，主要是这一客户在当时乃至现在
均是业界的一面旗帜）。从 2001 年开始，陆续为 20 几家房地产公司提供过
管理咨询服务，咨询的内容也主要体现在“红旗能够打多久？”“地产企业持
续增长的动因是什么？”“外界环境变化时的企业风险决策”以及“高效运转的
最佳组织、流程模式是什么”等等。纵观 2001 年至 2005 年全国上下普涨的
局面，一次又一次被客户问及行业的走势，我们在 2001 年对客户的回答是
“北京市场还有 10-15 年，全国市场还有 20-40 年的黄金开发期，之后尽管中
国人对居住品质的追求仍然不会停止，但地产开发的黄金期将结束，地产增
长将呈现多元化发展的局面”。
对五至八年后的前景，上述描述应该给了这个行业一个判断性
的答案，但没有给其中任何一个企业具体的指示。“行情好时也有人赔钱，
行情差时也有人**”。针对行业中竞技的企业，积累五年来的心得，总结了
房地产企业战略控制的三个关键：战略模式 – 组织管控 – 行动地图。对于
行业调整期的企业，影响尤其明显。
战略模式
在中国长达 2000 年重文轻理的文化熏陶下，不乏出现善于用右
脑决策的企业领导人（据西方后工业时代的现代管理学家的理论，左脑用来
分析和逻辑推理，右脑用来创新和平衡管理），用直觉来拍脑袋制定战略的
企业天才。比如说，顺驰的孙宏斌称没有按照经济学家的理论和劝说，才有
了今天的成就；万通的冯仑认为“市场好时卖房，不好时卖地”的反周期理论
使万通度过了两个半周期；首创的刘晓光在众多国内企业纷纷采纳西方八十
年代后期进化得出的“专业化”法宝时，提出“没有多元化，也就没有首创今
天”的论断。
随着西方二、三百年城市化进程的轨迹和前车之辙，中国地产
也不例外地以下图的方式演变。
穷尽了地产发展模式的各类细分，可以列举出业内各种机会可能，但不
同企业所选择的独特组合，再一次应验了“战略不仅要面向未来，更要面对
过去”的论断。用一个简要的公式来描述战略：机会 + 能力 = 战略。 不同
企业不同的过去、以及不同经历所形成的能力，决定了其成功必须选取的战
略。万通、红石的战略多变和柔性，体现其创始人海南突围时的智慧延续；
首创、中远的大手笔拓展，体现了新型国企市场化同时，仍保留了良好的协
同作战的团队作风；万科、珠江的全国率先挺进，体现了广州军团北伐的先
锋和无畏……
组织管控
缜密的战略推导也罢，凭直觉拍脑袋也罢，或者是二者互动结合也罢，
战略制定之后便失去了推敲、揣摩的意义，关键是组织保障和执行。正像毛
泽东同志所说的一样，“路线决定之后，队伍是胜利的关键”。下面的第一张
图反映了被无数行业所证明的组织模式演进图，从家电到汽车，从高科技到
一般消费品，规律都大体相同。
万科和红石是机械化组织（组织形式的一种），总部研发，项目复制。
红石是单项目复制，万科是多项目复制。万通和首创是多元化组织。万通是
一个单一客户群多元化产品/形态组织，商业、公寓、别墅、定制并举。顺驰
是二元机械化组织，一手增量开发部分是机械化多项目复制，一手房和二手
房协同互动发展，二手房为一手房侦察、试水，一手房为二手房护航、提供
弹药。
不同的组织形态产生不同的组织实效，或集权、分权，或分集结合；或
职能、项目，或矩阵。“没有最优秀的，只有最适合的组织”。比较领先的组
织能够根据外界环境的变化（如行业普涨期、行业调整期），适时改变自己
的组合形式。
我们归纳中国地产界竞技的模式有两派，万科、顺驰、中远、首创和国
美是高歌猛进的规模驱动者，属于地产界的刚派。万科以上市公司和战略股
东的支持，顺驰以一、二手市场的互动，中远和首创以国企股东的品牌和资
本支持，国美与商业的存储现金流互动。万通、红石和中坤是伺机而动的利
润驱动者，属于地产界的柔派。冯仑将其企业使命定义为“创造最具价值的
生活空间”，潘石屹的“专业化”是“围绕着北京国贸桥 1000 米盖房子”，充分
挖掘固有的潜力；黄怒波从陕西到黄山、从长河湾到川底下、从北京延庆到
新疆五地州，打法看似无形，实质在追逐和等待着旅游地产的价值。柔派尽
管会损失一部分行情大涨时的机会超值所得，但是行情逆转时不至于有太大
的风险；刚派不会放掉市场上的每一个上涨的机会，也蕴藏着较大的风险。
不过我们最近在行业调整期，也看到了刚派的企业代表也纷纷适时推出了打
法稳重的舵手，如万科的郁亮、顺驰的汪浩和首创的唐军
行动地图
组织模式确定之后，企业和管理的实效就体现在运营绩效上，或者说是
行军进度上，我们称之为“战略地图”或“行动地图”。战略方向是否正确，组
织流程是否高效，关键体现在这张地图上。当然一个企业只有一个唯一版本
的地图，否则各部队会出现无所适从、冲撞践踏的局面。尽管地图只有一份，
但不同人手中地图的精度和半径是不同的。最高指挥官手中的是一张 A 点
到 B 点的目标概要图，各集团军和整编师手中的是一场战役中克敌制胜的地
势图，一个连、排手里的图是一个狭小领域的局部详解图。每一张图均表现
不同，但是拼起来仍然是同一张图，而且是一张奠定必胜信念，追求“赢”的
指引图。我们借用卡普兰博士的最新专著观点--战略地图，来描述如何才能
在企业中产生万众一心的实效。
在发展指标层面，组织资本、人力资本和文化资本是企业创新和未来增
长的源动力。企业内各方对此指标的高度关注所形成的协同、聚焦效应往往
会出产生意想不到的效果；发展指标的改善又推动了流程指标的良性发展；
以此来类推至最终财务指标和股东价值最大化体现。每个企业的个性化的战
略地图所描述的企业追求价值的各个阶段（从源动力到结果）均得以充分的
关注，因此应用了战略地图的房地产企业会得到均衡的发展，既关注短期财
务结果的催化，同时又关注企业中远期的竞争力源泉。这一张共同的地图以
不同刻度的细分，引领了企业各方对共同目标所投入和付出的协同效应，最
终保障战略目标在适宜的组织管控模下，得以最优化地贯彻和实施。
经过对数十个房地产案例的分析和验证，我们认为上述战略三段论适合
于所有的房地产企业。每一个企业均可以对照其步骤衡量、比较自身的状态。
做好一个步骤容易，做好三个步骤，尤其是联动反应的三个步骤不容易。企
业基因优劣的分水岭不在 0 和 1 之间，而在于 79 分和 89、99 分的区别。伴
随着行业整合和成熟，79 分的企业必然被 89 分和 99 分的所淘汰，并不是因
为没有做到，而是因为没有做好。
宏观调控、行业的阶段性调整对任何一个行业中的企业均不可避免，这
是一个无法回避的自然法则。关键是调控和调整来临时，企业是否通过自身
战略调整和管控梳理，已经走向优秀，尽管仍未达到卓越
