维克森公司：“斯堪特尔”项目
彼德·米德尔顿，维克森仪器有限公司总裁，意识到他面前的这个项目是公司多年来所开发的最重要的一个。在过去的５年中公司正在进行的发展项目，从数量到种类都在急剧增加，尽管它们在当时似乎全都很重要，但这一项——“斯堪特尔”项目显然印证了维克森公司美国总部总裁的描述：“创造并抓住了机遇，保证了维克森在欧洲测量工业中长期的稳定地位”。
维克森仪器公司，最先叫做“莱西斯特工程仪器公司”，是一个建立于２０世纪２０年代、专营工程技术行业各种仪器仪表的制造厂家。３０年代初，通过扩大范围至光学仪器方面，它最终转上高精密度及特殊用途的透镜制造轨道，主要针对摄影行业。它作为专业透镜制造商的名声，使得销售额上升如此之快，以至于到了１９３９年，公司的光学器材部分高达公司业务总额的６０％，维克森仪器公司（此时的名称）也已跻身于全球同类光学仪器公司首屈一指的两三家之一。尽管从４０年代以来，公司擅长透镜制造的名声未曾减弱，但进入７０年代和８０年代，仪器部分再次占据销售总额的绝对优势。
１９５７年，公司获得了美国一家大工程集团的接纳，但还得主要由它安排自己的生产。１９８０年，公司被卖给光学仪器公司——一家以美国为基地的工业集团，其主要兴趣在于电子仪器、光学仪器和防护器材。维克森遂与美国仪器公司奥曼·泰勒一起组成了光学公司仪器部。这两家公司互为补充，又分别将对方的产品打入欧洲和美国市场。
公司组织结构上有一个奇怪的现象。维克森的光学仪器部分保留在维克森的综合仪器部中，尽管本来由总公司光学仪器部对其管理更为自然。造成这种现象的原因是：维克森的综合仪器科和光学仪器科都在莱西斯特这个场地，而光学公司的长远目标正是将光学器材和电子器材技术合二为一。维克森的光学仪器部分确实同总公司光学仪器部有种若即若离的关系，但是该部基地完全设在美国，直至１９８５年，当“斯堪特尔”项目正式提交到董事会面前时，这种关系仍不够牢固。
维克森的产品范围
维克森的产品范围，在光学方面，有监察系统的透镜，主要用于制造微型切片。这些透镜的销售对象是监察系统制造商和切片制造商等人。这些中等精密度的透镜安装在相对简单的外壳中，然而，公司大部分光学产品还是专业摄影和摄像透镜。另外，大约１５％的光学工作是致力于为专业科学仪器制造商和其他光学公司开发和制造一两个单独的、非常高精密度的透镜。
综合仪器方面主要是些标准计量产品，如坐标测量仪上的传感器，平面性和表面光洁度测量设备，以及同心度测量设备等。这些产品主要是精密度机电技术与以软件为基础的记录、演示和诊断能力的组合。这种以软件为基础的产品发展趋势，致使综合仪器部门接受一些订做业务。这类仪器制造业务壮大的结果是产生了一个特别发展组织——顾客服务机构（ＣＳＵ）。该机构是一个由４位工程师和６位技术人员组成的小组，负责变更、订做和修改产品，专为某些有特殊需要、而一般厂家又满足不了他们的那些顾客服务。ＣＳＵ本应为全公司范围的产品开展工作以及进行改制，但是，它处理的主要还是莱西斯特的产品。ＣＳＵ的工作经常是为某个顾客将本公司产品装进一些更大的系统，改制既可在布莱克内尔基地进行，也可在顾客当地进行。尽管通常在发展部的章程上，ＣＳＵ的工作职能仅同销售和营销密切相关。
１９８５年，维克森的营业额已达约１．２亿美元，其中光学产品累计约２２％，电子仪器占５５％，奥曼·泰勒的产品达２３％。利润及运用资本收益率数字未向各生产部门公布，但盈利通常是仪器业务赚取额高于光学业务。然而，即使是仪器业务方面也开始感觉到了竞争的压力。压力主要来自日本。
公司组织
维克森占据三块场地，两块在美国南部的布莱克内尔，一块在莱西斯特以北１００英里处。其中一块布莱克内尔的场地上安扎着公司总部：销售营销部、人事部、财务部、管理会计部和发展部。另外一块布莱克内尔场地安扎了发展部的工程师们和他们的实验室，以及ＣＳＵ。实际上，所有在布莱克内尔的科技开发活动都是仪器开发。光学器材的开发主要基地位于莱西斯特。
莱西斯特是维克森的主要生产基地。除了生产经营部，还有采购部、工厂工程部、生产工程部和发展部，均驻扎于此地。所有光学开发工程师们都在莱西斯特或“建造车间”——一个更大发展项目的建造总车间。
斯堪特尔项目
斯堪特尔项目的创意最先来自１９８４年ＣＳＵ碰到的一个项目。当时，ＣＳＵ为一家大结算银行成功地将一个维克森高精密度透镜安装在一个人物识别系统上。配上透镜和软件改良后的设备识别能力，使银行能够对即使连行都未对齐的文件进行扫描，这一点给了ＣＳＵ一种启示，遂建议发展一种视象度量仪，它能看见并扫描正在制造过程中的一个产品的某个点，并能检查高达２０个不同断面的精确度。产品的几何图形被扫描，横面被测量，容限被斟酌，全都可以编进设备的控制逻辑程序。接下来，这个技术又被设计成能够连接到普通材料操作设备上，使之能够从生产流程中将缺陷产品找出来。
ＣＳＵ小组确信，假如发展顺利，这个产品有相当潜力。几家拥有电脑操纵的灵活的制造系统和自动装配线的大公司，采用该厂装置，认为该产品需求特别有前途。这样一个可视计量装置能够非常容易地装进这类制造系统。这项被ＣＳＵ小组称之为“斯堪特尔”项目的议案，于１９８４年８月，被提到鲍勃·布列利——开发部主任面前，布列利既看到这项创意的潜在价值，又为ＣＳＵ小组的热情所感动：
“坦白地说，正是他们显露出的热情强烈地感染了我。请注意一点：ＣＳＵ至此时成立才不过两年，他们是一群敏锐的但又是相对年轻的工程师。但是，他们的建议仍然经过了深思熟虑。而且，看过这个提案后，我认为它似乎具有相当的潜力。”
主要由于布列利对项目的支持，１９８４年１１月，ＣＳＵ于通常的预算额之外，被分配到了专项基金，以调查斯堪特尔方案的可行性。调查由布莱思·卡利斯特牵头。布莱思，一位２９岁的工程师，同时又是ＣＳＵ的代理经理，直至此时一直都是该方案的主要动议人，而且为该方案申请特别基金出了力。为卡利斯特配备了另一名工程师和一名技术员作助手，还有３个月内得向董事会报告的截止期限。这段时间，他必须克服任何基本的技术问题，估计将这一创意成功发展成原型的可行性，并且部署直至原型阶段的各段任务。
卡利斯特调查
即使早在调查初始阶段，布莱思·卡利斯特关于斯堪特尔项目的合适“结构”就有些确定的看法。所谓“结构”，他是指系统的主要元件，它们的功能，以及它们如何相互联系。斯堪特尔系统结构应由５个主要的二级系统组成：
１、透镜及透镜安装：一个异常高精密度的透镜安装在一个高精密度、可调节的框架中。
２、影像支持系统：支持、控制并记录与透镜联系在一起的电子设备。
３、展示系统：影像播放与相关的图解软件及控制。
４、控制逻辑系统：使整个斯堪特尔系统连为一体的总控制软件。
５、底盘及机身：实际支撑底盘及外壳。
一旦系统总结构被确定，卡利斯特的首要任务就是确定在主要二级系统中的各种元件是否要被装进内部，这件工作由别的专业公司根据维克森的要求进行，或是购进同样的标准元件，或者有必要的话，在内部进行改装。卡利斯特和他的同事们可以自己做出决定，但是真正决策时，广泛听取意见也许更为有利：
“我完全明白，我们最好更多地利用公司里的专家来决定元件应该如何改进。但是，我们就是没有时间去解释产品原理，解释可供选择之方案，然后等待那些大忙人想出一种方案推荐给我们。还有安全方面的考虑。我肯定我们请的人都值得信任，但是，知道设计原理的人越多，外泄的可能性就越大。然而，我们并不认定我们自己做出的是最终决定。例如，假定我们打算在一个样机的建造过程中购进并改制一个元件，这并不意味着在下一个阶段，我们不会改变主意，并在内部利用一个更好的元件。”
安全是卡利斯特担心的问题，并影响到了他的某些设计决策。他已经意识到，只要他们率先完成设计和开发阶段，维克森就有机会领先于任何竞争者而先行闯入市场。他不希望斯堪特尔方案的任何信息流传出去。
“也许在改进、而不是开发标准元件方面，我们已经受到了影响，考虑到安全因素，我们不知是否能够承担原设计。自然，我们已经将某些工作交由外人设计（我们不可能全靠自己及时做出所有调查工作），但是我们并未向我们的承担者公开整个方案的框架和用途。”
至１９８５年２月，卡利斯特小组满意地看到，该系统已能按照他们最先设计的技术定位而制作。他们最后的任务，在向董事会汇报之前，就是设计一个可行的发展计划，并将方案过渡到样机。
筹划斯堪特尔发展
作为计划辅助手段，卡利斯特小组将项目内所有的主要活动列出一份网络图，从项目起始阶段直至项目完成后，转移到制造部时止。
这些网络的两个设计体例需要解释一下。括号中每项活动箭头所示的３个数字分别代表着“乐观地”、“最有可能地”和“最不顾虑地”（以周为单位）。事项圈中左边数字表明事项可能发生的最早时间，右边数字表示事项可能发生的最迟时间，但又没有耽搁整个项目的时间。虚线代表模拟活动。这些都是额定的活动，未标定时间，摆在图表中既是为了维持网络的连续性，又为了制图时的便利。
卡利斯特亲自编制完网络图之后，已经非常熟悉各项内容，但他意识到，图表在董事会看来会过于复杂。因此，他将全部网络图压缩在一张纸上，对于各项主要的活动进行图解后，呈交董事会。
５个主要的二级系统，各自的发展都需要不同的技术，各项技术在网络中都由一项单独的活动表示。如对任何一个项目，其原设计、测试、测试（返工）后的再设计修改，都被作为不同的活动显示出来。５个二级系统介绍如下：
１、透镜。透镜特别重要，因为造型复杂，设计影像的曲弧度不得超过０．０００５，假如这个系统必须达到它预定设计规格的话。卡利斯特基本上依靠莱西斯特光学仪器部门的技术，按照要求的高容限生产透镜。既然实际上这只是一种尝试，错误在所难免，制造所需的确切时间就无法确定。卡利斯特意识到了这一点，他说：
“透镜正在成为一个切实的问题。我们一点儿也不知道，如何使我们所需的、特别的几何形态和精密度变得简易。光学专家们也不敢承诺，尽管他们都是公认的欧洲最了不起的光学专家。让人聊以自慰的是，透镜的制造并不包括在设计的要害部分。”
２、视像支持系统。在视像支持系统中，许多元件都能随意采购到。不过，必须花费相当的技术力量去修改它们，使之适应斯堪特尔系统。而且，某些部件必须装进内部，融入系统。为了加快进度，就必须安排不同的部门实行这些元件的修改和再设计。然而，它们还必须被组装成一个整体。尽管视象支持系统的开发设计和测试是复杂的，各项单独活动还是没有太大问题，因此，日程的完成也不成问题。假如为它们的发展下拨更多的资金，某些任务甚至可以提前完成。
３、控制逻辑系统。控制逻辑系统体现了最复杂的电子线路设计和软件技术工作，因而是最难计划和估计的。这是斯堪特尔项目中使调查小组感到的，除了详细地请教综合仪器发展部的同事们之外，他们别无选择的唯一的一块领域。实际上，综合仪器发展部的人对这一类工作也不甚了解，但是，（部分是由于预料到了这种发展）他们刚刚招收了一名对这类工作有些经验的、年轻的软件工程师，他的经验为斯堪特尔控制系统所必需。他非常自信，认为自己能解决任何技术问题，即使该系统的要求特别奇特。但是，自信归自信，完工的时间还是很难预测。
４、底盘与机身。底盘与机壳的设计任务，很大程度上属于机械的规划和在机体内部安排线路（集成），这样，所有其他的元件都能合适地连接上去。这个设备设计上的主要缺陷，就是不能适时地接收与本系统其他设备有关的数据。
５、展示系统。展示系统是二级系统中设计最简单的一套。完全由别的公司制造，只是收到货时进行检测、校准。唯一的问题可能是发货时间不按时。
市场前景
与布莱思·卡利斯特的技术调查同时进行的是，营销部被要求进行斯堪特尔的市场潜力估测。很快，斯堪特尔项目在同行中激起了相当的热情，以至于德斯蒙德·普兰特，欧洲营销副总裁，亲自负责进行市场调查。调查主要结论如下：
·欧洲市场对于斯堪特尔系统的需求，１９８８年起，每年不可能少于５０套，至１９９２年，会攀升到每年超过１００套。美洲市场只是稍微少些。
·市场需求的财务预算更难预测，但是每套售出设备可能意味着２０万美元资金的回笼。
·斯堪特尔“基本模式”的需求只是一小部分，而对于大部分顾客来说，还是更需要一些订做设备。
·选择推出斯堪特尔的时间尤为重要。两个“机会窗口”尤其关键。第一个也是最重要的一个机会，是１９８６年４月在日内瓦举办的大规模的世界贸易博览会。这类博览会每两年一届，是斯堪特尔之类新产品最引入注目的展示机会。第二个机会与原设备制造商的开发项目有关，他们应是斯堪特尔的主要客户。尽管这些并不适合所有的原设备制造商，但１９８６年的秋季，对于许多大制造商来说，都必须做出紧要的抉择。如果斯堪特尔打算装配进入这些公司的产品，１９８６年１０月起就得推出我们的系统。
斯堪特尔一往无前
１９８５年２月底，维克森董事会考虑了卡利斯特和工厂的报告。另外，就斯堪特尔制造成本估计问题征询了乔治·哈德森，综合仪器发展部主任。他的估计表明，斯堪特尔营业收益定会远远高于公司现存的所有产品。董事会批准，立即实施斯堪特尔计划，并将其推进到样机阶段，起始阶段预算为４５０万美元。项目的目标是“至１９８６年４月，建造３套斯堪特尔原型并使之运转”。
将斯堪特尔推向前进的意见高度一致。但就项目如何管理，却众说纷纭。斯堪特尔引起了几个问题。首先，该项目需要综合仪器和光学仪器协同工作。以往，曾有过双方工程师产生矛盾的情况。光学工程师认为，公司那些后来的、也是占比例更大的部分——综合仪器部的人有些狂妄。
综合仪器部的工程师们整体要年轻得多。他们认为光学部的人，与其说是“搞科学的”，不如说是“搞手艺的”。第二，两边的工程师在这样一个大项目上都没多少经验。他们通常的工作都是对现行产品进行相对小得多的改进。第三，第一批样机关键性的出货期限也意味着某些行动已经加速进行，而造价的昂贵更需要仔细地判断。关于加速进行项目的一个非常简短的调查，证明了加速的绝对可能性以及可能的加速成本。最后无法达成一致意见的问题是，是否应安排一位项目专职领导，并履行其职责；再就是这位项目领导的级别。彼得·米德尔顿明白，这些决定将影响项目的成功，甚至可能在未来的几年里，会影响到公司的命运。
问题
１、您认为该由谁来管理斯堪特尔发展项目，为什么？
２、当小组将项目推向结尾时，他们会碰到什么主要危险和困难？
３、关于这些危险和困难，他们可以怎么做？
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