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中国南方电网有限责任公司企业管
理制度
中国南方电网有限责任公司
基建项目管理办法
2014-5-27 发
布
2014-5-30 实
施
中国南方电网有限责任公司 发 布
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目 录
1 总则 ....................................................................................................................................................1
2 规范性引用文件..................................................................................................................................1
3 术语和定义..........................................................................................................................................2
4 职责 ....................................................................................................................................................3
5 管理内容和方法..................................................................................................................................5
流程和角色..........................................................................................................................................5
项目决策..............................................................................................................................................7
项目统筹..............................................................................................................................................9
进度管理............................................................................................................................................11
技术管理............................................................................................................................................16
采购管理............................................................................................................................................22
风险管理............................................................................................................................................24
质量管理............................................................................................................................................26
造价管理............................................................................................................................................30
项目经理职业发展..........................................................................................................................33
持续改进..........................................................................................................................................35
6 附则 ..................................................................................................................................................37
中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法
1 总则
为贯彻落实公司中长期发展战略，规范公司基建项目管理，实现国际先进目标，
根据公司《项目管理规定》和《基建管理规定》，特制定本办法。
本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。
2 规范性引用文件
以下规范性文件中,公司制度执行最新版本：
《中国南方电网有限责任公司投资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司项目管理规定》
《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资管理规定》
《中国南方电网有限责任公司基建、技改规划管理办法》
《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系（2012 版》）
《中国南方电网有限责任公司供应商管理办法》
《中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法》
《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》
《中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法》
《中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法》
《中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法》
项目管理知识体系指南（PMBOX®指南）（第五版）
国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline ）
资产管理标准（PAS55-2008）
质量管理体系（GB/T 19001—2008/ISO 9001 : 2008）
《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）
《建设工程质量管理条例》（国务院令第 279 号）
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《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（国家环境保护总局令第 13 号）
《电力建设工程质量监督规定》电建质监〔2005〕52 号
《中华人民共和国档案法》（中华人民共和国主席令〔1996〕第 71 号修正）
《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T 28-2002）
《建设工程文件归档整理规范》（GB/T 50328-2001）
《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令第七十号）
《建设工程安全生产管理条例》（国务院第 393 号令）
《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院第 493 号令）
《电力安全事故应急处置和调查处理条例》（国务院第 599 号令）
《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第 149 号）。
《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》（建设部令第 151 号）
《建设工程价款结算暂行办法》（财建〔2004〕369 号）
3 术语和定义
电网规划
固定资产
固定资产投资
基本建设
基建项目
建设单位
项目范围
项目前期工作
前期费用
初步设计
施工图设计
竣工图设计
设计变更
风险
项目风险
五个严禁
项目安委会
采购管理
质量
项目质量
质量门（Quality Gate，QG）
工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）
指导工期
进度管理
沟通管理
工程造价
工程造价管理
工程造价文件
初步设计概算
施工图预算
工程签证
工程结算
工程总结算
赢得值分析法
项目后评价
职业发展
职业通道
项目管理成熟度（Project Management Maturity）
项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）
PMO
具体定义详见附录 A。
4 职责
公司基建部归口负责基建职能管理。负责向人力资源部提出公司基建管理模式；
负责编制全网统一的基建 A 类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；
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负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限
负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达里程碑进度计划和年度重
点工作计划。
分子公司延续总部基建管理职能。负责编制分子公司内统一的基建 B 类管理制度
及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；
经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定或细化；负责基建指标的执
行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事
项的审批，下达里程碑进度计划，执行并分解下达年度重点工作计划。
地市供电局负责部分职能管理。负责执行基建管理制度及流程（A 类和 B 类）、
技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；
根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达并负责项目
一级进度计划，执行并分解下达年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建
工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。
建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵
头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建管局）并负责指导、检
查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、
各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。
业主项目部（建管局）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管
理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。
各级计划发展部门负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并
下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；
负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。
各级物资部门负责基建工程物资的采购、供货和品质控制（含监造）管理，包括
物资供货里程碑进度管控、参与物资现场交接、与项目进度计划匹配的物资费用计
划及实施、督促供应商做好基建工程现场服务、按时完成物资采购结算书等，参加
工程验收及启动投产。
各级财务部门负责基建工程的财务管理，包括项目预算管理、资金管理、竣工决
算等工作，参与项目管理全过程。
各级生产设备管理部门负责制定反事故技术措施、设备装备技术导则及基建设备
技术规范，负责新设备入网管理，负责提出反措意见。参与工程项目设计审查及设
备技术规范书审查，参加验收及启动投产，督促运行单位做好生产准备工作。配合
开展质量回访工作。
各级系统运行部门负责基建工程并网运行管理，安排工程配合停电计划。负责
基建二次设备技术规范，负责提出反措意见。参与工程项目设计评审及设备技术规
范书审查，参加验收及启动投产，配合开展质量回访工作。
各级安全监管部门负责基建工程建设安全的监督、指导、考核及安全事故事件
的调查处理。
各级办公部门负责基建工程档案归口管理。接受基建部门申请，组织基建工程
档案专项验收。
各级人力资源部门负责本单位基建项目有关组织机构、岗位及人员配置管理工
作。
5 管理内容和方法
流程和角色
项目分类和分级
根据基建项目的投资规模，结合业主项目部管理的实际，将基建项目进行分
类和分级，见下表
项目类别 项目分级
需国家行政审批的项目（包括抽水蓄能电源项目，跨省电网项目，跨区
和区外项目，涉外项目等）；跨分子公司项目。
公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投
资 1 亿元及以上或总建筑面积 30000 平方米及以上的小型基建项目；专
业子公司本部大楼建设项目。
专业子公司总投资大于其所有者权益 10%的项目
A
省内 500kV 电网项目
分子公司直接作为建设单位的小型基建项目
B
220kV 电网项目/组，跨地市项目
分子公司所属单位作为建设单位，总投资 1000 万元及以上或总建筑面积
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3000 平方米及以上的小型基建项目
35-110kV 电网项目/组
不满足 A、B、C 级小型基建项目条件的小型基建项目
D
20kV 及以下电网项目 E
项目以公司投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项
目建议时不得随意调整项目等级。
不同等级的项目应选取持有对应专业资质认证等级的人员担任项目经理，不
得降低资质等级配置。
项目管理流程
项目管理流程是明确项目过程组，项目衔接的先后阶段、典型的里程碑事件、
最基本的内容、至少需要完成的节点和工作成果（详见附录 B）。项目管理流程由以
下管理的国际通用标准构成：
（1）项目管理知识体系（PMBOX®指南）
（2）客户关系管理（Customer relationship management，CRM）
（3）供应链管理( Supply Chain Management，SCM)
（4）资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，LCAM）
A/B/C/D/E 级项目必须遵循项目流程，不得逾越、省略任一环节。
所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。
项目经理应明确流程中各个节点的管理角色。
每个流程和节点应明确交付成果和对应的文档标准。
业主项目部管理
项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。
项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业
主项目部管理。
业主项目部项目经理及成员应通过签署书面文件进行授权。业主项目部主要
角色及职责要求见附录 D。
项目建设单位应根据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目
部人员数量。
项目建设单位其他职能部门可根据具体项目需要配置相应角色，明确职责并
纳入业主项目部管理和绩效评价。
项目决策
项目提出
基建项目的提出按照《中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定》和《中
国南方电网有限责任公司基建、技改规划管理办法》执行。
投资总体规划经公司董事会审议通过后，计划部门据此构建前期项目储备库，
临时项目通过紧急立项手续进入前期项目储备库。
项目前期决策管理
前期决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。项目经过前期决策，
并根据前期费投资计划管理流程列入计划后，才能开展前期工作。
前期决策由计划部负责组织开展，项目必须来源于前期项目储备库，除新能
源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程
等特殊项目外，基建项目开展前期工作须具备如下条件：
（1）距规划投产年份不超过 8 年的抽水蓄能电站新建工程；
（2）距规划投产年份不超过 7 年的 500 千伏及以上输变电工程；
（3）距规划投产年份不超过 5 年的 500 千伏扩建工程、线路工程，220 千伏电网
输变电工程；
（4）距规划投产年份不超过 4 年的 220 千伏扩建工程、线路工程，110 千伏输变
电工程；
（5）距规划投产年份不超过 3 年的 110 千伏扩建工程、线路工程及 35 千伏及以
下电网工程。
（6）具备开展前期工作的小型基建项目。
前期决策重点是根据外部经济形势和内部经营状况，秉承资产全生命周期管
理理念，校验规划项目必要性，合理启动项目前期工作时序，把好项目投资决策第
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一道关。
连续三年未能列入前期费投资计划的小型基建项目，建设单位应根据外部经
济形势和内部经营状况，认真校验规划项目必要性。
基建项目前期决策由各级计划发展部门分级决策、分级负责，具体权限划分
见附录 C。
项目前期工作
电力基建项目前期工作包括可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批；
小型基建项目前期工作包括可行性研究和项目征地等，项目前期工作由计划部负责
组织开展。
项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上
要求 3 年内完成前期工作。
项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。项目可
行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。
支持性文件办理按照属地管理原则，由建设单位负责办理本单位牵头的项目
相关支持性文件，并协助其他项目责任单位办理取得相关支持性文件。
A 级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨
询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家主管部门申请项目核准及配合开展
核准评估。B/C/D/E 级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有
支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单
位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。
小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。
完成以下前期工作的项目，经项目建设单位申请，可研审批单位审核通过后
方可进入投资项目储备库。
（1）取得可行性研究报告批复，并通过政府行政许可的电力基建项目。
（2）特殊情况下，取得可行性研究报告批复，完成项目支持性文件办理，并上报
政府主管部门开展行政许可的电力基建项目。
（3）完成可行性研究报告批复，取得建设用地规划许可证的小型基建项目。
涉及两个或以上同级公司的基建项目，由上级公司指定一个负责单位，总体
负责组织开展各项前期工作，其它单位协助开展。可行性研究报告由负责单位报送
上级公司审批。责任单位划分原则如下：
（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。
（2）线路工程：由受益方作为责任单位。
项目前期工作应按年度开展评价：
（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直
接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。
（2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结
果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。
基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录 C。
项目投资决策管理
投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值创造能力为指引，全面分析项
目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。
投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目
必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计
划后，才能开展后续的设计和建设工作。
基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体
权限划分见附录 C。
项目统筹
项目相关方管理
项目管理团队在获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关
方识别。
对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的
顺序并加以量化。
经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓
名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。
对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目
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管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。
A/B/C/D 级项目，适用于单个项目。E 级项目适用于根据类型、区域按项目组。
工作分解结构（WBS）
项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），形成工
作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。
项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工
作包作为对象。
项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并
根据工作包开展风险分析。
项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。
项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目 WBS 词典。
A/B/C/D 级适用于单一项目，E 级适用于某一类型的项目组。
项目目标
项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。
项目目标应包含（但不限于）：
（1） 质量目标
（2） 安全目标
（3） 进度目标
（4） 费用目标
项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。
项目目标确立应遵循 SMART 原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可
衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限
性））。
项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到
有机统一。
A/B/C/D 级项目，适用于单个项目；E 级项目，适用于某一类型项目组。
项目管理计划
项目管理计划应包含（但不限于）：
（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划
（2）质量管理计划
（3）风险管理计划
（4）资源费用计划
业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位
对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。
项目管理计划要遵循 5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）
原则进行细化明确。
项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。
A/B/C/D 级项目，适用于单个项目。E 级项目可根据项目类型按建设时序对项
目组制定项目管理计划，但仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。
项目变更控制
项目交付成果范围变更权限设置须符合公司基建管理规定要求。
项目交付成果范围变更须履行公司基建管理规定要求的程序。
项目交付成果范围变更应分析原因，并进行项目相关方评价。
项目交付成果范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计
划、项目工作范围等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规
定的程序。
进度管理
指导工期
基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。
基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项
目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等
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因素。
基建项目指导工期由公司定期组织修订和颁发。
前期进度计划与管控
年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录 C。
年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划
和一级、二级进度计划。项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”
方法进行管控。
网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建
设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二
级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。
前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评
审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审
批）申报时间、行政审批完成时间。
一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保
项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化
前期工作节点，作为二级进度计划。
项目前期进度计划实行 “谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期
进度计划进行比较。
年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。
列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取
消项目前期工作，由原项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位
财务当期损益。
（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。
（2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。
（3）其他导致项目无法实施的情况。
建设进度计划与管控
基建项目进度计划由里程碑、一级、二级、三级进度计划逐级分解构成。
基建项目进度计划实行分级下达：
（1）A/B/C 级项目（C 级不包括小型基建项目）里程碑进度计划由项目建设单位
负责编制，经分子公司审核后报公司下达。
（2）D/E 级项目里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。
（3）A/B/C/D/E 级项目一级进度计划由建设单位负责编制、下达，二级进度计划
由业主项目部负责根据一级进度计划编制、下达。三级进度计划应以项目工作分解
结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制。
基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。
基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，运用网络计划技术、关键
路径法进行编制。
基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供应计划，并充分考虑和沟通
系统停电安排，做到协调一致。
基建项目进度管控实行进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下
达、谁审批” 原则。
定期将项目实际进度与进度计划进行比较：
（1）A/B/C/D 级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月
（2）E 级项目：施工、监理、业主项目部每周
基建项目进度管控应运用挣得值分析法，实现项目进度与费用的协调控制。
当项目实际进度与进度计划产生偏差时，应分析产生原因以及对工期、安全、
质量、费用等目标的影响程度，及时采取有效的纠偏措施。
基建项目进度计划执行、调整应与项目物资供货里程碑管控协调一致，实现
JIT（Just In Time（准时化供应））目标。
基建项目三级进度计划应运用甘特图，并定期跟踪。
沟通管理
项目管理团队应在项目相关方管理成果基础上，针对每一个项目相关方制定
沟通计划。
项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息
种类、收集渠道和方式、沟通的对象、时间和形式等内容。
基建项目属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由
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属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。
对于输电线路工程项目，项目管理团队应在项目初步设计批复后，组织设计
单位、属地单位全面了解、掌握线行拆迁、赔偿的难点，提前制定应对措施，并及
时开展沟通、预控工作。
项目沟通计划必须严格执行、评估和改进，确保项目相关方及时、准确地知
悉项目进展并予以理解和支持。
项目管理团队应定期组织召开项目会议。每次项目会议应按照明确会议目的、
确定会议议题、确定与会人员、确定会议场地、选定会议时间、制定会议计划、确
定会议议程的程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，以
便与会各方了解、执行会议议定的事项。
项目启动、试运及移交
基建项目均须通过启动验收方可启动、试运和移交，通过专项验收和竣工验
收方可关闭。
基建项目验收分为过程验收、阶段验收、启动验收、专项验收及竣工验收，
各项验收应明确验收组织者、参与方及执行的验收标准，并出具各方签认的验收记
录或报告。当工程具备验收条件时，应及时组织验收。验收工作应相互衔接，不应
重复进行。
基建项目质量缺陷的记录、认定、整改、闭环、统计等应遵循公司统一的标
准，并纳入资产全生命周期缺陷库管理。基建项目应对质量缺陷开展责任追溯、考
核和处罚。
启动验收委员会（简称：启委会）是基建项目启动验收、启动投产、试运行、
移交生产阶段的最高指挥机构，A/B/C/D 级项目按单个项目成立启委会，E 级项目按
年度或批次成立启委会，启委会的人员组成及运转须执行公司相关规定。
基建项目启动必须严格履行项目启动程序，严格遵照启委会批准的启动方案
组织启动投产。
业主项目部负责根据投运的设备范围与运行单位（部门）签订代运行协议。
对于分阶段启动投运的项目，根据实际情况分阶段委托代运行。代运行设备区域与
基建施工区域必须做好安全隔离，并有明确的安全标识。代运行设备按照正式在运
设备同等对待，代运行区域的任何工作，必须严格执行“两票三制”等安全运行规程，
服从运行人员管理。
工程启动试运行完成后，由启委会组织确认工程已具备正式投入运行、可交
付生产运行单位，同时组织办理《中国南方电网公司送变电工程竣工验收签证书》
中的《工程启动验收委员会鉴定书》。对于分阶段投产的工程，若各阶段之间不存在
相互影响，则可经启委会讨论议定后分阶段办理《工程启动验收委员会鉴定书》，否
则必须在所有阶段全部具备条件后整个工程一并办理。
基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并
明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启
委会批准。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检查问题处理，组织复检关闭。
基建项目须满足规定的条件经启委会确认后方可向生产移交，移交手续由建
设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署《工程移交生产交接书》，同时明确
工程移交的范围和工程资料清单。
基建项目应严格按照相关法规及时申请和办理消防、环境保护、水土保持、
规划、档案和拆迁移民等专项验收，尽快通过竣工验收，并办理《工程竣工验收签
证书》。基建项目竣工验收前，原则上应补齐国有土地使用证等重要文件资料。
项目关闭
项目关闭的条件包含（但不限于）：
（1）项目档案已经移交
（2）项目专项验收已经完成
（3）项目遗留问题已经处理完毕
（4）项目决算已经完成
项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作持续
改进提供有效经验及方法。项目自我总结评价重点对项目目标的达成、项目计划执
行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进
对策建议。
项目后评价
项目第三方后评价应在项目自我总结评价的基础上，选取重大或典型项目开
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展后评价工作，通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面分析，与决策时确定
的目标和技术经济指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。
第三方后评价计划。第三方后评价工作计划由项目建设单位的计划发展部门
提出，由各级计划发展部门按项目决策权限逐级审核下达。
第三方后评价组织实施。项目第三方后评价由项目投资决策单位组织开展，
应遵循独立、客观、公正、科学的原则。后评价报告编制工作应选择有相应资质的
独立咨询机构承担。选择咨询机构的方式和程序应符合国家、公司相关规定。承担
过项目评估、评审、勘察设计、监理、工程建设、项目管理等业务的单位不得承担
该项目的后评价工作。项目第三方后评价应围绕为投资决策服务的原则，运用科学
的方法，选取合理的指标，定量分析为主，重点对项目决策、实施和运营管理的管
理，判别和评价项目预期目标的实现程度。第三方后评价的指标及报告内容深度应
符合国资委和公司有关要求。
后评价报告评审及成果应用。项目第三方后评价报告按照项目投资决策权限
提级组织评审。公司总部和分公司决策的项目由公司计划发展部组织相关专业管理
部门评审并发布；子公司和基层单位决策的项目由上级计划发展门组织评审并发布。
项目投资决策管理部门应建立畅通、快捷的项目后评价信息反馈机制，经验、
教训和对策建议等评价成果应成为规划编制和修编、前期决策、投资决策的重要参
考，同时作为重大决策失误责任追究的重要依据。
第三方后评价费用。项目第三方后评价费用按照相关规定，可计入项目投资
的应列入项目概（预）算。已办理竣工决算或按规定不能计入项目投资的，费用列
入专题费用。
技术管理
可行性研究管理
基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业以及公司有关标准和规定的
要求。
电力基建工程可行性研究报告编制必须按公司颁发的标准设计和典型造价开
展，确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径（含
大跨越）方案，提出项目采取的标准化设计方案，论证项目采取的 3C 绿色等级目标，
合理评估项目经济性，得出项目投资估算。报告须附标准设计和典型造价应用情况
统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价的工程，设计单位应在可研报告
中进行专题描述。
A 类项目可行性研究报告由公司审批；B、C 类项目可行性研究报告由分子公
司审批，报公司备案；D、E 类项目可行性研究报告由地市供电局审批，报分子公司
备案。
小型基建项目可研批复前必须已取得地块使用权（完成用地招拍挂程序或签
订用地划拨协议）。
设计管理
原则上纳入公司投资计划的项目即可开展初步设计等后续工作。紧急项目由
项目前期管理部门负责明确启动项目初步设计等后续工作的时间。
初步设计应按照可研批复的建设规模和投资规模开展工作，深度应满足国家、
行业以及公司有关标准和规定的要求。
电网工程初步设计必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，设计文件须
附标准设计和典型造价应用情况统计表。因特殊原因不能执行标准设计和典型造价
的工程，设计单位应在初步设计文件中进行专题描述。
电网工程初步设计应执行可研确定的 3C 绿色电网等级目标，并提出施工阶
段应采取的绿色施工措施，设计文件中需附执行项目清单。
电网工程初步设计应执行公司颁发的采购标准或标准技术标书，不能使用的，
应专题描述，并附差异表。
基建项目初步设计文件批复应依据评审意见，严格按照《基建管理规定》确
定的权限设置执行。
A/B/C/D 级项目施工图设计和预算编制应依据初步设计批复，按国家、行业、
公司的有关标准、规定以及标准设计和典型造价开展；E 级项目在可研批复后直接开
展施工图设计。
建设单位（业主项目部）负责施工图设计的具体设计管理工作。
业主项目部应在施工招标前，组织生产运行、监理、设计等相关单位对施工
图设计文件进行审查，重点审核初设评审意见执行情况，审查完成后提交文件，按
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权限组织施工图预算评审，如有重大设计变更，按程序进行申请。
业主项目部应在确定施工单位后，组织运行、监理、施工、设计单位对审查
后的施工图设计文件进行图纸会审和技术交底，施工图未经会审不得使用。
竣工图由设计单位负责编制，应符合国家、行业有关规定的要求，竣工图应
包括施工图、设计变更和工程签证的相关内容，如实反映工程最终状态。
业主项目部负责竣工图的审核、归档和移交管理。
可行性研究质量控制
建设单位应委托具备相应资质的工程咨询单位开展项目可行性研究报告的编
制，编制应遵循公司规划原则、技术指导书、项目可行性研究报告内容深度规定、
项目可行性研究报告编制及评审业务指导书的相关规定。
可行性研究阶段对建设规模、接入系统方案进行调整导致与前期项目储备库
项目信息不一致时，项目建设单位须申请对前期项目储备库项目进行调整，经原规
划审批单位同意后，可研审批单位方可进行项目可研批复。
对于未采用标准设计的电网项目需专项请示上级单位计划发展部门，得到批
复同意后，方可按批示意见进行项目可研批复。
评审单位工作要求：
（1）评审机构必须具备相应资质。500 千伏及以上电网项目及境外电力项目可行
性研究报告应委托国家认可的评审单位评审。
（2）评审机构的工作内容包括主持可行性研究报告评审、专题评审及收口会议、
印发评审会议纪要、提交可行性研究评审意见等。
各级财务部、设备部、基建部、物资部、系统运行部等相关业务部门参与电
网项目可研评审, 同时可邀请政府主管部门和相关单位参与。
（1）财务部提前介入资产报废、再利用方案，参与审议资产报废净值，校核工程
投资效益分析及电价测算内容。
（2）设备部负责审议资产全生命周期利用效益，设备参数和可能的现有资产更新、
再利用内容。明确可能涉及到退出运行设备的处置方案，提供退运设备台账和退运
鉴定结果。
（3）基建部参与电力项目可研评审，负责配合计划部在可研时确定标准设计和典
型造价应用原则以及 3C 绿色等级目标，校核项目造价。
（4）物资部提供闲置物资清单，由项目主管部门及设计单位在项目可研阶段进行
综合考虑，尽可能加以利用。
（5）系统运行部重点把关系统一、二次方案，明确二次系统要求，提出项目建设
进度建议。
评审同时，评审机构或评审专家应分别对项目负责的单位、部门和咨询单位
分别进行项目管理质量评价和项目研究质量评价，并作为后续项目负责单位或部门
电力基建项目前期工作任务制定、项目前期决策审查及咨询单位资信评价的重要参
考。
基建项目可行性研究报告调整
35 千伏及以上电网项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一种情况，
需办理可行性研究报告调整手续：
（1）变电站站址发生较大变化（站址移动超过 1 千米或站址地形地质变化较大）。
（2）项目接入系统方式变化。
（3）项目远期或本期建设规模变化（如主变台数及容量、出线间隔、导线截面、
光纤芯数等）。
（4）非设备材料价格、征地费原因（含青赔）导致项目静态投资上涨超过可研审
定批准的静态投资 10%或下浮超过可研审定批准的静态投资 15%。
（5）非融资方式原因导致项目动态投资上涨超过可研审定批准的动态投资 10%或
下浮超过可研审定批准的动态投资 15%。
中低压配电网项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一种情况，需办理
可行性研究报告调整手续：
（1）单个项目建设方案（一次组网接线模式、主干环网节点数量和主干线路截面
等）发生变化。
（2）单个项目投资调整超过可研批复 25%。
公司投资电源项目和境外电力项目可行性研究报告批复后，若出现下列任一
种情况，需办理可行性研究报告调整手续：
（1）项目建设方案发生较大变化。
（2）厂（站）址发生较大变化。
（3）项目建设规模变化（如库容、装机容量等）。
（4）非设备材料价格、征地费原因（含青赔）导致项目静态投资上涨超过可研审
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定批准的静态投资 10%或下浮超过可研审定批准的静态投资 15%。
（5）非融资方式原因导致项目动态投资上涨超过可研审定批准的动态投资 10%或
下浮超过可研审定批准的动态投资 15%。
小型基建项目若出现下列任一种情况，需办理可行性研究报告调整手续。
（1）技术方案发生较大变化。
（2）建设规模发生较大变化
项目可行性研究报告调整由建设单位提出申请，经原审批单位同意后，开
展相关报告调整工作，调整报告由原审批单位批复。
基建项目前期阶段应充分考虑资产报废及再利用方案，确保完成报废资产净
值率年度目标。
设计质量控制
初步设计评审应严格执行公司颁发的设计评审质量控制文件。
初步设计评审按照“谁批复、谁组织”的原则开展。初步设计审批权限设置详
见《基建管理规定》附录 2。
公司确定 500 千伏及以上电网工程项目评审单位；分子公司确定 220 千伏及
以下电网工程、直流工程成套设计、小型基建项目评审单位。
评审机构的选择和工作要求
（1）评审机构必须具备相应资质。
（2）评审机构的工作内容包括主持初步设计评审、专题评审及收口会议、印发评
审会议纪要、提交初步设计评审意见等。
建设单位应组织初步设计文件预审核工作，预审核主要内容如下：
（1）设计规模与可研批复是否相符。
（2）设计概算与估算的偏差。
（3）工程是否执行公司标准设计和典型造价。
（4）是否满足国家、行业和公司相关规定和深度要求。
项目设计交付成果包含（但不限于）：
（1）项目初步设计文件、概算和批复。
（2）满足采购需求的项目设备材料清册。
（3）施工图及预算。
（4）项目资产台账架构。
在工程建设过程中，工程参建各方均可提出变更要求。设计变更管理执行先
审批、后实施的原则。
设计变更应说明变更原因、变更依据、方案论证、工程量和费用变化；紧急
情况的设计变更，可按管理权限采取其他方式审批，再按照规定程序办理工程变更
审批手续，但应附详细情况说明。
设计变更采取分级审批原则，具体按照《基建管理规定》执行。
设计合同须对设计变更进行约定，按合同约定执行变更后引起的设计费用增
减。
正式的设计变更通知单原则上由设计单位根据设计变更联系表的审批意见
出具。当设计单位不能承担时，经建设单位书面同意，也可以选择其他具有相应资
质的设计单位承担。
监理单位应及时组织有关单位审核设计变更图纸等文件，现场监理人员须对
变更全过程进行监督和管理。
工程实施过程中，与设计相关的签证单，须由设计单位会签，并纳入设计管
理和考核。
业主项目部应建立变更管理台帐，统计变更及累计费用情况，工程总结中必
须就工程变更总体情况做专项说明。
“四新”应用
新技术、新工艺、新材料、新产品（简称“四新”）由公司统一管理、按公司
科技成果及新技术应用管理办法执行。
公司鼓励在基建项目中采用成熟的先进设计、先进技术、先进设备、先进材
料、先进工艺。
公司基建部组织将通用性较强、先进适用的科技成果转化为标准设计。
公司基建部组织各类设计竞赛和设计评优，推动基建项目设计、施工、监理
等的技术进步。
“四新”在项目中的应用，应按工程进度、质量、安全、造价管理的有关要求，
业主项目部监督施工单位编制施工技术方案文件，经监理单位审核通过后实施。
建设单位（业主项目部）组织设计、施工、监理等单位对标准设计和典型造
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价、科技成果、技术标准等在基建项目中的应用情况进行总结。
采购管理
需求管理
项目采购需求应纳入项目管理计划并严格执行，由业主项目部负责在项目满
足要求后进行申报。
A/B/C/D 级项目所需物资（设备、材料）清册由项目设计单位在项目初步设计
批复后提交业主项目部。E 级项目在可研批复后由项目设计单位移交业主项目部。
项目设计单位应按照《公司物资采购目录》编制项目物资（设备、材料）清
册，保证清册满足采购要求并实现标准化、结构化。
业主项目部负责审核项目物资清册，在申报采购前应结合项目里程碑进度计
划和物资指导供货周期编制到货计划，明确项目物资到货时间要求，按照 JIT（准时
化供应）要求实行管控。项目物资类招标必须满足以下条件：
（1）在项目初步设计评审意见下达后。
（2）项目纳入公司投资计划。
项目非物资类采购需求在满足招标条件后由业主项目部进行申报。
项目采购需求的内容应满足合同签订的要求。
项目采购需求接收机构应及时反馈需求处理信息。
项目采购需求得到满足时，业主项目部应就需求达成的满意度进行评价并反
馈至供应商管理机构。
招标采购
公司实行网、省两级集中批量公开招标采购。
公司各级招标采购应严格执行国家法律法规和公司相关管理规定。
公司各级招标采购应建立项目相关方评价结果和专家评定相结合的评价机制，
确保选取服务优良的供应商。
公司招标采购严格按年度招标采购计划执行。
项目非物资类招标必须满足以下条件：
（1）勘察设计招标：项目纳入公司投资计划或按项目可研批复明确的时限。
（2）监理招标：项目可研批复下达及项目纳入公司年度投资计划后。
（3）施工招标：项目施工图预算评审意见下达后。
电力基建项目前期招标采购原则
（1）原则上可研与设计分别招标，E 级项目可研与设计打捆招标。
（2）对于部分项目，考虑到可研与设计捆绑招标可以有利于缩短工期、有利于可
研设计衔接和加大可研深度，解决可研费用不足，设计单位缺乏积极性的问题，可
以采取可研与设计捆绑招标方式。
（3）根据项目管理权限，各层级计划部与基建部协商可研、设计具体招标方式，
并由计划部在年度前期进度计划中下达明确。
（4）电力基建项目环评、水保等专题技术咨询的采购方式应符合公司相关招标管
理规定，可采用年度框架招标方式。
A 类电力基建项目由公司总部负责项目前期招标采购。B、C 类电力基建项目
由省公司负责项目前期招标采购。公司总部和各省公司可授权下一级单位组织开展
项目前期的招标采购活动，授权范围在当年前期进度计划下达时明确，被授权单位
不能转授权。
总承包项目应具备较充足的前期工作和基建施工时间，在项目前期阶段由各
分、子公司的计划部会同基建部商讨梳理总承包项目建议，由公司计划部会同相关
部门在下达年度前期工作计划时确定。
未尽事项按照《中国南方电网有限责任公司招标管理规定》执行。
合同管理
公司相关制度的要求应成为合同的具体条款，并形成公司统一的合同标准文
本。
合同的签订、变更应执行公司合同管理规定的程序。
业主项目部负责代表业主履行合同。
业主项目部应严格依据合同条款，在项目全过程进行承包商管理，并统计合
同变更情况。
项目完成移交生产签证时，除后续专项验收等还需继续执行的合同外，其余
合同相关方应及时开展合同结算工作，提交结算报告。
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项目合同应实行闭环管理。公司系统各类合同管理的机构应在负责的合同执
行完毕后，进行合同履约评价。
供应商管理
供应商管理遵循“严格准入、量化评价、过失退出、动态管理”的原则，对总
部集中管理及分子公司管理范围内的供应商，按照分类、分级、分等管理方法实施
登记、准入、绩效、廉洁诚信等管理活动。
基建项目承包商应严格遵守公司规定的“五个严禁”。
基建项目设计、监理、施工承包商日常检查按《南方电网公司基建承包商违
章扣分工作实施指南（2014 版）》开展处罚扣分。各承包商年度满分 12 分，过程按
照红绿灯方式进行通报和预警。
各级基建管理部门和人员应采取“四不两直”方式赴现场，开展承包商日常检
查，发现问题应及时开具基建承包商违章处罚通知单，并将结果及时录入基建管理
信息系统。
业主项目部应按年度或合同执行完毕后，开展基建项目承包商评价，并及时
将结果上报建设单位基建部。
基建项目承包商违章处罚扣分和评价结果应作为承包商选取的重要条件。
风险管理
安全生产风险管理体系执行
基建项目推行公司安全生产风险管理体系。公司各级组织机构应将基建安全
管理纳入本单位安全生产风险管理体系。
公司项目建设单位应达到公司或各分子公司当年安全风险管理体系认证目标，
各分子公司鼓励项目各参建单位参加公司安全风险管理体系认证。
地市供电局按照安全生产风险管理体系思想方法开展基建管理，对项目中安
全生产风险管理体系建设落地进行过程评估和跟踪管理。公司将基建管理纳入地市
供电局安全生产风险管理体系审核，定期开展体系审核中介机构的评价。
项目采购时，在同等条件下，优先选择通过公司安全风险管理体系认证且等
级高的服务商。
建设单位和业主项目部应定期督促、检查项目实施过程中安全生产风险管理
体系的应用和运转。
风险识别与评估
建设单位和业主项目部应针对不同类别的项目，结合《电网建设施工安全基
准风险指南》，完善项目风险库。
风险识别和评估应随着项目进程和作业活动开展。
项目参建单位应按照公司安全生产风险管理体系要求和方法，根据基建项目
安全风险基准，对项目风险进行辨识、定级和分级控制。
风险管理计划
项目风险管理计划应采用项目风险识别、评估的成果。
项目风险管理计划须明确每项风险的应对措施。
项目风险管理计划需明确每项活动的角色和职责。
项目风险管理计划应明确在项目生命周期内开展风险识别、评估、监测等管
理活动的间隔时间。
项目风险管理计划须遵循 PDCA 原则。
项目风险管理计划须随着项目进程所开展的风险识别和评估结果的更新而调
整。
～ 条款，对于 A/B/C/D 级适用于单个项目，E 级适用于项目组。
风险控制
项目风险控制应严格执行项目风险管理计划中预定的应对措施。
项目风险应对措施应依据先进技术应用、作业环境变化等情况持续改进。
项目风险实行分级管控：
（1）特高风险由建设单位负责决策，停止或放弃。
（2）高风险由建设单位基建部门负责管控，安监部门负责监督。
（3）中风险由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责监督。
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（4）低风险由监理项目部负责管控，业主项目部负责监督。
（5）可接受风险由施工单位负责管控，监理项目部负责监督。
基建项目作业风险控制执行“四步法”，即：作业指导书、风险评估与控制、
安全施工作业票、站班会。
基建项目施工机具管理实行“八步骤”，即：建立施工机具清册、记录维护保
养项目和周期、执行维护保养作业指导书、做好维护保养台账、配置机具操作手册、
政府规定的年检资料齐全、三证合法合规、重点作业前的专项检查且资料齐全。
基建项目现场推行“5S”管理，即：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清
洁(Seikeetsu)和素养 (Shitsuke)。
公司系统各级管理人员按《中国南方电网有限责任公司基建工程安全文明施
工检查评价标准表式（2011 年版） 》开展安全和文明施工检查评价工作。
项目各参建单位应制定应急预案并定期演练。
～ 条款对于 A/B/C/D 级，适用于单个项目，E 级适用于项目组。
基建项目事故、事件调查处理按照公司《电力事故（事件）调查规程》执行。
质量管理
质量管理原则
基建项目以规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷作为质量总体目标。
各单位应以项目为载体，将项目质量管理纳入项目管理计划。明确项目质量
管理目标、质量管理活动和采取的措施。各单位应针对项目编制完备的质量技术文
件，包括与项目质量有关的设计文件、工艺文件、强制性条文实施计划等，技术文
件应准确、完整、协调、一致。
公司统一发布基建项目建设质量标准。各参建单位应按照国家、行业和公司
的有关质量标准和规定，履行质量管理职责，力求实现质量管理目标。公司基建项
目应全面应用南方电网施工作业指导书等作业标准。各单位应建立质量保证体系并
有效运作，提高工程实体质量水平。
基建项目实施 WHS 质量控制。公司基建项目依据质量验收及评定标准进行
质量验收，并全面应用 WHS 质量控制方式进行监督管理。各责任单位应根据质量控
制点设置表落实质量控制工作。施工单位（项目部）是工程实体质量的实施主体，
监理单位（项目部）是工程 WHS 质量控制点的监控主体，确保工程实体质量。
基建项目质量监督管理。电网、电源基建项目按国家、行业相关质量监督管
理规定办理工程质量监督手续，并按规定配合质量监督工作。小型基建项目质量监
督按地方建设行政主管部门的有关规定开展。电网、电源基建项目通过质量监督机
构的监督检查合格后，方可并网运行。
项目建设以“零缺陷”为目标，实行全过程质量缺陷管理。设备、设施的质量
缺陷按“发现即消除”、“谁产生、谁消除”的原则处理，由各责任方承担相应处理责任。
项目管理质量门的管理责任主体是建设单位职能管理部门和业主项目部，质
量门的设置和管控要求详见 和 。
项目建设过程中若发生质量事故（事件），按公司相关规定调查、处理。并依
据合同约定追究责任单位责任。
质量管理计划
业主项目部应根据质量总体目标，结合项目实际，确定项目质量管理目标和
管理计划。督促参建单位对项目质量管理目标逐级分解，制定本单位的项目质量管
理计划并严格执行。
质量管理计划是建立项目质量目标的管理性基准（反映实现项目质量目标的
能力和机制，强调过程的程序性、计划性和可控性）和技术性基准（采用的质量技
术标准。包括国家规程、规范和项目设计要求、设计规范、设计文件、设备材料规
格标准、质量验评标准等技术规范标准），使项目质量目标在全过程实现可度量，清
晰地呈现公司的质量要求得以贯彻落实。
业主项目部应根据建设单位确定的质量目标，结合项目的实际情况，制定项
目质量管理计划。A/B/C/D 级项目应按单个项目制定，E 级项目可按项目组进行制定。
项目各参建单位应根据业主方明确的质量目标和要求制定本项目部的项目质
量管理计划，包含（但不限于）以下：
（1）设计单位：ISO9001 质量管理体系运转，可行性研究报告、设计图纸交付计
划，执行标准设计差异表。
（2）设计评审单位：评审计划，设计评审质量控制文件执行，评审意见。
（3）施工项目部：ISO9001 质量管理体系运转，《中国南方电网有限责任公司输变
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电及配电工程质量验收与评定标准》执行计划，施工作业指导书使用计划。
（4）监理项目部：ISO9001 质量管理体系运转，《中国南方电网有限责任公司基建
工程质量控制标准（WHS）》执行计划。
项目质量管理计划应结合项目进度计划进行细化明确，并符合 5W1H 原则。
项目质量管理计划执行过程中应定期评估风险、进度和费用计划执行情况，
实现动态平衡。
工程竣工前质量评价
（1）由建设单位组织有关单位依据质量验收与评定标准对单位（子单位）工程、
分部（子分部）工程、分项工程和检验批对工程进行质量评定。
（2）由监理单位（项目部）对工程 WHS 点实体质量进行综合评价。评价分合格
（优、良、中）和不合格两个等级。（优：WHS 合格率≥95%；良：95%＞WHS 合格
率≥90%；中：90%＞WHS 合格率≥80%；不合格：WHS 合格率＜80%）。
达标投产管理。申报电力行业、国家级优质工程奖的项目应按国家、行业有
关规定开展达标投产工作。达标投产考核执行中国电力行业协会达标投产管理有关
标准。
基建优质工程评选管理。公司鼓励创建优质工程，采用国家、行业有关评选
规定和标准，每年组织一次“中国南方电网优质工程奖”评选。评选范围涵盖列入公
司基建计划的电网、电源和小型基建项目。各单位申报项目 WHS 质量评价须达到优
级（即 WHS 合格率≥95%）。对申报电力行业、国家有关奖项的项目，应按其规定执
行。公司范围内申报电力行业及以上奖项须先获得“中国南方电网优质工程奖”，由
公司负责推荐。
质量门（Quality Gate，QG）
质量门是基于预防性的质量管理，以便在早期识别可能存在的错误源和负面
影响。
项目管理质量门的设置应参照（但不限于）以下原则：
（1）业主方管理环节
（2）项目管理流程中涉及跨职能部门的交接
（3）参建单位之间的工作交接节点
（4）项目里程碑事件或一、二级进度计划节点
（5）工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前
（6）针对单个项目
项目质量门分为两个等级，分层级管控。一级质量门（附录 E）由业主项目部
负责管控，建设单位基建部门负责确认。二级质量门（附录 F）由业主项目部负责管
控、确认。当项目未组建业主项目部或未分配入已组建的业主项目部时，项目各级
质量门由建设单位计划部或基建部门负责管控和确认。
质量门管控
质量门管控是为了让所有可能危及项目成功的问题(技术的、资源的、进度的、
合规的问题等等)都得到系统的分析和及时的处理，确保项目质量目标得以顺利实现。
质量门控制的主要内容包含（但不限于）：
（1）项目流程通过质量门是否具备条件。
（2）项目质量目标核对及质量趋势判断。
（3）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏措施的有效性。
（4）质量门之前阶段的项目文档准确性和完备情况。
质量门控制的方法包括（但不限于）：
（1）召开质量门会议
（2）质量门标准文档清单核对
（3）采用红绿灯控制，绿灯方可通过质量门。标准文档清单中 1 个关键项或低于
40%的文档清单不满足，即以红灯标示。低于 90%的标准文档清单不满足即以黄灯
标示。高于 90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，
即以绿灯标示。
（4）质量门相关方及质量门管理者书面确认
建设单位职能部门和业主项目部是质量门控制的责任主体，其的独立性必须
得到保证，并被授权拥有终止项目过程实施的权力。
文档管理
项目文档资料收集、整理、组卷应与项目进度保持同步，并符合国家和公司
档案管理规范要求。
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项目管理过程中每一个质量门均应明确相应的文档清单。
项目档案移交应满足项目启动试运、移交生产、竣工验收、项目结算、优质
工程评审等要求。
项目文档资料应逐步实现电子化移交。
项目参建各方档案管理人员应经过专业培训并持证上岗。
造价管理
估算、概算和预算管理
基建项目估算、概算和施工图预算应严格执行公司标准设计和典型造价，并
分级组织评审和审批。
基建项目造价应遵循全过程管理、分阶段控制原则，原则上概算不超估算，
施工图预算不超概算，工程结算不超施工图预算；电网及小型基建项目以批准的施
工图预算为造价控制目标，电源项目以执行概算为造价控制目标。
估算是项目总投资最高限额，没有特殊原因不得突破；若出现《电力基建项
目前期管理办法》规定调整估算的条件时，基建部门与计划部门共同分析原因，计
划部门调整估算。
电网和小型基建项目应在施工招标前完成施工图预算编制和评审，施工招标
限价应控制在施工图预算范围内；特殊项目不能用施工图预算控制施工招标价的，
需上报审批。
业主项目部在初步设计、施工图预算评审前组织对初设概算、施工图预算的
内审，根据当地征地赔偿水平和地方物价信息把控概预算相关费用。
电力基建项目非设备材料价格、征地费原因（含青赔）导致项目概算静态投
资上涨超过估算静态投资 10%或下浮超过估算静态投资 15%，非融资方式原因导致
项目概算动态投资上涨超过估算动态投资 10%或下浮超过估算动态投资 15%，基建
部门分析原因提出调整建议和理由，计划部门负责按可研调整流程调整估算。其它
概算超过估算的情况，基建部门商计划部门按流程审批调整。小型基建项目实行限
额设计，严禁概算超估算。
基建项目概算调增幅度超过原批复概算 10%的，概算核定部门原则上先商请
内部审计部门或咨询机构进行审计，并依据审计结论进行概算调整。
小型基建项目建设单位购置土地前，预计购地费用超过审批限额时应及时报
告原可研审批单位，并经同意后方可购置，完成地块购置后应及时报前期决策单位
备案。
项目前期费用应开展典型造价管理，由定额站确定前期定额标准。
所有前期工作完成，取得项目行政审批（备案/核准/审批）批文后，项目经
理或项目部须组织编制前期费用结算报告，并报请可研批复单位审批，以便项目前
期费用纳入工程概算。在此之后，若由于其他因素需申请补增项目前期费用的，则
在项目工程准备金中列支，并根据工程准备金有关规定办理审批手续。
赢得值分析
项目经理或项目部以年度前期费投资计划、年度前期进度计划为基准编制年
度前期资金计划，以赢得值方法开展前期费用管控。各级财务部按年度前期费投资
计划、年度前期进度计划、年度前期资金计划开展费用安排，确保专款专用。
建设单位根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达物资、施工、其
他费用等各分项控制目标。年度投资计划编制时，业主项目部根据各分项目标或合
同制定项目资金计划，结合年度进度计划统筹物资、施工、其他等费用需求计划，
制定年度投资需求计划（BCWS），保证投资需求与进度计划的匹配。
业主项目部根据进度情况，及时对工程完工量和进度款进行审核，按季统筹
物资供应进度及费用、其他费用、前期费用等信息，及时掌控已完工程实际费用
（ACWP）和已完工程预算费用（BCWP）。
业主项目部按季对项目赢得值管理指标进行分析，并实施费用-进度纠偏管
理，各级基建部门应及时掌握和分析各层级项目群指标，进行监督和管理。
建设单位计划部门负责项目前期费用需求计划的提出和实施过程跟踪管理；
建设单位物资部门负责甲供物资费用需求计划的提出和实施过程进度-费用跟踪分析
及管理；建设单位财务部门根据基建财务科目对接实时反馈费用使用信息。
费用变更管理
项目费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、
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32
其他原因引起费用变更。费用变更的审批或备案执行《基建管理规定》。
项目建设单位（业主项目部）要充分掌控变更发生数量，严格控制变更费用
支出，及时确认工程量以及变更量。
项目设计变更管理执行“先审批、后实施”原则，对应一项变更，应编制一份
预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的
工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。
与设计相关的费用变更总额应控制在批准的施工图预算基本预备费范围内，
超过基本预备费的，应进行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目
承包商管理的相关规定。
结算管理
项目结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项
工程分别进行，项目总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。
建设单位基建部门负责在工程竣工投产后组织工程结算，负责施工、设计、
监理及其他相关费用结算，负责总结算报告编制并上报备案。建设单位计划部门负
责在取得项目行政审批（备案/核准/审批）批文后完成工程项目前期费用结算，参与
工程项目结算及总结算报告编制工作；建设单位财务、物资等部门负责在工程竣工
投产后一个月内分别完成工程项目贷款利息、物资费用结算，参与工程项目结算及
总结算报告编制工作。
建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定
时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。其中调峰调频电源工程和 220
千伏及以上新建电网工程要求项目竣工投产后三个月内完成工程结算；220 千伏及以
上扩建工程和 110 千伏及以下电网工程要求项目竣工投产后两个半月内完成工程结
算；A 级、B/C 级、D 级小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内
完成工程结算。工程结算完成后一个月内完成总结算报告
施工单位应在工程竣工投产后，提交工程结算书及完整的结算依据资料报监
理单位、建设单位审核。
监理单位负责审核相关单位结算书；参与总结算报告的编制或审核工作。
设计单位参与总结算报告编制工作。
凡有以下情况之一，在达到相关规定要求之前不得办理正式竣工结算：
（1）擅自改变工程建设规模的
（2）改变初步设计审批原则未经原审批单位同意的
（3）未执行设计变更管理规定和资料不完整的
工程结算完成后，按照规定清单移交基建财务竣工决算。
决算管理
项目投运前，应明确资产与设备的对应关系，建立规范的资产台帐。项目投
产后，应在 15 个工作日内，完成剩余物资退库手续。
项目结算完成后 2 个月内，应按照公司《竣工决算报告编制规范》完成项目
竣工决算报告的编制工作。
基建项目的竣工决算未尽事项按照《中国南方电网有限责任公司工程财务管
理办法》执行。
项目经理职业发展
项目经理职业模型
公司推行项目管理专业化和项目经理职业化，开展公司项目管理专业资质认
证，配置符合项目等级要求的项目经理，全面实行持证上岗。
项目管理人员需要通过公司专业资质认证，持证上岗。
项目经理分为 A、B、C、D 四个等级，对应不同等级的项目和管理岗位。项
目经理应从 D 级逐步积累经验、提升能力向 A 级发展。（见附录 G）
各级基建部门应对项目管理人员获取基础的专业知识，评估以及相关认证的
过程进行记录。
评估包括一下三个主要要素：
（1）是否具备相关项目经验
（2）主要专业知识、责任心及相关技能的自评
（3）直接领导或项目经理对申请人专业知识、责任心及相关技能的评价
公司项目经理职业通道对所有员工应是开放的，只要具备能力并愿意承担以
及执行项目的全部职责，就可以选择项目管理的发展道路。
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34
基本专业知识和能力
国际项目经理专业资质认证标准（）是公司项目管理需要具备的基本
专业知识和能力。
项目管理人员对于基本专业知识和能力要素学习、运用的程度分为掌握、熟
悉和了解。不同等级资质要求学习、运用的能力要素数量存在一定差异。（见附录
H）
各级基建部门应定期组织项目管理人员，结合岗位和项目特点，开展项目管
理基本专业知识和能力要素的培训。
项目管理专业资质认证
不同等级的项目，要求取得对应等级资质认证的项目经理担任。不同的管理
岗位，要求取得对应等级的专业资质认证。见附录 I。
基建项目管理专业资质认证的主要内容是：国家基本建设相关法规，公司项
目管理体系（PM-csg），基本专业知识和能力，工作实践及管理能力等。
各级机构现任基建管理岗位人员和项目经理按照岗位持证要求进行资质认
证。各级机构新任基建管理人员在上岗后 1 年内需通过资质认证。新任项目经理需
要从 D 级到 A 级顺序依次取得。
A、B 级资质认证由公司组织开展。C、D 级资质认证由各分子公司组织开展，
试卷由公司统一提供，阅卷由公司统一组织。
按照“内外结合，以内为主，外部为辅”的原则，选取熟悉国际项目管理，基
建管理经验丰富的人员，辅以国内知名项目管理专家，成立专家库，担任基建项目
管理专业资质认证专家。
基建项目管理专业资质证书有效期 5 年，有效期内实行再教育积分制度。再
教育积分途径有参加年度公司及分子公司组织的基建项目管理相关培训、授课、年
度公司及以上优质工程、年度优秀项目经理、论文发表、获奖金点子、项目管理最
佳实践等。见附录 J。
基建项目经理持证上岗信息纳入公司各级基建和人力资源管理信息系统，定
期跟踪，动态管理。
项目经理授权
业主项目部项目经理由建设单位负责任命，任命前建设单位应与项目经理签
署授权书。A/B/C/D 级项目适用于单个项目，E 级项目适用于年度批次。
授权书应涵盖以下要素：
（1）负责管理的项目，以及授权书有效期。
（2）满足合同执行需要授予相关权力及义务。
（3）建设单位对项目的预期质量、风险、进度、费用目标及规范管理要求。
（4）建设单位职能部门与业主项目部的职责界面，以及可提供支持的资源。
（5）利益相关方满意度。
（6）项目经验总结。
新增项目纳入已成立的业主项目部管理时，需就新项目签署授权书。
持续改进
应用与改善
为使项目不断取得成功，需要建立持续改善流程，对项目标准流程及人员的
效率进行监督，不断地提升应对来自公司实现战略目标以及项目外部环境不断变化
带来的挑战的能力。
是公司基建项目管理的强制性标准，所有基建项目的实施都应当
符合 的要求。
是公司项目管理的体系文件，配套制定基建管理手册和业主项目
部工作手册（简称“基建两册”），各级项目管理部门和业主项目部通过严格执行基建
两册实现 的贯彻落地。
需要通过对单个项目进行评估和项目管理组织进行成熟度评价，
来推进其持续的改进完善。
项目及项目管理组织均应遵循“现状分析-改进措施-贯彻执行-跟进总结”的流
程，实现项目和组织的持续改进。
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单个项目评估
单个项目的评估依据公司统一制定的评估标准（另行颁发）开展。
所有级别的项目的评估应在项目开工后至启动验收前完成。
单个项目的评估应采取业主项目部自评、同级业主项目部互评以及建设单位
基建部门评估方式开展，具体要求如下：
（1）业主项目部管辖的项目 100%自评
（2）业主项目部管辖的项目 30%互评
（3）建设单位基建部门管辖的项目抽取年度项目总数的 10%进行评估
项目管理成熟度评价
项目管理成熟度评价是为了评价 的要素和流程在各级项目管理组
织的执行落地，提升各级组织的项目管理能力和水平。
公司构建统一的项目管理成熟度模型和评价标准（另行颁发）。
公司通过组织开展项目管理成熟度评价，量化和判断各个项目管理组织的项
目管理水平。
公司负责按年度颁发项目管理成熟度评价工作计划，选取部分建设单位开展
项目管理成熟度评价。
公司将定期提出项目管理成熟度的最低水平要求，推进公司系统项目管理水
平的持续提升。
6 附则
本办法自颁布之日起执行。
公司《中国南方电网有限责任公司电力基建项目前期管理办法》、《中国南方电网
有限责任公司小型基建项目前期管理办法》、《业主项目部管理办法》、《基建项目设
计管理办法》、《基建项目验收投产移交管理办法》、《基建项目承包商管理办法》、
《基建综合统计与评价管理办法》、《基建项目安全管理办法》、《基建项目质量管理
办法》、《基建项目造价管理办法》、《基建项目进度管理办法》、《基建项目技术管理
办法》等 10 项基建 A 类管理制度自本办法颁布之日起废止。
附录 A 术语和定义
1 电网规划：包括调峰调频电源规划、输电网规划、输电网规划滚动修编、输电网规
划年度调整、配电网规划、配电网规划年度调整、二次规划、智能电网规划、配电
自动化规划、跨境联网规划。上述成果的汇编称为电网总体规划。
2 固定资产：是指为生产商品、提供劳务、出租（不包括以经营租赁方式出租的建筑
物）或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。
3 固定资产投资：是指建造和购置固定资产的经济活动。
4 基本建设：是指国民经济中投资进行建筑、购置和安装固定资产以及与此相联系的
其他经济活动，一般简称为基建。
5 基建项目：是指电源基建、电网基建和小型基建项目。电源基建项目包括：调峰调
频电源、新能源基建电源项目。电网基建项目包括：各电压等级输变电基建项目（包
括与输变电工程同步建设的通信工程、安稳装置、无功补偿装置、融冰装置、巡检
中心等）。小型基建项目：是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基
建项目。包括生产调度指挥中心（综合楼），输（变）电生产管理中心（综合楼），
巡维（检）中心（综合楼），生产检验修试中心（综合楼），营业厅，计量中心，客
户服务中心，教育培训基地，物资仓库，周转房，土建工程技术创新平台等。
6 建设单位：是项目管理的执行主体，受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理
负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（建
管局）并负责指导、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高
压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局的项目管理机构、各级供电
企业等。
7 项目范围：既指所交付包含具体的特性和功能的成果的范围，也指为了交付项目成
果必须完成的工作范围。
8 项目前期工作：为取得政府行政许可（审批、核准和备案），以便纳入投资计划所
需开展的可行性研究、支持性文件办理等工作。支持性文件主要包括工程环境影响
评价、水土保持、规划选址意见书、用地预审、地质灾害危险性评估、地震安全性
评估、贷款承诺函、使用林地相关手续、矿产压覆报告、文物勘探报告、重大项目
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38
社会稳定评估、勘测定界图、耕地表土剥离方案等。
9 前期费用：开展项目可行性研究、支持性文件办理等相关前期工作所需的费用，主
要包括可研编制、勘察等前期咨询费，可研评审费，环评、水保、特殊地质勘探等
前期专题费，招标代理费，变电站预征（控）地费用，前期协调管理费等。
10 初步设计：从可行性研究批复起至初步设计批复止的设计阶段，确定工程的设计
原则、线路路径、变电站布置方案、建设标准以及工程投资等内容的设计工作，深
度应满足相关初步设计内容深度规定的要求，包括直流工程预初步设计和成套设计。
11 施工图设计：从初步设计批复起至施工图设计完成并提交的设计阶段，按照初步
设计原则开展的具体设计，提供施工的图纸及工程预算书。内容深度应满足相关施
工图设计内容深度规定的要求，包括直流工程成套设计施工图及系统调试方案设计。
12 竣工图设计：是按照工程竣工的实际情况绘制的工程图纸，提供运行单位作为工
程运行的基础资料。
13 设计变更：设计单位对通过审查的施工图进行修改和补充，每一项设计变更针对
单项工程单次变更的内容进行。
14 风险：指发生损失与伤害的可能性。风险具有客观性、突发性、多变性、相对性、
无形性等特征。
15 项目风险：指实现项目目标活动时，不确定性和可能发生的危险。
16 五个严禁：严禁非法转包、违规分包；严禁以包代管；严禁“皮包公司”、挂靠和
借用资质施工队伍承包工程和入网施工；严禁未落实安全风险控制措施开工作业；
严禁未经安全教育培训并合格的人员上岗作业。
17 项目安委会：由项目法人单位或建设单位负责人担任委员会主任（公司直接投资
项目可由建设单位负责人或授权业主项目经理担任），副主任由总包单位（施工单位）
负责人和总监理担任，委员及其他成员由项目法人有关负责人、监理单位、施工单
位或与总包单位构成承发包关系的承建商的人员参加。委员会成员单位发生变化的，
要在 7 天内根据变化情况相应调整委员会成员。建设项目同时满足以下条件时，必
须组建项目安委会：同时有三个及以上施工单位在建设工地施工；建设工地施工人
员总数超过 100 人；项目工期超过 180 天。项目安委会主要职责是通过并发布建设
工地各施工单位必须遵守的、统一的安全工作规定；决定工程中重大安全问题的解
决办法；协调施工单位之间涉及安全问题的关系；聘任安全监督人员。安全委员会
不替代施工企业的内部安全管理工作。
18 采购管理：为实现项目目标而从执行组织外部获取资源（货物或服务）所需的过
程。
19 质量：是一组固有的可区分的特征满足明示的，通常隐含的或必须履行的需求或
期望的程度（GB/T19000-2000）。
20 项目质量：包括产品实体和服务这两类特殊产品的质量，是国家现行的有关法律、
法规、技术标准、设计文件及合同中对项目的安全、使用、经济、美观等特性的综
合要求。
21 质量门（Quality Gate，QG）：检查、分析、判断项目是否可以进入下一阶段或流
程的项目管理质量控制关键点。
22 工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）：以可交付成果为导向对项
目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项
目工作的更详细定义。
23 指导工期：根据公司电源工程、电网工程各主要阶段建设工期统计数据，结合国
家颁布的定额工期，在保证工程建设安全、质量并充分考虑电网建设的各种外部条
件后而制定的具有普遍适用意义的建设工期，是制定基建项目进度计划的主要依据，
是保证工程安全、质量工期的基本要求。
24 进度管理：项目管理者根据工期和实际进度来对项目及所拥有的资源，运用系统
的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管
理方法。
25 沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、
管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
26 工程造价：指工程项目的全部建设成本，包括建筑工程费、安装工程费、设备购
置费及其他相关费用。
27 工程造价管理：指运用科学管理方法，对工程造价全过程实行静态控制和动态管
理，主要包括可行性研究估算、初步设计概算、施工图预算、招标限价、资金使用
计划、进度款、费用变更、工程结算、竣工决算等管理。
28 工程造价文件：指核准或批复的可行性研究投资估算书、经济评价报表、初步设
计批复及审批概算书、施工图审批预算书及批文、设计变更及增减费用批复文件、
中标单位报价书、审定的结算书、合同价款调整和费用索赔文件及工程签证等。
29 初步设计概算：指根据初步设计图纸、说明书、设备材料清册、专题报告、概
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40
（预）算定额或指标、各种工程取费和费用标准等资料计算出的工程造价，是初步
设计文件的重要组成部分。
30 施工图预算：指根据工程施工图的工程量，按照现行的国家或行业造价管理规定
计算出的工程造价。
31 工程签证：指建设、设计、施工、监理等单位客观确定施工过程中完工实物工程
量及其他工作的签审凭据。
32 工程结算：是指依据合同约定，对建设工程的立项、审批、实施、验收投运等工
程建设全过程的工程设计、施工、咨询、技术服务、设备材料供应、工程管理等工
程价款清算的活动。
33 工程总结算：工程竣工投产后对工程建设过程造价控制工作的总结性文件，重点
就实际结算金额对比批准的概（预）算进行分析比较。
34 赢得值分析法：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用
与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏
差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之
间差异的偏差分析方法。
BCWS：计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled,BCWS）
BCWS=计划工作量×预算定额
ACWP：已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed,ACWP）
ACWP=已完成工作量×实际价格
BCWP：已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed,BCWP）
BCWP=已完成工作量×预算定额
35 项目后评价：是指项目投资完成并运行使用一段时间之后所进行的评价，（以下简
称后评价）。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和回顾，与项目决
策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分
析原因，提出对策建议。
36 职业发展：是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方
法，反映组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。
37 职业通道：指员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜
能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
38 项目管理成熟度（Project Management Maturity）：一个组织具有的按照预定目标
和条件成功地、可靠地实施项目的能力。成熟度意味着在发展过程中不断地充实和
改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
39 项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）：用以帮助项
目管理组织评估和持续改进自身项目管理的方法和工具。
40 PMO：项目管理办公室（Project Management Office），对与项目相关的治理
过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
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42
附录 B-1 A/B/C/D 级电网项目流程图
规划过程组
执行过程组
三三三三
三三三 三三三三 三三三三三 三三三三
启动过程组
PM 230
三三三三
三三三三
三三
PM 250
三三三三三
三三三三
PM 320
标准设计
G2应用
PM 332
设备材料
清册
PM 355
物资供货
计划
PM 360
标准设计
G3/ G4应
用
PM 370
项目资产
与财务对
接
PM 384
承包商合
同签订
三三三三
三三 三三三三 三三三三
三三三三三
三三三三
PM 180
三三三三三
三三三三
PM 260
三三三三三
三三三
PM 200
三三三三三
三三三
三三三三 三三三三三三三
三三三三
三三
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三三
PM 523
施工图会
审
PM 530
项目建设
实施计划
执行
PM 621
项目资产
台账移交
PM 440
项目建设
实施计划
编制
PM 661
设备状
态复核
PM 671
移交签证
办理
PM 720
专项验收
PM 751
项目造价
分析
PM 762
项目决算
审批
PM 770
项目管理
总结
PM 792
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三 三三三三 三三三三 三三三三
附录 B-2 E 级电网项目流程图
监控过程组
收尾过程组
规划过程组
执行过程组
三三三三三 三三三三 三三三三 三三三三三
PM 360
标准设计
G3/ G4应
用
PM 370
项目资产
与财务对
接
PM 384
承包商合
同签订
PM 530
项目建设
实施计划
执行
PM 671
移交签证
办理
PM 751
项目造价
分析
PM 770
项目管理
总结
三三三三三 三三三三 三三三三三三三三
PM 792
三三三三三三三三
三三三三
三三三三
三三三
启动过程组
PM 230
三三三三
三三三三
三三
PM 250
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三
PM 180
三三三三三
三三三三
PM 260
三三三三三三
三三
PM 200
三三三三三三
三三
三三三三 三三三三三三三
三三三三
三三
PM***主要子流程
里程碑事件
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附录 C-1 电力基建项目决策管理权限表
前期决策 前期进度计划 可研
前期文
件
行政许
可
投资决策
项目
分类
适用范围 各级公司
公司内部
层级
申请 审批 编制 审批 编制
组织评
审
批复 办理 办理 申请 审批
公司决策机
构
A 类 A 类
分管领导 A 类 A 类网公司
计划部 A 类 A 类
A 类
项目
超高压公司
调峰调频公司
南网国际公司
南网能源公司
各省公司
广州、深圳供电
局
适用范围内的分子公司 A 类 A 类 A 类 A 类
A 类
公司决策机
构
B、C 类 B、C 类
分管领导 B、C 类 B、C 类
省级公司
（含广深）
计划部 B、C 类 B、C 类
B、C
类项
目
省级供电企业
地市供电局
（含广深，含分子公司二
级机构）
B、C 类 B、C 类 B、C 类 B、C 类
B、C 类
公司决策机
构
D、E 类 D、E 类
分管领导 D、E 类 D、E 类
地市局（含
同级其它单
位）
计划部 D 类 D 类 D、E 类 D 类 D、E 类 D 类 D 类
D、E
类项
目
省级供电企业
地市局（含同级
其它单位）
区（县）局 E 类 E 类 E 类 E 类 E 类
备注：
1、公司决策机构包括：董事会、党政联席会、总经理办公会、局长办公会。
2、可研批复、行政许可办理等决策后操作层面的工作，由分管领导审批。
3、海南电网公司、广州供电局、深圳供电局等省级供电企业，因其组织架构与常规省级供电企业有所不同，D、E 类项目管理权限在省级供电企业 B 类制度中明确
（基建、技改规划工作管理实施细则）。
附录 C-2 小型基建项目决策管理权限表
前期决策 前期进度计划 可研 项目征地 投资决策
项目分类 各级公司 公司内部层级
申请 审批 编制 审批 编制 组织评审 批复 办理 申请 审批
公司决策机构 A 类 A 类
分管领导 A 类网公司
计划部 A 类 A 类 A 类 A 类 A 类 A 类 A 类
分子公司本部及直属机构 A 类 A 类 A 类 A 类 A 类
A 类
分子公司所属单位 A 类 A 类 A 类 A 类 A 类
公司决策机构 B、C 类 B、C 类
分管领导 B、C 类 分子公司
计划部 B 类 B 类 B、C 类 B 类 B、C 类 B 类 B 类
B、C 类
分子公司所属单位 C 类 C 类 C 类 C 类 C 类
公司决策机构 D 类 D 类
分管领导 D 类 D 类
地市局（含
同级其它
单位）
计划部 D 类 D 类 D 类 D 类 D 类 D 类 D 类
备注：
1、公司决策机构包括：董事会、党政联席会、总经理办公会、局长办公会。
2、可研批复等决策后操作层面的工作，由分管领导审批。
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46
附录 D 业主项目部主要角色及职责要求
业主项目部角色 项目经理
要求
建设单位基建部或项目管理中心推荐，建设单位任命授权，对建设
单位负责
取得公司项目经理资格认证并与所管理的项目/组对应
项目全过程管理责任人。负责明确其他项目角色的职责分工及绩效
考核
负责定期组织对项目参建各方进行履约评价
项目列入前期工作计划时须任命授权
业主项目部角色 建设协调工程师
要求
项目外部协调和进度管理责任人，对项目经理负责
项目核准/备案/可研审批前由建设单位计划部门任命授权， 负责项
目前期工作
项目核准/备案后由建设单位基建部门或项目管理中心任命授权，负
责对外沟通协调和项目二级进度计划制定、执行和管控；负责组织
项目向生产移交
A/B/C 级项目单独配置。D/E 级项目可由项目经理或技术管理工程师
兼任
业主项目部角色 风险管理工程师
要求
业主项目部负责管控的项目风险的责任人，对项目经理和建设单位
基建部负责
由建设单位基建部任命授权；负责项目风险计划制定，风险辨识、
评估、应对措施制定及监控；风险提级管理发起人
A/B/C 级项目单独配置。D/E 级项目可由项目经理或质量管理工程师
兼任
业主项目部角色 质量管理工程师
要求
项目质量管理责任人，对项目经理和建设单位基建部负责
负责项目质量管理计划制定、执行和管控
负责组织召开业主项目部负责管控的质量门会议
负责组织项目各阶段验收工作
负责项目缺陷的收集、分析、报告和闭环处理
A/B/C 级项目单独配置。D/E 级项目可由项目经理或风险管理工程师
兼任
业主项目部角色 技术管理工程师
要求
由建设单位基建部任命授权，对项目经理负责
负责制定项目设计和技术管理；负责项目设计变更技术部分审查；
负责项目招标采购需求申报
A/B/C 级项目单独配置。D/E 级项目可由建设协调管理工程师兼任
业主项目部角色 造价管理工程师
要求
由建设单位基建部任命授权，对项目经理和建设单位基建部负责
持有资格证书
负责制定项目费用计划及全过程费用管理；负责项目设计变更费用
部分审查
A 级项目单独配置。B/C/D/E 级项目可由建设单位造价管理人员兼任
业主项目部角色 文档信息管理员
要求
由建设单位基建部负责任命授权，对项目经理负责
通过档案管理培训
负责对项目参建单位进行文档管理交底；负责收集、复核、整理项
目文档；负责组织项目档案移交；负责项目信息收集、填报
A/B 级项目单独配置。C/D/E 级项目可由其他管理工程师兼任
Q/CSG213021-2014
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附录 E-1 A/B/C/D 级电网项目一级质量门设置
规划过程组
执行过程组
三三三三三 三三三三
启动过程组
PM 320
标准设计
G2应用
PM 332
设备材料
清册
PM 355
物资供货
计划
PM 360
标准设计
G3/ G4应
用
PM 370
项目资产
与财务对
接
PM 384
承包商合
同签订
三三三三 三三三三 三三三三三三三三三
三三三三
三三三
PM 230
三三三三
三三三三
三三
PM 250
三三三三三
三三三三
三三三三
三三
PM 180
三三三三三
三三三三
PM 260
三三三三三
三三三
PM 200
三三三三三
三三三
三三三三 三三三三三三三
三三三三
三三
三三三三
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三 三三三三三
PM 523
施工图会
审
PM 530
项目建设
实施计划
执行
PM 621
项目资产
台账移交
PM 440
项目建设
实施计划
编制
PM 661
设备状
态复核
PM 671
移交签证
办理
PM 720
专项验收
PM 751
项目造价
分析
PM 762
项目决算
审批
PM 770
项目管理
总结
PM 792
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三 三三三三 三三三三 三三三三
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
附录 E-2 E 级电网项目一级质量门设置
：一级质量门
监控过程组
收尾过程组
规划过程组
执行过程组
三三三三 三三三三 三三三三三
PM 360
标准设计
G3/ G4应
用
PM 370
项目资产
与财务对
接
PM 384
承包商合
同签订
PM 530
项目建设
实施计划
执行
PM 671
移交签证
办理
PM 751
项目造价
分析
PM 770
项目管理
总结
三三三三三 三三三三 三三三三三三三三三 三三三三
PM 792
三三三三三
三三三三三
三三
三三三三
三三三
PM 230
三三三三
三三三三
三三
PM 250
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三
PM 180
三三三三三
三三三三
PM 260
三三三三
三三三三
PM 200
三三三三三三
三三
三三三三 三三三三三三三
三三三三
三三
启动过程组
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
Q
G
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50
附录 F-1 A/B/C/D 级电网项目二级质量门设置
Q
G
三三三
三三三
三三三
三三三
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三 三三三三三三三三
三三三三
三三三三
三
三三三
三三三
三三
三三
三三
三三三三
三三
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三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三
三三三三
三三
三三三三
三三 三三三三
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三三三三 三三三三
三三三三
三三三三
三三
三三三三
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三三三三
三三
三三三三
三
三三三三
三三
三三三三
三
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三 三三三三
Q
G
Q
G
Q
G
三三三三
三三三三
三
Q
G
三三三三
三三三三
三
Q
G
三三三
三三三
三
Q
G
三三三三
三三
三三三三
三三 三三三三
Q
G
附录 F-2 E 级电网项目二级质量门设置
Q
G
三三三
三三三
三三三
三三三
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三
三三三三
三三三三三三三
三三三
三三三
三三三
三三三
三三三
三三
三三
三三
三三三三
三三
三三三三
三三三三
三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三三
三三三
三三三三
三三
三三三三
三三 三三三三
三三三三
三三三三 三三三三
三三三三
三三三三
三三
三三三三
三三三
三三三三
三三三
三三、三
三三三三
三
三三三三
三三
三三三三
三
三三、三
三三三三
三
三三、三
三三三三
三三三
三三三三 三三三三
Q
G
Q
G
Q
G
三三三三
三三三三
三
Q
G
三三三三
三三 三三三三
三三三三
三
Q
G
三三三
三三三
三
三三三三
三三
三三三三
三三
Q/CSG213021-2014
52
附录 G 项目经理职业发展模型
经验
申请 知识 评估
认证
D-项目经理
C-中级项目经理
B-高级项目经理
A-项目总监
职
业
发
展
通
道
项目经理的能力水平
符合相应级别项目的要求
认证流程
附录 H 公司项目管理专业资质认证要求能力要素与资质等级对应表
技术能力要素 行为能力要素 环境能力要素
要求
等级
要素内容
要求
等级
要素内容
要求
等级
要素内容
要求
等级
要素内容
要求
等级
要素内容
ABCD 成功的项目管理 ABCD 资源 ABCD 领导 ABCD 冲突与危机 AB 面向项目
ABCD 利益相关者 ABCD 成本和财务 AB 承诺与动机 ABCD 可靠性 AB 面向大型项目
ABCD 项目需求和目标 ABCD 采购与合同 ABCD 自我控制 AB 价值评估 AB 面向项目组合
ABCD 风险与机会 ABCD 变更 ABCD 自信 AB 道德规范 A
项目、大型项目、项目组
合的实施（PPP 实施）
ABCD 质量 ABCD 控制与报告 ABCD 缓和 AB 长期性组织
ABCD 项目组织 ABCD 信息与文档 ABCD 开放 A 运营
ABCD 团队协作 ABCD 沟通 ABCD 创造力 AB 系统、产品和技术
ABCD 问题解决 ABCD 启动 ABCD 结果导向 AB 人力资源管理
ABCD 项目结构 ABCD 收尾 ABCD 效率 ABCD 健康、保障、安全与环境
ABCD 范围与可交付物 ABCD 协商 AB 财务
ABCD 时间和项目阶段 ABCD 谈判 ABCD 法律
Q/CSG213021-2014
54
备注：□——掌握（27 项） □——熟悉（12 项） □——了解（7 项）
Q/CSG213021-2014
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附录 I 基建项目管理专业资质认证要求一览表
项目
级别
资质等级 从业经历要求 认证方式 岗位持证要求
A
A-项目总
监
≥10 年工作经验（其中
要求 2 年及以上 B 级）
申请表+项目
报告+面试
总部基建部处室负责人；二级机
构基建部负责人；项目经理
B
B-高级项目
经理
≥8 年工作经验（其中
2 年及以上 C 级）
申请表+项目
报告+案例分
析+面试
总部基建部主管；二级机构基建
部科长、主管；三级机构分管领
导、基建部负责人；项目经理
C
D
C-中级项目
经理
≥5 年工作经验（其中
2 年以上 D 级）
申请表+项目
报告+笔试
三级机构基建部主管/专责；四级
机构分管领导、计划建设部负责
人；项目经理
E
D-项目经
理
≥2 年工作经验 申请表+笔试
四级机构计划建设部专责；项目
经理；项目管理人员
附录 J 再教育积分一览表
积分要求
再教育积分途径
积分分值
（分） 资质等级 年 度 有效期内
参加公司或分子公司组织的培训 2/天
项目管理培训授课 5/次
参与 PM-csg 体系建设和完善 10/次
国家级刊物论文发表 20/篇
A 20 分 100 分
公司级刊物论文发表 10/篇
项目获公司优质工程 8/项
项目获国家级优质工程 10/项
获公司项目管理最佳实践奖 8/次
B 15 分 80 分
获分子公司项目管理最佳实践奖 5/次
获公司年度优秀项目经理称号 8/次
获分子公司年度优秀项目经理称号 5/次
C 15 分 60 分
获得公司金点子一等奖 10/项
获得公司金点子二等奖 8/项
获得公司金点子三等奖 5/项
获公司 QC 成果奖 5/项
D 10 分 50 分
