2022年12月1日
物流与供应链管理
基于供应链的运输管理
基于供应链的库存管理
学习目标学习目标
•掌握物流的概念
•掌握运输决策的内容、运输
网络的设计方案
•了解供应链环境下物流管理
的特点、影响运输决策的因
素
• 掌握需求变异放大原理的
基本思想、产生的原因
•掌握VMI的基本思想与实施
VMI的原则
•掌握JMI的基本思想
•了解JMI实施的步骤
主要内容
2022年12月1日
物流与供应链管理
物流概述
物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济
的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计
划、执行和控制的过程。 ——美国物流管理协会
物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、
装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
——中国《物流术语》
2022年12月1日
物流与供应链管理
供应链管理环境下物流管理的特征
1、传统物流管理的特点
供应商 制造商 分销商 用户
物流 需求信息 供应信息
1.需求信息和反馈信息逐级传递，上级供应商不能及时的掌握市场信息，
对市场反应速度慢，从而导致需求信息扭曲。
2.没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一
方面需求出现时又无法满足。
2022年12月1日
物流与供应链管理
供应链管理环境下物流管理的特征
2、供应链环境下物流管理的特点
零售商
分销商 用户
制造商 原材料商
零部件供应商
物流 需求信息
供应信息 共享信息
1.信息量大大增加，信息网络
式传递。
供应链环境下的物流系统
有三种信息在系统中运行：需
求信息、供应信息和共享信息。
共享信息避免了需求信息的
失真现象。
2.对物流网络规划能力增强，
充分利用第三方物流系统、代
理运输等手段，降低了库存压
力。
3.作业流程的快速重组能力极
大的提高了物流系统的敏捷性
4.信息跟踪能力的提高，使供
应链物流更加透明化。
5.灵活多样的物流服务提高了
用户满意度。
2022年12月1日
基于供应链的运输管理
运输决策的内容
运输决策的内容包括运输方式、路径和网络的选择、内部化还是依靠外
部资源以及反应能力与盈利水平的全面权衡。
1、运输方式
每种运输方式在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面均有不同特点，
这些特点影响着企业对某种特点运输方式的选择。
公路运输 水陆运输 航空运输
铁路运输 管道运输 电子运输
六
种
基
本
运
输
方
式
多
式
联
运
2022年12月1日
2、路径和网络的选择
基于供应链的运输管理
运输决策的内容
路径是指产品运输的路线；网络是指产品运输的地点与路径的总和。
3、内部化还是依靠外部资源
决策运输体系时，需要在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择.
4、反应能力和盈利水平的全面权衡
某一给定产品的运输费用（赢利水平）与运输速度（反应能力）之间的
权衡。
2022年12月1日
影响运输决策的因素
基于供应链的运输管理
在供应链的任何运输中，都存在着两个重要角色，即托运人和承运人。
运输决策的参与者除了托运人（起始地）、收货人（目的地）和承运人
以外，还有政府与公众。
承运人
政府
公众
托运人 收获人
托运人要求货物在供应链的两点之
间发生位移。
关心的是在规定的时间内以最低的
成本将货物安全地从起始地转移到
目的地；运输服务应提供交付货物
的时间，装运信息，签发单证，货
物破损率等；
承运人按照托运人的要求进行货物
的移动或运输。
承运人期望以最低的成本、最大的
运输收入来完成运输任务。因此，
他希望在提取、交货时间上能有较
大灵活性，以便进行拼装、优化运
输调度。
2022年12月1日
影响运输决策的因素
基于供应链的运输管理
1、影响承运人决策的因素
成本运营成本
与运输工具
相关的成本
固定运输成
本
与运距有关
的成本
与运量有关
的成本
购买或者租赁
运输工具所发
生的成本
运输枢纽建设、机场
建设及与运输是否发
生无关的劳动力成本
劳动力报酬和
燃料成本
货物装卸费用
及与运量相关
的燃料成本
设计、安装运
输网络的成本
及有关的信息
技术投资
承运人的目标是做出投
资决策，并运用合理的
经营策略，以使其投资
取得最大回报。
成本
所追求的对目标市场
的迅速反应能力
市场能承受的价格
联邦快递公司采用航空运输网，
以提供快速、可靠的包裹递送
服务。主要依据包裹的大小来
收费。
美国联合包裹递送中心采用航
空和公路运输相结合的方式，
提供相对廉价但速度也较慢的
服务。依据包裹大小和目的地
两个因素来确定价格。
2022年12月1日
影响运输决策的因素
基于供应链的运输管理
2、影响托运人决策的因素
成本服务水平成本
运输成本 库存成本
设施成本
作业成本
包括为将货物运送到
消费者手中而向不同
承运人支付的总费用
托运人在供应链网络
中保管库存货物所耗
费的成本
供应链网络中托
运人的各种运输
设施的成本
货物装卸及其他
运输相关的作业
所带来的成本
没有完成货物
运送义务时所
承担的费用
托运人决策包括三项内容：
运输网设计、运输工具选择、
以及对不同的客户采取不同
的运输方式。托运人的目标
是以承诺的速度满足客户需
求的同时，使总成本最小化。
成本
需要满足的客户对反应灵
敏度的要求
从不同商品和服务中得到
的利润
网路先锋是一家网上零售店，它向
客户承诺，以客户选定的时点为基础，
在30分钟以内送货上门。
美国联合包裹递送中心不是依据客
户选定的时间，而只是在工作时间送
货。
2022年12月1日
运输网络的设计方案
基于供应链的运输管理
1、直接运输网络
所有货物直接从供应商处运达需要地，每一次运输的线路都是指定
的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。
供应链管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。
供应商 零售商 无需中介仓库，而且在操作和协调上
简单易行；
运输决策完全是独立的，一次运输决
策不影响别的货物运输；
从供应商到需要地的运输时间较短。
对小的需求来说，直接运输网络的成本
过高
若满载运输，必然会导致供应链中库存
水平提高.
若非满载运输，尽管库存量较少，但却
要花费较高的运输费用和较长的运输时间。
若使用包裹运输，运输成本会非常高
2022年12月1日
运输网络的设计方案
基于供应链的运输管理
2、利用“送奶线路”的直接运送
“送奶线路”是指从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店，或
者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。
供应链管理者必须对每条送奶线路进行规划。
供应商 零售商 供应商 零售商
在日本，丰田公司的许多装
配厂在空间上很接近，因而它
使用“送奶线路”从单个供应商
运送零配件到多个工厂
在美国则相反，丰田公司利
用“送奶线路”将从多个供应商
的零配件运往位于肯塔基州的
一家汽车装配厂
2022年12月1日
TSP问题 VRP问题
送奶线路通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。
2022年12月1日
运输网络的设计方案
基于供应链的运输管理
3、所有货物通过配送中心的运输网络
在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先
运到配送中心，再运到零售店。
零售供应链依据空间位置将零售店划分区域，并在每个
区域建立一个配送中心。供应商将货物送至配送中心，
然后由中心选择合适的运输方式，再将货物送至零售店
供应商 零售商
配送中心
多配送中心服务区域划分
货物保管或
充当转运点
2022年12月1日
运输网络的设计方案
基于供应链的运输管理
4、通过配送中心使用送奶线路的运输网络
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用送奶线路向零售商
送货。
供应商 零售商
配送中心
日本7-11公司将来自新鲜食品供应
商的货流在配送中心进行对接，并
通过送奶线路向商店送货。
许多网上商店在向客户送货时，也
从配送中心使用送奶线路，以便减少
小规模的送货上门的运输成本。
对接配送
拣选配送
两种方式
2022年12月1日
基于供应链的运输管理
5、量身定做的运输网络
运输网络的设计方案
定制化的运输网络是根据不同的客户和产品特征，运用不同的运输
方式和运输网络进行运输。
上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合利用货
物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚至在某些情
况下使用包裹递送。
依据客户密度和距离量身定做
短距离 中距离 长距离
高密度 采用送奶线路的自营运输队
采用送奶线路的第三方运输
采用送奶线路的第三方运输
或非满载承运商
采用送奶线路的对接配送
非满载承运商
非满载或包裹承运商
采用送奶线路的对接配送
非满载或包裹承运商
包裹承运商
中密度
低密度
2022年12月1日
网络结构 优点 缺点
直接运输
·无需中间仓库
·简单的协作
·库存水平高（货物批量大）
·巨大的接收费用
利用送奶线路的直
接运送
·小批量货物较低的运输成
本
·较低的库存水平
·协调的复杂性加大
所有货物通过配送
中心库存的运送
·通过联合降低了进货运输
成本
·增加了库存成本
·增加了配送中心的处理费用
所有货物通过配送
中心对接的运送
·必备库存水平很低
·通过联合降低了运输成本
·协调的复杂性加大
通过配送中心利用
送奶线路的运送
·小批量货物有较低的送货
成本
·协调的复杂性进一步加大
量身订做的运输网
络
·运输选择与单个产品和商
店的需求十分匹配
·协调的复杂性最大
不同运输网络的优点和缺点不同运输网络的优点和缺点
2022年12月1日
基于供应链的库存管理
供应链环境下的库存问题
1、库存问题分析
1）传统库存管理模式的特点
a)单个企业的库存管理 b)以单纯降低库存成本为主要目标
c)单级库存管理 d)由使用者管理库存
供应商
供应商
制造商
分销商
分销商
顾客
顾客
原材料
库存
半成品
库存
成品
库存
分销商
库存
供应商
库存
2022年12月1日
库
存
量
时
间
订货点
L
T
L
T
L
T
0
QQ
Q
Q
库
存
量
时
间
库存最高水平
L
T
L
T
L
T
0 t t t
L
T
L
T
L
T
库
存
量
时
间
最大库存量
0 t t t
下限值
连续盘点的
（r,Q）策略
周期盘点的
（T,S）策略
周期盘点的
（s,S）策略
库存问题研究
的重点之一：
库存策略
典型的库存策略
2022年12月1日
2）供应链管理模式下的库存问题
基于供应链的库存管理
供应链管理模式下的库存问题主要分为信息类问题、供应链运
营问题和供应链的战略与规划问题三大类。
1.缺乏供应链的系统观念 2.对客户服务水平理解上的偏差
3.缺乏准确的交货信息状态 4.低效率的信息传递系统
5.忽略不确定性对库存的影响 6.缺乏合作与协调
7.库存控制策略简单化 8.忽略了产品流程设计的影响
具体包括：
2022年12月1日
基于供应链的库存管理
2、供应链中的需求变异放大原理与库存波动
供应链环境下的库存问题
“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家Hau L.
Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。
当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行
生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，逐级
放大，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的
顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需
求变异系数大的多。
其基本思想为：
需求放大效应最先由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销
的产品—一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性不大，但分
销中心向宝洁订货的波动明显增大了，而宝洁向供应商订货时，订货变化
更大。
2022年12月1日
需求变异放大现象
需求放大效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中，每一个供应链的节
点企业信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生信息扭曲的放大。
2022年12月1日
美国斯坦福大学的李教授将需求放大现象产生的原因归纳为4个方
面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。
价格
波动
当需求大于供应量时，
理性决策是按照用户
订货量比例分配现有
库存量。造成零售商
夸大订货量
反映了预先购买，商业
促销行为使许多推销人
员预测的订货量大于实
际需求量
指两种现象，一种是周期性的
订货，一种是订单推动
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据
作为市场需求信号时，即产生需求放大
短缺
博弈
订货批
量决策
需求预
测修正
原因
产生需求变异放大现象的原因
2022年12月1日
基于供应链的库存管理
3、供应链中的不确定性与库存
供应链环境下的库存问题
1）供应链中的不确定性
收
货
供
应
商
顾
客
发
货
输 入 转化 输出
① ② ③
衔接不确定性 运作不确定性
即企业之间的不确定性，
主要表现在合作性上。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，
控制机制失效是组织管理不稳定性和不确定性的根源。
供应不确定性 生产不确定性 需求不确定性
不确定性的来源
不确定性的表现形式
2022年12月1日
2）供应链中的不确定性与库存的关系
（1）衔接不确定性对库存的影响。
传统的衔接不确定性集中变现为信息孤岛的现象。企业之
间的信息壁垒，导致企业不得不为应付不测而建立库存，库
存的存在实际就是信息堵塞与封闭的结果。
（2）运作不确定性对库存的影响。
当生产形成网络时，不确定性在网络中迅速传播，几乎
所有的生产商都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变
化。
造成供应链上不确定性的原因是：预测水平造成的不确定性；决
策信息的可获得性、透明性和可靠性；决策过程的影响，特别是
决策人心理的影响。
基于供应链的库存管理
3、供应链中的不确定性与库存
供应链环境下的库存问题
2022年12月1日
基于供应链的库存管理
供应链管理下的库存控制策略
1、供应商管理库存（VMI）策略
1）VMI的基本思想
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的
成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理
库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的
环境。
VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理
思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
VMI管理系统的原则
（（11））合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）。在实施
该策略中，相互信任与信息透明是很重
要的，供应商和用户（零售商）都要有
较好的合作精神，才能够相互保持较好
的合作。
（（22））使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）。
VMI不是关于成本如何分配或谁来支付
的问题，而是关于减少成本的问题。
（（33））框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）双方
都明白各自的责任，观念上达成一致的
目标。如库存放在哪里，什么时候付，
是否要管理费，要花费多少等问题都要
回答，并且体现在框架协议中。
（（44））连续改进原则连续改进原则。使供需双方能共享
利益和消除浪费。
2022年12月1日
2）实施VMI的好处
（1）成本缩减
VMI缓和了需求的不确
定性，可以消弱产量的
峰值和谷值的差距，允
许小规模的生产能力和
存货水平。
VMI使补货频率由每月
提高到每周，使双方受
益。
更大的协调支持供应商
对平稳生产的需求。
降低运输成本，增加低
成本的满载运输的比例。
（2）服务改善
VMI中，多用户补货、
递送间的协调大大改善
了服务质量。
VMI可以使产品更新更
加方便，新产品的上架
速度将更快。
2022年12月1日
波音于2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。它把
大约7万种机架类备件纳入其中，目标是更低的成本和更高的有货率。这项
计划叫“全球飞机库存网”（Global Airline Inventory Network），其英文缩
写GAIN正好有盈利、获得的意思。对于GAIN，波音的宗旨如下：
- 波音负责这些备件的采购、库存和物流；
- 备件将放置到航空公司所在地或附近，便于航空公司就近采用；
- 备件在消费前属于波音（或者波音的合作供应商），此举大幅度降低
航空公司的库存成本；
- 波音的供应链管理系统监控全球各库存点的水位、消耗与补货，并制
定预测，指导供应商的生产；
- 波音在开发信息技术，有效集成航空公司的备件需求、飞机维修信息，
以指导备件的规划与补给。
案例：波音公司的VMI
策略
2022年12月1日
就上面的GAIN计划而言，实施初期，波音的服务水平就从80%或90%左右提
高到95%左右，停机待修和加急订单从70%左右降低到10%以下。波音747的维修
延误机会成本为一分钟4万美金，大家就可以理解这些指标的意义了。飞机利用率提
高了，航空公司的投资回报期缩短，飞机的全寿命成本降低，增加了波音的竞争力，
有利于赢得更多订单。库存周转率也稳步提升，有资料表明从不足1次到4次以上，但
不是很清楚统计口径、统计方法。
拿波音飞机来说，全球一年消耗70亿美金左右的备件，全行业库存在250亿美金
（来源：Matthews and Hendrickson)。行业研究表明，航空公司的库存、物料管理
成本为库存的35%左右。波音的VMI可为航空公司节省的成本、释放的资金是相当
可观。对波音而言，VMI密切了它与航空公司的关系。GAIN计划首先在不列颠航空
（British Airline）实施（1999年），不能不说是波音打入空客的腹地的一大举措，
该VMI计划的战略重要性，可见一斑。
案例：波音公司的VMI
策略
2022年12月1日
基于供应链的库存管理
供应链管理下的库存控制策略
2、联合库存管理（JMI）策略
1）传统分销模式
工厂
销售商
销售商
顾客
顾客
传统分销模式是零售商根
据市场需求直接向工厂订
货。每个销售商都有自己
的库存。每个销售商的需
求又具有差异化。
2）采用分销中心后的销售模式
工厂
销售商
销售商
顾客
顾客
地区分销中心
各个销售商只需少量库存，大量库
存由地区分销中心储备，也就是各
个销售商把其库存的一部分交给地
区分销中心负责，从而减轻了各个
销售商的库存压力。分销中心起到
了联合库存管理的功能，它既是一
个商品的联合库存中心，同时也是
需求信息 的交流与传递枢纽。
2022年12月1日
传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种库存模式来管
理。相关库存问题采用MRP处理，独立需求采用订货点办法处理。
传统的供应链活动过程中，各个节点企业都有自己的库存。
3）传统库存管理与传统供应链活动过程模型
供应商
供应商
制造商
分销商
分销商
顾客
顾客
独立需求库存 相关需求库存
原材料
库存
半成品
库存
成品
库存
分销商
库存
供应商
库存
4）联合库存管理（JMI）
联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，强调供需双方同时
参与，共同制定库存计划，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高
供应链的同步化程度而提出的。
供应商
供应商
制造商
分销商
分销商
顾客
顾客
原材料联
合库存
半成品
库存
产销联
合库存
2022年12月1日
5）联合库存管理（JMI）的优点
（1）为实现供应链同步化运作提供了条件和保证。
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高
了供应链的稳定性。
（3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理
中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
6）联合库存管理（JMI）的实施策略
（1）建立供需协调管理机制
建立联合库存管理模式； 建立联合库存的协调控制方法；
建立一种信息沟通的渠道或系统； 建立利益分配机制、激励机制。
2022年12月1日
（2）发挥两种资源计划系统的作用
在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：
MRPⅡ和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统
MRPⅡ，而产销联合库存协调管理中心应采用物质资源配送系统DRP。
（3）建立快速响应系统
（4）发挥第三方物流系统的作用
第三方物流系统是供应链集成的一种手段，它为用户提供各种服务，如
产品运输、订单选择、库存管理等。将库存管理的部分职能代理给第三
方物流系统管理，可以使企业更专注于自己的核心业务。
供应方 需求方
协调库存中心
第三方物流系统
协调信息
物流信息
物流信息
协调信息
交易
规则
2022年12月1日
传统库存管理模式、Consignment 寄售模式、VMIⅠ模式、
VMIⅡ模式、CPFR模式的区别
传
统
库
存
管
理
模
式
2022年12月1日
Consignment 寄售管理模式
2022年12月1日
VMIⅠ模式
2022年12月1日
VMIⅡ模式
2022年12月1日
CPFR模式
2022年12月1日
补充： 业务流程重组的相关概念
流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，
导致特定结果的实现。 （牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
进入商场 挑选商品 开票 付款 提货 离开商场
商场购物的流程
烧水 洗茶壶 拿茶叶 泡茶
华罗庚——“烧水泡茶”的流程
洗茶杯
2022年12月1日
外贸业务流程
交易条款：FOB deposit + balance paid before shipment
• 前期工作：客户讯盘－报价－客户下订单PO（Purchasing Order）－我方出
PI（形式发票）客户有此发票才能申请美金。必须带我方签名盖章。
• 生产：客户付订金，收到后开始排产－提供购销合同给工厂（我方签名盖章）
－确认彩盒，包装以及各项产品要求－上线生产－生产完毕－验货－验货通
过－向工厂索取商检，或换证－向客户收取余下货款。
• 装运：安排船期－订柜－工厂拖货－单证出报关用的装箱单发票，出口合同
（双方签名），空白核销单－单证连同商检通关单交船公司报关－通关上船
－OK~~
• 单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者Form A（须有
贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。
• 后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。
收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。
整理所需单证进行退税核销：
1. 船公司退回的海关出口货物报关单 2. 出口退税专用的报关单
3. 出口收汇核销单 4. 国税发票
5. 收汇银行水单
etc.........
基本上一项交易就完成了。
2022年12月1日
业务流程重组的定义
从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本、质量、服务和速度
等关键指标取得显著的提高。 ——迈克尔·哈默
业务流程再造突破了传统的劳动分工的理论体系，强调
以“流程导向”替代原有的“职能导向”。
清除
简化 整合 自动化
发现并清
除非增值
活动
在尽可能清
除了不必要
的活动之后，
应该对剩下
的必要活动
进行简化
经过简化的
任务需要进
一步整合，
以使之流畅、
连贯并能够
满足顾客需
要
充分运用和发
挥信息技术的
强大功能，实
现以流程加速
与提升顾客服
务准确性为目
标的自动化
系统改造现有流程的原则（ESIA）
2022年12月1日
案例：福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
理费用，是BPR最经典的案例之一。福特汽车公司是美国三大汽车巨
头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临
着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需
要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500
多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工
作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据
调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公
司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整
个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业
务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实
现裁员20%的目标。
2022年12月1日
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订
单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行
核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以
付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相
符。原付款业务处理流程如下图所示。
采购部门 供应商
财务部门
采购定单
采购定单
入库
单
货物
仓库 付款
发 票
2022年12月1日
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数
据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分
别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电
子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将
订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是
否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知
数据库，计算机会自动生成付款单据。
采购部门
采购定单
中央数据库
发送采购定单电子数据 供应商
电子付款
财务部门
收货确认
仓库
货物
谢 谢！
