目标分解与计划制定
壹 贰
叁 肆
目标分解概念
计划制定概念
目标分解方法
计划制定的方法
目录
CONTENTS
目标分解概念
第一单元
目标分解概念
目标分解基础：依组织层级向下，将工作任务拆分的更小，最终达到小
组或成员可完成、可交付的大小为止，使整体目标易管理。
部门全面建立责
任制度及绩效评
估指标
负责人、主管、
小组进行目标分解
公司下达总
目标
目标分解维度
时间别时间别：：
年度年度 、、 季度、季度、 月度、月度、 周周 、、 日日 、、 时时段段
员员工工类别类别：：销销售人售人员员、、职职能人能人员员、流量端人、流量端人员员
区域：区域：每每个分子公司个分子公司
销销售来源售来源别别：：
新老学新老学员员
课课程的程的开发开发、授、授课课
产产品、服品、服务务、流量、流量
第二单元
目标分解方法
目标分解
在执行工作目标时，需要进行对目标进行解析六问题，以便更好完成工作目标：
分解目标六问题
1、我要追求的结果是什么；
2、具体来讲是怎么构成的？
3、之前的达标情形是怎样的？是怎么做到的
？
4、你认为实现新目标的可行之处是什么？
5、要想实现目标必须做好哪几个动作？
6、完成目标的时间期限是多久？
剥洋葱法
剥洋葱法
像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将
每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直
到知道现在该干什么
大目标 小目标 更小目标 即时目标
总目标总目标
经理目标经理目标
主管目标主管目标
员工目标员工目标
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度高相关程度高
与组织目标直接与组织目标直接
相关程度低相关程度低
〔〔为间接目标为间接目标 〕〕
目标体系图
经理
主管
多杈树法
在“多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是：
（1) 小目标是大目标的条件；
（2) 大目标是小目标的结果；
（3) 小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现。
大目标
小目标
小目标
… …
目标树形图
目目标树标树形形图图用于用于对对目目标标的分解。的分解。
分解方式一般有四分解方式一般有四种种：：
.按部按部门门分解分解
.按按项项目分解目分解
.按按产产品分解品分解
.按按时间时间分解分解
目标
子目标 子目标 子目标
目标里程碑法
目标里程碑要满足的明确化以下信息
1.目标描述 2.指标的量化 3.目标策略 4.行动计划
5.时间点 6.负责人 7.协助人 8.是否达成
目标描述目标描述 量化关键指标量化关键指标 策略策略 行动计划行动计划 时间时间 责任人责任人 协助人协助人 达成达成
资深员工资深员工
内部分享内部分享
李东李东 1 1年年33次次 由内部核心岗由内部核心岗
位员工去分享，位员工去分享，
制定授课标准，制定授课标准，
如此，实现工如此，实现工
作经验可传承作经验可传承。。
资深员工资深员工
33个月分享个月分享
一次一次
33月初月初
66月初月初
业务部业务部
负责人负责人
HRHR部门部门王明王明 1 1年年22次次
王帅王帅 11年年44次次
甘特图法
序号序号 任务任务 11月月 22月月 33月月 …… 1212月月
11
目标目标
实际实际
22
目标目标
实际实际
进度表进度表((甘特图甘特图))
甘特图又称为横道图、条状图。其通过条状图来显示项目，进度，
和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
WBS法
WBS(工作分解结构)把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，
再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务1→任务2→任务3
XX软件及实施
项目管理与启动大会 确定需求 设计 开发
详细需求
模块定义初步需求 功能设计
详细需求 接口定义
程序编码
测试
内部测试
集成测试
报告预定
安装
软件安装
系统测试
培训
目标分解步骤
• 第一步：主管向下属说明团体的工作目标
• 第二步：下级草拟自己的目标
• 第三步：主管审核目标
• 第四步：目标沟通
• 五步：签字确定工作目标和考核标准
目标分解步骤法
目标分解方法
第一步：
主管向下属说明团体的工作目标
第二步：下级草拟自己的目标
目标分解方法
目标必须符合SMART原则
目标必须选自职责范畴
目标必须有助于达到团体目标
第三步：主管审核目标
目标是否符合SMART；
下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成；
审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。
目标分解方法
第四步：
目标沟通
目标分解方法
先由下级阐述目标和制定出发点；
上级首先肯定双方一致的部分；
上级就不一致部分提出修改意见；
与下级沟通；
确认目标和目标权重
第五步：
签字确定工作目标和考核标准
目标分解方法
计划制定概念
第三单元
为什么制定计划
凡事预则立,不预则废
“盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人”
—— 陶渊明
计划是效率的保证
用于计划的每一分钟,都可以在执行阶段带来三到四倍的回报。
计划类型
1.按计划的时间划分
（1）长期：一般在5年以上，高层制定。
（2）中期：介于长期和短期计划之间，时间为1～5年,中层制定。
(3）短期:针对较短时间工作安排，不超1年,基层制定。
2.按计划的规模划分
（1）战略性计划：指着眼于组织整体目标和方向的计划。
（2）战术性计划：指针对组织内部具体工作问题，较小范围内和较短时间内实施的计划，
工作计划意义
消防式工作特点： 救火！
工作或忙或闲位于两个极端。
工作重复性强，继承性差。
人员固定性差，调控性差。
业务成功率低，士气低。
业务越大，涉及的人员越多，
成本越大，风险越高。
计划式工作特点：主动出击！
工作被预计，可控处于平稳。
通过对计划执行的分析和调控，效率提高，调控性增强。
人员稳定性强，继承性强。
相关资源的保证性强，业务成功率高，士气高。
业务越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和风险。
计划制定的方法
第四单元
七何分析法
5W2H包含以下内容：
Why ——为什么做？ 原因
What ——做什么？ 目标与内容
Who ——谁去做？ 人员
Where——何地做？ 地点
When ——何时做？ 时间
How ——怎样做？ 方式、手段
How much——多少？ 程度、数量、质量、费用
业务经验分享 学习与培训
激励 技能
新人
成长
提供业务主导机会
提供资源支持
带新人
书面表扬
口头表扬与频次
资源支持
内部经验分享
内部培训
外部培训
团队管理
沟通技能
面试技能
鱼骨法
滚动计划法
初始计划
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
详细 较细 一般 较粗 很粗
修正后计划
第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段
详细 较细 一般 较粗 很粗
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织政策变化
计划与实际之间的差异
第一阶段实际完成情况
修正计划
计划表逻辑基础（工具）
例子:销售计划表的逻辑基础：
制定计划表（工具）
• 制定目标计划单的步骤
• 确定目标完成的关键要素
• 确认行动举措和步骤
• 确认各步骤负责人
• 确认目标实现所需资源
• 分析确认每个步骤起止时间
• 确认追踪时间和追踪人。
计划检查进度表计划检查进度表
计划检查单（工具）
序号序号 任务任务 标准标准 检查方式检查方式 检查时间检查时间 检查人检查人 检查结果检查结果 备注备注
11
22
33
任务书（工具）
序号序号
完成完成
步骤步骤
步骤步骤
标准标准
问题问题
分析分析
原因原因
措施措施
时间表时间表 责任人责任人
支援支援
部门部门
检查人检查人
考核考核
结果结果
11
22
33
目标任务书目标任务书要满足的以下明确化信息
1.完成步骤 2.完成标准 3.问题分析 4.时间表
5. 责任人 6.资源部门、 7.检查人 8.考核结果
壹 贰
叁 肆
目标分解概念
计划制定概念
目标分解方法
计划制定的方法
总结
感谢聆听
