（目标管理）区域
销售目标管理方法
区域销售目标管理方法
一、传统区域销售目标管理存在的问题
过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分
为各个区域，并在各个区域设置相应的营销分支机构，例如
总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖
地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作，
以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目
标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来，
许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算，
或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数
据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持
及监督控制。近年的营销实践表明，以上的这些区域销售目
标（计划）管理办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，
很难保证计划的科学合理；计划执行缺乏随市场变化所需要
的弹性；更重要的在于计划执行中缺乏激励机制；具体表现
在：
1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超
出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋
向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。
对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符
合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执
行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督
销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链
的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得
销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。
2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖
地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠
道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，
也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实
务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，
与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，
而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营
销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分
支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。
3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断
提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）
管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更
多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。
4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域
下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将
销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一
个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考
核缺乏应有的激励作用。
总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷
与不足是明显的。
针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理
方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。
二、设计思想与理论说明
左图中 q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时
间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司
市场只由 q1、q2、q3 这三个区域组成，由左图知，q1区域
的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与
公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售
额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售
额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称 q1区域对公司总
销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变
化无影响，我们称 q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3
区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的
作用，我们称 q3区域对公司总销售变化为负贡献，若 q3区
域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额
起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公
司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区
域增加贡献指数管理法的设计思想。
下面以 q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论
结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，
本文略）。
定义 q1区域的增加贡献指数（简称 q1贡献指数，下同）
有：
q1贡献指数=（q1本月销售额相对 q1前 6月平均销售额
变化率-公司本月总销售额相对公司前 6月平均总销售额变化
率）×q1前 6月平均销售额/公司前 6月平均总销售额。
说明：
1、q1贡献指数的含义为 q1地区本月销售额变化率对公
司总销售额变化率作用的程度与方向，其正、负符号表示是
正贡献还是负贡献，绝对值大小表示对公司总销售额变化的
作用程度。
2、q1贡献指数< 0，说明若公司本月总销售额相对前 6
月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化阻碍公司总
销售额上升，或者若公司本月总销售额相对前 6月平均总销
售额下降时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额下
降。
3、q1贡献指数=0，则说明 q1区域本月销售额变化率即
不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。
4、若 q1贡献指数> 0，则说明若公司本月总销售额相对
前 6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化在促进
公司总销售额上升；或者若公司本月总销售额相对前 6月平
均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销
售额下降。
5、可以证明，q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0
表示各区域每月贡献指数是相互抵消的，即各区域正贡
献、零贡献及负贡献相互抵消。
6、可以证明，q1贡献指数=（q1本月销售额/q1前 6月
平均销售额-公司本月总销售额/公司前 6月平均总销售额）
×q1前 6月平均销售额/公司前 6月平均总销售额
三、算法及应用
1、算法
1）用已存数据计算前 6月平均公司总销售额，各区域前
6月平均月销售额，注意数据采用先进先出准则。
2）录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。
3）计算各区域本月贡献指数，并且按大小排列名次。
2、应用：
1）各区域本月销售预测目标下达：每月根据前 6月各地
区平均销售额占公司前 6月平均总销售额百分比，乘本月公
司总销售额目标值，即各区域本月销售预测目标。但是，最
终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。
2）根据各区域本月贡献指数，排列名次，排在倒数几位
名次（例如取区域总数的 20%个地区）的区域为本月负贡献最
大的几个区域，这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上
升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导
及支持区域分支机构的重点放在这几个区域，若是分支机构
人力、组织不力，应对该区域进行适当负激励。
3）根据各区域本月贡献指数排列名次，排在前面几位名
次（例如取区域总数的 10%个地区）的区域为本月正贡献最大
的几个区域，这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升
与减慢下降作用最大的区域，公司应给予适当正激励，并将
他们成功的经验进行推广。
4、根据各区域本月贡献指数排列名次，排在中间多数名
次（例如取区域总数的 70%个地区）的区域即不是本月正贡献
最大的区域，也不是本月负贡献最大的区域，属于中庸地区，
营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。
地区增加贡献指数管理法，在各区域分支机构内部用于
对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。
四、案例
下面以××空调××省分公司2002年3月销售额完成情况（见
表一）为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与
效果，××空调在全国的占有率排名处于 6~7位，采用整体追
随者，局部挑战者竞争策略，××省分公司有 A、B、…、G等 7
个区域，各区域每月完成销售额即区域开单金额，由表一知：
××空调××省分公司 2002年 3月各区域开单增加贡献指数表
注：
1、区域本月参考开单目标金额，为本月市场营销本部下
达给分公司的开单目标金额乘前 6月平均开单该区域占分公
司比例。
2、对有直营跨区域销售批发商的区域，计算其开单金
额时，应以××分公司零售商淡季进货统计表为准，扣出跨区
域开单金额转计入被跨区域开单金额。
3、每月根据各区域开单增加贡献指数排序，选择第一
名区域为本月先进区域，倒数第一、二名区域为本月第一、
二名落后区域。
1、3月份分公司开单合计 1434万元，超额完成市场营销
本部下达 1200万元开单目标，比前 6月平均开单增加 115%，
这主要是分公司抓住 3月份空调由淡季转旺季的关键月份，
向零售网络饱和压货，以保证旺季开始批、零网络都有销售
促进主动权的结果。
2、本月 C、D、E、F等 4个区域开单相对其前 6月平均
开单增加比例超过分公司本月相对其前 6月平均开单增加的
比例，即均为本月正贡献区域。这 4个区域开单增加的比例
分别为 135%、160%、160%、200%，其中 F区域为正贡献最大
区域即先进区域，其贡献指数为 %，为各区域中的最大值。
3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大，分析原
因：F区域人均年消费金额为全国人均的 倍，空调市场主
要消费群已集中到中等收入工薪家庭，并且农村 5%收入最高
家庭也开始购买空调，F区域内乡镇经济比重大，空调零售网
络在二、三级城市以专营店与商场为主，同时以季节散户为
主延伸到四级城镇，F区域本年度淡季加强了各三级城市批发
商选点、布局与开发，促使在 3月份四级城镇零售终端由黑
色家电销售转白色家电销售时，××空调在这些零售终端铺货
率大幅度提高，这正是 F区域本月为先进区域的主要原因。
4、本月 A、B、G等 3个区域开单相对其前 6月平均开单
增加的比例低于分公司本月开单相对其前 6月平均开单增加
的比例，即均为本月负贡献区域，这 3个区域开单增加的比
例分别为 %，%，60%，其中 G区域、A区域分别为负
贡献最大区域（落后区域）第一、二名，对分公司本月开单
增加阻碍作用最大，其贡献指数分别为%、%。
5、分析原因：G区域批发网络未开发起来，其主要依靠
由 10家商场组成的零售网络销货，本月第一周主要对手品牌
海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活
动，这一征兆未引起 G区域主管重视。延误至第二周周末，
各商场占有率被对手压下来后才开始反击，分公司已经给 G
区域配送促销物料，并派零售管理专员去 G区域协助在各核
心商场组织针对对手的，以实惠为主题的周末促销活动，虽
然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升，
问题获得解决，但是本月 G区域开单仍增长最低。
6、分析原因：A区域批发网络交由当地销售额第一名的
批发商操作，其零售网络均交由这一当地大户供货，由于这
一代理商为多品牌经营，采用以××品牌为形象产品，其它低
价杂牌为主销产品的经营策略，3月份在向零售网络压货中，
代理商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低，不饱
和。这是造成 A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一
问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营，并提供配送
服务。同时，协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E区域本月开单增加均为 160%，但是 D
区域贡献指数却大于 E区域贡献指数，这是由于 D区域前 6
月平均开单占分公司比例 %大于 E区域的 %。A区域本
月开单增加 %大于 B区域开单增加 %，但贡献指数
%却小于 B区域的%，这是由于 A区域前 6月平均开
单占分公司比例 %大于 B区域的 %，由此知道，区域
前 6月平均开单占分公司比例越大，正贡献机会越大，同时
负贡献风险也越大，反之易然。
8、根据 3月份贡献指数排名，分公司决定本月对先进区
域即 G区域营销主管与营销代表，分别 3000元与 1500元奖
金的正激励，同时，对落后区域第一、二名即 G区域、A区域
的营销主管扣 2000元及 1000元奖金的负激励，不对其营销
代表负激励处理。
五、评价
区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为
考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条
件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的
区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，
传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，
地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，
这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下：
1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，
以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该
区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸
区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对
公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观
清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销
售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售
额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者
进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部
其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实
际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推
广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本
地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使
各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售
由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉
销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作
用是革命性的。
2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构
进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，
肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用
现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区
域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整
体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显
的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存
在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由
上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分
支机构指导、支持及服务。
3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用
的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经
常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额
提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚
判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。
4、区域增加贡献指数管理法，比较简单与有效地解决了
地区销售促进的问题，为产品营销管理部门加强广告及促进、
市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理，提供了条件，
同时，各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水
平的提高，这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平
的作用是明显的。
5、从产品生命周期观察，当产品处于介绍期，批、零网
络还未开发；或者产品处于衰退期，虽批、零网络已经完善，
但各种广告、销售促进工具的投入都使销售处于低响应水平
时，使用地区销售增加贡献指数管理法，对地区销售促进的
作用的效果是不明显的；当产品处于成长期与成熟期时，使
用地区销售增加贡献指数管理法，对地区销售促进的作用的
效果是明显的，而且降低成本的效果也是明显的。
地区销售增加贡献指数法的采用，对“营销重心下移，
责权下移，激活基层，”是有促进作用的。以系统分析的观
点观察管理系统，在既定战略目标下管理分为系统结构、动
态趋势及事件三个层次的工作，这三个层次的管理工作组成
由上至下传递的条件链。上一个管理层次的问题没有解决，
进行下一个管理层次的设计及体系开发，会造成管理工作的
混顿状态与低效率。静态指标一般是事件管理的工具，它对
在管理系统中构建动态趋势管理体系是无效的，而解决这一
问题的方法是设计及建立，在管理系统内部指向战略目标的
微观的趋势驱动机制体系，这正是动态趋势的管理的本质。
销售增加贡献指数法与销售额指标管理法的不同，也在于此。
