肯德基在中国的本土化经营分析
Analysis of KFC’ S localization strategy in China
摘要
随着全球化经济时代的到来,越来越多的跨国企业,走出国门,进入地球的另
一端或另一大洲发展。与全球化对应的就是本土化,他们就像一对孪生兄弟,是不
能分离的。肯德基是一家美国的快餐企业。在美国,麦当劳的餐厅数量大大的多
于肯德基,但到了中国,不管是开店数量还是营业额都遥遥领先于麦当劳,位居中
国的老大。为什么肯德基在中国会如此的成功,其最主要的秘诀就是肯德基在中
国实施了适合中国市场的本土化经营策略。
本文拟在探讨肯德基在中国实施的本土化经营策略。先从简要介绍国内外对
于本土化理论和研究现状开始,再到梳理肯德基在美国、全世界以及在中国的发
展状况和经营状况。深入系统地研究肯德基中国公司的采用的本土化策略。通过
数据、图表等对肯德基中国公司在产品策略、营销策略、人员策略以及经营模式
策略四个方面来分析肯德基中国的本土化策略。本文总结了肯德基中国公司经营
成功的经验和启示,进而希望为中国的同类企业提供相关借鉴。
关键词:本土化经营 快餐企业肯德基
目录
第一章 绪论..................................................................................................................3
研究背景与意义...............................................................................................3
国内外相关理论与应用综述..........................................................................3
研究思路...........................................................................................................4
第二章 相关理论概述..................................................................................................4
本土化定义.......................................................................................................4
本土化理论旳研究内容...................................................................................4
组合本土化经营研究.............................................................................4
本土化价值的评估.................................................................................5
实施本土化策略的因素...................................................................................5
国家之间旳差异.....................................................................................5
社会经济差异.........................................................................................6
营销基础建设的差异.............................................................................6
跨国公司品牌本土化的模式..........................................................................6
第三章 肯德基发展历程..............................................................................................7
肯德基的创业和发展..............................................................................................7
肯德基的全球化发展.......................................................................................8
肯德基在中国的发展状况...............................................................................9
第四章 肯德基中国本土化分析................................................................................10
肯德基在中国旳产品本土化分析.................................................................10
.肯德基在中国旳营销方式本土化分析.........................................................12
. 1 产品策略分析......................................................................................12
定价策略分析.......................................................................................13
分销策略分析.......................................................................................13
促销策略分析.......................................................................................14
4. 3 肯德基在中国的人员本土化分析................................................................15
肯德基在中国的经营方式本土化分析.........................................................17
第五章 肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示....................................................19
第六章 结论................................................................................................................20
参考文献......................................................................................................................21
致谢..............................................................................................................................22
第一章 绪论
研究背景与意义
随着经济的全球化发展,企业国际化脚步逐渐加快,竞争的国际化趋势也愈来
愈明显。由于中国经济的快速发展,众多跨国企业纷纷来华投资。当这些跨国公
司学习本土企业,加快在中国的本土化步伐时,本土企业也在纷纷学习外资品牌,
积极走向世界。学习这些优秀跨国公司的本土化策略,对我国企业的跨国经营具
有很好的借鉴意义。鉴于此,本文选取了在中国经营极为成功的肯德基公司为例
进行相关分析。麦当劳是全世界第一的餐饮品牌,在全球 120 多个国家有 30000
多家分店,而肯德基在全球 80 多个国家只有 10000 多家分店。然而,在进入中国将
近三十年的时间里,麦当劳却始终屈居肯德基之后,而且差距巨大。就餐厅数量而
言,在中国肯德基有 3000 多家分店是麦当劳的两倍多。为什么在美国排名第七的
肯德基能在中国叱時风云,打败排名全球市场第一的麦当劳呢?其实,最重要的原
因就是肯德基在中国采取了适合中国本土的经营策略。本土化经营策略,是中国
肯德基与其他国家、地区肯德基最大的不同。中国肯德基无论在行销、经验模式、
人员培训等等方面都融入了中国本土的特色,以适应中国的国情,消费者的消费习
惯。这样做的结果,让肯德基在中国慢慢的赢得了中国消费者的认同,从一个地地
道道的洋品牌,变成了入乡随俗的、中国特色浓郁的品牌形象。这样的改变,同样
在抓住了中国经济改革开放的契机,赢得了巨大的利润。本文拟通过对肯德基(中
国)公司的本土化经营研究,分析肯德基在其经营过程中,针对中国不同的文化、市
场以及由此带来的文化差异而采取的一系列本土化经营策略和管理方法。
研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国
公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,解决了本土
化过程中的问题,这些经验,对我国的海外企业在当地的经验决策具有很大的借鉴
作用。
国内外相关理论与应用综述
本土化作为一种经营战略,在 20 世纪初,许多跨国企业就开始广泛应用。诞生
在 20 世纪初的一些国际名牌,如联合利华、摩托罗拉等,都曾采用过类似的战略。
但是,作为一种规范的经营战略理论,则是在 20 世纪 80 年代以后才引起国际经营
管理学界的高度重视。现在我们普遍认为,本土化理论研究大约起源于 20 世纪 70
年代末。1983 年,哈佛著名的营销学教授西奥多·李维特(Levitt)在他的著作《市场
的本土化》中,对“本土化”这个概念进行了系统的研究。而后,以 Levitt 为代表的
理论届的学者分析了大量案例,他们从不同角度分析了 “本土化”这个概念,从而
丰富了 “本土化”的理论体系。从九十年代开始,随着全球经济的一体化,“本土化”
又再一次成为学术研究焦点,以 Douglas,Craig 和 Poter 为代表的研究者分别在
1990 年、1992 年合作发表了《从消费者的角度评价本土化》和《连续引入本土
化的影响》等论文。这些论文不仅在学术届产生了巨大的影响,也使美国营销协
会(AMA)等机构开始高度重视“本土化”的理论研究。从此以后,“本土化”的学术研
究进入了一个新阶段。从 1990 年到 1995 年,仅在 JM 和 JMR 这两份核心期刊上,
出现以“本土化”为关键词的文章就有 7 篇,这些现象都进一步标志着“本土化”理论
体系已经开始确立。
而我们国内对跨国企业的“本土化”研究大多都是在国外研究成果的基础上展
开的。1990 年代中期,杨宜苗的《本土化营销的思考》(1995)、郑红玲《跨国公
司本土化策略研究》(1997)以及胡秀中《论跨国公司的全球营销战略》(2000)等
都是其中最有代表性的研究成果。本土化这一概念是与国际化、全球化的概念紧
密相关的,是一对孪生兄弟,它是在全球经济化一体化、国际品牌全球扩张战略下
出现的。可以说没有经济全球化一体化,也就没有本土化。
研究思路
本文拟介绍本土化经营的相关理论知识,在此基础上,再结合作者所学习的理
论知识及综合相关现有文献的数据成果,深入剖析比较肯德基在中国的经营策略,
着重从产品策略、营销策略、人员培训、经营模式等几个角度分析。
第二章 相关理论概述
本土化定义
所谓“本土化”,根据维基百科的定义,在主体不明的情况下,也可称为“本地化”。
是相对与全球化的另外一种潮流和趋势。根据百度网站的定义为“是指跨国公司
的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、
文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术
开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。”
本土化理论旳研究内容
组合本土化经营研究
组合本土化经营主要从经营组合方面来研究本土化,如经营的要素,产品的特
点,当地的风俗或者环境来论述本土化经营策略是跨国公司的最佳经营策略。每
个国家的习俗差异、环境差异,就会使每个国家制定适合自己的行业标准,这就要
求跨国企业应当采取本土化的分销策略来代替原来的统一的标准的经营策略,这
样可以降低因各国之间不同的产品结构、消费习惯、流通体系等带来的差异。著
名营销大师克特勒从 1986 年就开始收集了许多实例来证明许多知名的跨国公司
由于没有采取本土化的营销策略,兵败东道国的案例。在经营活动中,如何坚持本
土化的灵活性和适应性,做到以市场和需求为导向,有效地满足消费者的欲望和需
求,确实需要大家思考。企业在战略决策上,如目标市场选择、产品价格定位、员
工的培训模式等等较多地采取标准化,而在战术决策上,如广告表现形式、产品的
种类、口味、更多地采取地化。
本土化价值的评估
Levitt(1992)认为,在全球经济一体化的趋势下,研究探讨跨国企业如何经营问
题具有特殊意义。他的观点是当一个国家经济发展到某个程度时跨国经营是一种
必然的趋势,而对于企业来说在全球化进程屮要生存和发展,走国际化经营道路也
是必然的选择。而中国学者曾路教授也曾经在他的论文《市场全球化与营销本土
化》中对中国的情况进行了分析,从 1978 年开始中国就已经对外资企业开放门户,
而且由于经济的持续发展以及平均高位数的成长率吸引着大量的跨国企业纷纷
在中国大陆投资。J. H. Dunning 于 1977 年在《贸易、经济活动的区位和跨国企
业:折衷理论探索》一文提出了跨国公司不仅要考虑企业本身具有的垄断优势和
内部化优势,还要充分考虑东道国的区位优势。跨国公司的垄断优势和内部化优
势为企业所拥有;而每个东道国的某些因素如生产要素和市场的地理分布、生产
要素和运输成本、投资环境、文化环境等等所形成的优势,则是本土化的体现。
实施本土化策略的因素
国家之间旳差异
支持本土化营销策略的观点是基于国家间的四种差异:
(1)购买行为特征;
(2)社会经济形势;
(3)营销基础建设;
(4)竞争环境。
调查研究发现一些企业为何通常会在外国市场遭遇困境,主要是这些企业并
未完全了解购买行为特征的差异。例如强生公司的婴儿爽身粉最初无法在日本顺
利推广。原有的包装是平装盒的,这样在使用时日本母亲会担心飘扬的粉末会飘
入她们洁白干净的厨房。最后强生公司根据日本妈妈的消费习惯改为粉末头包装,
这样她们就可以小心地使用爽身粉了。这就是不同国家消费习惯差异。
社会经济差异
国家之间的社会经济差异(每人所得、教育水准、失业率),决定着需要进行国
际营销的本土化。有时为了让发展中国家的人民可以负担诸如汽车与家电之类的
商品,企业就可能需要适当地调整产品,以在不损及功能品质的前提下降低成本。
据统计奇瑞汽车在新兴市场巴西一路狂销,11 年同比增幅达 %。面对全球各
大车企都势在必夺的巴西市场,本土车企奇瑞凭什么能取得如此骄人成绩?他们
的奥秘就是在开拓巴西市场的过程中,奇瑞始终以提供符合消费者需求的高性价
比、高性能产品,针对巴西市场的消费需求进行专门调研,并将结果固化进产品研
发。
营销基础建设的差异
国家之间当地营销基础建设的差异可能会要求企业针对个别国家采取不同
的营销策略。营销基础建设包含用来创造、发展及服务需求所需的机构与功能,
包含:零售商、大盘商、销售代理、仓储、货运、信用、媒体等等。例如电子商
务在美国十分普遍,但几乎在无法在意大利存活,其原因在于意大利的邮政系统的
差异。
跨国公司品牌本土化的模式
随着全球经济一体化,每个跨国都在大力实施品牌扩张战略,增加人们对跨国
品牌认同感。跨国公司一般会通过名人广告、公益活动、赞助体育比赛等加速品
牌的本土化进程,吸引消费者的注意,培养消费者对品牌的偏好。跨国品牌的本土
化一般可以区分为以下几种模式:
①品牌直营。品牌直营的跨国公司通常有全球统一的产品和服务标准。他们
在进行市场投放时主要依靠品牌的影响力,同时结合东道国市场的消费理念进行
产品推广活动。如世界 500 强企业百事可乐公司,他们在全球范围内使用统一的
品牌商标和管理模式,但进入中国市场之后,品牌使用了全新设计的中文商标。品
牌直营这种方式可以使跨国公司节约成本,集中力量经营品牌,但是如果稍有不慎,
也容易导致水土不服。
①品牌代理。品牌代理是指跨国公司将自己所拥有或代理的商标或品牌等以
合同的形式授予被授权者使用,从而被授权者可以从事生产、销售产品或者提供
某种服务等经营活动。被授权者要向授权者支付相应的费用——权利金,但同时
也能得到授权者提供的关于人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。
在双方互利的条件下,双方都可以得到利润,同时被代理商可以借助代理商的平台,
借鉴他们的管理模式,但缺点是代理费用较高,且最终无自己品牌。
①品牌特许经营。所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费
而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权,转让者不控制
战略和生产决策,也不参与特许经营者的利润分配。特许经营它不但可以依托现
有的品牌影响力,提升自己企业的无形资产和企业形象,相应的也节约了费用,降
低风险与成本。但该模式的不足之处是,如果跨国公司对于品牌操作的失误,会直
接降低跨国公司品牌的价值,进而影响跨国公司的发展。在中国最成功的案例非
肯德基莫属。
①并购本土知名品牌。跨国公司利用其品牌优势以及资金优势,选择当地知名
度高、有实力的企业进行合作,以其自身品牌的无形资产作为投资额进行合资或
并购,然后凭借自己的资金和技术优势掌握企业的控股权,并利用本土企业的销售
渠道逐步将跨国公司自己的品牌打入挡地市场。
①品牌扩张。是指跨国公司将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品
牌扩展到与成名产品或原产品完全不同的新产品上。消费者如果在使用某个品牌
产品或接受某种服务,获得了满意的效果后,就会给这个品牌留下好的映象,并影
响其他消费行为,就是我们所称的品牌的“光环效应”。我国著名品牌“娃哈哈”,最
初以娃哈哈果奶取得成功,接着又进行品牌扩张,不断的推出了娃哈哈纯净水、娃
哈哈八宝粥、娃哈哈功能饮料直到娃哈哈奶粉等等。品牌扩张使得娃哈哈获得了
巨大成功。
第三章 肯德基发展历程
肯德基的创业和发展
1952 年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张。他的创始人就是其招牌上看
上去和蔼慈祥的哈兰·山德士上校。哈兰·山德士年轻时做过各行各业的工作,包括
电车售票员、保险推销员及加油站经营者等,最后才在餐饮业上找到事业的归宿。
他创立肯德基的时候,只是一位 65 岁,每个月领着 105 美元社会保险金的退休老
人,而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。1930 年,哈兰·山德士上校在
家乡美国肯德基州科尔宾镇(Corbin)开了一家加油站和一家小餐厅,专为加油站
里饥肠辘辘的客人提供自己烹制的美食。他潜心研究炸鸡的新方法,成功发明了
招牌的有十一种香料和特有烹调技术合成的原味鸡,其独特的口味深受顾客的欢
迎,餐厅生意日趋兴隆,秘方沿袭至今。1935 年,肯德基州州长 Ruby Laffon 为了表
彰他为家乡作出的贡献,特授予他“山德士上校”的荣誉称号。
在 1950 年代中期,哈兰· 山德士上校的 Sanders Cafe 餐厅因所在地被新建的
高速公路通过而不得不转让。当时的上校已经 65 岁,但他觉得自己还年轻,通过自
己的炸鸡,一定可以重新开创自己的一片天地。于是哈兰·山德士上校开着车,带着
他的十一种香料和配方走遍了全美国,将他的炸鸡的烹任方法出售给那些便利餐
厅。到了 1952 年,第一家肯德基餐厅正式在盐湖城开张了。没想到的是, 从 1952
年开始的五年中,哈兰·山德士用特许加盟的方式,在全美开了 400 多家肯德基连
锁店。与此同时,山德士上校本人的形象也成为肯德基全球性的象征。为了纪念
山德士上校的不断付出的精神,2011 年美国公司还专门以山德士上校的名字注册
了专门的网站 ColonelSanders. com。1964 年,肯德基已经在全美开设了 600 家的
分店,于 1969 年在纽约证交所成功上市。目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的
肯德基在全美有 5 千多家分店,是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一,也是全球最
受欢迎的炸鸡连锁餐厅。
肯德基的全球化发展
自 1952 年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张以来,受到了全球消费者的
喜爱。不但在美国本土,其他的主要市场还包括包括中国、英国、澳大利亚、韩
国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴
市场随着当地经济的成长快速发展。每家新开业的餐厅不仅提供了更多就业机会,
同时也为其所在社区注入了经济活力。肯德基是全球增长最快的品牌之一,受欢
迎程度屡创新高,平均每天都有两家新餐厅开业。目前在世界上 105 个国家和地
区开设有 15000 多家肯德基餐厅。1977 年和 1986 年,百事集团先后成功地收购了
Pizza Hut、Taco Bell 和肯德基后,于 1994 年成立了百事餐饮国际集团; 1997 年 10
月 7 日,百事餐饮将其餐饮系统分离,组成独立上市公司--全球百胜餐饮集团。经
过不断的努力,如今的百胜集团已经成为全球网络最大的餐饮集团,在全球 100 多
个国家,拥有 3. 5 万多家连锁餐厅,是一艘年营业额当 120 多亿美元的巨型餐饮航
母。
但在百胜集团成立之初,一切都没有那么顺利的。当时旗下 Taco Bell 这个品
牌经营并不算太好,面临亏损,而且肯德基、必胜客、Taco Bell 这三个品牌之前相
互独立,品牌的文化和内涵也都不一样,如何有效的整合这些品牌,如何有效的管
理整合后的人员,如何打造百胜集团的企业精神和企业文化,这些都是摆在百胜领
导者面前的挑战。
作为当时年轻的百胜集团 CEO 诺瓦克先生,在仔细分析了集团的情况后,首
先保持了原先的组织结构。第二采取了大胆的革新,重塑品牌。肯德基、必胜客、
Taco Bell 三个品牌继续各自的营运管理,但在机器、原料的采购上统一有总部完
成。这样不但利于控制成本,也避免了资源和时间的浪费。在品牌上,如今在美国
最赚钱的 Taco Bell,当时还在苦苦挣扎。诺瓦克和他的团队在经过一系列调查后,
发现是 Taco Bell 的产品难以带到店外去吃,这对开车一族和讲究快餐的消费者
来说是难以接受的。所以,他们重新开发了简单易拿的产品,成功的打开了市场局
面。另外他们还采取加盟的形式,将回笼资金再用于开新的餐厅。在诺瓦克先生
的带领下,使百胜集团慢慢驶上正确的航向,目前的百胜集团在全球 110 多个国家
拥有超过 37,000 家连锁餐厅,其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名
餐饮品牌,分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。
2002 年,百胜全球餐饮集团总部在美国宣布:集团内除已拥有并经营的 KFC、
Pizza Hut 和 Taco Bell 三大著名连锁品牌外,收购了 A&W (艾德熊)及 Long John
Silver’ s ( LJS )两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时,百胜全球餐饮集团
的英文名称将同时由 Tricon Global Restaurants, Inc.改为 Yum!Brands, Inc.
肯德基在中国的发展状况
图 (1)
肯德基于 1987 年进入中国,并在北京开出了中国第一家餐厅。当时中国改革
开发不久,无论投资环境,还是消费者认知都是一个好时光。到现在,肯德基来到中
国已经 25 年了,肯德基已在中国 800 多个城市和乡镇开设了 3700 余家连锁餐厅。
无论是餐厅数量还是发展速度,都是中国排名第一,把麦当劳等其他快餐企业远远
抛在后面。
图 （2）
肯德基在中国的 25 年,秉着“立足中国、融入生活”的精神,不断发展、突破和
创新,始终与中国的快速发展紧密相联,开店数字不断翻翻。作为餐饮企业最主要
的工作就是卖食物,没有好吃的产品,谈其他都是零。作为烹鸡专家的肯德基,当家
产品_然以鸡肉为主打,创造出了大家熟知的晚指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡
等,还开发了适合中国老百姓的中式产品。90 年代中期,肯德基就成立了自己的产
品研发团队,至今已发展到 150 多人的规模。从当初 1987
年的 8 种产品到现在餐厅至少有 61 个常规产品可供消费者选择,其间累计
新品上市超过 150 种。近几年,平均每年推出新品为 20 多种。目前中国肯德基的
增长速度目前是整个集团最快的部分;具统计百胜集团 2011 年全年销售额达到
了 亿美元,其中中国市场完成销售额 56 亿美元,占到全球总销售额的 44%;
百胜集团 CEO Novak 表示 2011 年百胜集团优秀的业绩主要得益于中国市场的
强劲表现,按汇率换算前(人民币)金额计算,中国市场 2011 年收入增长了 29%,运
营利润增长了 15%。所以 YUM 中国市场在全球市场的地位是非常重要的,中国
市场经营的好坏也会直接影响到 YUM 全球的利润和华尔街股价。所以目前中国
的财务数据,已经直接向百胜全球汇报,这也是中国第一家外资企业向全球总部直
接汇报。
图 （3）
第四章 肯德基中国本土化分析
肯德基在中国旳产品本土化分析
跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是进入全球其他市场最强有力的武
器,但这些跨国公司从未忽视当地市场的特点和消费者的偏好。为了能顺利地进
入当地市场,把握潜在的商业机会,跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。肯德
基 1975 年在北京开了第一家餐厅,就以“洋面孔”快餐来到大家跟前。当时独特的
烹调和新鲜的制作方式吸引了广大中国人的眼球,受到了热烈的欢迎,特别是小朋
友的喜爱。在那时,吃肯德基往往成为大人对小朋友表现优异的奖赏。而随着改
革开放的步伐加大,老百姓的钱包越来越鼓以及肯德基餐厅的普及,如今的肯德基
也成为年轻消费者经常约会聊天交友的场所。
中国是个美食大国,八大菜系,各种口味一应俱全,而物以稀为贵,再美的东西,
如果随手可得,也就不稀奇了。所以当肯德基年复一年地提供着鸡腿、汉堡,肯定
很快就会让消费者感到厌烦,也会让追求新鲜刺激的年轻消费者感到乏味。所以,
如何在消费者对鸡腿、汉堡失去新鲜感,热情慢慢消退之时,及时的抓住他们的注
意力,重新找到新的盈利增长点,成为肯德基高层迫切需要思考的问题。最终中国
肯德基根据中国消费者的饮食习惯,成功的开发出了许多适合中国消费者的本土
化产品,重新找到了企业新的增长点。百胜餐饮集团公司公关总监王群如此描述
肯德基的本土化战略,“我们就是要通过这种全国性的“本土化”活动,来倡导均衡营
养、健康生活的理念,宣传《中国肯德基食品健康政策白皮书》,我们认为这是一
件利国利民的事情。”
肯德基从 2011 年就 JT?始对中国市场给予足够的重视,他们对中国文化和消
费者的饮食习惯进行了深入的研究和调查,决定入乡随俗,不断的推出剌激味蕾的
新食品。肯德基花心思对异国风味的产品进行中式改良,如墨西哥鸡肉卷、葡式
蛋抵等在口味上更符合中国消费者的习惯,让消费者的选择更加丰富。另外还推
出符合中国消费者口味的中式快餐,如米饭(蘑薛饭,牛肉饭),粥(皮蛋瘦肉粥、拘杞
南瓜粥等),油条等,这些在以前和洋快餐根本无法联系在一起的食品,现在都出现
在了肯德基的餐厅中。其他,肯德基中国公司还开发了具有中国地域特色和风格
的产品,如有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、
川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。这里还有一个例子,肯德基为了适应中国市场,根
据北京烤鸭的做法,推出了大葱大饼加炸鸡的吃法,一上市就火爆异常,弄得全聚
德的大厨都有些坐不住了。这几年,全聚德的连锁经营并不顺利,可在肯德基进入
中国之时,他们对卖鸡的外来品牌不屑一顾,而如今,没想到洋快餐做出了地道的
中国味,难怪那些全聚德的师傅都要去肯德基取经了。可以说现在的肯德基己经
与最初的肯德基,与国外的肯德基己经大相竞庭,所有的一切都源于肯德基的本土
化经营策略。就向肯德基老大苏敬拭所说“本土化是我们工作的核心!”
所以现在几乎每个月,我们都能看到肯德基又多了一款或几款的新产品。这
是在其他快餐店中难以找到的感受。这些成功的举措使得在 11 年公布的百胜全
年营收达 126 亿美元,同比增长 6%。其在中国市场去年的同店销售增长达到 14%,
并让百胜在中国的餐厅毛利率增长了 1. 1%至 22. 1%,比美国市场要高出 7. 9 个
百分点。百胜中国总裁兼 CEO 朱宗毅说到“百胜是一个比较懂得中国消费者的一
个品牌,这一切源于深刻了解消费者的需求,在研发上面能够不断地创新,这是百
胜在中国发展值得称道的一件事情。”也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费
者对肯德基食品无法忘怀,也使肯德基公司取得了辉煌的业绩。
面对肯德基不断地推出本土化新产品,麦当劳缺表示:“本土化不是做油条那
么简单,麦当劳有自己的策略和发展方向”,仍然坚持他的“洋面孔”,开始新增咖啡的
售卖服务,但麦当劳可以在菜单中加入鸡肉、猪肉等中国人喜欢的肉类品种,但是
麦当劳绝不会卖油条、皮蛋瘦肉粥这类和西餐完全不搭边的品种。”放眼全球,同
样作为全球新型经济大国的印度,那里的肯德基经营了如何呢?我们可以说是“曲
折而漫长的”。肯德基 80 年代末进入印度,但因为各种各样的“情况”不得不退出。
在 3 年后重新回来后,也是一直经营不佳。直到 2006 年,印度的肯德基才迎来了发
展的“春天”。但尽管如此,经过飞速发展的印度肯德基,到如今大约也只有五六十
家。为什么印度肯德基会发展如此不顺利呢?据分析,我觉得就是印度肯德基的管
理人员没有很好的进行市场调查,没有了解当时的政治环境和经济环境。印度肯
德基多次陷入“杀虫剂门”、“苍姆门”,没有及时妥善的解决,由此给肯德基在当地的
影响大打折扣,自然无法好好发展了。
肯德基之所以在中国市场呼风唤雨,取得了辉煌的业绩,把竞争对手麦当劳远
远抛在后面,不是麦当劳不重视中国市场或者营销策略不够好,是由于中国肯德基
经过不断的调研,认识到了中国市场的特殊性,不断地满足中国消费者的需求,这
才是肯德基在中国打败了麦当劳的秘密。肯德基没有紧抱炸鸡这一独有秘方,而
是不断创新,转变原本经常诟病洋快餐为不健康的食品的思想,而是开始把中国健
康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的,人们对饮
食健康的观念也在变化。”百胜老板苏敬拭常说。现在,很多中国传统风格的食品
已经成了肯德基店的重头产品,如早餐的粥、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等,在其
他国家没有。现在肯德基又看到随着中国人民的生活水平越来越高,夜生活也慢
慢 JT?始丰富,夜宵有时一个好的商机,所以你会看到越来越多的 24 小时通宵餐
厅在我们周围出现,而且不但您早晨可以喝到粥,现在在夜宵的产品。
清单中,也出现了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香链鸡肉粥。我在想虽然在其
他不同的国家肯德基也都会推出一些适合当地顾客口味的产品,比如在埃及,你可
以品尝牛肉汉堡;在日本,你可以吃到生鱼汉堡和娃鱼汉堡;在印度,你可以吃到素
汉堡。但是否其他国家的肯德基推进的本土化产品或营销力度还不够,造成肯德
基在中国市场一枝独秀的局面。
.肯德基在中国旳营销方式本土化分析
跨国公司的国际市场营销是其利润的重要源泉。在发展前期,跨国公司的营
销活动往往已实现国际化。随着世界经济一体化,大型跨国公司纷纷进入东道国
市场后,需要保证企业营销战略目标与具体营销目标的实现,所以必须选择适宜当
地市场的营销策略,主要运用企业的产品、渠道、定价、促销诸因素的最佳组合
和综合运用,来实现企业的营销目标。美国著名营销学家尤金?麦卡锡把市场营销
组合概括为四个基本变量:产品(product)、定价(price)、分销(place)、促销(promotion),
简称 4P。本文就从这四个角度来分析下肯德基的本土化营销策略。
产品策略分析
1987 年肯德基把经典的晚指鸡带到中国,为中国的洋快餐打开了一扇门。随
着中国经济的快速发展及对外开放的不断扩大,中国消费者对那些洋品牌越来越
熟悉,之前的笼罩在洋品牌上面的光环也慢慢淡去,消费也更趋于理性。随着生活
条件的越来越高,饮食的观念也越来越趋向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢
慢因为其高热量、高脂肪让消费者望而却步了。面对如此情形,肯德基主动出击,
以我为主,不断地推出新产品,引导消费潮流。这是肯德基区别于麦当劳的重要措
施,相当而言,麦当劳菜单设计简单,品种单一,而肯德基在中国的 3700 多家餐厅售
卖着不同口味的多种产品,可以说应有尽有。2000 年,中国肯德基只有 15 种产品,
而现在肯德基的产品增加到 24 种,平均每半个月一种。另外肯德基时常会推出长
期或短期的促销产品,如:深海鳕鱼堡、川辣嫩牛五方等。当然肯德基还以需求为
导向,了解到中国人有早餐喝粥吃油条的习惯,2010 年还打破传统正式推出了几
种早餐粥和“安心油条”的中式快餐产品。2011 年,还推出了米饭项目。目前,这些
中国传统风格的食品己经成了肯德基店的重头产品。对于
食品安全,中国肯德基也不放松,例如始终坚持使用符合国家的《食用植物油
煎炸过程中的卫生标准》的烹炸油烹制美食,他们选择符合国家标准的棕榈油、
及时控制油温、严格按照中国国家规定管理废弃油脂等等手段保证食品安全。
肯德基注重产品的多样化和差异化发展,不断根据消费者口味,推出新产品。
每次肯德基都会不同地区推出一些针对性的产品,这说明肯德基产品系列延伸得
较广,从这一点来说麦当劳就显得单一了。肯德基善于“倾听”,善于及时根据消费
者的口味,推出具有新鲜感的产品,来保持对顾客的吸引力,从而获得长久的利润。
肯德基在中国不断优化餐厅布局,扩大宅急送(外送)餐厅店数和城市数量,截
至 11 年底,浙江肯德基的宅急送业务已扩大至 203 家餐厅,餐厅覆盖率达 60. 4%,
进入 66 个城市,城市覆盖率达 71. 7%,24 小时的外送餐厅也达到 44 家,截至 11 年
浙江肯德基的宅急送营业额达到 1. 7 个亿。同时随着网络的越来越普及,生活节
奏加快,网络点餐也是一块不容忽视的战场。经过大量前后期周密的工作和营销,
网上订餐业务,目前该方式已经占订单比率的 24. 44%。所以肯德基在经营方式和
营销方式,也不断根据中国的国情,老百姓的消费习惯在不断进行改进或者说改变。
定价策略分析
价格对企业、消费者乃至中间商来说都是最为敏感的问题。这也要求企业以
尽可能低的价格向消费者提供产品和服务。企业通过市场调查,及时获得有关信
息来对价格进行调整,也可以在价格弟上向消费者介绍本企业价格制定程序,促使
消费者做出购买决策。肯德基的定价策略:1)心理定价。一方面让顾客在餐厅消
费时,希望通过餐厅的硬件、软件给顾客一种附加值,另一方面,肯德基的许多产品
价格大多几元几角,例如烤堡就是 16. 5 元,不到 17 元,让消费者从心理上更容易
接受,让人感觉在肯德基用餐是种享受。2)组合定价。将主餐搭配配餐、甜点、饮
料等合理来制定套餐价,通过发放优惠券,达到促销的目的。这些手段不但加快了
点餐速度,还用优惠吸引了消费者,一举两得。
分销策略分析
肯德基在中国都有一些固定的供应商,而且每年都要对供应商进行培训和评
估。曾经的苏丹红事件,给肯德基上了最好的一课,让肯德基更加深刻地认识到,在
漫长的食品供应链中,每个环节,特别是上游供应商的管理存在巨大挑战。为此肯
德基付出了昂贵的学费。但通过该事件,肯德基得以重新审视,并重拳出击,通过一
系列措施加强和完善食品安全保障体系,这其中包括从美国调入全球首席技术官,
对百胜餐厅的食品安全、采购、工程和物流等方面进行控制,来加强食品安全保
障。成立“食品安全办公室”,设立“食品安全官”并在 2008 年 3 月又推出了《食品
安全政策白皮书》。这些措施,都是想把“人人重视食品安全工作,人人参与食品安
全工作”的理论深入到百胜每个工作人员的脑海中、工作中。
在中国,肯德基的 100%鸡肉原料和 85%的食品包装原料都由国内的供应商
提供,目前只有少数固定资产设备由国外厂商提供。肯德基的供应链本土化,并积
极的发展本地供应商,不但能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的节约运
输成本和采购成本,同时还可以降低外购时由于天气、运输、关税、政府政策等
不可预测因素带来的风险。
促销策略分析
肯德基进入中国后,一直通过电视广告营造出一种充满温馨、团圆、分享的
形象。中国人最注重感情,肯德基巧妙地将情感、亲情表现融入产品宣传,将产品
的特色融于系列故事情节中,让人留下美好的记忆。同时肯德基还热心公益事业,
积极回馈社会。例如肯德基曙光基金是百胜旗下肯德基与中国青少年发展基金会
在 2002 年 9 月合作成立的。曙光基金用于资助那些境贫困但品学兼优的在校大
学生,让他们可以安心的渡过大学生涯。曙光基金一期、二期资助总额将超过 8000
万元,覆盖到全国 28 个城市的 54 所大学,总共将有逾 15000 人次的学子受助;又
如 2004 年推出的全国青少年三人篮球冠军挑战赛倡导“健康生活”理念,号召广大
青少年朋友们“天天运动。同时为了实现肯德基一直提倡的“健康生活”的宗旨,肯
德基又邀请林书豪等体育明星,把健康、积极、乐观、进取的体育精神融入到肯
德基的品牌中去,来树立一种健康的品牌形象。
另外浙江市场举办的“对话 90 后·文字漂流季”活动,通过对话 90 后的年轻一
代,提升品牌在 90 后群体中的美誉度,并进一步提升 90 后对肯德基品牌的认同感。
该活动以“文字漂流季”为活动形式,用文字架起 90 后与世界“谈谈”的桥梁,并在文
字的谈话中深度切入 90 后的心灵和精神世界。肯德基通过许多类似的活动,把关
爱 90 后,健康积极的生活理念传输给我们的下一代。肯德基的促销活动周周有、
月月有。每周、每月总部的营销人员会根据中国的节气,节日或者当地市场的消
费习惯做出许多营销方案。有促销优惠券的派发,有和大银行的积分换肯德基产
品的合作,有赞助社区的体育赛事,有和策略联盟的合作活动,有春节和电信合作
的买电话卡送肯德基套餐的活动等等。这些营销的方案,在经过审批后,就会以最
快的速度出现在消费者面前。我这里举两个浙江肯德基在 12 年所做的两个活动。
(1)经典早餐送某品牌饮品
在肯德基成功推出六元早餐后,餐厅的顾客单笔消费也相应降低。之后市场
将重新推出 15 元的组合套餐,为了为了凸显套餐价值感,利用第三方其赠品进行
赠送,即消费 15 元的套餐,就送 3 元某品牌饮品,通过这种方式来获取消费者的认
同,提升营业额。活动的时间大致安排在 (三周)。结果,这个三周时
间的促销活动,使得消费这单笔消费增加 元,较之前增加 %。
(2)周末双人餐
活动背景:周末是家庭消费的重要时刻,但超值全家桶的千次逐年下降,另外
现在的促销都以单人套餐为主,没有突出家庭消费。所以推出周末双人餐可以很
好的抓住情侶,家庭的消费者,不但消费得到实惠,也可提升营业额。具体的套餐如
下:
A 餐:烤堡+1 香辣/劲脆堡+1 烤翅/翅根+1 中薯+2 中乐=49 元(优惠 元起)
B 餐:黑椒嫩牛饭+1 香辣/劲脆+1 辣翅送翅中+1 爽口黑木耳+2 中乐=55 元
(优惠 11 元起)
活动时间: (周末 11: 00-14: 00)
活动结果:通过周末的双人餐,营业额提升了 %
肯德基就是通过这样的促销活动,不断的拉近和消费者的距离,让消费者获得
实惠,也为肯德基公司带来更多的营业额。所以从上面的描述我们可以看到在当
今跨国经营不断深入的今天,对海外市场所在地文化的全面了解已经成了影响跨
国公司整体形象、销经营的重要因素。如果跨国公司越了解当地市场,公司和其
产品的文化认同感就越深,它的消费群体的范围就越广,当然最后的经营业绩也会
增长。麦当劳在中国的经营全面落后肯德基和它一开始对中国这个市场理解不够,
及相应的带来的经营策略有很大关系。麦当劳一开始采取的全球化战略,想用其
他国家经营的经验运用到中国市场,而肯德基则采取了本土化的策略。从事实证
明,肯德基取得了先手,也取得了成功。所以在全球化的今天,如何运用本土化的经
验策略,从广度和深度进行研究,是跨国公司应该需要思考的。只有在实际经营中,
运用跨国公司的管理优势加上他们对东道国的深入且广泛的了解,这样才能做到
知己知彼,百战百胜。
肯德基在中国的人员本土化分析
人员的本土化被誉为是最有效的本土化方式之一。当一家跨国公司进入一个
东道国,由于语言、文化、生活方式的差异,他们必然会挑选本土的管理者或者员
工。同时,从性价比角度看,亚洲、巴西等新兴国家相对人才的成本低,廉价劳动力
多,雇佣这些人员既能为公司在本土化经营中发挥管理作用,还可以大大加强公众
的认同感,提高企业影响力和竞争力。作为服务性行业,肯德基奉行“以人为核心”
的人力资本管理机制。肯德基每年都会投入大量的资金,邀请专门的专业的培训
机构,开设多方面的培训课程。25 年来从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的
管理人员,这些培训不但工提高了员工的专业工作技能,还丰富和完善了员工自身
的知识结构和个性发展。
据初步统计,肯德基进入中国 20 多年来,累计培训员工几十万人次,基本培训
资金投入超过十几亿元。肯德基(中国)公司着力培养、提拔和使用本地人才,充分
发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。1987 年,中国肯德基的员
工不到百人。时隔 25 年,肯德基大家庭成员已超过 30 万人,%本土化。他们与
肯德基结缘,在肯德基相识、成家、立业。他们因为肯德基成长、收获,肯德基也
因为他们壮大、发展。肯德基的“边学边做,由实务出发”的培养方式培养了大量
人才,成为连锁零售业最大、最好的“商业领导者培养体系”,被誉为连锁零售也的
“黄埔军校”。现在只要是追求上进的年轻人一般在 3 — 4 年内可以完成连锁零售
营运管理的学习,成为一名卓越的经理人。肯德基在中国的 16 个分公司总经理中,
有 14 个是从市场内部培训提拔上来的,这也充分说明肯德基对员工自身发展的
重视。
图
在企业文化方面,肯德基用新口号“生活如此多娇”替代了原先的“有了肯德基,
生活好滋味”的旧口号。肯德基希望他的品牌在消费者心目中不再是简简单单的
餐饮品牌,它带给大家的也远远不止有事物而己,它陪伴在消费者的左右,成为多
娇生活的一部分。“生活如此多娇” 诠释了 “立足中国,融入生活”的总策略,我觉得
较之以往是一种境界的升华。肯德基想用如此创意和激情来创造中国消费者的多
娇生活,用关爱与鼓励来打造肯德基多娇的团队,并用这样的团队向消费者传递多
娇的理念。
要让消费者生活多娇,那首先一定要让肯德基的员工生活多娇,要为员工创造
一个多娇的氛围。为此,中国肯德基公司推出了一系列举措:例如针对营运管理体
系,引入了 Sweet Spot Operations(甜蜜点经营)。因为从 987 年 KFC 第一次走进中
国,到今天 YUM 发展了 3000 多家餐厅,伴随快速拓展的需求,肯德基创建了相应
的作业系统来协助餐厅的营运标准化。从当初的手工排班、订货、制作 MPC,到
今天的 CMS、IMS、R-MPC,从师徒制带训,到使用制式的冠军发展手册来培训新
进人员,每一项的营运作业系统会随时随着内外环境的变化而更新或调整,也产生
了许多稽核和追踪系统。有时为了获得一个好成绩,餐厅往往花了许多时间去准
备,而未能专注员工的招募、保留以及提升顾客满意度等重要事情。随着餐厅规
模的增加,人员成熟度的提升,各项营运作业在餐厅的执行也円趋熟练,许多过去
的规定和系统要占用大量的时间和精力,已经有了重新审视和调整的必要。所以,
中国肯德基引入了 Sweet Spot 的理念引用到营运管理系统中,主要体系在下列五
个方面:
(1)为营运伙伴创造一个适度宽松的作业环境,释放工作能量,展现人物关怀
(2)引导餐厅以满足顾客为导向的经营理念,而非绝对的数字目标主义
(3)建立要事第一
(4)正确建立辅导和稽核的理论定位和定义
(5)避免系统引导营运伙伴进入弄虚作假的误区
为此,对整个营运管理系统做了具体改进:如精简营运 KPI,放宽标准,关帐“脱
靶”餐厅,减少各式的稽核,增加员工关爱等等。可以说 Sweet Spot 的理念引入,可
以大大提升中国肯德基的管理效能,提高员工的满意度,让每个员工都有充分的时
间和精力去展现自己的激情。又如中国肯德基推出了 Wellness program。百胜中
国根据中国的特色,推出了执行计划,Wellness 意为“全面健康”,其代表身心完美平
衡的生活方式。它旨在通过拥有积极向上的人生态度,健康均衡的饮食习惯与有
规律的锻炼,达到高品质的生活目标。它帮助员工建立对 Wellness 的自我意识;建
立主管对下属 Wellness 负责的理念,帮助下属建立 Wellness 意识,随时给予有效
辅导;另外还有推出鼓励企业内部认同鼓励的“蝴蝶计划”。这些项目的推出,都让
员工切实感到了公司温暖、积极,充满朝气的工作氛围。
作为一个以人为本的企业,广大的员工是企业最宝贵的财富,员工能以一个健
康的身心状态去应付工作和生活,是一个企业保持持续发展最最重要和切实的保
证。在员工关怀上,中国肯德基也始终把解决员工的后顾之忧,作为公司始终追求
的目标。因为只有将心比心的关爱员工,才能让一线奋战的员工感受到大家庭的
温暖,这样 I 能让这些“内部的顾客”发自内心的和企业一起,同发展,共进步。例如
在上海世博会期间,公司通过义卖,为世博餐厅的员工准备泡腾片、润喉糖、仁丹、
清凉油等等,又如通过“员工轮岗”,让每个员工一扫枯燥作业而降低积极性,又如通
过“跑商圈”,为员工制定了省时省力的上下班往返路线,让员工也感到不已。
肯德基在中国的经营方式本土化分析
和世界上其他著名品牌的连锁业一样,肯德基以“特许经营”的方式,进入全世
界的每个角落。所谓特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、产品,专利,专有
技术和经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者应按合同
的规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。
在 1987 年,当时的中国当时尚未改革开放,作为一家来自美国的公司,肯德基在中
国发展还是有很大顾虑的,担心政治、文化等因素的差异,所以当时肯德基选择和
当地省份的国有企业进行合作,用特许经营这种方式,成为肯德基进入中国市场的
首选方式。特许经营还有一个好处是,肯德基可以通过这种方式,保证在投资很少
的情况下,而确保得到稳定的收入,而且可以避免特许商偏离肯德基公司所要求的
经营规程中的不当行为。在接下来的二十多年里,肯德基一直保持“直营连锁”和“特
许连锁“齐头并进的模式,除北京、上海、广州等一线城市和苏州、无锡等二线城
市以及浙江全省这些合资市场未开放特许加盟业务以外,其余所有二、三线城市
都将开放特许加盟。随着中国经济的越来越好,这些二三类城市的发展势头也越
发强劲,在一类城市的发展日趋饱和的情讲下,二三类城市的投资回报绿也越来越
高,有利于投资人取得良好的回报。截至 12 年直营和特许加盟的餐厅共有 4000
家。
2000 年 8 月,中国地区第一家“不从零开始”的肯德基特许经营加盟店正式在
常州溧阳市授权转交。截止 2011 年底,已有 200 余家“不从零开始”的肯德基餐厅
被授权加盟。所谓的“不从零开始”是指:肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅
转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的
前期准备工作,而这些工作都由肯德基总部完成。百胜餐饮集团中国事业部总裁
苏敬轼先生这样看待特许加盟在中国的发展,他说“这是现阶段肯德基在中国市场
开展特许经营的一个最佳方式,将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者,加盟者
的经营风险就大大降低,仅靠维持就能成功。”
与肯德基不同,麦当劳进入中国 20 年来,一直靠直营开拓市场。目前,麦当劳
在全国开设了 1100 多家门店,只有 6 家为加盟店,其中浙江、江苏、沈阳各两家。
“对于特许加盟,麦当劳一直持谨慎态度,麦当劳进入中国,完全采取了外资管理人
员和管理方式,对中国的社会环境并不是特别了解,麦当劳更多的担心中国的市场
机制还不健全,担心加盟者不能遵守加盟准则,没有独立经营店铺的能力,对麦当
劳品牌造成损害。事实上,正是这个认识上的差距,肯德基借助特许经营模式已经
拉开了与麦当劳的差距,抢得先机,奠定了其在洋快餐行业的龙头地位。
“这是肯德基中国竞争策略的一部分,为保持领先优势,就要加快开店速度,跑
马圈地,提前占领市场。”北京凯朗伯思咨询顾问公司总经理陈实陈实认为,加盟政
策有了更大弹性,预示着肯德基将加快特许经营的发展。从战略角度来看,麦当劳
更侧重于全球标准,而肯德基更侧重本土化。在对待特许经营方面,两者也态度各
异。肯德基和麦当劳,在进入中国之初都摒弃了各自在国际主流的特许加盟策略,
转而采用直营。但是在数年之后,肯德基有了更灵活的尝试。中国将会成为世界
上最大的快餐业市场。每个快餐企业都快速占领中国市场,获取利益。肯德基通
过大批对肯德基品牌认可的加盟商,联手一起来发展,扩大他们的事业,达到双方
共赢的目的,从目前看是十分成功的。直接特许方式也许对和西方各国之间存在
较小的差别的国家会十分有效,而间接特许的方式更适合和中国历史文化差别比
较大的国家的特许经营企业进入中国,也许这样这些西方特许企业更可以通过低
风险、低投资的间接特许方式进入中国市场。
第五章 肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示
中国是餐饮大国,美食大国,中国历来有民以食为天的说法,衣食住行,食又排
在第二位。目前中国的餐饮销售额已经万亿,中国餐饮企业如何把握住如此大的
商机,缩小和外国品牌的差距,这确实摆在中国餐饮企业的课题。通过前文的分析,
笔者认为肯德基的本土化经营为我们带来如下启示:
1)不断创新,推进本土化进程肯德基从一个洋快餐开始,在进入中国后,入乡随
俗,不断创新,取得了卓越的成绩。肯德基没有紧抱炸鸡这一独有优势,而是不断推
陈出新,不断的推出迎合中国市场的中餐。“不断创新、勇争第一” 一直是百胜餐
饮集团追求的目标。肯德基如此从容的推出本土化产品,一个是他们的创新的理
念,另一个是他们前期做了充分的调研。所以这也要求我们中国的餐饮企业首先
要在观念上转变,改变中式快餐传统的制作、管理观念,再进行充分的重视市场调
研,了解消费者真正需要的东西。目前社会节奏加快,人们消费观念在慢慢的发生
转变,越来越多的速冻产品受到了消费者的喜欢,例如水饺、包子、馄饨等等,市场
越来越大,如何经营好这块市场,把握良机,对我国企业是个很好的机遇。另外对于
中国餐饮企业准备到国外发展,更应该制定符合当地的发展战略,明确顾客定位,
必须充分考虑餐馆的客流量、地段,制定合理的菜品和价位,例如像在俄罗斯就比
较喜欢酸甜的口味,那如糖醋排骨、酸辣土豆丝这样的菜就可以安排多一些。但
到来印尼,因为受潮汕菜的影响,小而味道鲜美的排挡就很送欢迎,另外根据那里
的宗教信仰,一般都将猪肉从菜谱中完全删除,厨师们转用鸡肉、牛肉甚至豆腐作
替代品,对一些传统的中餐菜色进行了本土化改良。所以每个国家,每个地方都有
不同消费习惯、宗教信仰,这也要求我们的企业在进入之前,必须调研清楚,并制定
相应的发展战略,并配以优秀的执行力,方可在当地立足并发展。
(2)重视产品的宣传,个性化、差异化经营。
肯德基,三个红红的汉字和山德士上校的形象为大家所记住,麦当劳以鲜黄色
的‘M’让人不能忘怀,但联系到我们的中国餐饮品牌,很难有这样让人记忆深刻的产
品 LOGO。中国的餐饮企业对品牌营销还不是特别重视,这一点中国餐饮企业应
该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,着力打造品牌形象、提升文化内涵。随着中
国人民生活水平的日益提高,中国的消费者对“吃”的要求不仅仅停留在只是生理
需求的满足,已经上升到心理需求的高度,对品牌、对文化有更高的品位和追求,不
仅仅是吃得饱,还要吃的好,吃的舒服,把吃当作一种享受。另外,中式快餐应该根据
自己的菜系特点、口味特点,将自己的特点发挥到极致,以区别其他的餐饮企业,做
到差别化,比如杭州的传统小吃连锁企业知味观,就大多选址在居民较为集中的地
方开店,配以多样化的小吃品种,且价格又十分贴切老百姓的收入,在杭州的受欢
迎程度一点都不亚于洋快餐。最后,我国的餐饮企业应该主动出击,可以多开辟网
上定餐、送餐业务、公司集体包餐等等,只要我们真的去思考,去观察,就一定会有
商机。
(3)重视人员培养,打造一批作风过硬的员工
人才被誉为 21 世纪最 i 贵的财富。美国正是靠对人才的重视和培养,保持其
国力的强盛不衰。国家如此,一个企业更是如此,拥有好的人才,就等于拥有这个企
业发展最强有力的保障。核心人才就是一个企业的核心竞争力。肯德基在中国发
展那么成功,从大的说,他们的总裁苏敬轼先生,出生在台湾,后在美国获得 MBA,
在百胜前就职与保洁德国公司。所以在管理肯德基中国时,用国外先进的管理模
式,又保持中国人的人情世故。他在东西方文化中间成功找到了平衡点,既有中国
传统观念,又懂得西方经营方式。从小的说,百胜中国有一个非常完善的人员培训
体系,不管是最底层的员工还是到大区经理,只要你努力、你优秀,通过百胜的培训
一定会脱颖而出。而且肯德基更在乎从内部来提拔员工,而不是从外面空降管理
者。目前肯德基许多大区经理都是从餐厅员工做上来的,他们经过十至二十年的
拼搏,积累了丰富的经验,而且都干劲十足,风华正茂的带领一直团队打拼,去实现
他们的人生价值。联系到许多国内的餐饮企业,往往对“人”还不重视。不管从培
训,管理还得显得比较落后。往往照成头痛医头,脚痛医脚,而没有一种系统性的计
划或一种竞争机制。另外国内企业人员关系相对复杂,往往不能就事论事,在一定
程度上造成人员的管理比较困难。建议首先作为企业主管有开拓进取的意识,再
者可以多学取国外先进的人员管理、培训模式,方法并结合我国的特色,做好梯队
建设,奖罚明确。不管是全球化,还是本土化。我建议最好我们用全球化的意识,去
做本土化的事情。相信都会成功。
第六章 结论
本文从本土化的概念出发,引出本土化经营策略。再研究了国内外学者对本
土化策略的研究和成果,介绍了本土化经营的一些基本要素以及跨国公司釆取本
土化策略时的一些模式。本文还梳理了肯德基的发展历程和在中国的发展情况,
从分析中看出中国在中国发展的成功。在第四章,本文着重从四个角度分析了肯
德基在中国的本土化,产品策略、营销策略、人员策略和经营方式策略。肯德基
在美国是排名第七的餐饮企业,但到了中国不管是开业数量和营业额都位居所以
餐饮企业第一,成为中国餐饮的老大。如此大的反差,为什么没有其他国家的肯德
基做到这一点,不是印度市场,不是土耳其市场,而偏偏时中国市场呢?我们只能说,
能让当地的老百姓接受一个外来的洋品牌,一定该品牌的产品,服务,经营模式已
经和东道国的“气息”吻合。肯德基 IF.是“洋品牌”中真正做到了“入乡随俗”。肯德
基的在中国的成功依赖本土化策略,最大特点就是要求企业不是把自己当成外来
的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。肯德基的母公司
百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼最常说的一句话就是,“中国肯德基是中国
人的肯德基”。
致谢
本文是在我尊敬的指导老师秦迎林老师的悉心指导下完成的。秦迎林老师严
谨的治学态度、新颖的观察视角和科学的工作方法给了我极大帮助和深远影响。
在此衷心感谢老师对我的帮助和指导。
感谢西安电子科技大学网络与继续教育学院为我提供了一个良好的学习环
境，感谢学院的领导和老师们！他们无微不至的关怀、精心的培养使我到了很多
的知识，终生受益！
最后,真诚地向审阅本文的专家学者和参加答辩的老师们表示感谢!
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