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集团管控一体化信息技术是基础
■ 本刊记者 祝国辉
在互联网技术和信息技术高速发展的今天，集团管控目标的实现必然离不开
信息化全力支持，因此新型集团管控模式、标准体系、业务流程一定是基于信息化
并与信息化高度融合。一方面整体的管控体系和模式要和集团信息系统整体架构高
度符合；另一方面，信息化又要服从于整个集团管控模式与协同的需求，两者相辅
相成，从而实现集团集中管控的目标。
安徽江淮汽车集团有限公司 (简
称江汽集团)是省属国有控股大型企
业集团．国家汽车行业骨干企业。截至
2010年 12月底．江淮汽车集团公司拥
有总资产233．4亿元 ．员工3万余人 ．汽
车年综合生产能力60万辆。目前拥有
安徽江淮汽车股份有限公司等十三家
全资或控股子公司．形成了商用车、乘
用车、客车、零部件和汽车服务五大业
务板块．已发展成为具有国际化雏形
的综合型集团企业。
江淮汽车集团有限公司高度重视信
息化建设，集团高层领导对信息化的理
解和认识深刻 视野开阔．具有前瞻性。
同时．集团公司一直秉承利用信息化改
造传统制造业．推进两化融合 推进技
术与管理进步的理念．坚持 “总体规划、
分步实施、需求导向、效益驱动 的原
则 ．顺利完成了 “十一五”信息化规划
的各项 目标。目前，信息化应用系统已
覆盖股份公司主要业务，并延伸到经销
商和供应商：并初步实现多系统业务过
程的有效集成 ，为实现公司各阶段的战
略目标发挥了重要支撑作用．提升了江
淮汽车核心竞争力。
江淮汽车集团有限公司规划部部长李世杭
完成信息化四大体系
在互联网技术和信息技术高速发展
的今天．集团管控目标的实现必然离不
开信息化全力支持，因此新型集团管控
模式、标准体系、业务流程一定是基于
信息化，与信息化高度融合。一方面整
体的管控体系和模式要和集团信息系统
整体架构高度符合：另一方面 ．信息化
又要服从于整个集团管控模式与协同的
需求，两者相辅相成 ．从而实现集团集
中管控的目标。对此 江淮汽车集团有
限公司规划部部长李世杭表示，我们提
出江汽集团信息化建设的 “双达标”工
程和信息化标准解决方案．即在集团公
司范围内按照企业类型统一信息系统平
台．使数据可以自下而上．动态及时传
递和汇总，消除系统异构和数据孤岛．
实现数据大集成的目标 从而为集团公
司绩效管理平台的建设提供底层的数据
支持．既达到集团管控的目的又能满足
各子公司个性化的需求。
“在 十二五 期间，以深化两化
融合为指导思想 ，重点推进集团管控
和全球协同两大主题建设。”李世杭表
示 ， 江汽集团信息化以公司 “十二五”
战略目标为导向，完成信息化四大体
系 (集团化管控支持体系、全球协同支
持体系、精益产销支持体系、研发支持
体系)和两大系统 (BOM管理系统、物
流管理系统 j的建设 ，推进数字化江汽
向纵深发展 ，实现对公司各项业务的
全面支持。”
在企业信息化深化应用方面江汽集
团主要建设八大方面：“双达标”工程实
施：优化整合现有信息系统．形成信息
化标准解决方案，实现达标部署和达标
应用，促进管理一致性和业务规范性；
2011年11月 WWW miechina com 21
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集团化管控支持体系建设：建设绩效管
理，一体化财务、商务智能等信息系统
为集团管控与决策提供支持；全球协同
支持体系建设 建设基于协同管理的信
息化体系 ，支持和促进研产销及异地生
产 全球营销等业务全球协同；BOM管
理系统开发与实施：建立企业级 BOM
管理平台，实现平台化、可配置的BOM
管理 为产品管理、物料组织、成本管
理、售后服务等提供精确的基础数据
物流管理系统建设：规划建设专业的物
流管理信息系统，提升生产过程物流管
理水平 支持集团十二五多式联运的物
流业务需求：物联网：制造过程控制与
信息采集、物流仓储、汽车增值服务、售
后服务等提供信息系统平台支持研发能
力提升 运用信息技术，重点围绕产品
与核心零部件、新能源汽车、电子电器、
工艺与装备“五大研发能力”建设目标，
加速研发能力的建设：网络通讯、信息
安全与基础设施建设：建设满足公司十
二五乃至后续需求的 安全、可靠的计
算数据中心、全球化通讯网络 建立完
善有效的信息安全体系，为实现全球化
战略提供支持。
实现业务与财务的高度集成
当在谈到集团公司如何实现三流合
一 时，李世杭表示 企业要想实现三流
合一其中最重要的一点就是要明白三流
合一的目的 提升数据的准确性、及时
性 ，实现基于事实与数据的管理和决
策。同时，他还表示，只有企业的管理
做到一定水准后才能够对三流合一提出
比较高的要求 如果企业还停留在比较
粗放的底层的管理阶段那么就会很难对
管理提出较高的需求。目前 江汽集团
对精细化管理方面有着迫切的要求。他
明确表示 在信息流 资金流、物流中
22 中国制造业信息化 2011年11月
信息流是基础 ．没有信息
系统另外两个流只能是独
立存在的，也就谈不上三
流合一的问题。另外 还要
实现企业业务和财务的高
度集成。比如，现在大部分
企业都有自己的ERP系统 ，
检验一个企业的ERP系统
用的怎么样 其中最重要
的一个标准就是企业的业
务和财务是否在 ERP系统
高度集成。虽然 目前绝大
部分企业在ERP里面实现
江汽集团通过与全球研发分支机构及合作伙伴协同开发的模式 大
大降低了研发周期。
了采购、生产、销售、物料、仓库等方
面的管理．但是大部分企业都没有做到
业务和财务的集成．十年前江淮汽车也
是如此。分析主要原因是由于其一 早
期的信息系统应用水平较低 ，也并不支
持企业业务和财务高度集成的功能。其
二．企业中的财务部门对信息化的理解
不够深入。其三 ，业务和财务的集成对
企业的管理提出了较高的要求，如果企
业的基础工作和管理水平达不到一定的
高度很难将业务和财务实现高度集成 ，
否则会致使企业财务数据混乱，得不偿
失。
产品研发能力是企业的核心竞争
力。随着当代汽车产 品技术的快速发
展 ，产品开发的专业化分工越来越细。
激烈的市场竞争和用户需求的多样性
导致产品更新换代的节奏大大加快
对此．李世杭表示 ，“江汽集团通过与
全球研发分支机构及合作伙伴协同开
发的模式 大大降低了研发周期。”多
年来 江汽集团投入巨资，持续开展研
发能力建设，大大提高了自主研发的
能力和水平。已初步形成了集团公司
技术中心 、子公司和事业部的研发部
门、海外研发中心 、国内产学研联盟以
及国内外专业研发机构和供应商分工
协作的 “五层次”研发体系。~91、 江
汽集团一方面通过建立全球化研发协
同信息平台。进行包括研发项 目管理、
过程管理、产品数据管理 变更管理、
资源管理等在内的全球研发协同。另
一 方面建立起产供销协 同和协同办公
与知识管理的管理模式。
在产供销协同方面江汽集团建立了
基于信息化的业务协同解决方案。在统
一 的系统标准、业务标准、数据标准基
础之上通过多系统集成 ，支持异地工
厂、产供销业务的协同和资源共享，实
现了销售订单，生产计划，采购订单、车
间制造、生产物流、产品物流等价值链
业务协同以及多工厂之间在计划 制
造、采购、物流等过程的协同，统一调
配企业资源 缩短生产周期，提升生产
效率。李世杭强讽 ”江汽集团在协同办
公与知识管理方面建立了适应公司 “集
中管理 分散经营“管理模式的协同办
公平台，支持公司多元化经营的办公协
调需求。从而实现公司内外部的协同办
公 信息数据及时沟通，降低组织管理
成本以及公司知识的分层管理 授权分
享与应用，提升知识管理水平。 e
