有色金属企业发展战略定位研究
第一部分 总论
第一章 绪论
问题的提出
战略问题是关系到企业的全局性、根本性的问题。随着全球经济一体化的推
进，企业管理面临许多严峻的挑战，它既要应付捉摸不定的环境变化和竞争对手
的不断冲击，又要认真对待消费者的挑剔和科学技术浪潮的挑战，企业若想在竞
争中获取持续的发展优势，就必须制定与推行适宜的战略。
对于“战略”这个名词，我们都不陌生。它最早是军事上的用语，指战争全局
的策划。我国古代《孙子兵法》、《三国演义》都是闪烁着杰出战略思想的宏篇巨
著。但是，最早把“战略”与企业管理联系起来的，是 C·I·伯纳德写的《经理的职
能》一书。后来，A·钱德勒于 1962 年出版了《战略与组织结构》，H·I·安索夫于
1965 年出版了《企业战略论》，“战略”才被企业界广泛重视。而在我国，直到 80
年代才把战略管理思想引入企业界，而且至今仍然没有被企业界广泛认同。从这
个意义上说，企业战略管理仍然是个十分新颖的名词。
战略是重要的。用德鲁克的话说“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可
归”。对于战略的重要性，其实绝大多数人都不否认，甚至人们常常在读到某些
企业家的神来之笔时惊叹于其超人的智慧，但是往往只能欣赏，不能仿效，无从
学习。因为，外显的战略行为实际上是对复杂环境进行简单的归纳分析并从中找
出事物发展的科学的因果关系的过程。这决非是轻而易举的事，往往要依赖突然
的灵感或创造性的创意。灵感与创意通常是不易言传身教的。正是因为这个致命
伤，许多人对战略抱有悲观甚至怀疑的态度。
然而，战略毕竟不是赌博，不是随意猜测，而是对复杂环境的归纳分析。虽
然它在很大程度上的确依赖于灵感或创意，但毕竟是一个理性思维的过程，是完
全能够加以条理化的。对复杂环境作条理化分析，有助于企业家看到企业发展的
机会与威胁、优势与劣势，从而易于激发出智慧的火花。
正如人们常说的“做对的事情”要比“把事情做对”更重要。因为，我们努力认
真地把一件既定的事情做好，或者说“把事情做对” (do the things right)，固然是
成功的重要因素，但它只是“效率”的好坏而已。而如果一开始就选择正确的事情
去做，或者说“做对的事情”(do the right things)，那才是成功的真正关键之所在。
表 1-1 列出了八家具有较早战略管理意识的公司和两家缺乏战略眼光的公司 45
年间的发展变化情况，从中可以看出战略的重要性。
表 1-1 公司战略重要性举例
1938 年 1983 年
比莱斯食品公
司
小型牛奶和奶制品公
司，盈利水平中等
年营业收入超过 50 亿美元的大型食
品公司；盈利丰厚
可口可乐公司
全国性软饮料制造商；
净利润超过 2400 万
美元
国际性软饮料制造商；净利润超过
亿美元；最近又通过收购哥伦比
亚电影公司打进了娱乐业
三角航空公司
一个被称作“南方航空
公司”的小型的地区
性航空公司，雇员不
到 250 人，年营业收
入不到 100 万美元
美 国 第 五 大 航 空 公 司 ， 雇 员 超 过
35000 人，年营业收入超过 30 亿美元，
盈利水平最高的航空公司之一
联邦快递公
司
不存在
最大的航空运输公司之一，年营业收
入超过 5 亿美元
国际商用机
器公司
一个生产时钟和制板
机的相对较小的公司
最大而且盈利最丰厚的计算机制造商；
年营业收入超过 250 亿美元
美林证券公司
中等规模的股票经纪
公司
经营领域遍及股票经纪、商品、保险、
财务人顾问和奖金管理的多样化金融
机构；年营业收入超过 40 亿美元。
米勒啤酒酿
造公司
相对较小的啤酒酿造
商
菲利普．莫里斯公司的分公司，美国
第二大啤酒酿造商；年营业收入超过
20 亿美元
施乐公司 不存在
大型复印设备制造商；年营业收入超
过 80 亿美元
格兰特公司 最大的百货商店之一 破产
大西洋和太平
洋茶叶公司
美国最大的食品零售
商，盈利很丰厚
利润很小，并且被看作是食品零售业
中正在衰落的力量
基于以上认识，******有限公司（前身为*****实业有限公司）董事长****
先生认为，“****”作为一家以从事金属**资源冶炼与精深加工为主业的公司，因
其产品内容的独特性，产品形式的多样性，产品原料的复杂性以及市场需求的细
分性，使公司战略定位问题在企业经营管理过程中显得更为重要，于是提出了
“*******实业有限公司发展战略定位研究”课题，分为三部分，即《******技术
与产品开发定位研究》、《******实业“总部——基地”区域定位研究》和《*****
实业发展战略定位研究》进行研究，并委托******学院边缘区域发展研究中心承
担其具体的研究任务。
研究意义
第一，战略研究以企业长远发展为己任
美国哥伦比亚大学 W·纽曼就曾指出，“公司战略把确定长远目标以及为此而
采取的主要行动，作为自己的主要任务”，“战略在任何时候都为公司指明最优的
前进方向”，“真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规
定了各项较短期计划的主基调。”
战略研究往往特别关注三类问题：第一，我们所处的地位和环境怎样?如何
抓住新的机会?如何面对外部威胁?如何对环境的变化作出反应?第二，我们想成
为什么样的企业?目标是什么?如何确定多项目的优先顺序?公司的规模多大才是
适当的?公司拟进人哪类业务领域?是否需要进入其他区域市场?第三，我们怎样
才能达到预期目标?应如何配置各项资源?采取怎样的竞争方式?如何组织各主要
职能部门的力量?
因此，战略必然具有全局性、根本性、系统性、未来性、长期性、相对稳定
性等特点，事关企业的长远发展。
第二，战略性决策关注企业全局重大问题
战略性决策不同于一般的计划或战术，与非战略性决策具有明显的差别(表
1-2)。一般来讲,策略性决策一般是为解决全局性问题而进行的决策；战略性决策
是指影响总体发展全局的问题。战略性决策突出了企业全局特点。
表 1-2 战略决策与非战略决策的区别
战略决策 非战略决策
决策对象 公司整体 各业务部门
决策时期 长期 短期
决策主体 高层领导 职能部门
决策风险 涉及整个公司，风险大 涉及局部，风险较小
目标表述 综合的、笼统的 具体的、详尽的
第三，企业战略内容影响着企业的管理方式
企业战略是一个复杂的系统构成，其战略内容直接影响着企业的管理方式，
对管理资源的整合，对业务流程的重组，对组织结构的创新，对人员素质的培养，
对企业效能的改善等都有会带来影响。因此，正确把握企业战略内容，是创新企
业管理方式的关键所在。
企业战略的内容构成一般可归纳为以下方面。
（1）就企业战略的范畴来看，它是一种计划，属于规划、谋略的范畴。企
业战略是一定的战略目标和这实现这个预定的战略目标而事先谋划的具体手段
的系统组合。（2）就企业战略的性质来看，它是一种带有全局性、关键性、根本
性的并经过系统策划的企业长远规划。在时空结构上，它是整体的、长久的；在
内容设计方面，它着眼于未来生存的根本性目标和投入产出方向；在策划方法上，
它是系统的、全面的、整体的，而不是某个具体的产品或项目的设计。因而，企
业战略是所有企业计划的“大政方针”与“指导思想”。（3）就企业计划的内容来看，
它是一种以应变环境、超越对手、完善自我为特征的前瞻性规划，带有鲜明的竞
合性特点。所以，企业战略的内容不仅仅只考虑企业内部环境与自身优势劣势，
还要充分考虑外部环境的挑战以及如何同对手的竞合。（4）企业战略又是独特
的、带有鲜明个性特征的、具有目标预期的抽象理念与经营方略。它具有不可预
见性和对宏观发展趋势的预测特性。
第四，企业战略管理过程实际上是促进企业持续发展的过程
作为一门科学，企业战略管理过程是一个理性的逻辑过程，有利于促进企业
的持续发展。其核心可以概括为五个步骤（参见图 1-1）。（1）确定公司愿景、使
命和宏观目标。愿景、使命和宏观目标是三个逐级具体化的层次，但又都着眼于
描述公司宏观性的构想，与具体的经营指标是不同的。（2）环境分析。内部环境
和外部环境共同影响和决定公司可做、应做、能做、想做些什么。因此，环境分
析是战略管理过程的一项基础工作，只有通过分析公司新面临的内外环境，找出
关键性的战略要素，即外部机会与威胁和内部优势与劣势，才能拟定战略方案，
作出战略选择。（3）战略选择。由于在内外环境分析中所倚重的战略要素有所不
同，通常可拟订多种战略方案。因此，必须经过分析评价，最终选出一个能实现
公司经营方向的最切实可行的最优方案，并为战略方案的有效实施制定出相应的
指导性政策和计划。（4）战略实施。一般认为，战略实施阶段是战略管理成功与
否的关键步骤，这是把战略方案转化为公司行动和结果的过程，主要涉及四个重
要课题：设计和创建必要的组织结构、采取适当的执行系统、形成合适的管理风
格、塑造共同的价值文化。战略实施的成败，取决于能否把实施战略所必需的工
作任务、组织结构、人力、财力、技术及各项管理职能，有效地调动起来加以合
理的配置。（5）战略评价与控制。这是确定战略实施后是否实现既定目标的过程。
战略的制定和选择过程在于主观认识范畴，是否正确，取得多大成效，只有经过
实践才能得到验证。在战略实施中进行反馈评价，从中发现战略与结果的偏差，
提出校正措施，使战略目标得以实现。
图 1-1 企业战略管理模型示意图
这个模型揭示了三方面内容：一是由中间列所代表的，是公司战略管理的整
个逻辑过程；二是由左边列代表的，是公司战略管理过程各阶段之间的反馈联系，
反映了战略管理是一个需要不断学习与积累经验，不断适时适度调整适应的过程；
三是由右边列代表的，是体现战略决策者的价值观、企业文化、社会责任等对公
司战略管理的影响，反映了企业战略管理的艺术性。
鉴于以上分析，我们认为选取*****实业有限公司作为研究案例，在有色企
业中开展企业战略定位研究，不仅具有较高的学术价值，对于进一步完善经济全
球化时代管理理论、新经济理论等相关学科建设和发展有积极的推动作用，而且
对于科学分析中国中小企业行业发展环境、企业内部因素，提高生产经营服务和
赢利水平，推进企业决策科学化，制定适应经济社会发展规律、市场发展趋势的
经营战略，实施战略定位在有色企业中应用的整体解决方案，实现有色企业生产
经营管理现代化具有重要的现实意义。
中小企业的主要特征
第一，基数大，经济比重大
当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要角色。据统计，世界各
国中小企业在数量上占 95%以上，就业人数占 60%左右，产值则占一半左右。
以欧盟统计局数据为例，1998 年末，欧盟共有 1800 万家企业，其中中小企业有
万家，占 %，产值占欧盟总产值的 55%。发达国家工业化过程的经验
证明，中小企业的活力是经济持续发展的源泉所在，中小企业的技术进步是产业
创新能力的关键。
世界主要工业国家的调查和统计数据表明，中小企业在保持经济活力，促进
工业和经济发展中的作用十分突出，而且有越来越重要的发展趋势。
我国也是一样，中小企业在整个国民经济中占有十分重要的地位。我国的中
小企业是国民经济中发展最迅速、最有活力的一支力量，是科技创新的有生力量，
是体制创新的推动力量，是安排社会就业的最大载体，是奉献社会的热心团体。
中小企业对我国社会的贡献是多方面的，对我国经济发展做出了重大贡献。从
表 1-3 中我们可以看到中小企业在各国经济中所占的比重。
表 1-3 中小企业在各国经济中所占比重
根据我国中小企业主管部门提供的估计数据，中国中小企业总数约在 1000
万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的 99%以上。中小工
业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的 60%, 57%,
40%, 60%。同时，中小企业创造了 %的就业岗位。中小流通企业占全国零售
网点的 90%以上。中小企业在经济生活中的重要性，不仅反映在这些总量数据上，
更反映在经济生活的层次性上。从上述数据可以看出中小企业在我国国民经济中
的重要地位。
第二，死得快，生命周期短
企业生命周期是指企业从诞生到死亡的时间过程。大企业可以凭借其雄厚的
资金，过硬的产品质量和成本优势，通过价格战逐渐侵蚀中小企业的市场。中小
企业如果没有明智的对策，终将被对方排挤出市场。目前在我国每年都有许多中
小企业诞生，同时，又有不少中小企业面临或宣布倒闭。在美国，每年有 45-50
万家小企业成立，一年后只有不到一半的企业能存活下去，到了第三年，80%-85%
的企业己经宣布倒闭。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为 年。在美国，
有 62％的企业平均生命周期不到 5 年，存活能超过 20 年的企业，只占企业总数
的 10％，只有 2％的企业能活 50 年，美国 1997 年倒闭的企业有 10 万家。英荷
壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）的一项调查表明，1970 年名列美国《财富》
杂志前 500 强的大企业，其生命周期只有 40～50 年，到 1983 年它们有 1/3 已经
消失。而中国的企业寿命更短，大集团公司平均寿命 7～8 年，一般的中小企业
只有 3～4 年。中国企业平均寿命为 岁，中国民营企业平均寿命只有 岁。
大量中小企业的短命，并不意味中小企业缺乏生命力，而是有些企业在成立那一
天起就注定了倒闭的命运。它们草草创立，经营缺乏科学定位，在成长期没有把
握关键的转折机会，因而在竞争中被淘汰。
第三，灵活性大，以特色取胜
中小企业与大企业的竞争，其优势不在于价格方面，价格战只对具有规模效
益的大企业有利。中小企业的特点是船小好调头，企业内部信息传递敏捷，整体
协作强，处理机动灵活，决定快而易行。它们生存的法宝就在于能够灵敏发现机
会并迅速采取相应的行动。中小企业的特长在于其“小”，生产的品种数量不在多
而在精，在于它的差异性。但许多中小企业的经营者特别希望扩大企业规模，实
行多样化生产。在他们眼里，企业的成长就意味着规模的扩大。孰不知，盲目贪
大、贪全，只能使企业陷入困境，既无大企业那般的实力和资源，又不能像过去
那样进行专业化生产，结果画虎不成反类犬，只会自寻死路。中小企业要想在大
企业的挤压下生存发展，需要有自己的“个性”，在生产、技术、产品等方面形成
自己的特色。尤其是，在短缺经济的特殊条件消失之后，市场恢复供求大致平衡
的常态，更需要努力塑造自己的个性，以特色取胜。
中小企业由于规模小，相对于大企业而言所需设备简便、投资少、行业的进
入退出壁垒低，易于转产，同时由于中小企业组织机构简单、管理人员少、易于
协调，可以及时做出决策，能够比大企业更快地根据市场需求的变化调节生产。
因此，中小企业的企业定位问题，必须根据中小企业自身的特点，本着“人无我
有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空白，凭借自己快速灵活的优势，
迅速抢占空白市场，填补大企业生产的空缺。所谓填补空白并不是说中小企业一
有空缺机会就可进入，而是要明确适合于自己的市场定位。中小企业不能象大企
业那样，让自己的产品面向整个市场，生产普通商品，而是应该针对特定的顾客
群提供产品和服务，并利用自己的经营特色，锁定目标顾客群，从而在竞争中取
胜。
中小企业成功的主要标准
成功标准之一——健康
企业和人一样，无论拥有多少财富、多高地位，无论有多少人尊敬你，当没
有健康的时候一切都没有了。所以有人说，人生所有的财富都是 0，唯有你自己
的健康是前面那个 1。如果 1 倒下，后面的 0 就没有任何意义了。所以首先你必
须是健康的。
人的健康可用三组指标去评价：一是生理指标。各个器官和技能是健全的。
二是智力指标。要具备一定的智慧，光有健康的体魄，傻了就不行。三是心理指
标。生理和智力没问题，心理还得正常，心理不正常就会患精神病甚至自杀。但
是，企业很难用量化的指标去评价。那么企业有没有一个定性的评价标准?
（1）健康企业的第一个标准——经营有方。做企业，首先你要做到的就是
经营有方。什么是经营有方?从做企业的角度上来看，它和做生意是不同的概念。
做生意很简单，东城土豆一块钱，倒到西城卖了一块二。所以卖一斤赚两毛，卖
十斤赚两块，卖一吨赚二百，生意就是这个概念。但是做企业不是这样的，做企
业有两个指标才叫经营有方。
①经营有方指标之一：你目前的财务指标良好。如果仅仅是目前财务指标良
好，但是你稍微往前一走，就会发现自己已经陷入绝境，这样肯定不好。
①经营有方指标之二：你必须把企业做成一个赚钱的机器。就是说你要有不
断创造财富的能力，才叫经营有方。
所以在企业中我们经常说，赚钱的高手并不等于经营的能手。有的人能赚钱，
但是赚钱毕竟是一个瞬间的结果，只代表你过去的辉煌。
今天，我们走在大街上，经常看见一些人开着十几年前的凯迪拉克，你有什
么样的感慨?看到很多人开着年龄很大的凯迪拉克和大林肯，我会这样想：此人
过去辉煌过。是这样吗?
所以经营有方就是指这两个指标，说白了：第一，你现在赚钱；第二，你未
来还能赚钱。
做企业就是实实在在的事情，我们听说过一文不名的专家，可是有没有听说
过身无分文的企业家啊?企业家，企业家，没有企业叫什么家啊!专家不同，我虽
然饥肠咕咕，衣不蔽体，但是我是专家，为什么?因为我有知识，有文化，你要
尊敬我，你要接受我的教诲和指导。但企业就不同了。
（2）健康企业的第二个标准——管理有序
那么，仅仅经营有方企业就健康吗?换言之，一个企业仅仅能赚钱就健康吗?
老百姓说：“家外有个钱耙子，家中有个钱匣子。”还有第二句话：“不怕耙子
没有齿，就怕匣子没有底。”赚得少，花得多， 赚一个花俩，赚两个花仨儿。老
百姓在谈什么?在谈经营和管理的关系，耙子就是经营，匣子就是管理。所以说
做企业要两手抓，一手抓经营，一手必须抓管理。经营在做销售额，管理在做利
润率。道理很简单，你只能赚钱，而不会管理，那将是非常头疼的事情。换言之，
你的企业绝对是不健康的。所以健康企业的第二点是“管理有序”。
那么管理有序是什么?要有如下几方面：
第一、企业大局尽在掌控。什么是企业的大局?无非是四个方面：
一是企业的战略尽在掌控。决不能控制不了企业的方向、目标和速度。二是
企业的财务尽在掌控。决不能赚了钱，财务乱了套。三是企业的人事尽在掌控。
决不能你的部门经理或你的分公司经理携款潜逃，肯定不可以。四是企业的业务
安排尽在掌控。决不能想法很好，但是落实不下去。
第二、经营活动顺畅有序。整个的经营活动是顺畅有序的。因为管理分为两
大类，第一大类我们把它叫做静态的管理，就是管理你公司的人、财、物。第二
类是能管好你赚钱的过程，叫动态的管理，也是最好的管理。
比如说一个制造型企业，实际上每天大家就在做两件事情，很简单。第一件
事情就是想办法生产出合格的产品，所以你有很多的部门给它配套，什么生产部、
品管部、采购部，还有车间、技术部等，这都是为了想方设法生产出合格的产品。
第二件事情就是想办法把合格的产品卖出去，换成钱啊!企业管理管好这两件事
情，才是好的管理。
所以说我们今天的管理和过去的管理不尽相同，实际上是在做管理从静态到
动态的跃升，像跳远一样。这是一个思想层面的问题，但同时它对于企业非常关
键。过去企业的管理是以财务管理为核心，但是今天的现代企业管理，并不是以
财务管理为核心，而是强调动态的，把财务管理分解到各个角落中去：成本的管
理包括物料的管理下放到车间，应收账款和利润的管理放在营销，如此，让财务
功能归位。原来的管理是静态的：管好人，管好财，管好物。现在不然，要管好
生产和营销。
第三、企业管理稳步升级，。管理必须是平滑的，叫平滑管理。你的管理能
够自主自发地去改善，每天进步一点点。就像我们开一部车，在平坦的道路和在
崎岖的道路上是大不一样的。如果你的管理不好，即使企业再赚钱，也如同开好
车走在凸凹不平的路上，沟沟坎坎。那么怎么样?你开不快，也容易出问题。所
以要求企业的管理必须是平滑的，是协调的，是顺畅的，是没有障碍的，是有效
率的，进而才能产生有效益的管理。所以我们常常说管理出效益，其前提就是你
的管理必须是平滑的。
第四、企业组织能够不断升级。企业的组织能够自动地升级，能够接受变革，
主动变革，不要抵触变革。大家不难发现，所有成功的企业，都能够接受变革，
主动变革，去适应和推动社会前进。其中协同是关键的。协同，这是在协作的基
础上提出来的一个新的概念，也就是说不仅要协作还要协同。协同和协作最本质
的区别在哪里?协同是在思想层面上的高度统一，换言之是思想加行动的共同协
作。
第五、企业的人才不断成长。其标准是企业人才能够不断地学习，不断地进
步，不断地创新。
（3）健康企业的第三个标准——张弛有度
经营有方，管理有序，难道企业就健康吗?健康的标志是什么?还需要控制合
适的速度。我们把它叫做张弛有度，包括三个方面：一是该快的时候你得快；二
是该慢的时候你要慢；三是你要有勇气，还要有智慧，该停的时候要停。
速度非常重要，做企业要考虑速度的问题。海尔的张瑞敏总裁在召开某次中
层干部会议的时候，给大家出一道题：怎么样使石头漂在水面上。答案是速度，
打水漂。有很多人回答说把石头抠一个窟窿，有人说把石头做成假的。《孙子兵
法》说，激水之疾，至于漂石者，势也。就是水特别快，能把一块大石头冲跑是
由于速度。所以速度非常关键，速度慢了会把企业拖垮，会丧失机会。
做企业必须考虑速度的问题。那么，速度的下限是什么?像开车一样，你不
能翻车，不能一遇到紧急情况就刹不住车，这是其一。其二，不能遇到一些拐弯
的地方就翻车，全军覆没。必须有一个很好的速度意识。
速度的最高境界是什么?就是要快慢自如。
第一，该快能快。
什么时候该快?一是主业平稳。你原来的事业是平稳的。二是发展形势明朗。
前面的前景广阔。三是资源配套。要人有人，要钱有钱，要财力有财力，要品牌
有品牌，如此，你就要多快有多快，加足马力往前跑。
第二，该慢能慢。
一是资源跟不上的时候，你必须要慢。你只顾呼呼往前跑，结果什么都跟不
上，财力跟不上，人才跟不上，管理跟不上，再往前跑，真的会脱节，会翻车。
二是与你设想有偏差的时候，你要慢一慢。想一想为什么，当时你把这个新的事
业想得很好，产品想得很好，项目想得很好，但是你一上手觉得不是这回事。隔
行如隔山，很多事情对于内行人就是一层窗户纸，对于外行的人就是一座山。爬
过这座山，你才能看清外面。遭遇这个时候，你要慢一慢，想一想。三是你主业
滑坡的时候，必须考虑收缩，回头来稳固主业，绝不能舍本求末，主业在滑坡，
你还在培育新的事业，那么，谁为你源源不断地提供资金支持?
第三，该停能停。
何谓该停能停?一是这个行业在浪尖的时候一定要停。比如说，现在对房地
产再投资，缺少战略眼光的，没有独特优势的，现在不要再投了。因为这个行业
在浪尖上，有经验的房地产商现在都收手，不再投了。因为地价太贵，方方面面
都太贵，未来的局势看不清，有些地区的房价都赶上日本东京了。做企业，要多
出去看一看。看到上海房子在降价，你就考虑不到宁波不降价?不可能。二是胜
利无望时一定要停。当你发现做这个事情绝对胜利无望的时候，你不能赢的时候，
尤其已经进入到残酷的价格战的时候，你可以考虑退出。开快车是勇气，知道停
下来也是一种智慧。做项目，一看就不赚钱，你要停止下来，因为商场上很现实，
就是成败两个字。要看得清成败两个字，不要把成败看得太重要。作为老板，哪
能说所有的决策都正确，所有的项目都会赚钱?当它不赚钱、已经胜利无望的时
候，要想到停下来。知道自己能干什么很厉害，知道自己不能干什么也非常重要。
学会停止也是一个人成熟的一种表现。三是在恶性竞争中要学会停。当行业处于
恶性竞争正在洗牌的时候，如果觉得自己实力不够，你要悄悄地转产，要考虑退
出的问题。当然，投资一个企业有成本，退出也有成本。进入一个市场有成本，
想退出一个市场也有成本。你说这个市场不做了，你的存货、应收账款等等都难
以要回来，这就是你的成本。
成功企业标准之二——可持续
企业仅仅健康就可以吗?不可以。做企业必须考虑一个扩张的问题，考虑一
个发展的问题，这个问题叫做可持续性。关于可持续性的问题，简单说就是企业
不仅今天要发展，明天还要发展。
我国很多的企业，常常是活不过五年，火不过三年，一阵风，一阵雨，就没
了。因为在它们的领军人物和经营高层团队当中，头脑里缺乏这样一个概念，就
是要考虑长远，可持续。
那么，什么样的企业是成功型的企业?它有哪些特征呢?三株集团是不是一个
成功的企业?不是。因为它没有做到第二点——可持续，所以退出江湖的舞台了。
在国外做企业，非常强调一个百年老店的概念，包括我们中国也在谈这个问
题，说要把我们企业做成百年基业。所以有一本书比较流行，叫做《基业长青》，
它在谈世界级企业成功的经验，总结管理中那些共性的东西和优秀的经验，并把
它梳理出来。欲与国际先进企业接轨，中国的企业更需要做到这一点。2004 年
底，一家调查公司公布我们中国企业的平均寿命是 年，两岁半，还没有过完
三岁的生日就跟大家说拜拜了，就退出历史的舞台，成为教科书了。甚至于很多
企业成不了教科书，反面教材都不是，因为它们都没有考虑到一个可持续的问题。
可持续的问题，实际上就是你的战略思考。考虑哪些?就是考虑你要进入什
么样的行业。你进入到一个良好的行业，行业在成长，你当然会成长；你进入一
个非常差劲的行业，行业在亏损，你也会亏损；行业会倒闭，你也会倒闭。所以，
你要选择什么样的行业，当然重要。你必须考虑三件事情，即可持续的三条标准。
（1）可持续标准之一：主营业务有提升空间。
企业通过快速响应市场变化与个性化需求；扩大供应商选择空间，有效控制
库存成本；监控产成品在营销体系上的分布，规避风险；实现企业资金流、物流
与信息流的一体化控制；或从经济增长空间结构关系上协调企业的资源配置格局，
提高企业资源总体配置效率和配置水平等不同措施，有效提升企业的主营业务空
间。
（2）可持续标准之二：有后续项目。
当一个主营项目没有提升空间的时候，你要考虑有没有后续的项目。日本的
企业因为多年以来形成的危机意识，非常重视这个问题，其表现为非常重视研发。
在日本，企业都是先销售一种产品，然后怎么样?生产两种，销售一种；生产两
种，研发四种，然后再储备八种。都是成几何倍数地往上翻。但是，大家想一想，
在中国是不是有很多企业并不太重视研发的事情。所以当一个行业有了风吹草动
的时候，怎么样?它就已经抵抗不了市场的风险，就会全盘亏损，甚至于满盘皆
输。
（3）可持续标准之三：后续项目前景更广阔。
企业要有后续项目。但是你有了后续项目还不行，你必须还要进入到第三点，
就是你的后续项目必须前景更广阔，你不能前面的项目一年赚 1 个亿，后面的项
目做 5000 万，第三个项目赚 100 万，那怎么样?你撑不起这么大摊子。所以，后
续的项目必须是前景更广阔的。
后续项目从何而来?一是后续的项目必须存在于可见的市场空间，不能猜。
二是必须经过科学的分析和论证，不能拍脑门。三是看到别人成功的例证。这是
我们中小企业最佳的选择，就是你最好能看到别人的例证，别人已经成功了，你
为什么不能成功呢?你走跟随战略。做第一需要实力，做第二也很好，做第二也
是智慧。所以要告别过去成功企业家的草莽气概。今天的社会绝对不是斗狠，而
是要斗智，不是你够不够狠，而是你够不够聪明。凡是快速发展的成功企业，包
括企业家新秀们，哪几个是草莽英雄?都是文质彬彬的一群人，都是有智慧的一
族人。
企业能抗风险
主要表现在三个方面：有资金储备、有项目储备、有应急机制。
下面重点讲一下应急机制中企业危机意识问题。危机意识是企业永续经营
的良药。有人说，企业发生危机是异常情况。但真正的企业家却认为，企业随时
都可能碰到危机。这是一种正常状态，而不是异常状态。因此任何企业都必须有
随时应付危机的准备。
当然，企业什么时候会发生危机是一件很难预料的事情。人类为了防风雨
而盖房子，而非为了好天气。既然我们懂得不要等到风雨袭来时才盖房子，企业
也不能等到危机发生时才培养处理危机的能力。许多企业把危机看作是异常，缺
少危机意识和准备，以至于危机来临时，束手无策。同时，危机常常也带来新的
发展机遇，当你处理好这一危机，往往也使你迈上一个新的台阶。
领导者一旦有了危机意识，企业就会制定应急机制和与之相匹配的应急措
施；平时还会善于制造危机，以提高组织的警觉，提升凝聚力和向心力；避免当
真的危机来临时，束手无策、束手就擒。比尔•盖茨在《拥抱未来》一书里写到：
“败亡可以极快的速度降临市场领导者的身上。一旦你失掉了正面循环，再改变
作为就已经太晚了；所有负面循环的要素都会趁虚而入。”当企业营运十分顺畅的
时候，要经营者时刻意识到企业处于危机之中，并且立即做出反应，实非易事。
综上所述，*******公司的成功标准也应当是：健康、可持续和能抗风险
（图 1-2）。
图 1-2 *****实业有限公司的企业成功标准
战略管理相关研究综述
美国战略管理协会(Strategic Management Society-SMS)于 1994 年召开会议，
研讨战略管理的发展前景。受到斯密和科斯的启发，与会学者提出了战略管理学
科面临的四个基本问题：第一，企业如何行为？第二，企业为什么会不相同？第
三，公司总部的作用是什么？第四，什么决定了企业跨国竞争的成败？
如果从实践的角度来看，根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，
战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括八个方
面的内容：战略制定与实施:战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；
多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成
过程及状况。
战略管理的研究对象是企业，它研究企业成功(或失败)的原因和过程。与其
它工商管理学科不同，战略管理着重从总经理的角度，把企业视为一个整体来进
行研究，而其他工商管理学科仅就企业管理的某一职能管理方面进行研究，它们
是战略(Strategy)与策略(Tactic )的关系。战略是长远的、全局的，而策略是短期
的、局部的。战略与策略相比是目的与手段的关系，先有战略后有策略，策略必
须服从并服务于战略。
从战略管理思想及企业战略管理实践来看，不同历史阶段、不同学派对企业
战略管理的概念、内容及战略实施方式的认识不同。
西方战略管理思想
“战略管理(strategy management)”一词在 1972 年由安索夫在《企业经营政策》
杂志上提出。早期的战略管理思想主要集中在企业内部经营效率提升方面，如 20
世纪初，H- Fayol 对企业经营管理活动及职能的划分；美国经济学家 ChesterI -
Barnand 在《经理人员的职能》一书中首次将组织理论从管理理论和战略理论分
离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。20 世纪中期以来，西方
战略管理思想主要包含以下五种观点：
观点一：规划设计学派，学派代表是 Anthony，Ansoff，Andrews。学派认
为战略管理的任务主要是实现优势资源与外部环境的匹配，战略管理的核心是落
实目标/预算程序/计划。
观点二：环境适应学派，学派代表及观点主要有 的逻辑改良主义
观点、 的自然选择与适应进化论观点、William Giles 与 P. Senge 的
学习型组织观点。学派认为企业的外部环境是不可预测的，提出企业应当通过改
善能力、调整程序及转换目标去适应环境，并强调战略目标及战略计划以适应环
境为准则。
观点三：产业组织学派，学派代表是 Michael E Porter。代表性观点主要有四
个，其一认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素主要取
决于企业所处行业的盈利能力和企业在行业内的相对竞争地位；其二认为，企业
战略的核心任务主要取决于对行业的选择和对自己的定位。
观点四：资源学派，学派代表及观点主要有 Cool 与 Schendel 的企业特殊能
力观点、Prahald 的企业核心竞争能力观点。学派认为企业的特殊能力是造成企
业业绩差异与成长性的重要原因，企业竞争优势的源泉在于“管理层将公司范围
内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。
观点五：战略协作理论，学派代表是 James F. Moore o James F. Moore 将商
业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段，建议高层经理人员经常从顾客、
市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态
系统和自身所处的位置，并且认为商业系统内的公司通过竞争，可以将毫不相关
的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式，而战略应着眼于创造新的微观经
济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
中国战略管理动态
中国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向，直至战略管
理几个阶段。中国企业战略管理存在一个初创、推进和新的发展过程。20 世纪 80
年代初期国内少数企业开始将西方战略管理思想应用于实践，以适应国家宏观调
控等外部环境的变化，此时企业战略管理还处于模仿和不断摸索阶段。 20
世纪 80 年代中期，国内企业战略管理逐步推进，大量有关企业战略管理研究方
向的书籍也陆续出现，对国内企业如何实施战略管理进行了大量有益的理论与实
践研究，但重点还是在定性研究方面，战略管理方法与技术等方面的定量研究仅
初露头角。之后，随着中国市场体制改革的逐步推进，国内战略管理进入新的发
展时期，相关的研究开始进行公司战略、业务战略及职能战略的区分，在战略理
念上开始注重深入企业的行业结构，并强调企业应深入了解其客户及竞争对手。
目前国内对企业战略管理的研究已深入到如何实施有效的企业经营管理和
可持续发展方面，如何保持核心竞争能力及通过内外部环境分析寻找自己的定位。
应该来讲，国内企业战略管理在经历借鉴、模仿、探索的阶段后，现己初步形成
了符合中国市场特点的企业战略管理理论。
战略管理的发展趋势
尽管不同流派、不同阶段对企业战略管理的认识并不一致，但通过比较分析，
我们认为它们至少有四个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同
点反映了企业战略管理理论在复杂的市场竞争环境下的发展趋势:首先是战略管
理的主体，已从关注单个企业转向与注重产业链;其次是战略管理的核心思想，
由传统的敌对竞争思想转变为共赢的竞合思想；再次是战略管理的重点，己从原
来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力
的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性；最后是战略管理的性质，己从原
来的静态、单向战略转向动态、互动战略。
总之，我们认为，未来的企业战略管理理论必然是多种理论的整合。通过吸
收和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向未来，持续创新，共求发展”的局
面。因此，新的企业战略管理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络
为主体，首先利用能力理论的核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同
时运用动态能力理论的核心思想来不断学习，持续创新，发展新的核心能力。在
此基础上，强调竞争与合作，以合作求生存，靠协同求发展，在动态竞合与发展
中实现企业战略目标。
第二章******实业有限公司的企业定位
“*******”公司概况
每个企业都是为实现某种特殊的社会目的或满足某种特殊的社会需要而存
在的，因而也承担着相应的责任，并履行相应的使命。
--------实业有限公司，其前身为-------实业有限公司，创建于 1999 年 2 月，
是一家集科工贸于一体的省级高新技术企业。公司注册资本为 5000 万元，总资
产达 2 亿元。
2002 年，公司被-----工商局授予“重合同、守信用单位”；公司注册品牌“金
旺”，同年在英国以“9999”商标成功注册，在 2003 年***省新技术、新产品展示
交易会中被评为“科技创新金奖”，荣获“中国质量过硬服务放心信誉品牌”证书。
公司自行设计的“一种*******矿浆电解工艺”与“**矿氟硅酸电解槽电极”获得国
家发明专利和实用新型专利，并荣获“*****市科学技术进步奖”一等奖。2005 年，
“999”牌高新技术产品被***省商务厅评为“***省出口名牌产品”；2006 年，被***
省质监局评为“**名牌”。公司拥有完善的质量监管体系，2001 年、2003 年分别
通过了英国 AJA 和中国 ISO9001：2000 质量体系认证，2004 年 12 月被**省科
技厅认定为“****省重点高新技术企业”。公司享有自营进出口经营权，与英国、
比利时、日本、韩国等欧洲、东亚客户建立了长期贸易合作关系，为***市出口
创汇十大重点企业；“999”牌高新技术产品在国外获得了较高赞誉。
多年来，公司始终追求“拓展国际视野，缔造成功金旺”的企业愿景，坚持以
“实业强国、感恩社会”为公司使命、“以人为本、机制创新、品牌致胜”为经营方
针，以“做强**业、开拓新业、创新发展”为战略方向，不断弘扬“团结、务实、
开拓、创新”的企业精神，秉承“**实业，精心创业”的核心价值理念，全力打造
“***”品牌，全面提升企业核心竞争力，在董事长兼总经理***先生的高瞻远瞩指
挥下，带领全体员工团结奋进，创造了骄人的业绩。展望未来，公司正朝着国际
化、开放型的现代企业集团阔步迈进。
“******”行业定位——有色企业
有色金属是发展国民经济、提高人民生活水平和维护国家安全的基础材料，
一些有色金属还是重要的战略物资。有色金属不仅作为功能材料，而且也作为结
构材料渗入人类生活的各个领域。当今高新技术的发展，更离不开有色金属材料
的支撑，有色金属的消费水平已成为一个国家社会进步的标志。
“******”公司主业以推动绿色金属***资源的精深加工利用，不断做大做强
我国的****资源产业。****是一种非常重要的有色金属，主要用途是以金属形态
用于配制易熔合金，以化合物形态用于医药及其它领域。它常与铅、锡、镉、锑、
铟等组成一系列低熔点合金，可做防火装置、自动喷水器的热敏元件、电器保险
丝、锅炉和空压机气缸的安全塞等。利用****合金在冷凝时膨胀的特性，可作印
刷合金和高精度的铸型以及冲压模具等。***加在铸铁、钢和铝合金中，可改善
其切削性能。含锑 11％的***合金可制造红外线检测计。超纯***（％以上）
用于核反应堆中作载热体或冷却剂。碲****是制造热电致冷元件和发电机的材料。
**的各种化合物已用作除尘粉、收敛剂、防腐剂、抗酸剂等。在医疗上应用的****
化合物有酒石酸****、水杨酸盐和****乳等。因此，公司的行业定位属“有色企
业”。
在希腊、古罗马时代，人们就开始使用***，但当时人们不知道是一种金属
元素，***的名字取自德文白色金属（Wismut）。大约在 16 世纪，阿格里科拉
（）将此名拉丁化为*****。长时期***被人们误认为是铅、锡、银、
锑等。直到 1753 年，若弗鲁瓦（）和伯格曼（T·Bergman）才确定**
是一种元素，1860 年以后，***开始初具工业规模。***在自然界中以游离金属
和矿物的形式存在。矿物有辉**矿、***等。由矿物经煅烧后成*氧化**，再与碳
共热还原而获得。
据 USGS(美国地质调查局)2006 年统计，全球**储量为 33 万吨，储量基础
为 68 万吨。中国是世界上***储量最大的国家，储量为 24 万吨，占世界总储量
的 73％；储量基础约为 47 万吨。占世界的 69％。**资源主要分布在中国、澳
大利亚、秘鲁、墨西哥、玻利维亚、美国、加拿大和日本。我国**资源分布在 13
个省市自治区。其中储量最大的是***、广东和****，这三个省的储量占全国总
储量的 85％左右，而储量最大区域的主要分布区域又为****三省边际地区的“红
三角”边缘区域；其次分布在云南、内蒙古、福建、广西和甘肃等省。
全球***供需情况 2005 年全球****产量约 12000 吨，消费量约 9000 吨。2004
年全球***产量约 7500 吨，消费量约 7300 吨。中国、秘鲁和墨西哥是主要生产
国，其中中国产量最大。从消费量看，中国、美国、日本、英国、比利时是主要
消费国。全球***消费量每年的增长率在 10％—15％左右。2005 年消费量最大的
国家是中国，其次是美国和日本。其中中国的***消费结构为：氧化***35%、医
***28%、冶金添加剂 17%、化工 10%、**合金 9%、其它 15%，***消费仍以传
统领域为主。**的用途广且无毒，被人们称为绿色金属。***的精深加工利用框
图（图 2-1）如下。
*****
******
（
次
）
甘
氨****
碱
式
甘
氨
酸
氧***
葡
萄
糖
酸*
枸
橼
酸
维
生
素C
*
次
三
酸***
三***
******
（
锌
）
次
甘
氨
酸
乙
二
胺
四
乙***
低
熔
点
合
金
冶
金
添
加
剂
催
化
剂
工
业
颜
料
阻
燃
剂
电
子
陶
瓷
蓄
电
池
业
其
他*****
品
有
机****
产
品
无
机**
产
品
绿色金属——***
***
锭
***
硝**
*****
*****
****
*****
其
它
图 2-1 绿色*****资源的精深加工利用示意图
“*****”规模定位——中小企业
公司以从事*****资源冶炼与精深加工为主业，建有两个以铋制品研究开发
生产为主的机构，即****研究开发中心与****研究所；拥有*****、******、*****
业有限公司、****锌矿等多家下属企业。现有公司的组织结构见图 2-2。
图 2-2 公司组织结构示意图
根据《中华人民共和国中小企业促进法》，中小企业标准根据企业职工人数、
销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。其中 工业类中小企业标准为：
中小型企业须符合以下条件：职工人数 2000 人以下，或销售额 30000 万元以下，
或资产总额为 40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 300 人及以
上，销售额 3000 万元及以上，资产总额 4000 万元及以上；其余为小型企业。
对照上述中小企业标准，“*******”公司无论从职工人数，或销售额，还是资
产总额，都属中小企业，是中型企业的范畴。 因此，“****”规模定位为“中小企
业”。
“*****”特色定位——专家型企业
由于时代背景、政策条件、市场环境、内部条件的不同，企业是采用专业化
还是多元化也许不应该一概而论。但是企业最初却是可以说是以单一品种生产或
服务为主的，也就是以专业化开始的。随着企业的发展，企业的内部资源与外部
机遇不断增多，也就增加了企业多元化的条件和机会。这时是继续聚焦自己原有
的业务还是进行多元化，企业需要做出抉择，而我国的众多企业现在正面临着这
一选择的关口。
杰格迪什·谢斯(Jagdish Sheth)和拉金德拉·西索迪亚(Rajendra Sisodia)所写的
《3 法则》中译本，将“specialist”翻译为专家型企业。专家型企业一般是指在某
一方面可以称之为专家的企业，它可以是专注某一或某类产品或服务的企业，也
可以是专注某类顾客或市场的企业。谢斯在其书中写到，“因为和提供全线产品的
通才型企业近距离格斗是极其困难的，所以小企业开始开辟那些他们能够有效进
行专业经营的领域。”这样看来，我国的中小企业要想在复杂激烈的竞争环境下长
久生存和发展，抓住自己的核心竞争力并努力塑造成为专家型企业，不失为一种
有效的战略。以“专家”的姿态屹立于对手林立的竞争场中将更具优势。
在以专业分工为基础的现代经济中，作为替代市场交易的内部职能联合体的
现代企业，其成功程度取决于优势业务的专业化程度。****实业有限公司主导产
品***锭，远销欧美国际市场，占全球**交易市场 %的份额；*******等产品
领先国内推向市场，已成为中国****行业的龙头企业。我们认为，将资源集中于
公司优势业务的专业化，使“*****”公司真正成为的专家型企业，这既是经济全
球化导致的全球化分工的必然选择，也是“*****”继续专注自身优势业务在全球
市场占据一席之地的现实使然。
第三章 “*******”发展战略定位研究的理论借鉴
企业战略定位理论综述
企业战略定位理论与方法是伴随着企业战略理论的发展而产生的。在企业战
略定位理论与方法的演变过程中，出现了三种典型的战略定位理论与方法：内外
匹配式战略定位理论与方法、由外而内式战略定位理论与方法、由内而外式战略
定位理论与方法，三种战略定位理论与方法并非彼此孤立的，而是相互影响、交
叉融合的，只是在某一特定时期某种理论占据主流地位而已。这三种战略定位理
论与方法并行发展的过程，也是理论界和企业界从不同角度探索企业战略理论本
质、寻求持续竞争优势的过程。限于篇幅，在这里重点介绍一下企业战略定位理
论的起源与发展和内外匹配式战略定位理论与方法。
企业战略定位理论的起源与发展
定位原本是市场营销学中的一个概念，最早出现在 1972 年艾尔·里斯和杰
克·屈劳特联合发表在美国《广告时代》上的文章“定位时代”。文章发表后，产
品定位、市场定位、品牌定位、企业文化定位相继成为企业经营的热点问题。从
战略角度研究定位问题的代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔 E·波特（Michael
E. Porter）。20 世纪 80 年代，以波特为首的定位学派（positioning school）曾经
是企业战略理论的主流观点。波特在理论界和实践界的研究成果基础上，提出了
分析产业结构和竞争对手的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战
略定位(strategic positioning)是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就
是要在企业与其环境之间建立联系。尽管企业环境的范围广泛，包含着社会的、
政治的、经济的、历史的、文化的因素，但企业环境的最为关键的部分就是企业
投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企
业竞争战略的选择。因此，一个企业的战略目标就在于使企业在产业内部获得最
佳位置（position），并通过影响和作用于各种市场竞争力量来保护这一位置。
1991 年，波特深入阐述了战略定位之于企业竞争致胜的重要性。他认为，
企业战略的目标是为了企业获得成功，成功取决于企业是否有一个有价值的相对
竞争地位，而有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，
竞争优势有成本优势和特色优势两种基本类型，选择何种优势类型是企业战略的
一个重要内容。另外，竞争优势不能离开竞争范围（包括产品、顾客、地域等），
竞争范围的选择也是企业战略的一个重要内容。企业在追求几种优势类型或不同
竞争范围的时候，通常可能存在逻辑上的冲突，因而战略定位就成为企业竞争战
略的核心内容。1996 年，波特对理论界和实践界存在的关于战略定位的种种不
正确的认识作了深刻的分析，并对企业战略定位的理论与方法作了进一步的丰富
和发展。他明确指出，战略定位的目的首先在于创造一个独特的、有价值的、涉
及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略定位就是选择与竞争对手不同的
经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等。在同一产业中，战略定位—相
对于竞争对手的战略和结构上的差异，往往是企业持续竞争优势和超额利润回报
的重要来源。
总之，波特的战略定位理论与方法的本质在于，在企业经营环境约束条件下，
寻找和确定适合企业生存与发展的理想位置。从这个意义上说，战略定位起源于
安德鲁斯（K. R. Andrews）的研究。1965 年，安德鲁斯在《公司战略概念》一
书中所提出的战略理论及其分析框架一直被视为现代企业竞争战略理论研究的
起点。柯里斯和蒙哥马利在回顾企业战略理论的发展过程时指出，企业竞争战略
的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。在安德鲁斯的 SWOT 分析框
架中，S 是指企业的强项（Strength ），W 是指企业的弱项（Weakness）, O 是指
环境提供的机会（Opportunity），T 是指环境造成的威胁（Threat）。而按照古典
战略理论的完整概念，战略应该是一个企业“能够做的”和“可能做的”两个维度之
间的有机组合（fit）。其中，企业“能够做的”取决于组织的强项与弱项，“可能做
的”取决于环境的机会与威胁。后来，明茨伯格在回答“什么是企业战略”的问题
时这样认为，简单地说，它可以包括产品及过程、顾客与市场、企业的社会责任
与自我利益等任何经营活动和行为。不过，最重要的是，战略应该是一种定位，
是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位
置。定位，实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与
外部环境更加融洽。战略是一种定位这一定义的观点就是要把企业的重要资源集
中到相应的地方，形成一个由产品和市场构成的“生长圈”。
通过回顾企业战略理论发展过程就会发现，从 19 世纪 60 年代以来到现在，
企业战略理论研究方法实际上都是围绕着安德鲁斯的分析框架进行的，只不过在
不同的时期有着不同的表现形式而已。如果考察一下企业战略理论在不同发展阶
段的研究重点，就会发现，这一研究重点经历了一个循环的过程，即从企业内部
到企业外部再到企业内部。豪斯克森等（Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt,
William P. Wan, Daphne Yu, 1999）用一个钟摆模型形象地演示了这一循环过程。
如图 3-1 所示。
图 3-1 钟摆模型:企业战略理论发展过程示意图
企业战略理论早期发展阶段的成果以钱德勒（A. D. Chandler）的《战略与
结构》、安索夫（H. I. Ansoff）的《公司战略》、安德鲁斯（K. R. Andrews）的
《公司战略概念》等为代表。这些早期战略理论主张企业应该建立权变的观点，
特别是企业高层经理要在企业内部战略变革和结构变革方面发挥重要作用，在环
境与战略、战略与结构之间创造匹配性。产业组织经济学对企业战略理论的发展
与创新发挥了极其巨大的作用，尤其是波特的竞争三部曲—《竞争战略》、《竞争
优势》、《国家竞争优势》，把产业组织经济学中的 SCP 分析框架引入竞争战略研
究领域，重点研究了产业结构对产业竞争强度和企业经营绩效的影响，使企业战
略理论上升到了一个新的高度。组织经济学则在产业组织经济学的研究框架基础
之上，把交易成本经济学和代理理论引入战略管理研究领域，使企业战略理论研
究具备了更为平衡的经济学分析方法与工具。而以资源为基础的战略理论的产生，
最早应该追溯到 60 年代末彭罗斯（E. T. Penrose）的《企业成长理论》，在 80 年
代中期以后得到理论界和实践界的高度重视，90 年代以来己经成为企业战略理
论的主流观点。以资源为基础的理论认为，企业内部的资源和能力构成了企业经
济效益和发展方向的坚实基础，企业战略的出发点应该是企业内部的资源和能力
而不是市场位势。
如果把现有企业战略定位理论与方法的内涵界定为解决企业“能够做的”和“可
能做的”这两个层面的问题，那么，归纳一下企业战略理论的发展逻辑，可以发
现，企业战略定位的理论与方法不外乎以下三种思维方式，即内外匹配式
（inside-fit-outside）、由外而内式（outside-in）和由内而外式（inside-out）。这三
种思维模式对企业战略理论的发展一直发挥着重要的作用，只不过在不同的阶段
有着不同的影响程度而己。上述钟摆模型也印证了这一结论:早期理论强调企业
内部条件要与外部环境相匹配，产业组织经济学强调产业结构对企业竞争行为与
绩效的影响，组织经济学则综合考虑了市场结构和内部结构的作用与影响，企业
资源理论则重新回到企业内部条件。从企业战略理论的发展过程来看，企业战略
定位的思维基点一直在“内外匹配—外部环境—内部条件”的框架内转换，呈现出
一种连续的、循环的演变趋势，如图 3-2 所示。
图 3-2 企业战略定位思维基点动态演变示意图
从图 3-2 可以看出，企业战略定位的思维基点随着企业经营环境的变化以及
企业战略理论的发展而不断变化，这在一定程度上反映了企业在战略定位过程中
对自身内部条件以及外部环境因素的认知水平的变化。特别是当企业战略定位理
论与方法不能有效解释和解决企业经营过程中的实际问题时，企业战略定位理论
往往就尝试从另外一个角度探求答案。需要说明的是，企业战略定位思维基点的
转移只是表明了某一思维方式在某一时期占有一定程度的主导地位，并不表明其
它战略定位思维方式就不存在。事实上，这三种战略定位的思维方式一直是交叉
并行、共同发展的。
内外匹配式战略定位理论与方法
企业战略的一种重要原则是要求企业内部条件与其外部环境相匹配（fit）。
匹配是企业战略理论中的一个核心概念，一般战略理论也都把战略的匹配性作为
企业经营绩效的一个重要指示器。特别是在早期战略理论阶段，匹配更是企业战
略理论的核心观点。
（1）早期战略理论阶段的匹配思想
组织内外匹配的主张最早是由巴纳德（C. I. Barnard）提出来的。1938 年，
巴纳德在《经理人员的职能》一书中强调指出，组织是一个有意识地协调各种活
动的体系，其中组织目标处于组织的中心地位，而经理人员则是组织体系或协作
体系中最关键的因素，组织目标的制定是经理人员特有的职能，只有组织目标的
制定才能使得环境中的其他事物具有意义。巴纳德认为，社会的各种组织都是一
个协作的系统，即由相互进行协作的个人组成的系统，这些协作系统作为正式组
织，一般都包含有三个基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息的联系。至于
组织中经理人员的作用，就是在协作系统中作为相互联系的中心，提供一个信息
交流的体系，维持协作的意愿，以便组织能够维持正常运转。进一步地，他还提
出一个协作体系为了能够生存下去，必须在实现组织目标方面是“有效的”，即经
理人员必须处理好组织体系同其环境之间的相互关系，使企业组织与企业环境能
够相互协调，这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代企业战略分析方法的
重要基础。
1962 年，钱德勒（A. D. Chandler）在其著作《战略与结构》一书中，全面
系统地分析了环境、战略、结构之间的相互关系。他认为，战略制定就是决定一
个企业的基本的、长期的目的(goal)与目标(objective )，以及为了实现企业的目的
与目标所应采取的资源分配方式和行为适应方式：结构是为了使企业得到有效管
理而设计的体系。随着企业环境的变化，企业战略也必须随之作出相应的变化。
战略变革主要是对外部环境创造的机会或需求作出的反应，而组织结构必须适应
企业战略，即随着企业战略的变化而变化，或者说，结构变革是战略变革的结果。
钱德勒的观点主要来自于对美国一些大公司的实证研究，他侧重考察了大公司在
其发展过程中是如何进行组织结构的设计与调整的，以及战略变革是如何导致结
构变革的，结果发现，企业战略与结构有着很强的相关关系。同时，钱德勒还发
现，企业经理人员在战略变革与结构变革中起着十分重要的作用。
1965 年，安索夫出版了《公司战略》一书。在这本书中，他把企业战略分
为总体战略和经营战略。总体战略考虑的是企业应该选择进行哪种类型的经营业
务，而经营战略考虑的是企业一旦选定了某种类型的经营业务，则应该如何在这
一领域里进行竞争或运行。安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己
的经营性质。有的企业按照产品系列的特性确定自己的经营性质，有的则是根据
构成产品系列的技术来确定经营性质。对于后者，企业尽管有可能向不同的顾客
销售一系列不同的产品，但制造这些不同的产品的技术基本上是一致的，或彼此
之间在技术上存在一定程度的关联。无论企业如何确定自己的经营性质，目前的
产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，这种联系可称为“共
同的经营主线(common thread ) ”。这条“共同的经营主线”把企业与其环境有机地
结合起来，通过分析企业“共同的经营主线”，可以把握企业的发展方向，同时也
可以通过运用这条主线，恰当地指导企业的内部管理。安索夫主张企业应该正确
认识自身的优势和劣势，并在此基础上评估企业现有的业务组合，以及企业可能
面临的多元化发展机会。这是因为“如果公司不具有投机成功所必需的潜能，那
么它就无法认识到其潜在创利能力，甚至可能会使效益减少”。
安德鲁斯在《公司战略概念》一书中强调指出，企业战略包括战略制定与战
略实施。企业战略制定的任务，就是要识别和组合战略的四种基本要素：市场机
会、公司能力与资源、经理的个人价值与期望、社会的责任与目标。安德鲁斯认
为，“战略是对公司实力和机会的匹配，这种匹配将一个公司定位于它所处的环境
之中”。一个公司战略是否适当，可以根据其是否将企业内部条件与其面对的外
部环境进行匹配来判别，因而战略制定最重要的任务就是对外部环境因素和内部
组织因素进行匹配。
当然，通过 SWOT 分析框架对企业的强项、弱项、机会、威胁进行分析，
这只是战略定位的第一步。企业还必须根据上述对各项要素的分析，从强项、弱
项、机会、威胁的可能组合中寻找企业未来发展的方向。简单地说，可以有四种
可能的组合，即企业可以从以下四个方面进行战略定位，如图 3-3 所示。
第一种可能是环境中出现机会，而企业恰好具备这样的优势。这种情况是最
理想的，企业可以采取充分利用环境机会和内部优势的扩张战略。IBM 公司大
力开发个人电脑就是公司声誉及资源优势与市场机会相结合的产物。
第二种可能是环境中存在一些威胁，但企业在这方面属于优势。针对这种情
况，企业可以利用现有优势在其他产品市场上寻找机会，实行分散化或多样化经
营，这是具有其他发展机会的企业通常采用的战略。
图 3-3 SWOT 战略分析示意图
第三种可能是环境中存在机会，但是企业在这方面属于劣势。在这种情况下
企业应该采取防御战略。同时，有效地发现和利用市场机会。苹果公司就是通过
将专有技术应用于多种产品的生产，从而利用了个人计算机发展带来的机会，避
免了与 IBM 公司进行竞争。
第四种可能是环境中存在一些威胁，而企业在这方面也处于劣势。在这种情
况下，企业最好实施有目的、有步骤的撤退战略。80 年代初，美国克莱斯勒公
司得以成功地避免破产，就是因为能够冷静认识威胁和劣势，并及时制定相浙江
应的战略来改变业务方向的结果。
总之，SWOT 分析框架为企业战略定位提供了一种重要的战略思维方法。通
过详细说明企业内外部的多项关键战略要素，就有可能提出可行的战略方案。不
过，单以 SWOT 方法来进行战略定位，未必就能够很有效地找到满意的答案，
因为有很多情况是处在既是机会又是威胁的状态，或者很难清晰地判断企业的优
势和劣势。更重要的是，企业对机会与威胁、强项与弱项的分析往往是一种主观
判断的结果，而且它还取决于其他多种因素，如企业领导者的个人价值观，社会
价值观等。因此，SWOT 分析框架还必须进行扩展，在更广泛的范围内考虑企业
的战略定位，包括产业环境因素、社会环境因素和个人价值观念等，因为这些因
素对企业战略定位将产生重要的影响。
波特在此基础上对 SWOT 分析框架作了一定程度的改进。波特认为，从广
泛的意义上来说，企业战略定位应该考虑四种关键因素，即公司的强项与弱项、
产业机会与威胁、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望，这些因素决定了企
业战略定位能否取得预想的结果。公司的强项和弱项是其资产与技能相对于竞争
对手而言的综合表现，包括财力资源、技术水平、声望、品牌等。一个组织的个
人价值是企业高层管理者以及其他执行既定战略所涉及的人员的动机和需求的
体现。公司的强项和弱项与价值标准相结合决定了一个企业进行战略定位的内部
基础。外部基础是由产业以及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了竞
争环境。这种环境既伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对企业产生作用的
如下因素的总和:政府政策、公众关注、社会习惯以及其它社会因素。如图 3-4
所示。
图 3-4 制定竞争战略的环境因素示意图
从图 3-4 可以看出，波特在安德鲁斯提出的四种基本战略要素的基础上，更
加具体地描述了四种基本战略要素的内涵与作用，及其与企业战略制定的关系，
即企业战略制定不但要考虑企业的强项与弱项、环境的机会与威胁，而且要考虑
领导者的个人价值和广泛的社会期望。进一步地，波特还提出了企业在进行战略
制定时，必须进行战略制定的适应性检验，以确定企业战略与企业内外部环境的
匹配性，包括内部适应性检验、环境适应性检验、资源适应性检验和价值适应性
检验，具体内容如表 3-1 所示。
总之，企业战略定位要求企业内部条件必须与外部环境相匹配，这对企业的
成功极为重要。战略匹配是战略形成的规范模型中的核心概念，传统战略理论一
直将战略匹配作为公司良好业绩的前提。特别是在高度动荡、复杂多变的环境中，
战略与环境的匹配显得尤其重要。一个企亚的生存与发展往往取决于其理解环境
和及时反应的能力，这种能力可以使企业能够根据外部环境的变化进行必要的组
织调整。
表 3-1 企业战略定位的适应性检验
早期内外匹配式战略定位思想主要有这样几个特点：第一，企业战略定
位是有意识、有目的的计划与行动，并且通常在企业经营活动之前发生，以明确
企业的经营方向和领域，指导企业经营行为；第二，企业战略定位的出发点是适
应环境，因为企业所处的环境是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充
分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存和发展；第三，企业
战略定位的目标主要在于提高市场份额。企业战略必须适应环境变化最终体现在
满足市场需求，获取理想的市场份额，市场份额在企业战略定位目标中居于中心
地位。第四，企业战略的实施要求组织结构适应环境的变化。当环境发生变化时，
企业组织结构也必须作出相应的变化。
尽管企业与环境匹配的重要性为广大企业所接受，但在应用方面还存在着一
定的困难，主要表现在企业很难切实确定什么是企业的强项和弱项。曾有一项研
究表明，企业经理对企业的实力很少有一致的观点，一般说来，高层经理比基层
经理对企业强项更加乐观。而且，内外匹配式战略定位理论与方法缺少对企业参
与竞争的一个或几个产业的分析与选择，它往往从现有的产品市场出发，要求企
业适应的环境实际上是已经结构化的产品市场环境，这势必导致企业通常只能被
动地适应环境。
另外，当环境变化是普遍的、剧烈的，并且是难以预测的，企业如何进行战
略变革以增强企业与环境的匹配性，也是一个困扰企业的重大难题。关于这一问
题有两种具有代表性的观点。一种观点是以奎因为代表的逻辑渐进主义，认为企
业战略变革应该是一个渐进演变的过程。另一种观点则认为，随着环境的剧烈变
化，企业应该进行快速的、大规模的、革命性的战略变革。零星的、渐进的变化
通常是不充分的。尽管两种变革模式是明显不同的，但是，是什么因素驱动企业
进行战略变革尚无定论，在这方面的研究相对而言显得不多，这使企业战略变革
尚缺乏理论的指导。然而，如果没有与环境变化相适应的战略变革，则所谓的内
外匹配式战略定位就会成为一种静态的定位。
（2）企业战略匹配理论的最新发展
在企业战略匹配理论研究方面，有一个令人费解的现象，即自从早期战略理
论阶段提出匹配思想以来，匹配理论研究并没有获得多大进展。特别是 19 世纪
80 年代以来到现在，关于匹配理论研究的文献几乎很少。这种现象主要源于以
下三个方面的原因：第一，一些理论研究人员往往把内外匹配隐含地理解为一种
静态定位，因而其研究方法也是静态的和横向的。第二，一些匹配理论研究没有
能够考虑环境和组织的权变会对企业战略的匹配性产生影响。另外，环境和组织
的权变还会在企业寻求战略与外部环境的匹配性和战略与内部能力的匹配性之
间产生张力，并且，这种张力还会随着环境的动态变化而加强。第三，以往的研
究没有能够提出动态性战略匹配的框架，即预测或描述哪些组织应该进行战略变
革，何时进行变革，向什么方向进行变革等。之所以会出现匹配理论研究进展缓
慢的局面，根本原因就在于过去的匹配理论往往着重强调环境与结构的关系，而
不是环境与战略的关系，因此，Zajac and Kraatz 等提出了战略匹配理论研究的
新范式，如表 3-2 所示。
表 3-2 战略匹配研究的新范式
从表 3-2 可以看出，与传统范式相比，战略匹配研究的新范式具有动态性、
特殊性和多变量特征。而且，与传统范式把组织结构作为动态战略匹配的因变量
的做法不同，新范式把组织战略作为动态战略匹配的因变量。基于战略匹配研究
新的范式，他们建立了动态战略匹配的基本模型，如图 3-5 所示。
图 3-5 动态战略匹配的基本模型:前提与结果
在图 3-5 中，战略变革已经成为影响组织绩效的一个重要变量。基于动态战
略匹配的基本模型，他们进一步分析了企业追求动态战略匹配的四种可能组合，
如图 3-6 所示。
图 3-6 寻求动态战略匹配的四种可能组合
图 3-6 以战略变革为中心构建了动态战略匹配分析矩阵，反映了战略变革与
战略匹配之间的动态关系。
第一，有利的战略变革:动态匹配。这是指企业在面临需要战略变革的局面
而战略变革确实发生的情况，结果显然是获得动态战略匹配。环境权变可能包括
顾客需求、政府政策、竞争对手行动、技术进步等方面的变化，这些外生变量的
变化可能使企业战略的存活性(viability)受到影响。在这种情况下，组织绩效的改
善实际上是企业战略变革的结果，而不是企业为了对环境权变作出反应进行组织
变革的结果。当然，在有利的战略变革过程中，组织权变可能扮演这样一个角色，
即当企业由于资源和能力的缺乏阻碍了特定战略的有效实施时，组织权变就使战
略变革成为自然的结果。
第二，不充分的战略变革:动态不匹配。这是指企业在面临需要战略变革的
局面而实际战略变革并未发生的情况，结果必然会损害组织绩效，因为不充分的
战略变革将使企业战略不能完全适应外部环境的变化。传统的观点认为，这种情
况的发生可能是由于组织能力或变革愿望的缺乏，也有可能是根本没有意识到环
境的变化。进一步的研究表明，组织行为的某些特征可能是这种战略变革应该发
生而没有发生的重要原因，如组织的内部粘性、能力刚性和一些管理心智模式
(mental model)等，往往是阻碍企业进行战略变革的重要原因。
第三，有利的匹配惯量:动态匹配。这是指企业不需要进行战略变革而战略
变革实际也没有发生的情况，环境的变化正按有利于企业的趋势进行，企业因而
可以获得良好的业绩。当匹配己经获得，并且不会受到变化着的环境威胁时，这
种匹配惯量就是有益的。一个企业的宏观环境在一定时期内可能是相对不变的，
或者微观环境也可能保护企业不受产业中的巨大变化的影响。另外，不仅外部环
境可以成为有利的匹配惯量，组织内部的能力也是这种匹配惯量的一个重要因素。
追求某种特定战略的企业经过长期的积累可能培育出具有战略属性的独特能力，
这种独特能力可以使企业能够采取有利于企业的行为过程。这种观点认为，具有
独特能力的企业往往拥有多种发展路径，因为这种独特能力能够减轻环境变化给
企业带来的不利影响。但是，新的研究表明，企业独特的、长期积累的、不可复
制的资源事实上只能提供持续竞争优势的潜在来源。因为一旦环境发生变化，这
些资源在为企业选择替代战略提供支持方面就会存在困难，甚至会失去原有的巨
大价值。
第四，过度的变革:动态不匹配。这是指企业的环境与组织权变并未表明企
业需要进行战略变革，但企业仍然进行调整，结果将会损害企业的经营绩效。这
种过度变革的发生可以被视为组织良好愿望的反映，即企业本来希望进行战略变
革以更好地适应环境，但是结果适得其反。过度变革的表现形式有:企业战略变
革的幅度太大，超过了组织与环境权变的要求;或者，当企业试图针对某一方面
的问题(如竞争对手的行动)进行战略变革，但这种变革又没有能够使战略与其它
因素相匹配(如企业的资源基础)时，过度变革也就不可避免。过度变革还有可能
产生于“非良性愿望(less well-intentioned )”的动机，如总裁企图建立企业帝国，或
者是为了保护自己的地位而变革。当企业为了进行扩张而进入新的经营领域或市
场时，过度变革常常发生。一个具有经过长期积累、己经产生战略属性的能力的
企业在试图进入不相关的经营领域或市场时，其代价可能是巨大的。鲁梅尔特
（R. P. Rumelt）也认为，如果一个企业远离传统的经营领域，而进入新的扩展
的市场，可能会对企业声望或顾客忠诚产生损害。
总之，这种关于匹配理论研究的新观点，为企业战略定位研究提供了新的思
维方法。首先，战略定位就是要在企业与其环境之间获得匹配性，战略定位己经
成为企业与其环境之间的中间力量。要获得这种匹配性，企业战略定位应该确立
具体的目标，然后根据这一目标培育、积累企业实现这一目标所需要的资源和能
力。其次，战略定位不是在一个已经结构化的外部环境中寻找一个可存活的位置，
而是随着环境的不断变化，有针对性地进行战略变革，使企业与其环境获得动态
的战略匹配。最后，企业战略定位不但要考虑外部环境的作用与影响，而且要考
虑企业内部条件的作用与影响，两者不可偏废。因为外部环境与企业内部条件之
间是相互联系的，企业资源和能力离开外部环境条件就无法判断其价值，而离开
企业内部条件也不可能正确分析外部环境的机遇与威胁。
企业战略定位的主体认知
20 世纪 60 年代以来，企业战略制定一直被理所当然地视为企业领导的工作，
而与企业员工几乎没有什么关联。从世界范围来看，绝大多数企业在战略制定的
过程中奉行的是“上层路线”，而很少考虑企业员工在战略制定过程中的作用，我
国也不例外。目前，我国绝大多数企业在战略制定过程中，都是由企业高层领导
或战略规划部门负责企业战略的制定与实施。这种情况往往使得企业战略成为不
切实际的宏大目标的代名词，从而陷入制定容易实施难的困境。
诚然，企业领导在企业战略制定过程中起着关键作用。因为企业领导在企业
战略制定过程中不但要比一般员工掌握更丰富和更全面的信息，而且要承载比一
般员工大得多的责任和风险。但是，如果把战略制定作为企业领导的专属工作，
那么企业将会为此付出高昂的代价。第一，在通常情况下，许多企业常常由企业
高层领导制定战略，然后试图将此战略切割成大大小小的不同碎片，交给企业不
同职能部门或业务单元执行，这种自上而下，化整为零的做法已经被无数事实证
明是低效的，甚至是无效的。企业战略制定应该是自下而上，融零为整，这样才
能为企业全体员工所理解和接受，才能充分发挥企业员工的积极性和创造性，才
能使企业战略得以顺利实施。第二，把企业战略制定视为企业领导的专属工作还
将扼杀企业员工的创新精神和创新能力。在当今知识经济时代，仅仅凭借企业领
导个体的智慧己经无法适应企业生存与发展的需要，企业员工在企业战略制定与
实施过程中将发挥着根本性的作用。如果不能有效地培养员工创新精神、开发员
工创新潜能，则企业是不可能在国际化市场竞争中占有一席之地的。因此，企业
战略制定不但要发挥企业领导的关键作用，而且要发挥企业员工的根本作用。特
别是对基于顾客价值创新的企业战略定位而言，充分发挥企业员工的主观能动作
用，大力提升企业员工的创新精神和创新能力是基于顾客价值创新的企业战略定
位成功的根本保障。
从本质上讲，企业战略定位是通过进行顾客价值创新来实现的，顾客价值创
新又是建立在企业全体员工达成共同愿景的基础之上，而共同愿景则是企业领导
所确立的核心价值理念引导的结果。因此，企业领导和企业员工在战略定位过程
中都占据着极为重要的地位，发挥着十分重要的作用，这种情况可以用图 3-7 来
表示。
图 3-7 企业战略定位主体的地位与作用
图 3-7 清晰地表明，企业领导在企业战略定位过程中起着关键作用，其首要
任务是确立企业的核心价值理念，引导企业全体员工达到共同愿景，这是企业实
现永续经营的重要基础;而企业员工在战略定位过程中，则发挥着根本性作用，
因为企业战略定位是通过全体员工的行为来实现的，没有企业全体员工的理解和
接受，就不可能达成共同愿景，也不可能通过顾客价值创新实现真正意义上的企
业战略定位。
企业领导是企业战略定位成功的关键
企业领导在企业战略定位过程中起着关键作用。这是因为：
第一，企业战略定位首先必须回答的问题是“我们的企业是什么?”，回答这
一问题实际上就是确立企业的核心价值，而这是企业领导的首要责任。纵观世界
上任何一个经营比较成功的长寿公司，无一例外都有自己的核心价值理念。因为
企业的持续经营不应当完全建立在个人直觉之上，而应当建立在企业的核心价值
理念基础之上，这样才能使企业获得超越一个人或一代人的生命局限的持续性，
把企业资源投向一个充满希望的未来。因此，企业必须对未来承担责任，它包括
以下诸方面:企业战略、组织结构、业务模式、价值取向、产品或服务、全体员
工等。如果企业没有建立自己的核心价值理念，则企业的行为就将缺乏一种方向
指南，也就无法承担起这些责任。而且，如果没有这种核心价值理念的指导，浙
江大学博士学位论文一旦企业经营的外部环境发生变化，企业就无法判定是否应
该进行相应的战略变革。因此，企业领导的一项重要任务就是深入思考和明确表
述企业的核心价值理念。彼得·德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表
着什么，自己的基本信仰、价值观念、方针政策是什么，它就不能合理地改变自
己。只有确立了企业的核心价值理念，才有可能树立明确而现实的企业目标。现
实中许多企亚遭受挫折和失败就是因为没有对企业的核心价值理念进行深入思
考，以致于企业只能在市场竞争的大海中随波逐流。
第二，只有企业领导才能站在企业战略的高度发现企业存在问题的本质，从
而为企业战略变革提供更加成功的解决办法。由于企业领导在权力层次结构中处
于独特地位，掌握更加全面的信息，因而能够把握战略变革的时机与程度，这是
其他任何人无法替代的作用。企业领导是超越于企业职能部门、业务单元、子公
司/事业部的利益的，只有企业领导才能有效协调和妥善解决各职能部门、业务
单元、子公司/事业部之间的利益冲突。特别是在企业战略变革过程中，企业内
部利益冲突将会随着时间的推移而不断暴露出来。企业领导就应该在这一过程中
能够发现个人利益之间、团体利益之间、以及个人利益与团体利益之间潜在的冲
突，并承担解决战略变革过程中出现的资源分配与利益冲突等问题的责任。例如，
一般而言，在企业战略变革过程中，最大的问题往往来源于企业组织结构的调整
和企业团队的组成问题，因为这将涉及到个人利益与团体利益，因而各个职能部
门经理并不愿意因为组建跨部门团队而失去自己的得力助手，进而威胁到自身的
地位。但是，如果通过组织结构调整和组建企业团队可以使企业能够提高顾客价
值创新能力和市场运作效率，进而使企业获得整体增值效应，那么企业领导就应
该发挥其协调作用，这也是非企业领导不能完成的工作。另外，企业领导还是企
业文化形成和发展的关键所在。企业领导的言行实际上是企业文化形成的重要保
证，当企业领导在企业内部大力倡导并首先表现出团队精神和共享意识时，往往
能够起到“催化作用”。而且，企业领导通过在企业内部培养和鼓励建立自我监督
的企业个人价值观念和人际协作关系，不但可以减少企业对于信息系统的过分依
赖，还可以减轻企业监控体系的运行成本。
第三，在企业战略定位的动态演变过程中，企业领导往往是顾客价值创新活
动与顾客价值创新能力互适互动的“桥梁”。基于顾客价值创新的企业战略定位的
理想情况是，企业的顾客价值创新活动与其顾客价值创新能力相匹配。然而，这
几乎是一个不可能存在的情况。在通常情况下，顾客价值创新活动计划或者超前
于其能力:企业制定了一套连贯的顾客价值创新活动计划，但是因为能力的缺乏
而无法实施;或者企业的顾客价值创新活动计划滞后于其能力:顾客价值创新能力
的提高为企业获得新的竞争优势提供了可能，而企业却没有将这种新的可能考虑
在内，这两种情况都可能会使企业错过获得快速发展的机会。因此，企业领导应
当不断审视企业的顾客价值创新能力现状，并在此基础上制定企业的顾客价值创
新活动计划。当然，企业内外部环境的不断变化可能使企业的顾客价值创新活动
计划与其能力产生不相匹配的情况，这就需要发挥企业领导的关键作用。当顾客
价值创新活动计划高于企业能力现状时，企业领导就应当采取各种可行措施提高
企业能力;当顾客价值创新活动计划低于企业能力现状时，企业领导就应调整甚
至重新修订顾客价值创新活动计划。总之，企业领导应该在顾客价值创新活动与
顾客价值创新能力之间实现动态匹配，并随着时间变化不断调整，促进企业能力
不断提高，使企业战略定位不断向着新的更高的目标演进。这种情况如图 3-8 所
示。
因此，企业领导的重要职责绝不仅仅是充当一个“战略设计师”的角色，在企
业战略制定的过程中为企业设计一个美好的战略意图，而应当在企业战略实施的
过程中发挥“战略工程师”的作用，不断地解决企业战略实施过程中出现的种种问
题。加里·汉默尔和普拉哈拉德曾经把战略意图定义为企业渴望获得产业领先地
位的雄心壮志，且强调战略意图并不随着时间的推移而变化。但是，战略意
图 3-8 企业领导在战略定位过程中的作用
图终有实现的一天，而一旦实现企业战略意图，则企业将很有可能失去前进的方
向和动力。企业领导仅仅满足于制定企业战略意图的角色对于企业发展是不充分
的。企业领导应该考虑的是企业存在的意义，即企业是什么，应该是什么，为什
么?并且要致力于将一个清晰表达的核心价值理念融入企业全体员工的思维，贯
穿于企业全体员工的行动之中，这样才能激发全体员工的创新精神，而且能够给
予每个员工创造性地阐释企业核心价值的充分自由。只有把企业的核心价值融于
企业全体员工的活动之中，企业领导才能真正为企业提供一个成功的基准和前进
的动力。
企业员工是企业战略定位成功的根本
在工业经济时代，资本是企业经营最为重要的资源，而员工不过是和机器设
备处于同等地位的一种生产要素而已。在知识经济时代，知识已经取代资本而成
为企业经营最重要的资源。如前所述，企业所拥有的存量知识经过一定的业务模
式而被激发成四种表现形式：人员能力、技术能力、组织能力、信息能力。与资
本不同的是，由于企业内部全体人员是最重要的知识载体，因此只有当知识被企
业全体员工充分掌握和合理利用时，其价值才能得到最大程度的体现。因此，企
业领导应该充分认识企业员工在企业战略定位过程中的重要作用。只有充分发挥
企业员工在企业战略定位过程中的重要作用，让员工承担更多以前属于高层领导
的责任，为员工提供更多的发展机会，才能最大限度地开发企业员工的创新潜能，
为企业战略定位的成功提供根本保证。
在顾客需求不断变化，科学技术迅猛发展的今天，只有企业员工才能最先感
受到顾客需求的变化，也只有企业员工才能掌握最新的科技发展信息，而这些信
息不可能被没有任何稀释、扭曲或耽搁地传至企业领导。因此，只有让企业员工
参与战略决策过程，才能从根本上保证企业战略决策的正确性。在一些企业中，
员工个人的努力和贡献已经或正在成为企业生存与发展的重要保证。
小阿尔弗莱德·P·斯隆曾经这样说过:“即使把我的财产全部拿走，但是只要留
下我的员工，五年之后我的财产将会全部回来。”这句话表明，决定企业兴衰成败
的不是机器设备，也不是技术专利，更不是资本实力，而是企业全体员工以及他
们的共同活动。因此，企业领导应该表现出对员工的信任和尊重，最大限度地为
员工提供发展空间，以使他们能够在工作过程中表现出最高水平。
企业战略定位主体行为机制
企业领导与企业员工在企业战略定位过程中具有极为重要的作用。然而，要
想使这种作用得以有效实现，还必须建立相应的行为机制。只有通过一定的行为
机制，才能发挥企业领导和企业员工的作用。因为高能力的个人集合体并不能自
动形成高效运行的组织，还必须通过有效的行为机制把这些资源和能力有机地组
合起来，并引导它们为特定的企业战略目标服务。
首先，要想充分发挥企业战略定位主体的作用，就必须使其行为与企业战略
目标相一致，这就需要企业全体员工能够在企业核心价值理念的指导下，达成共
同愿景，这样才能使企业领导和企业员工的能力得以高效发挥；其次，企业领导
和企业员工的能力往往通过各种形式表现出来，而且其能力指向也是千差万别的，
因而需要有一种特殊的内在机制将这些不同指向、不同形式的能力有机地组合起
来；最后，顾客价值创新能力的提高和顾客价值创新活动的进行都是一个永无止
境的过程，需要企业领导和企业员工不断进行自我超越，在顾客价值创新活动与
顾客价值创新能力互适互动的过程中，促进企业战略定位向着更高层次演进。
因此，企业战略定位应该建立如下三个机制：愿景驱动机制、能力啮合机制、
自我超越机制。愿景驱动机制由企业领导通过确立企业的核心价值理念，引导企
业全体员工达成共同愿景，从而发挥企业员工的创新精神；能力啮合机制则是在
企业全体员工达成共同愿景的基础上，通过培育和建立优秀的企业文化，选择和
改变一定的业务模式，健全和完善强大的信息系统，使企业在顾客价值创新方面
的各种能力要素能够得到有机的组合；自我超越机制则要求企业领导和企业员工
利用可得资源不断学习，努力促进顾客价值创新能力的提高，同时促进企业战略
定位向着更高层次不断演进。企业战略定位主体行为机制构成及其关系如图 3-9
所示。
图 3-9 企业战略定位的主体行为机制
愿景驱动机制
企业的顾客价值创新活动是一个持续不间断的过程。在这一过程中，企业通
过顾客价值创新，为顾客提供更具价值的产品或服务，以满足不断变化着的顾客
需求与偏好，从而获得顾客忠诚和持续竞争优势。从本质上来讲，企业的顾客价
值创新活动是由企业全体员工达成的共同愿景所驱动的，而共同愿景又是企业核
心价值理念引导的结果。为了能够实现企业的核心价值理念，企业应当不断进行
业务模式创新，抛弃那些无法体现企业核心价值理念、不能为顾客提供具有高附
加价值的产品或服务及其业务活动方式。例如，1981 年当杰克伟尔奇成为美国
通用电气公司总裁时，对其公司进行改造的唯一标准是“每个事业部都要在其所
处行业居于第一位或第二位，否则就要调整、关闭或出售”。20 年后，通用电气
的营业额由 270 亿美元攀升到 1290 亿美元，并且连续多年名列《财富》杂志“最
受敬仰的美国公司”榜首。从顾客价值创新的形式来看，它是企业对业务模式所
进行的不同程度的变革或创新;从顾客价值创新的本源来看，它又是企业核心价
值理念指导下的结果。实际上，企业的核心价值理念和共同愿景、业务模式、顾
客价值创新正对应于彼得·德鲁克所提出的三个问题：“我们的企业是什么?”、“应
该是什么?”、“为什么?”，它们之间的对应关系
可以用图 3-10 表示。
图 3-10 愿景驱动机制的深层含义
回答“我们的企业是什么?”的正是企业的核心价值理念和在此基础上达成的
共同愿景。核心价值理念和共同愿景规定着企业的根本性质、发展方向和基本信
仰，是企业战略制定与实施的前提。企业如果不了解自己是什么，代表着什么，
自己的价值观念、方针政策是什么，就无法有效地进行变革以适应环境的变化。
只有树立明确的核心价值理念，才能使企业建立正确的目标、制定有效的战略、
集中资源于合适的领域。只有如此，才能对一个企业进行战略定位并取得成效。
核心价值理念是一个企业永恒追求的重要信仰和时刻遵循的指导原则，它不
随时间的流逝而产生任何的改变。如世界知名公司宝洁公司的核心价值理念—
“追求卓越产品”，已经流传了 150 年之久，它己经不是纯粹意义上的经营战略，
而是一种近乎宗教信条的铁则。纵观世界上能够长盛不衰的企业，都保持着对核
心价值理念的追求，尽管它们的业务活动和经营战略总是不断地适应着复杂多变
的外部世界。这种在不断发展过程中能够保持其核心价值理念的动力，正是使一
些公司诸如惠普公司(Hewlett-Packard ) , 3M 公司、强生公司(Johnson & Johnson)、
宝洁公司(Procter & Gamble )、索尼公司(Sony),摩托罗拉公司(Motorola )等成为世
界知名企业的重要原因。这些典型公司的核心价值理念如表 3-3 所示。
回答“应该是什么?”的正是企业的业务模式及其变革与创新。在这一过程中，
一个极为重要的步骤是对现有的产品、服务、生产过程和市场运作进行系统分析:
它们是否仍然可行?未来是否继续可行？它们是否还能为顾客提供价值?它们能
否适应于经济、社会与技术的发展?如果答案是否定的，那么就意味着企业应该
进行业务模式的变革与创新，即顾客价值创新。它需要企业根据市场环境和
表 3-3 世界著名公司的核心价值理念
顾客需求的变化进行取舍，即系统地抛弃不再适应市场竞争和时代发展要求的业
务模式，而采用新的业务模式。
回答“为什么?”的正是顾客价值。企业是什么和应该是什么实际上都是围绕
顾客需求与偏好及其变化趋势而得出的答案。只有满足顾客需求与偏好，企业才
能成为真正意义上的企业，否则，企业将失去存在的基础和意义。当顾客价值发
生改变，则企业就应当对现有的业务模式进行变革，即进行顾客价值创新，以满
足变化了的顾客需求与偏好。
事实上，顾客购买的从来不是一件产品本身，而是对某种需求的满足—价值。
因此，企业必须了解顾客的认知价值及其变化趋势，这样才能有效地为顾客提供
所需要的价值。满足顾客需求是每个企业的使命和宗旨，一个企业不是由其名称、
规章或组成企业的条款来规定的。因此，“我们的企业是什么?”、“应该是什么?”、
“为什么?”这三个问题只能从外部，而且只能是从顾客那里才能得到答案。
相比之下，我国企业在树立企业核心价值理念方面还显得十分欠缺。这一方
面是因为我国企业在市场经济中的发展历史相对都比较短，另一方面也是由于它
们对核心价值理念还缺乏足够的认识。当然，对“我们的企业是什么?”这个问题
的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择，而每一种可供选择的方
案都是以有关企业及其状况的不同假设为依据的。它始终是一种具有高度风险的
决定，它会导致企业在使命、目标、战略、组织和行为等方面作出相应的变革。
因此，要建立一个简单而明确的核心价值理念并不是一个简单而明确的工作，它
要求企业必须从顾客和企业全体员工的角度、以长远发展的眼光，对各种备选方
案作出理性分析和选择。
目前，我国一些经营比较出色的企业也己旗帜鲜明地提出了自己的核心价值
理念，为企业的生存与发展指明了前进的方向，如海尔的“真诚到永远”，长虹的
“以产业报国为已任”，等等，它们的核心价值理念已经成为这些企业生存与发展
的重要指南。核心价值理念使企业具有了自己独立的人格，并且决定了企业存在
的使命和目标、企业发展的方向和途径、企业行为的方式和方法等。具体而言，
核心价值理念要求企业通过顾客价值创新决定企业的行为目标和行为方式，为顾
客提供更具价值的产品或服务，它激励着企业不断创新。顾客价值创新的本质就
是按照企业特定的共同愿景或未来理想来重塑环境，这是一个连续不断的过程。
在追求顾客价值创新的企业中，创新已经不是一种研发、营销或战略部门专有的
活动，而成为企业的一种行为方式，一种生存方式。
例如，海尔“真诚到永远”的核心价值理念引导企业全体员工达成共同愿景，
并通过企业全体员工的行为表现出来。曾经有顾客购买了海尔冰箱，回去以后却
不会使用。海尔没有把问题归结于顾客，而是从自身内部寻找问题产生的根源。
顾客不会使用，首先是产品说明书不能起到有效指导顾客使用产品的作用。的确，
企业在编制说明书时，往往全是技术术语，顾客甚至连个零部件也找不到。所以，
海尔根据这种情况，把说明书改成图文并茂的形式，以方便顾客阅读，指导顾客
正确使用企业产品。另外，曾经有一个老太太购买了一台海尔空调，自己找了一
个出租车拖回家，上楼去叫儿子下楼搬，没想到出租车司机却把空调拖跑了，老
太太伤心得几番寻死觅活。青岛电视台播放了这条消息，海尔在得知这一事情之
后，没有摆出一副“产品出门，概不负责”的姿态，而是特事特办，先给老太太送
一台空调去，待以后找回丢失的空调再说。同时，海尔还对这一事件进行了深入
的反思：顾客丢失了冰箱，不能埋怨顾客为什么不记下这出租车号。如果企业把
服务程序改为送货上门，帮助安装，就不会出现这类问题，更重要的是，顾客从
中获得了更高的价值，那么顾客忠诚度必然就会得到提高。从此以后，海尔的产
品销售一律送货上门，并帮助安装调试，直到顾客满意为止。还有一次，海尔要
给广东省潮州市某用户送一台洗衣机，在路上由于货车手续不全被警察扣留，这
个员工没有因为车子被扣就回去汇报，而是背起了这台洗衣机走了将近两公里，
直到把这台洗衣机送到用户家里。因为这个机器比较重，两公里一共走了将近三
个小时，肩膀上有两条深深的印痕，很长时间没有消掉。以上事例说明，核心价
值理念引导下的企业共同愿景对企业行为有着深刻而广泛的影响，这是企业全体
员工信念和行为产生的内在依据。没有共同愿景的指导，则企业员工就很难在为
顾客提供产品或服务的过程中，真正能够始终做到“真诚到永远”。
企业应该在核心价值理念引导下，努力激发员工创新热情和创新潜力，而不
是设计出一系列用于监督和控制的组织结构和管理体系。当一个企业的员工理解
并接受企业的发展目标时，他们就会用这些目标来衡量自己的工作表现。在接受
了相同信息的情况下，那些在企业中层和基层的员工通常能够作出与企业高层领
导一致的决策。更重要的是，如果能够发挥企业员工的能动作用和首创精神，企
业各个部门、各个环节就有可能及时而正确地解决问题，无须等待一个报告向上
递交、命令向下传达的漫长过程。
总之，在企业核心价值理念引导下的共同愿景决定着企业的行为假设和行为
规则，以及相应的组织程序，并通过一系列的企业行为体现着企业的核心价值理
念。同时，企业的共同愿景又决定着企业业务模式的选择与变革，以及围绕企业
业务模式而产生的组织结构、规章制度、企业文化、经营战略等。企业业务模式
既是企业适应外部市场环境的结果，也是企业对外部环境发生作用的结果。这种
结果主要从多样性、创新性和一致性三个方面体现顾客价值。所谓多样性，是指
由于顾客价值的内涵对于不同的顾客、以及在不同的时期都是不同的，这就要求
企业的业务模式也要具有多样性，这样才能为顾客提供有针对性的产品或服务；
所谓创新性，是指由于顾客价值的多样性，企业不能因循守旧，固步自封，而应
该通过各种方式和方法，对企业业务模式进行变革和创新，为顾客提供更具价值
的产品或服务；所谓一致性，是指无论企业业务模式如何变革和创新，其根本出
发点和归缩点是顾客价值，即企业的业务模式最终要能够体现顾客价值，能够实
现顾客价值创新，这就要求企业业务模式的变革必须具有价值一致性。顾客价值
以及企业业务模式的多样性、创新性和一致性反过来又会不断强化和提升企业共
同愿景，促进企业业务模式的变革和创新，从而形成顾客价值创新愿景驱动机制，
这可以用图 3-11 来表示。
能力啮合机制
如前所述，企业能力在表现出来之前往往是以知识的形态储存于企业内部，
只有通过企业业务模式才能表现为人员能力、技术能力、组织能力和信息能力等
四种能力形态。而且，这些表现出来的能力形态往往是发散的，尽管它们各自都
可以在不同程度上发挥着一定的作用，但要在顾客价值创新活动过程中，充分发
挥企业的顾客价值创新能力的作用，企业还必须构建一定的能力啮合机制以使企
图 3-11 顾客价值创新愿景驱动机制示意图
业业务模式在激活企业内在能力方面能够发挥更大的作用，同时还要使这些被激
活的能力能够聚焦于企业的顾客价值创新活动，从而使企业的顾客价值创新能力
能够得到充分发挥。只有通过这种啮合机制把这些能力有机地结合起来，才能最
大限度地发挥其各自的潜能，为顾客价值创新活动奠定坚实的基础。实际上，只
有通过企业能力啮合机制形成和表现出来的能力才是企业真正的核心能力，其作
用将大大超过由各种表现出来的要素能力累加的总和，这也是竞争对手无法模仿
和复制的企业特质所在。
对于企业领导而言，其在构建企业能力啮合机制的过程中扮演着不可替代的
角色。但是，企业领导并不仅仅是作为一个指挥者发挥作用，更重要的是，企业
领导是作为一个各种能力的交汇点，通过企业领导，各种人员能力、技术能力、
组织能力、信息能力等就得以有机地组合、协调并发挥作用。1938 年，巴纳德
在《经理人员的职能》一书中强调指出，组织是一个有意识地协调各种活动的体
系，其中组织目标处于组织的中心地位，而经理人员则是组织体系或协作体系中
最关键的因素，组织目标的制定是经理人员特有的职能，只有组织目标的制定才
能使得环境中的其他事物具有意义。巴纳德认为，社会的各种组织都是一个协作
的系统，即由相互进行协作的个人组成的系统，这些协作系统作为正式组织，一
般都包含有三个基本要素:协作的意愿、共同的目标、信息的联系。至于组织中
经理人员的作用，就是在协作系统中作为相互联系的中心，提供一个信息交流的
体系，维持协作的意愿，以便组织能够维持正常运转。
因此，从建立企业能力啮合机制的内在要求来看，企业能力首先应当通过某
种特定的业务模式表现出来，然后才能在企业全体员工达成的共同愿景指导下，
聚焦于企业的顾客价值创新活动。另外，企业文化将有助于企业各种能力形态之
间的协调、共享和组合，一个健全的信息系统为企业能力啮合提供了必要的物质
基础。因此，企业能力啮合机制应当包括四种要素：共同愿景、企业文化、信息
系统、业务模式。通过这四种要素的相互补充和共同作用，企业能力才能有机地
构成一个整体，并获得进一步的成长。这种情况如图 3-12 所示。
（1）共同愿景
共同愿景是企业建立能力啮合机制的前提，它是企业全体成员在企业核心价
值理念指引下产生的对未来共同持有、共同分享的愿望和前景。共同愿景可以在
企业组织中促使全体员工产生一体感和归属感，当这种情感贯穿于企业组织的各
种活动，就可以使各种不同的活动有机地组合起来，成为相互加强、相互补充的
协作体系，并淡化组织成员之间的个人或局部利益冲突，从而形成一种巨大的凝
聚力，激发企业全体员工产生使命感和荣誉感，表现在员工对待企业工作的态度
上就是对企业使命和目标的认同感。
从共同愿景与核心价值理念之间的关系来看，核心价值理念是永恒不变的，
它表达的是企业存在的全部意义，如我国海尔集团的核心价值理念是“追求卓越，
敬业报国”，表现在对待顾客方面就是“真诚到永远”，这是企业永远追求的核心
价值。虽然核心价值理念本身永恒不变，但它却激励着企业在追求核心价值理念
图 3-12 顾客价值创新能力啮合机制示意图
的过程中不断地进行变革与创新，也正因为核心价值理念的永恒不变，才意味着
企业不能停止变革与创新。然而，共同愿景则是可以变化的，尽管它持续的时间
应该很长，如我国海尔曾经在一段时间内将其共同愿景设定为“海尔产品国际
化”，但是，海尔的高速发展己经使这一愿景无法体现海尔对核心价值理念的追
求，因而海尔现在的共同愿景是“国际化海尔”。从“产品的国际化”到“企业的国
际化”，不仅是文字上的简单变动，它实际上反映了海尔在更高层次上的追求。
共同愿景决定了企业能力啮合的方向。一般而言，国际化企业必须具备三个
标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、要有一个全球化的知名品
牌，要有一个基于信息网络系统的经营战略。1999 年，海尔为适应其国际化发
展需要，提出了以“市场链”为纽带的企业业务流程再造，并在企业组织结构、管
理模式和运行机制上，进行了前所未有的大跨度改造，它打破了传统的物流、商
流、营销方式、管理体系，把分属于不同的业务流程的先进管理技术，通过市场
链整合起来，形成一个现代化、系统化的全新管理体系，从而全面激活业务流程
的活力，进而把核心流程技术与辅助流程技术进行整合，形成一个最大限度地共
享企业资源的管理整合平台。这一管理模式使海尔在提高员工的积极性、降低管
理费用、提高劳动生产率、资金利用率、出口创汇、减员增效等方面，都取得了
显著的效果，使海尔在业务流程上与国际化大公司接轨，实现了国际水准的效率
与效益，大大提高了海尔的国际竞争能力，为“国际化海尔”奠定了坚实的基础。
（2）业务模式
企业业务模式是企业能力啮合机制构建的基础，它包括提供给顾客的产品或
服务以及围绕这种产品或服务而采取的业务活动方式，它是企业能力显现和获得
发展的场所。在特定的业务模式下，企业的以知识形态储存的能力得到激活，表
现出各种不同形态的要素能力，包括人员能力、技术能力、组织能力、信息能力
等。也就是说，不同的产品或服务对企业具有不同的能力需求，同样，不同的业
务活动方式也要求企业具备不同的能力。
（3）信息系统
要想使企业各种能力要素能够啮合成一个有机的整体，企业还必须建立和健
全信息系统。但是，这个信息系统的设计目的并非只是为了满足企业领导控制和
协调的需要，而是一个能够使得企业全体员工得到整个企业各方面信息的真正的
信息系统。具体而言，一方面，企业的各个部门之间要能够共享信息：研发部门
要能够获得营销部门的信息，而营销部门同样要能够获得生产部门的信息，如此
等等；另一方面，信息系统的一个部分负责收集各个零售部门的销售数据，而另
一部分则负责筛选信息以探索顾客需求的变化趋势，并将潜在的顾客需求与企业
研发部门的开发计划相匹配。与此同时，信息系统将市场部门的调查结果与顾客
反馈意见进行比较。所有以上信息经过整理加工后传输至企业的各个基层，成为
研发、生产、和营销部门大量讨论的基础。从广义上讲，建立和健全信息系统的
目的就是为了能够对企业生产、经营和管理流程进行全方位改造，以便企业能够
整合各种要素能力，增加企业市场竞争力。因此，建立和健全信息系统是构建企
业能力啮合机制的一个重要方面。只有在一个有效的信息系统的基础上，企业才
有可能准确及时地对顾客需求与偏好及其变化趋势作出迅速反应，并采取有效措
施进行有针对性的战略变革，使企业的顾客价值创新能力能够充分发挥作用。否
则，即使企业的某些能力比较突出，也无法发挥其应有的作用。
以互联网(Internet)对企业管理的影响为例。
Internet 是开放的交流方式。所谓开放，一方面是指任何人都可以进入
Internet，以文字、图片、图像、声音等多种媒体，与任何在网上有网站的个人
或组织，就科学、技术、商业、教育、信仰、艺术、娱乐等各种内容进行实时交
流；另一方面，交流的费用完全与物理距离无关，也就是说无论与你交流的是隔
壁的邻居还是大洋彼岸的某个公司，联机开销成本是一样的。从这个意义上说，
Internet 是“信息超导体”。基于这样一种迅速发展的“信息超导体”，真正的“地球
村”建立在每一个人的桌面上。现代经济学的一大发现是交易费用决定着市场及
企业的结构。Internet 恰恰为经济运行提供了一种大大降低交易费用的可能。今
天的 Internet 已经通达 100 多个国家，拥有数千万个用户，在网上 24 小时运行
的计算机主机有数百万台。它作为人类全新的一种交流方式，正在对人们的生活
方式、企业的组织行为产生重大影响。
Internet 作为一种极其廉价的国际化信息通道，首先会促进各个市场领域的
国际化。过去的跨国经营只是一些大型企业在一些利润相对较高的行业中发展，
而 Internet 则为几乎所有的企业提供了与顾客直接交流的低成本方式。因此，每
一个企业都将面对更大的市场，同时也面临更大的竞争。无论是国内还是国际，
Internet 都将显著地提高市场信息流动的速度，随之而来的是变化更加迅速的市
场，是更加缩短了的产品或服务的生命周期。因此，竞争的核心越来越指向企业
对市场的快速反应能力、创新能力，而不是企业的规模或资金，中小企业与大型
企业具有更加平等的竞争基础，市场将变得更加高效、更加公平、更加开放。
（4）企业文化
企业文化更多的是体现在企业员工的行为方式与特点上。作为企业文化，就
是要能够把企业的使命目标转变成企业员工的具体目标，然后使员工对企业的核
心价值理念产生认同感，并愿意为此努力工作。因此，优秀的企业文化应当能够
促使企业各部门、各环节抛弃自身局部利益，围绕企业整体利益，共同协作，这
就需要企业领导能够在企业内部营造一种浓郁的团队氛围，并帮助员工树立超越
个人利益和责任的团队意识。当全体员工能够分担企业的目标责任，保持与企业
一致的价值信念并且能为这种价值和责任贡献自己的力量时，企业的凝聚力将远
远超越一个仅由金钱利益驱动的集体。
自我超越机制
企业战略定位主体行为机制第三个层面的问题是自我超越机制。虽然企业的
传统管理体系己经为企业创造了一个使企业经营运作过程得以持续不断进行的
实现机制，但是这种实现机制在面对企业自我超越的要求时却显得无能为力。一
方面，当外部环境呈现出剧烈变化的特点和趋势时，传统管理体系往往使企业不
能有效地进行战略变革，以适应外部环境的变化；另一方面，当外部环境相对平
稳，企业经营比较顺利的时候，企业又容易患上“成功综合症”而不思进取:即昨
天的成功经验正在变成今天的保守思维模式，并最终转化为企业明天的失败。与
基于行业结构分析的企业战略定位相比，基于顾客价值创新的企业战略定位绝不
仅仅是为了在一个特定的环境里获得一个理想的位置，而是要求企业必须通过顾
客价值创新，为顾客提供更具价值的产品或服务，满足不断变化着的顾客需求与
偏好。
企业战略定位是一个动态演变的过程，这就要求企业不断地实现自我超越:
或者通过顾客价值创新能力的不断提高，促进顾客价值创新活动的持续进行:或
者通过顾客价值创新活动的持续进行，促进顾客价值创新能力的不断提高。顾客
价值创新能力的本质是知识。在当今知识经济时代，只有那些掌握了更多更新知
识的企业，才能在未来的竞争中获得优势地位。由于知识的载体是个体和组织，
因此，知识的积累过程也就是个体知识和组织知识的积累过程，而个体知识和组
织知识的积累只能通过组织学习来实现。从这个角度来看，企业组织的学习能力
就成为企业核心能力系统中最为关键的部分，是企业获得和保持竞争优势的重要
方面。因此，实现自我超越的关键是个体学习以及建立在个体学习基础之上的组
织学习，这是企业战略定位向着新的更高层次不断演进的“中心枢纽”，如图 3-13
所示。
就个体学习而言，其学习途径可以包括正式学习和非正式学习，前者如学校
教育和组织培训，而后者则是依赖于个体之间的交流、个体自身经验的积累。其
中对人才的教育和培训，将成为未来企业组织获得知识的最直接、最根本的途径。
组织学习是以个体学习为基础的，是个体学习的有机集成。组织学习也是一个组
织发挥其主观能动作用的过程，即要把存储在个体中的知识编码化，使其能够成
为可以让企业全体员工共享的知识体系。现代企业实际上已经成为一种知识加工
基地，企业的顾客价值创新过程实际上也就是一个复杂的组织学习和知识创造过
图 3-13 个体学习与组织学习在自我超越机制中的枢纽作用
程。当然，这里的组织学习既是一个个体化过程，又是一个组织化过程。因此，
尽管组织学习是以个体学习为前提，但它又是一种包括了一系列不同于个体学习
的活动。通过这种组织学习，企业就能不断地调整和修正企业的战略、结构与文
化等，从而进一步发挥企业知识的潜在作用。组织学习与顾客价值创新能力提高
之间的关系如图 3-14 所示。
图 3-14 组织学习与顾客价值创新能力提高
因此，企业知识库中的知识构成必须以能够满足企业全体员工学习和交流的
需要、以能够有效实现知识创新和促进顾客价值创新能力提高为重要目的。然而，
知识的一个重要特征是随着时间流逝会发生老化，这就决定了某类知识只有在一
定的时间范围内发生作用时才能对顾客价值创新活动产生积极效果。因而，企业
知识库应当不断地进行补充和更新，以保证知识库中的知识能够动态流动、新颖
有效。这样，通过建立企业知识库，企业的顾客价值创新能力要素的活动，如人
员活动、技术活动、组织活动、信息活动等就可以通过知识的流动而得到加强，
并使它们获得有机地啮合，从而提高了企业的顾客价值创新能力，如图 3-15 所
示。
图 3-15 顾客价值创新活动过程中的知识传递
从企业未来发展的趋势来看，既然知识已经成为企业最重要的资源要素，那
么，企业就必须有专门的部门和人员负责知识管理，以提高企业知识创新和知识
利用的效率，充分发挥知识创造财富的巨大价值。这就要求企业必须了解企业生
存与发展的内外部环境，理解和发现企业内部的信息需求;组织企业员工进行培
训和学习，建立和造就一个能够促进知识的学习、积累、创造和共享的良好环境；
对顾客需求、市场调查、产品设计、生产销售各个环节的知识进行收集、分类、
整理，建立企业知识库，同时保证知识库内容的质量、深度并与企业的发展要求
相适应。
另外，还要保证企业知识库的正常运转，加强隐性知识的集成，激发知识创
新，促进知识共享。特别是存在于个体中的隐性知识主要体现了个体价值，而且
这些知识与其在企业中的地位紧密联系在一起。通常企业员工用自己所掌握的专
有知识来衡量自身价值，如果把知识传授给他人，就有可能影响其工作的稳定性
和个人利益，因而不愿意与他人共享知识。在这种情况下，建立知识的开发、传
播和应用机制非常关键，其中最主要的就是人才评价标准和激励措施。特别是要
考核知识型员工在传播新知识方面的作用，以及他在如何协调、组织和提供思想
等方面所作出的贡献。通过人才评价标准的修正，调整绩效考核的重心，建立有
利于企业全体员工之间彼此进行合作，以实现知识共享和价值创新的激励机制，
不断建立和完善企业组织，使之成为一个学习型或知识型的企业。在这样的组织
里，企业员工不是通过对其所持有的专有知识和独特技能的控制来实现其目标，
而是强调自我超越，强调不断学习和扩散新的知识。未来企业员工的价值更主要
的是体现在不断实现知识创新以及利用知识进行顾客价值创新的能力上。
