打造“产、融、投一体化”商业模式
破解综合性控股集团金融和投资业务
发展的战略难题
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
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21
前言
一、综合性控股集团业务布局的三种典型类型
二、综合性控股集团发展金融和投资业务的四大核心战略问题
三、成功之路——打造“产、融、投一体化”商业模式
结语
作者
目录
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
1
打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
前言
综合性控股集团进行多元化的
产业、金融布局是全球性的趋
势。在中国，近年来伴随着中
国实体经济和金融行业的持续
快速发展，以及金融监管逐步
放开，诸多综合性控股集团开
始布局并大力发展金融、投资
业务。大型央企、国企产业集
团在坚持主业的同时均结合自
身资源禀赋拓展金融业务和
多元化产业，发挥业务组合的
优势，争取更大的业务发展与
腾挪空间。受益于国家鼓励民
间资本进入传统“高门槛”行
业，民营企业集团积极探索多
元化产业和金融业务的投资与
运营，处处显现出民营资本的
敏锐嗅觉和灵活身段。同时，
随着新一轮国企国资改革的持
续推进，从中央到地方涌现出
数十家综合性的国有资本投资
运营平台公司，在区域经济转
型升级、区域金融业发展中发
挥着特殊作用。而大型金融机
构把握金融混业经营监管放开
的机遇，已逐步形成综合金融
的业务格局，并进一步反向实
体经济延伸，主动进入相关或
非相关多元化的实业领域。
无论产业资本还是金融资本，
在经济新常态下均希望通过业
务多元化寻找新的增长点，借
助资本纽带发挥业务组合的协
同效应以拓展更大的战略发展
空间。中国的经济结构转型、
国家对战略性新兴产业的引导
和扶持、金融业市场化改革和
行业准入门槛降低、以及金融
创新和金融科技发展等因素，
都为这一战略诉求提供了有利
的外部市场条件。
“在经济新常态下均希望通过业务
多元化寻找新的增长点，借助资本
纽带发挥业务组合的协同效应以拓
展更大的战略发展空间”
商业主体中，以中航工业、华
润、平安为代表的领先产业集
团和金融集团已初步完成阶段
性战略布局，进入商业模式升
级的时代；而与此同时，大量
企业仍处于综合化经营“跑马
圈地”的阶段。德勤预计，未
来5 - 1 0年仍将是中国的企业
集团开展综合化经营，布局和
发展金融与投资业务的有利时
间窗口，但挑战与机遇并存。
对于经营者：在顶层设计和战
略规划方面，如何构建“产、
融、投一体化”的商业模式？
在业务层面，如何进行业务选
择，构建最佳业务组合，实现
产业与金融的有效协同以及金
融业务之间的协同？公司治理
层面，如何针对金融和投资
行业的特点设计差异化的管控
模式、治理架构、人力资源体
系、风险控制机制？这些都是
摆在他们面前的严峻课题。
本文基于德勤过往为全球和中
国综合性控股集团提供战略与
运营咨询服务的经验，借助德
勤的方法论框架，提出综合性
控股集团构建“产、融、投一
体化”商业模式的四大战略主
题和相应的解决方案建议，以
期为综合性控股集团发展金融
和投资业务的经营决策提供参
考。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
一、综合性控股集团
业务布局的三种典
型类型
从实业、金融、投资业务视角综
合分析各类综合性控股集团的股
权背景、发展历程、产业和金融
业务布局及组合方式等，可总结
为三种典型类型：
1) 产业集团布局金融业务;
2) 综合金融集团布局产业;
3) 投资集团布局产业与金融业
务。
1）产业集团布局金融业务
中国的经济体制决定了在大量传
统行业中存在一批具有优势地位
的大型央企、国企产业集团，这
类集团产业规模庞大、资本实力
雄厚、金融服务需求旺盛。金融
行业的高收益、服务实体经济的
属性以及在资本运作中的牌照价
值等因素，共同促使大型国有产
业集团在坚持核心主业的同时，
不同程度地向金融业渗透，并开
展产融协同或利用金融投资功能
构建投资链条，协助集团持续优
化业务组合。
以中石油、国家电网、中航工
业、华润、中国五矿为代表的产
业集团，拓展金融业务最早可追
溯到二、三十年前，从最初“无
心插柳”地进入，到近年来“主
动栽花”地布局，通过新设、兼
并、收购等手段积累金融牌照，
数家企业已集齐银行、保险、证
券、信托、基金、期货、金融租
赁等金融全牌照，并成立金融控
股平台公司，实现金融板块的整
合发展。
在金融业务定位与发展路径上，
各家产业集团结合自身的资源禀
赋，选择了差异化的模式。如国
家电网的金融业务依托庞大的产
业资源，着力于产融协同；中航
工业的金融板块则定位于集团的
综合金融服务平台、航空产业投
资平台及新兴产业投资平台，发
挥金融服务和产业投资的双重职
能；华润集团早期重点布局传统
金融牌照，近期大力发展产业基
金，向特色综合资管迈进。
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表1：产业集团布局金融业务示例
集团公司 主要业务 已经布局的金融子业态 金控平台公司
中国石油天
然气集团
公司
油气业务、工程技术服务、石油工程
建设、石油装备制造、新能源开发等
为主营业务的综合性能源业务
财务公司、银行、信托、资产管理、
金融租赁、保险（产/寿）、保险经纪；
参股证券、基金等
中国石油集团资
本有限责任公司
(已上市）
中国航空
工业集团
公司
航空武器装备、军用运输类飞机、直
升机、机载系统与汽车零部件、通用
航空、航空研究、飞行试验、航空供
应链与军贸、资产管理、金融、工程
建设、汽车等产业
财务公司、融资租赁、信托、
证券、保险（产）、期货、基金、
互联网金融等
中航资本控股股
份有限公司
（已上市）
国家电网
公司
电网建设与运营 财务公司、信托、保险（产/寿）、
保险经纪、保险资管、证券、期货、
融资租赁、基金；
参股多家银行、保险、证券、
信托、资管、基金等
英大国际控股集
团有限公司
华润（集
团）有限
公司
消费品、电力、地产、水泥、燃气、
医药、金融等
银行、信托、资产管理、基金、
保险经纪、融资租赁；
参股证券、基金等
华润金融控股有
限公司
中国五矿集
团公司
金属矿产品勘探、开采、
冶炼、加工、贸易、金融、地产等
财务公司、金融租赁、信托、证券、
期货、基金；参股银行、保险等
五矿资本控股有
限责任公司
（已上市）
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
案例1：中航资本承载集团金融服务、产融结合、产业投资功能
中航工业集团核心主业为航空制造，覆盖产业研发设计、生产制造、销售运营、支持服务等各环节，具有
资本密集型与技术密集型行业双重特征，产业链资源丰富、资金需求量大、投资收益较高，具有较好的产
融结合发展基础。中航工业集团 2008 年成立中航投资控股公司（简称“中航投资”，现“中航资本”）
统筹管理集团旗下金融业务，2012 年中航投资实现 A 股整体借壳上市，2015 年金融业务板块为集团贡献
的利润占比超过 25%。
中航资本定位于集团的金融业务发展平台、产融结合发展平台和战略产业探索孵化平台。金融业务发展方
面，中航资本发挥统筹管理职能，完善中航工业金融业务布局，目前已涵盖财务公司、融资租赁、财险、信托、
证券、期货、私募股权投资基金、产业投资等业务领域，并形成了较均衡的业务结构；产融结合发展方面，
中航工业集团丰富的产业链资源为中航资本提供了客户、渠道、品牌、资金基础与产业资源优势，中航资
本则根据产业发展阶段与金融市场环境适时调整其业务重心，目前重点关注军工产业企业改制、资产证券
化等业务领域；战略产业探索孵化方面，主要通过自有资金投资与产业基金投资相结合的方式，助力集团
产业链资源整合，通过投资功能培育新材料、新技术、新能源等新业务。
资料来源：企业公开资料
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2）综合金融集团布局产业
在客户金融需求驱动和金融混
业经营的大趋势下，我国综合
金融集团不断发展壮大，银行
系、保险系、资产管理公司系
综合金融集团不断涌现。出于
业务多元化，获取投资收益或
客户、渠道、平台等资源协同
的目的，综合金融集团亦积极
布局产业。
其中，中信、光大、平安三家
集团公司作为国家综合金融控
股集团试点机构，除在金融业
务综合化经营上先行一步，
在“金融、产业”多元化方面
也是“首吃螃蟹者”。中信
延续了其对国民经济“拾遗补
缺”的定位，在资源与能源、
制造业、工程承包、房地产、
医疗健康、通用航空、基础设
施等产业中也有涉足，发展非
相关多元化业务。平安则是从
互联网交易平台、健康养老产
业等与自身金融业务协同效应
突出的领域切入非金融业务场
景或保险产业链上下游，继开
创了综合金融协同模式之后，
在金融与非金融业务协同方
面，亦形成独特的商业模式。
保险系综合金融集团是近年来
进入实业的主力军，中国人寿
等大中型险企，发挥保险牌照
在投资端的灵活性优势，从与
表2：综合金融集团布局产业业务示例
金融集团 金融业务 非金融业务
中国中信
集团有限
公司
银行、证券、信托、保险（寿）、
期货、基金、资产管理、融资
租赁、财务公司、PE/VC投资等
资源与能源、制造业、
工程承包、房地产、出
版、基础设施、现代农
业、通用航空、旅游、
环保、医疗健康等
中国光大
集团股份
公司
银行、证券、保险（寿）、资产管
理、信托、投行、基金、期货、金
融租赁、PE/VC投资等
酒店、展览、物业管
理、旅游、环保新兴产
业等
中国平安保
险（集团）
股份有限
公司
保险（产/寿/健/养）、资产管理、
银行、信托、证券、期货、基金、
融资租赁、P2P、第三方支付、征
信等
房地产交易、房地产开
发、移动医疗、诊所、
养老社区等
中国人寿保
险（集团）
公司
保险（产/寿/养）、银行、证券、
信托、基金、资产管理、
PE/VC投资
健康管理、不动产、养
老养生、基础设施、酒
店等
中国信达资
产管理股份
有限公司
资产管理、银行、证券、基金、
期货、保险（产/寿）、信托、
金融租赁、PE/VC投资等
房地产开发与经营、酒
店经营、物业业务等
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
负债端业务联系紧密的健康管
理、医院、养老地产、养老服务
等领域切入相关产业，向产业链
上下游延伸。
此外，以信达为代表的资产管理
公司系综合金融集团，因早期
在不良资产处置过程中积累了土
地、房地产项目等资产，形成一
定规模后成立独立的地产投资运
营平台，从而自然延伸到房地产
行业，但业务的规模均较小。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
案例2：平安集团向互联网、健康养老行业拓展
随着互联网产业的蓬勃发展，互联网金融市场快速兴起，异业竞争加剧。面临市场环境和客户需求的变化，
为完善集团业务组合，平安集团 2014 年提出从“个人金融服务集团”向“个人金融生活服务提供商”转型，
确立“综合金融 + 互联网”的发展模式。围绕个人客户“医、食、住、行、玩”的需求布局非传统金融业务，
构建或完善平安好房、平安好医生、平安万里通等互联网生活服务平台。
通过拓展互联网业务，平安集团弥补了其传统金融业务与客户接触频次相对较低、客户黏性较差的短板，
建立与其金融业务具有强相关性的生活场景，实现了互联网业务向传统金融业务的客户迁徙。此外，借助
平安集团的资金、产业资源、品牌、客户、渠道、人才、技术能力等优势，集团互联网业务实现快速发展，
获得较高市场估值。
除进入互联网领域之外，平安集团依托其保险业务与健康、养老产业之间的天然联系，从健康险、养老险
业务切入，股权投资产业链上下游的体检机构、移动医疗、养老地产等，从而进入大健康、大养老产业。
资料来源：企业公开资料
3）投资集团布局产业与金
融业务
投资集团布局产业与金融业务主
要包括民营投资集团和各级地方
国资投资平台公司两种类型。
近年来，国家不断向民间资本放
开投资领域，放宽市场准入，为
新形势下民营经济发展提供了政
策层面的支持，极大地拓展了民
营企业的发展空间。民营资本以
积极的姿态进入铁路、电信、民
航、金融等新领域，逐渐衍生出
涵盖多种实业与金融业态的多元
化投资控股集团。
以复星、海航为代表的民营资
本，不仅涉足金融业时间早、
业态多，而且已逐步探索出具有
自身特色的产业与金融整合发展
模式。复星是巴菲特“保险+投
资”模式在中国的成功复制，
并根据中国经济的特点和趋势进
行了差异化定制，现阶段聚焦
于“综合金融+产业运营”。海
航则最早从其航空运输主业的融
资、保障等金融需求出发，进入
租赁、信托、保险等业务领域，
进而逐步实现金融牌照的积累。
另一股新生力量是随着互联网
产业蓬勃发展而崛起的互联网企
业，包括阿里巴巴、腾讯、京东
等，这类民营资本借助其互联网
业务的客户、场景、供应链、大
数据、技术创新能力等优势切入
金融行业，一度引领了金融行业
的创新，在第三方支付、互联网
众筹、供应链金融、金融产品网
络销售、征信、消费金融等领域
持续创新，抢占先机。
6
打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
金融集团 非金融业务 金融业务
复星国际控股有
限公司
医药制造、医疗服务、医药流通、养老服务、健
康服务、健康饮食、旅游、健康环境、娱乐、
体育游戏、酒店、俱乐部、影视传媒、零售、矿
业、石油、钢铁、房地产、互联网等
保险、证券、私人银行、资本管理、
基金、PE/VC投资、银行、财务公司、
融资租赁、保理、小贷、征信等
海航集团
有限公司
航空运输、航空服务（航空食品、机务维修、地
面服务、航空培训、航空物流、航空传媒、通用
航空）、物流、零售、房地产、旅游、酒店、贸
易、生态科技等
融资租赁、保险、信托、证券、期货、投资
银行、财务公司、担保、PE/VC投资、P2P、
小贷、消费金融、供应链金融、第三方支
付、航空金融等
阿里巴巴集团控
股有限公司
电子商务、IT技术、移动互联、文化传媒、物
流、网络营销、实体零售、餐饮等
第三方支付、保险、银行、基金、PE/VC投
资、征信、消费金融、小贷、P2P等
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
案例 3：复星集团“综合金融 + 产业运营”双轮驱动模式
随着自身资本实力的增强，复星集团把握市场环境变化趋势，不断调整集团业务布局与组合，现阶段坚
持“综合金融+产业运营”双轮驱动模式。通过综合金融业务获取较低成本的可投资资金，支持集团产业
投资与运营；同时利用产业投资与整合能力实现集团资产的高效配置与资产保值增值，进而增强集团综合
金融板块在融资端的吸引力。
复星集团基于对综合金融板块的定位，在金融业务选择上注重能够获取资金、特别是较低成本可投资资金
的能力，因此形成了以保险业务为核心，辅之财富管理、私募股权投资基金与互联网金融等业务的整体布
局。同时金融业务拓展主要采取内涵式与外延式发展相结合的模式，通过并购海内外优质金融机构实现板
块整体规模的快速提升。
在产业选择与布局上，复星集团目前选择聚焦于中国中产阶级家庭的富足、健康和快乐需求，投资全球娱
乐、时尚、大健康、大养老等产业优质标的，并通过产业内或跨产业资源整合和管理能力输出实现整体资
产价值的提升。
资料来源：企业公开资料
表3：民营投资集团布局产业与金融业务示例
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
除民资外，各级地方国资投资平
台公司为发挥其在地方经济转型
升级和区域金融业发展中的特殊
使命，纷纷向综合性投资控股集
团方向转型，积极进行金融、投
资业务整合和产业布局。特别是
十八届三中全会后，新一轮国企
国资改革直接推动了各地国有资
本投资运营公司的设立及转型。
表4：地方国有资本投资运营公司示例
集团公司 非金融业务板块 金融业务板块 (控/参股)
上海国际集团
有限公司
酒店、港口服务、其它实
业投资等
银行、信托、证券、基金、保
险、投资、股权托管交易中
心、再担保、资产管理等
江苏国信资产
管理集团
能源、酒店、贸易、不动
产、医药、文娱、旅游等
银行、信托、证券、保险、财
务公司、PE/VC投资
山东省鲁信投
资控股集团
有限公司
房地产、石油天然气、清
洁能源、节能减排、印刷
包装、文化旅游、现代农
业等
信托、创投、银行、保险、证
券、公募基金、小贷、典当、
担保、融资租赁、金融资产管
理、产业投资基金等
重庆渝富资产
经营管理集团
有限公司
能源、农产品、房地产、
通信、运输、传媒等
银行、证券、保险、基金、
租赁、担保、小贷、汽车金
融、PE/VC投资、金融资产管
理等
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
二、综合性控股集
团发展金融和投资
业务的四大核心战
略问题
综合性控股集团在布局和发展金融、投资业务过程中面临
诸多挑战，德勤结合对行业的多年深入研究和项目实践经
验，总结出经营者需要面对的四大核心战略问题并提出相
应的应对策略。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
图1: 主要金融子行业2011年至2015年发展情况
图2: 金融四大核心子业态总资产占比分析
2011年至2015年行业平均净资产收益率（%)
2011年至2015年行业资产规模增速（%）
注：半径表示2015年营业收入
30%
20%
10%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 90% 150% 160%
银行 融资担保
小额贷款
信托
期货
证券
公募基金
不良资产管理
私募基金
支付
租赁
保险
资料来源：银监会、证监会、保监会、各行业协会、万得资讯，德勤分析
% % % % %
%
%
%
% %
% % %
% %
% % % % %
2011 2012 2013 2014 2015
单位：万亿元/百分比
5年资产规模
年均复合增速
证券
%
%
信托
%
保险
%
银行
注：信托业资产规模为信托业协会公布的信托资产总额
资料来源：银监会、证监会、保监会、各行业协会，德勤分析
核心战略问题之一：综合性控股
集团布局金融业务时如何科学
选择金融牌照或子业务单元，如
何构建业务组合从而发挥协同
优势？
金融牌照或子业务单元的选择
是集团进行金融业务布局需要
解决的首要问题。近年来，受利
率市场化、金融脱媒、技术创新
及监管导向变化等因素影响，中
国金融行业结构持续优化，部分
金融牌照业务边界逐渐模糊。传
统“四大”牌照业务依然是金融
行业的支柱型业务，银行虽仍占
据主导地位但业务增速明显放
缓，保险、证券和信托行业进入
快速发展通道，总资产占比近年
来不断提升。其他传统金融业务
方面，融资租赁、基金等行业发
展迅速，在金融行业的地位不断
提高；私募股权投资基金、第三
方支付、小额信贷、消费金融、
征信等新兴金融业务领域更是
方兴未艾，在监管机构的鼓励和
支持下，吸引了大量资本进入，
进入百家争鸣的迅猛增长阶段。
中国金融业整体格局的演变对
综合性控股集团布局金融业务
提供了更多的选择和想象空间，
当然也需要应对更多的不确定
性。
金融业务布局需要综合考虑集
团战略对金融业务的核心诉求
（如实现规模增长，追求短期投
资收益，还是获取低成本资金）、
集团的资源禀赋、市场的有效空
间、牌照获取的机遇、可能面临
的风险和机会成本等多个因素。
“构建有竞争力的金融业务组合要始终围绕
金融的四大核心功能”
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
图3: 德勤金融业务组合模型
资料来源：德勤方法论
企业客户 同业与机构客户个人客户
以融资为中
心的模式
以资金账户为
中心的模式
以投资为中
心的模式
以保障为中心
的模式
保障
投资融资
资金账户
（支付结算）
1
23
4
“打造金融板块整体差异化竞争优势的核心
是实现多牌照的业务组合”
表5：金融业务组合模式示例
模式分类 核心牌照 组合业务 典型模式
以资金账户
为中心
银行/支付 证券、保险、基
金、信托、小贷、
消费金融等
围绕客户资金账户，为客户
提供全面的金融服务，以此
加强客户黏性，并通过产品
与服务组合提高收益
以融资为
中心
信托/租赁/
银行
证券、担保、保
险等
以融资服务为切入口，进行
客户二次开发，整合金融资
源，围绕核心客户提供综合
金融服务
以投资为
中心
证券/信托/
基金
银行、保险、租
赁、小贷等
利用经纪业务或金融咨询服
务等传统业务获客后进行客
户二次开发，为客户提供投
融资一体化服务
以保障为
中心
保险 资产管理、银行、
基金、证券、信托
以保险保障业务作为切入
口，负债端提供综合金融服
务，资产端提高资产管理能
力和整合投资能力
资料来源：德勤方法论
如集团资金实力雄厚，现金流充
裕，期望近期获得金融业务规模
的快速增长，进入银行、信托等
行业无疑是比较好的选择；如集
团希望借助金融牌照功能支持
产业投资和多元化业务布局，可
以获得长期、较低成本资金的保
险牌照无疑是比较理想的切入
点之一。
然而，多牌照业务并不必然带来
更强的竞争力，反而可能会分散
企业的资源。德勤认为，打造金
融板块整体差异化竞争优势的
核心是实现多牌照的业务组合，
以确保集团整体价值的持续增
长，并最大化金融业务之间的协
同效应。对于已经完成初步布局
的控股集团而言，需要明确各个
金融业务牌照之间的定位，并进
一步设计组合模式；而对于尚未
完成布局或刚开始涉足金融业
务的控股集团，需要规划如何利
用有限的资本，以最优的顺序获
取最适合自身发展需求的金融
牌照或进入相应的金融子业务
单元。
德勤认为，构建有竞争力的金融
业务组合要始终围绕金融的四
大核心功能。德勤金融业务组合
模型以客户分类及金融需求为
出发点，从账户管理、投资、融
资、保障四个方面的金融功能中
找出核心功能，进而设计适合企
业自身特点和战略要求的最佳
业务组合。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
核心战略问题之二：后发综合性
控股集团布局和发展金融业务，
如何结合自身产业资源特点，把
握金融行业结构转型、金融创新
的机遇，从而发挥后发优势、实
现弯道超车？
“互联网 + 金融”及 Fintech 的
发展与应用正在极大地重塑金融
服务业。互联网理财、第三方支
付、P2P、互联网众筹等创新金
融服务市场吸引了大量的创投和
产业资本，催生出一批创业型公
司；同时吸引互联网公司、传统
金融机构和非金融机构纷纷进入，
希望借助各自在客户、场景、商
业模式、渠道、技术、品牌等方
面的资源，抢占新兴市场的份额，
实现金融业务的弯道超车。例如，
以百度、阿里巴巴、腾讯、京东
为代表的国内互联网企业巨头，
充分发挥其在社交、搜索、电子
商务等领域积累的客户、产品、
场景、品牌、技术等资源优势，
选择差异化的创新金融业务布局
与发展路径，并选择以投资并购、
与传统专业金融机构合资新设等
方式进入传统金融业务领域，进
行其金融业务的整体布局。
表6：金融互联网和Fintech带来新的市场空间
图4: 互联网金融的技术驱动因素
业务类型 特点说明 细分模式
代表性企业/
业务
互联网支付 随电子商务发展，在交易
双方缺乏信用保障情况下
产生的资金支付中间平台
• 第三方支付平台 支付宝
财付通
互联网投
融资
利用互联网参与者众多，
信息相对对称特点提供
的去中介化的直接投融资
平台
• P2P
• 网络信贷
• 互联网众筹
• 理财和投资平台
宜信
人人贷
陆金所
京东众筹
点名时间
Fintech
金融技术
应用
云计算、区块链、大数据
在金融业务领域的应用和
创新
• 区块链
• 大数据征信
• 云计算服务
• 智能投顾
OKCoin
芝麻信用
阿里云
传统金融业
务的互联
网化
利用互联网技术对传统金
融服务逻辑及模式进行重
塑，实现在互联网上的传
统金融业务
• 直销银行
• 互联网证券
• 互联网保险
• 衍生服务机构
微众银行
富途证券
众安保险
同花顺、雪球网
移动互联 大数据 云计算
• 移动通信网络基础设施
逐步升级，以智能手机
为代表的移动电子设备
快速迭代、衍生发展，
用户“移动互联化”程
度加深
• 金融服务随时随地、触
手可及成为可能，移动
金融服务市场竞争愈演
愈烈
• 随信息收集、存储、传
输、处理能力大幅提升，
大数据技术应用的可行
性与效率显着提升
• 客户信息成为企业争夺
的战略性资源，金融机
构依托大数据技术提升
获客、营销、风控能力
与效率
• 以分布式架构和计算
资源虚拟化为基础的云
计算技术能够显着降低
用户获取信息处理能力
的门槛
• 采用云计算技术的金融
机构运营成本降低、灵
活性显着增强，为其实
现技术、业务创新提供
支持
资料来源：德勤分析
资料来源：德勤分析
“选择差异化的创新
金融业务布局与发展
路径，并选择以投资
并购、与传统专业金
融机构合资新设等方
式进入传统金融业务
领域”
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
案例4: 互联网公司通过金融业务创新实现核心产业弯道超车
阿里巴巴和京东的金融业务布局
阿里巴巴早期以交易平台模式进入线上零售行业，率先布局第三方支付业务用以保障买家、卖家交易安全，
极大增强了其线上 2C 业务的核心竞争力并促进其快速增长。此后，阿里巴巴以第三方支付业务为基础，
将 2C 业务向投资理财、消费金融、保险销售等领域延伸。2B 业务则通过小贷、民营银行、众筹服务等满
足小微企业融资需求。随着阿里巴巴集团对客户交易、金融数据的不断收集，最终形成了进入征信服务领
域的原始积累，构建了其差异化的竞争优势。
京东线上零售以自营业务为基础，与阿里巴巴相比，在供应商资源整合深度方面更具优势。京东金融的业
务布局，除在 2C 端采用与阿里巴巴相似的方式布局消费金融、投资理财、第三方支付业务外，更侧重在
2B 供应链业务上的布局，其小贷、保理、众筹、企业理财业务均具有较强的市场竞争力。此外，京东亦
依靠其客户数据资源积累，开展企业与个人征信业务。
资料来源：企业公开资料
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
核心战略问题之三：综合性控股
集团如何实现产业和金融业务
的协同发展，打造产融一体化的
差异化竞争优势？
我们的研究发现，国外综合性控
股集团布局金融业务时更多考
虑金融业务与传统产业之间的
互补及协同，例如西门子金融、
GE 金融等。在我国，由于发展
阶段和集团产业特征的差别等
原因，不同背景的综合性控股集
团在金融业务发展策略上存在
较大差异，主打产融协同的模式
和强调金融业务独立发展的模
式在我国均存在典型案例。
未来随着金融行业竞争加剧，产
业集团发展金融业务除关注金
融业务自身的规模增长与盈利
性之外，同时需要从资源整合、
提升集团综合竞争力的角度出
发，一方面借助产业链上下游的
资源为金融业务发展提供持续
动力，另一方面通过金融服务实
现产业布局和产业链效率提升。
产融协同是产业和金融之间的
有效互动。“以融助产”方面，
产业集团可以通过充分研究自
身、交易对手及客户在企业发展
或业务开展过程中产生的金融
服务需求，定制相较其他金融机
构更具针对性、专业性、综合化
的金融服务解决方案，以实现提
升产业链金融服务效率，有效控
图5: 依托产业资源支持金融业务发展
资料来源：德勤项目经验
资产 数据技术 金融业务
基础资产 数据技术 品牌商誉
资金
资金支持 客户迁徙
渠道
渠道共享
渠道
上市公司
案例5：英大国际集团的产融协同
国家电网公司旗下的金融业务由其金融控股平台公司——英大国际集
团统筹管理，业务覆盖财务公司、信托、证券、期货、财险、寿险、
保险经纪、基金、融资租赁等领域，积累了较全的金融牌照与业务资
质，金融业务发展模式则选择以产融协同为重点。
“以融助产”方面，英大国际集团利用不同的金融功能服务于国家电
网公司的产业发展需求: 财务公司实现国网公司成员单位资金的全面
归集，提升公司整体资金运用效率，并为成员单位提供利率低于市场
水平的贷款支持；信托公司为成员单位提供融资支持与资金管理服
务；证券与融资租赁公司为公司成员单位提供资本市场融资与融物服
务；财险、寿险、保险经纪公司利用保险产品为成员单位的人、财、
物提供保障。此外，结合国网公司的业务扩张步伐，英大国际集团亦
进入私募股权投资、国际业务等新的金融业务领域。
“以产促融”方面，英大国际集团除充分挖掘国家电网公司内部的金
融需求外，亦积极利用母公司品牌、渠道与融资成本等优势，通过打
造“行业金融专家”，提升金融业务板块的整体竞争力。
资料来源：企业公开资料
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
图6: 客户金融服务需求示例
产业集团客户的金融服务需求 金融控股平台提供的服务与产品
需求类别 服务与产品类别 企业客户服务与产品示例 零售客户服务与产品示例
支付结算
存款 企业存款 储蓄存款
信用卡 企业商务卡 零售信用卡
现金管理 账户管理，电子支付 电子支付
融资增信
贷款 企业贷款 个人抵押
租赁 金融租赁 --
其他债权 发行债券 消费金融产品
股权 IPO、定向增发 --
信用证 进出口信用证 --
担保 保函 --
风险保障对冲
财险 企业财产险、工程保险 家庭财产险
寿健险 员工保险 寿险，健康险
金融衍生品 期货、期权 --
投资
外汇 外汇买卖 个人汇兑
理财产品 企业理财、共同基金 个人理财
其他 期权、期货、结构性产品 结构性产品
注：列示服务与产品类别以及示例服务与产品不穷尽
资料来源：德勤项目经验
“产业与金融的有效互动，包括
‘以产促融’和‘以融助产’两
个方面”
制风险，增强自身在产业链中
竞争力的目的。“以产促融”
方面，产业集团应借助自身在
产业中的资源优势，为金融业
务发展提供品牌、资金、业务
资源、行业数据知识和专业能
力等方面的支持，协助金融业
务构建核心竞争力。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
核心战略问题之四：综合性控股
集团如何构建“胜人一筹”的投
资能力，并借助投资能力推动金
融和产业发展的升级？
投资能力是综合性控股集团的
核心竞争力，其目标是通过打造
灵活的业务和资源整合模式、构
建动态的产业布局调整和优化
能力、合理利用金融和资本运作
手段等，最终实现业务增值。在
实际业务运作过程中，我们发现
很多成功的综合性控股集团都
非常注重整合投资能力，并将投
资作为金融、产业布局和发展的
重要战略手段。
在投资能力构建方面，德勤建议
从投资链条构建和产业选择两
个维度着手。
首先是投资链条的构建。集团可
通过投资处于不同发展阶段的
企业实现资产的多元化配置，以
起到提高资产整体收益，分散投
资风险的作用。在投资过程中，
集团需根据目标领域的特点及
图7： 联想控股的投资链条
战略投资
天使投资
VC
PE
运作阶段
培育集团
新利润中心
联想之星 君联资本 弘毅投资 联想控股
产业成熟度
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
“在投资能力
构建方面，德勤
建议从投资链
条构建和产业
选择两个维度
着手”
自身投资目的，匹配相应的投资
工具和专业能力，并发挥投资链
条各环节的协同配合作用。以联
想集团为例，在天使、VC、PE
和战略投资阶段各有不同侧重
的投资主体，注重各个投资阶段
的互动和承接，并将投资作为集
团新业务单元培育的重要手段。
其次是投资行业的选择。中国经
济进入“三期叠加”特定阶段，
部分产业发展面临产能过剩、业
务发展放缓、盈利能力下降等挑
战，需谨慎进入；与此同时，战
略性新兴产业快速发展，其高成
长、高盈利和高估值等特性对各
类投资者均产生了较强吸引力。
集团需要综合考虑国家和区域
产业结构调整方向、行业发展趋
势及集团自身资源禀赋等因素
进行投资产业选择。以华润集团
为例，集团通过设立多支产业投
资基金，在助力其传统战略业务
单元转型升级的同时，探索大健
康、高新技术等新兴产业的投资
机会。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
表7：国家经济结构调整释放投资与产业发展机会
经济结构调整重点目标 全国重点投资机会
加快服务业发展
生活性服务业：教育培训、健康养老、文化娱乐、体育健身、旅游休闲、家庭服务
业等
生产性服务业：工业设计和创意、工程咨询、商务咨询、法律会计、现代保险、信
用评级、售后服务、检验检测认证、人力资源服务、现代流通、物流配送等
工业转型与升级
战略性
新兴产业
新一代信息技术、高端装备、新材料、生物、新能源汽车、新能源、节能环保、数
字创意等
关键基础材料、核心基础零部件、先进基础工艺、产业技术基础“四基”产业；智
能制造、绿色制造、工业互联网等新型制造业；钢铁、煤炭等传统产业在产品技
术、工艺装备、能效环保等方面改造升级与并购整合
优化现代
产业体系
新型农业现代化建设
高标准农田建设、现代种业、节水农业、农业机械化、智慧农业、农产品质量安
全、新型农业经营主体培育、农村一二三产业融合发展等
资料来源：《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》、《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《中国制
造2025》、《国务院关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》、《中共中央国务院关于加大改革创新力度加快
农业现代化建设的若干意见》、《贯彻落实<中共中央、国务院关于加大改革创新力度加快农业现代化建设的若干意见>的意见》，德勤
分析
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
案例6: 投资助力企业转型与新业务孵化
1.联想控股
联想控股通过“财务投资”和“战略投资”两大业务板块不断优化、提升其投资组合价值，打造国内领先
的大型多元投资集团。其“财务投资”业务板块包含联想之星、君联资本、弘毅投资三个平台，覆盖投
资企业完整的成长周期，以少数股权投资项目为主，强调快周转、高收益、提供良好的现金流。“战略
投资”板块以联想控股自有资金投资为主，并购符合联想控股未来战略发展的优质资产，以控股型投资为
主，长期持有投资资产。联想控股财务投资与战略投资板块间已形成良好协同互动关系，在众多投资项目
中，联想控股以财务投资者身份进入，逐步追加投资并最终将业务纳入其战略布局中，投资项目价值不断
提升亦为联想控股带来丰厚的投资收益。
2.华润资本
为把握新兴产业投资机遇、助力集团各业务板块整合与升级、优化集团整体资产配置、丰富投资手段、创
新投资机制，华润集团在“十三五”规划中明确提出在现有实业引擎之外打造资本引擎的战略构想，并
以“产业基金”作为近期实业与资本的主要结合点。
为践行集团战略，最大程度地发挥华润集团整体协同效应、撬动社会资本，华润集团拟建立母子基金伞形
架构，并采取前台分立、中后台统一的方式进行管理。其中，华润资本作为集团母基金的管理平台，提
供基金管理中的统筹募资，协助基金投资项目退出、风险控制、法律合规以及人事、财务、IT等服务；在
子基金的设立上，则根据投资领域进行划分，陆续设立大健康、商业地产、消费品、重整、VC创新、能
源、微电子等九支产业基金。在子基金的设立上，一类为集团在特定行业已具有突出能力和产业基础的基
金，如消费品、商业地产、能源、微电子、重整基金等，在追求投资财务回报的同时，亦关注与现有产业
板块能力的协同；另一类为华润内部缺乏相关能力而借助于外部力量构建的基金，如大健康基金、VC创
新基金等，将以财务投资为主，适时为集团发现、孵化新业务机会。
资料来源：企业公开资料
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
三、成功之路——打造“产、融、
投一体化”商业模式
综合性控股集团的业务形态各
异，背后的商业逻辑却异曲同
工，即围绕核心主业、以投资
业务为手段、以多元业务为补
充。其中核心主业作为集团的
业绩支撑，贡献大部分的资
产、收入和利润、相对持续和
稳定的现金流，并为广泛开展
其它业务提供资源基础。多元
业务是控股集团业绩的有效
补充，分散核心主业的经营风
险，是集团进行产业多元化布
局的阶段性成果。投资业务一
方面是集团收入和利润的来源
之一，更重要的作用是作为集
团产业布局动态调整和优化的
主要载体，承载集团传统业务
转型升级、新业务培育的核心
职能。
国内外成功的综合性控股集团
无一例外地遵循了这一商业逻
辑。例如，巴菲特的伯克希尔
哈撒韦公司以保险作为核心主
业，借助保险业较低成本资金
的获取能力，为其投资业务提
供持续资金补充；利用其产业
投资、资源整合与运营管理能
力进入多元实业领域，实现集
团整体资产的保值增值；同
时多元化的实业业务也为集团
带来现金流和收入回报，从而
分散保险与投资业务的经营风
险。联想控股除了传统的IT主业
之外，通过打造覆盖完整企业
生命周期的投资能力，积极投
资布局多元产业，在传统PC市
场增长乏力的环境中，为集团
培育新的业务增长点。中信集
团是以金融为主业的综合性企
业集团，银行、信托、证券等
传统金融牌照业务在各子业态
中均具有较强的市场竞争力，
近年来通过金融投资功能，进
入战略性新兴产业，不断丰富
和优化非金融板块的业务布
局。从而实现以资本为纽带、
金融与非金融业务协同发展的
业务格局。
图8：综合性控股集团的商业模式示例
投资
实业
保险 投资
新产业
IT 投资
实业
金融
联想控股 中信集团伯克希尔 哈撒韦
资料来源：企业公开资料、德勤项目经验
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
图9：“产、融、投一体化”商业模式
产融互动
• 金融对产业：
– 提供资金
– 提供融资平台
– 提供各类金融
工具
• 产业对金融：
– 客户、渠道等资源
业务机会
业务场景
–
–
融投互动
投产互动
• 金融对投资：
– 提供低成本资金
– 提供融资平台
– 提供各类金融工具，
覆盖募、投、管、退
各个环节
• 投资对金融：
– 布局金融类资产
– 综合金融互补，与金
融业务的投资功能形
成互补、融资功能形
成协同
• 投资对产业：
– 新产业布局探索与孵化
– 新产业培育与价值提升
– 布局产业链上中下游
• 产业对投资：
– 对接投资端的产业布局
– 介入战略产业经营
– 加深行业理解，提供上下
游投资机会
金融业务
产业基础
投资业务
通过以上“三个互动”，综合
性控股集团内的客户、渠道、
产品、信息、专业能力与内外
部的资金、资本等重要资源不
断循环流动，集团的资源整合
打造“产、融、投一体化”的商
业模式是综合性控股集团发展金
融和投资业务的成功之道，其关
键在于充分发挥各业务板块之间
的“产融互动”、“融投互动”
和“投产互动”协同效应。关
于“产融互动”，我们在上文
中分析了如何“以产促融”和如
何“以融助产”。在“融投互
动”中，一方面金融业务可为投
资业务提供资金、融资平台和覆
盖“募、投、管、退”各个环节
的金融工具；另一方面投资业务
可优化金融业务布局，或为金融
业务发展提供产业资源，与金融
业务融资功能形成协同，从而提
升集团整体竞争力。在“投产互
动”中，集团可利用投资功能实
现新业务的孵化和培育、产业链
延伸、传统产业结构调整；而丰
富的产业平台，可为投资业务提
供退出通道，并有助于投资板块
积累行业经验、成为行业专家，
带来更多产业链上下游的投资机
会。
能力和“产、融、投”协同能力
不断增强，进而在竞争中获得出
色的业务稳定性和抗风险能力，
以及突出的差异化竞争优势，助
力集团整体快速做大做强。
资料来源：德勤方法论
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
结语
当前，中国金融和投资业务发展呈蓬勃之势，前景广阔，但机遇和
挑战并存；国际经济周期性衰退，国内经济发展步入“新常态”和
产业结构调整升级使产业经营面临的挑战不断加剧。对于计划和正
在着手组建金融控股集团的企业而言，需要思考如何进行金融和投
资业务布局，如何利用金融产业升级和金融创新的机遇实现弯道超
车，如何利用产业资源制定差异化竞争策略。对于已经初步完成业
务布局的综合性控股集团而言，需要思考如何对各个金融业务单元
进行差异化定位，如何构建最佳业务组合，如何发挥“产、融、投
一体化”的协同效应，以及如何突破业务管控、业务能力和体制机
制的限制，并最终实现“1+1+1>3”的跨越式发展。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
作者
支宝才
合伙人
德勤管理咨询
战略与运营咨询
郑惟
高级咨询顾问
德勤管理咨询
战略与运营咨询
赵瑞
高级咨询顾问
德勤管理咨询
战略与运营咨询
段蕾
副总监
德勤管理咨询
战略与运营咨询
张子剑
咨询顾问
德勤管理咨询
战略与运营咨询
同时感谢支持本报告编制的德勤同仁：谢潇、赵修及王甜。
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打造“产、融、投一体化”商业模式 | 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题
关于本报告的更多信息，欢迎垂询：
支宝才
合伙人
德勤管理咨询
电话：+86 (0) 21 6141 8888
电子邮件：dzhi@
段蕾
副总监
德勤管理咨询
电话：+86 (0) 10 8520 7788
电子邮件：lduan@
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关于德勤全球
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保有限公司，以下称“德勤有限公司”） ，以及其成员所网络和它们的关联机构。
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（又称“德勤全球”）并不向客户提供服务。请参阅
中有关德勤有限公司及其成员所更为详细的描述。
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询、税务及相关服务。德勤通过遍及全球逾150个国家的成员所网络为财富全球500
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