未来的选择
——关于企业成长模式和盈利模式
的战略思考
2003/08 第1
内容
在动荡时期的企业成长
在不确定条件下的企
业战略制定方法示例
2003/08 第2
成长的悖论
你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。
你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩利可图
的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。
管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩
展到邻近业务，就越容产业动荡的影响。
所有的组织机构都会阻碍发展。
企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致
业务的扩张。
2003/08 第3
对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础
明确核心业务需要识别的五种资产
• 你最可能获得利益和价值的客户。
• 你独有的和最具战略性的能力。
• 你最重要的产品。
• 你最重要的销售渠道。
• 其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系
统中的控制地位）。
核心业务是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。
Bain &pany
2003/08 第4
对企业的业务边界进行有效界定
企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自
然”的经济边界——由客户基础和基础经济学确定的？
这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者
？
企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术
和资产？
我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务
时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资
源进行有效的竞争？
使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是
什么？
围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行
业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户
的范围？
2003/08 第5
在核心业务领域寻找某省市场能力和影响力
企某省市场能力和影响力的方法
以客户为基础 以销售渠道为基础 以产品或生产能力
为基础
以资本为基础
• 销售渠道的优势
• 与优秀的销售商的
伙伴关系
• 在整个产品链的
控制权
• 低成本的优势
• 优越/独特的品质
• 领先世界的产品
• 专利
• 行业利润的份额
• 市场评价，创造出
某省市场流量
• 筹措资金的能力，
允投资于
竞争者的领域范围
• 优质服务和客户
关系（忠诚度）
• 高度灵活的成本
• 顾客行为和需求
• 新业务的管理模式
成功的差异化能对客户和竞争者产生某省市场能力。尽管强大的竞争
追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一
个既定某省市场，不断某省市场能力将给对手造成更大的战略壁垒。
2003/08 第6
建立核心业务
或部分核心业
某省市场能力
和市场影响力
围绕核心业务，
把业务范围扩
理的、
强大的相邻业务
根据行业的变
化，改变或重
新界定企业核
心业务
企业成长的战略延伸
• 释放核心业务的
全部潜力
• 寻机扩展到围绕核心
业务的毗邻业务
• 先行再定义核心业务，
某省市场变化
2003/08 第7
毗邻扩张
毗邻扩司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩核心业务，
同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩从根本上重新界定
企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳
定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利
润池或适应新的境。
三种基本类型
• 直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务
类型。
• 购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。
• 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。
2003/08 第8
新渠道 新业务
新客户群体
新产品
新地理分布 新价值链组合
全新需求
新替代品
新模式
新一代
支持服务
补充
全新
当前群体的细分
不可获取的群体
新群体
全球扩张
本地
前向一体化
后向一体化
外部销售能力
核心业务的毗邻辐射图
网络
分销
代理商
2003/08 第9
识别和描述毗邻业务的步骤
确定你所在的毗邻、排列你的每个某省市场份额、获利能
力、投资额）经营状况的数据资料。
确定你的公司正在考虑或已经拒绝的毗邻。
确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转
移才能达到的毗邻。
确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻。
确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻。
确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻。
将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下
哪些附加毗邻可能遗漏。
2003/08 第10
制
造
销
售
营
销
财
务
人
力
资
源
合
资
理
能
力
35-45岁成年
男
子
消
费
者所
有
男
性
消
费
者女
性
消
费
者
非
酒
精
饮
料
成
年
消
费
者
顾
客
群
体
交
易
酒
馆
夜
总
会
酒
吧
自
动
售
货
加
油
站
家
庭
直
销
家
庭
渠
道
饮料
食品
服装
品牌商品
出版物
奢侈品
媒介
产品
罐
头
制
造
装
瓶
高
压
酿
造
数
据
库
管
理
管
理
软
件
通
讯
技
术
啤
酒
酒
精
配
酒
苹
果
酒
葡
萄
酒
软
性
饮
料
饮
料
英
国
爱
尔
兰
欧
洲
大
陆
北
美
洲亚
洲
非
洲
地
理
分
布
大麦种植 包装材料生产 蒸馏酿造 配料 营销 实体分销 批发商 零售广告 送货上门
前向一
体化
后向一
体化
示例
一家酒类企业的多步骤毗邻图
2003/08 第11
几种普通的毗邻扩
连结客户与产品毗邻
- 进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强。
利润（）分享毗邻
- 占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单。
能力毗邻
- 根植于深奥的组织技术的核心向外延伸。主要的扩：
以科学和技术为背景（核心技术）
来自于独特的业务程序技术和业务运行管理模式
其他
网络毗邻
- 对于那些经营状况取决于网络影响力的公司而言，型
的网络毗邻度为他们提供了极富诱惑力的增长机会。最明显
的毗邻类型是在分销或通信网络上增加毗邻网络。
全新毗邻
典型企业
ServiceMaster
迪斯尼
摩托罗拉
沃达丰
威廉姆斯
2003/08 第12
如何评估毗邻扩——第一阶段
这项毗邻是否增加或补充了公司的核心业务？
这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？
这项毗邻是否可以隔离那些企图攻击公司核心业务的潜在竞争者？
这项毗邻定位的行业利润池（以及核心）是否会随着时间而转移？
这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？
这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩体上对建立和保护核心是
很有必要的？
这项毗邻是否进入新竞争者的后院？对手会有什么反应？这种竞争将如
何演变？
我们成为一个新群体或新行业的领导者的机会是多大？
无法进入这项毗邻的结果是否会是核心遭受不幸的攻击？在多大程度上
会产生这种结果？
我们是否制定了所有的竞争毗邻，能否确信这种扩得很好的执行效果？
将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻
可能遗漏。
2003/08 第13
如何评估毗邻扩——第二阶段
机会的规模，即现在和将来的利润总额
竞争行为的具体力量
客户价值和需求的数据
投资规模与投资时机
潜在的收入和成本的大小和发生时间
增加或萎缩机会的不确定性
执行的难度级别
2003/08 第14
毗邻扩见误区
向地位已经某省市场扩张
高估利润总额
错误捆绑
前线的意外入侵者
未考虑所有毗邻
遗漏新的群体
一心一意寻求高端毗邻
2003/08 第15
再定位的两难境地
2003/08 第16
• 合理化的战略
• 能力和资源
• 时间框架和直觉
• 为达到既定目标的明晰的激励理念
• 一个强大、负责和明智的执行总裁的领导
• 管理层的业绩与薪酬挂钩
• 必要时重组和替换管理层的意愿
方式： 系统收购VS间歇性收购
最终结果：转移VS再定位VS替换原始业务模型
新核心业务部门的组织结构：整体VS分离
技术的作用：有限的VS决定性的
理念：转向性VS防御性VS进攻性
公司转型的几个不同点 关键的成功要素
业务转型成功的稀有性
研究表明只有5%-10%的成长型公司在过去10年里对其核心业务进行了根本性
转换或者重新定位。
2003/08 第17
再定位的几个关键问题
再定位的成功机会
• 有关公司生命统计数据和行业老大在经济大变革的潮流中地位丧失的概率足以证
明，重新定位一项强大的核心业务某省市场做出迅速和灵敏的反应。
• 一些曾经行业领头羊，在产业动荡期后跌下了神坛。很多竞争者和新进入者利用这些企
业的迟缓和错误而获得了成功。
再定位的速度
• 冗长繁杂的改革程序不能博得企业的组织焦点和注意力
• 若对动荡的反应速度过慢，将受某省市场的惩罚某省市场往往青睐于最先采取行动
的公司
• 对动荡的迟钝反映会削弱企业的竞争力
再定位的时机
• 风险投资家的精英阶层是否正资助某一公司，企图冲击你的核心业务的？
• 是否有一些行业专家不断对你的经营模式提出越来越尖刻的问题？
• 是否有一个竞争对手正在以惊人的速度从你公司销售的边缘地带某省市场份额？
• 是否有新的商业模式会对公司的竞争力产生削弱或威胁，而且正在被竞争对手采用？
• 在价值链中是否存在一些一度被你公司视为重中之重的环节或步骤，现在已不足为
奇，已被众多玩家所掌握？
• 是否顾客的需求发生了新的变化？
• 是否出现了对行业有重大影响的新技术？
• 是否存在潜在的法律和规范性的变动，能够对公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁，
或者使你的成长计划中下一轮的必然业务扩到削弱。
2003/08 第18
核心业务再定位矩阵
对核心业务
前线的冲击
对核心业务进
行替代和重组
向新业务
界线转移
新经济
模式
传统经
济模式
核心业务
再定位
新兴业务
再定位
2003/08 第19
核心业务再定位的方式理念与平衡关系
销售公司
理念
通过外部孵化
建立合资公司
与风险投资
公司合作开
发新理念
与公司合伙人
合作开发新
理念
作为完全独资
公司实施新
理念
建立一个公司
孵化器
建立能够平行
向公司CEO报
告的独立单位
在同一部分内
建立独立单元
将公司理念
融入公司核心
分离
联合
人才 可获取 不可获取
速度/先发制人 12-36个月 3-6个月
中立 不相关 关键的
资本 低运营率 高运营率
核心业务分拆 可控的 正面竞争的
支持合并 支持分立
核心业务再定位涉及到的平衡关系
2003/08 第20
再定位过程中几条具有指导意义的规律
在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，
不要进行核心业务转型。
经济改革会产生什么影响？某省市场中定位才能获得最大竞
争优势？对这些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行核
心业务再定位。
探索所有的既能满足原有核心业务整合的需要，又能满足一
个独立的实体可达到的速度要求的结构性方案。
从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用
各种管理办法。
对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性
要求经理人对核新业务的再定位再三斟酌，因为再定位或防御
性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量，进
行中途修正。
2003/08 第21
成长的支点
实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。
不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一
无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。业都忽略了这项原则，
结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归。
大多数的管理者们低估了他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心
业务的成长价值。事实上最好的核心业务相对于他们真正的潜力而言，一
般都未能释放其潜在价值。
大多数成功的企业是通过把业务范围扩大到毗邻业务而发展的，这样企业
既能共享核心业务的经济资源且又能加强核心业务；而不是进行不相关的
多样化投资或进入热门行业的投资。
在战略制定过程所犯的命过失，都是源于投资核心业务与扩
业务以及选择特定毗邻业务之间的冲突。
产业动荡总是要求企业的管理者在核心业务发展高峰时重新定义企业的核
心业务。
尽管企业获得发展这一目标听起来非常简单，实际上对企业来说是相当困
难的，因为大多数的组织机构总是想维持现状，而要获得企业发展就要思
变。
2003/08 第22
三种危险的发展模式
为了投资新的核心毗邻行业而过早放弃自己的核心业务。
过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长工具上投入足
够的资源。
未能预见到重新定义核心业务的需要，致使竞争对手采
用新的经营模式抢走你的某省市场。
2003/08 第23
管理层的关键问题
什么是企业现在的主要核心业务？它正在盈利还是在丧失竞争力？核心业务的利润份额？
如何界定我们参与角逐的业务界线，这些界线在将来会转向何方？
目前在我们的业务外围是否存在新的竞争对手虎视眈眈，对我们的核心业务造成长期潜在威胁？
在我们有潜某省市场影响力、并取得区域领导地位的领域，我们投入多少资源？在我们不可
避免地成为追随者的领域，我们又投入多少资源呢？
我们能否确信我们将会获得核心业务的全面经营潜能或者核心业务的“潜在价值”？
在过去2年，企业的增长点在哪里？在未来3年，企业的发展计划实什么？企业最近的计划在哪
些方面低于或超过期望值？
我们核心业务的所有潜在毗邻业务实什么，这些毗邻业务是否会有可能发生变化？我们如何看
待这些问题，是有计划、逻辑性的，还是零碎性的、无逻辑性的？
我们如何评价行业的发展前景？作为一个团队，我们的看法一致吗？在制定毗邻业务战略和实
施时间上的观点一致吗？
我们应该在核心业务还是外部寻求主要的增长创新？我们该如何决定吗？
是否产业动荡正在改变未来竞争优势的基础根源？怎么变？通过新的经营模式某省市场环节？新
的竞争者？我们如何定期监控？
组织上的促成因素和抑制因素能否平衡的发展以适应变化的需要？
在我们主要的经营战略决策中应当始终坚持的导向性战略原则是什么？
在业务比例中转向如何发展特定的部门和渠道？
如何定价？
新的核心产品是什么？
成本的减少？
新客户的数量或现有顾客群所占的比例？
毗邻业务所包含的新客户和新产品是什么？
最优秀的管理人员和客户是否曾出现非正常水平（过高或过低）的流失？他们将要流向何方或来
自何方？
有关核心业务、毗邻业务以及核心业务再定位方面，我们的竞争者的关注点在哪里？
是否有不寻常的竞争者对我们的经营业务虎视眈眈？
2003/08 第24
内容
在动荡时期的企业成长
在不确定条件下的企
业战略制定方法示例
2003/08 第25
IBM的战略制定流程
竞争/对手
技术
客户 业务模式
首要任务
组织
人员及技能 文化
我们向何处发展 如何发展
2003/08 第26
IBM的战略制定—— 现在和将来
价值
时间
第一层面
现有业务
第二层面
成长中的业务
第三层面
新业务
营收 60% 35% 5%
营收增长 低 非常高 不确定
费用 40% 50% 10%
负责单位 业务部门 业务部门
公司总部
公司总部
主要人员特点 稳、注重节奏 冲劲 冒险精神
公司第三层面的业务数量不能太多，必须在一个合理可控的范围之内；IBM一般控制在8-10个之内
2003/08 第27
第一层面
业务 第二层面
业务 第三层面
业务
IBM的战略制定—— 现在和将来（续）
三个层面如何互动
• 谁带来利润？
• 谁带来成长？
• 谁关注未来？
2003/08 第28
德勤的战略制定流程
环境分析确定业务宗旨 战略选择 战略实施
• 研究企业的使命
与愿景，即长期
发展方向与定位
• 将企业的核心能
力与业务发展所
受到的法律、经
某省市场等因素
的限制相平衡
•某省市场需求与
企业自身资源与
能力的匹配
• 行业成功的关键
因素
• 企某省市场竞
争的优势与劣势
• 草拟一系列可能
的战略方案
• 优选法（定性与
定量相结合），
• 风险与收益的相
互平衡
• 制定战略实施
计划
• 制定战略监控
方案
2003/08 第29
在不确定条件下的战略选择（德勤的方法）
制定预测 能力/资源
取舍
实施
某省市场驱动力
• 专题研究
“政策”、“法规”、“宏
观经济“、”社会环境“、
“技术”、某省市场”、
“市场环境”等
• 情景研讨
场景设计
• 未来最可能出现
几种场景
制定核心战略
制定备选战略
全力获取核心
战略需要的资
源和能力
适当投资备选
战略需要的资
源和能力
果断放弃与未
来战略无关的
资源和能力
监控战略运作
的状况，并兑
现可能的期权
• 实施核心战略。把必要的资金很果断地投入到那些和公司未来成功密切相关的的战
略上，而无须过多考虑将来会怎样。
• 密切监控各种环境变量。如行业趋势、政府行为、竞争因素、客户需求、以及其他
行业驱动因素。
• 让时间来消除不确定，并告诉我们何时应该“兑现”、“保留”或者“放弃”我们的期权。
2003/08 第30
4 4 4 4 16 核心
4 4 4 4 16 核心
3 4 4 3 14 核心
4 4 3 2 13 核心
2 3 4 4 13 核心
4 3 1 1 9 备选
2 1 3 3 9 备选
2 1 3 2 8 备选
化工行业
的春天
为人所制 惨淡经营 厄运 总体评分评分
可采用战略
未来
场景
提升采供
能力
增加效率
和产量
客户管理
渠道优化
管理费用
优化
投资“IT”
业务多元化
业务流程
外包
一个例子——“AB化工”的“核心战略”与备选战略“
战略类型
注：根据可用战略与未来场景相关性大小给每个战略一个评分，评分越高，相关性越高。
总体评分超过12分的归为核心战略。
2003/08 第31
“兵无常势，水无常形。”
——
“道可道，非常道”
—— 老子
“生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的，
而是那些最有能力适应变化了的环境的物种”
—— 达尔文
2003/08 第32
家
