全球竞争环境的变化
市场竞争国际化
全球制造
高技术的应用
制造资源短缺
生态平衡与环境保护
运作成为全球市场的竞争武器！
制定面向服务的运作战略！
竞争优势的变化
第二章 企业战略与运作策略
第二章：生产战略与运作战略
学习目标：
1.竞争力
2.战略管理过程
3.运作战略的含义
4.运作战略模型
5.运作策略的主要内容
1. 竞争力（P41）
竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力。
绿色制造
环保
环境
敏捷制造、顾客即时定制
时间
时间
大量定制
服务
服务
计算机集成制造
柔性
品种
精细生产
质量
质量
大量生产
成本
价格
生产方式
竞争焦点
影响因素
西南航空公司的战略
背景
从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9·11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。
竞争优势的获得——定位
明确定义业务范围
公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者
明确定义服务区域
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟
公司战略
成本领先战略
使用同一的机型
西南航空公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的；购买时获得更高的折扣
拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队 ；降落到起飞15分钟。
竞争优势的获得
精简的业务流程运作
不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者
实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的停机费同样也减少了
取消头等舱
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票
不提供行李转机服务
乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜
降低人力成本
737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。
从2个人的工资来看：
万（航空业的平均水平）×2=万
但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省
万×5=44万
不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票
没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观
在美国，1顿盒饭值 6美元，但按照这种办法计算，则需要60美元
竞争力
一切皆有可能
没有不可能（追求卓越）
想做就做（释放潜能）
人为什么穿运动服？
实际需要：专业运动员，市场太小
舒适：54%因为穿着舒适
联系：对运动精神的理解进行差异化
行业本质金字塔
产品实物：运动服；运动鞋
提升运动表现：气垫，功能运动鞋
联系运动精神：
耐克：释放潜能（just do it）;
阿迪达斯：自我超越(impossible is nothing);
李宁：一切皆有可能。
Just do it 释放潜能
将产品外形与产品设计与乔丹联系在一起。
乔丹（六次NBA冠军）的故事：永不服输；热爱竞赛（体力下降，奋战不止）；
残疾人坐轮椅打篮球，即使有残疾，也可以释放潜能；小市民在沉闷的慢跑，行动起来，不要把潜能迷失在日常生活中。
刘翔：肌肉爆发力不够？亚洲人成不了世界级飞人？亚洲缺乏必胜的气势？定律是用来打破的，刘翔just do it,释放了潜能，
impossible is nothing 自我超越
贝克汉姆的故事：永不放弃（被赶下场）；追求卓越（多次获胜，）；积极改善（遭受球技的批评）
超越空间界限。时间界限，性别界限，国籍界限；每个人都有自我超越的能力，只要行动起来，没有不可能的事！
通过对运动的理解进行差异化。
一切皆有可能
产品实物：运动服；运动鞋；皮具和领带
Ø 提升运动表现：气垫，功能运动鞋；技术水平不高，研发能力不足，停留在外表款式的简单模仿
Ø 联系运动精神：采用瞿颖做明星代言人
代言人的不足：
李铁加盟英超后江河日下；琼斯表现欠佳；奥尼尔，大鲨鱼，勇猛霸气，与李宁的温文儒雅不合拍。
2 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
设计组织结构与控制系统,分配资源
使命-战略-策略
使命
组织存在的原因
使命的陈述
清晰的存在声明
战略
为实现组织目标而制定的计划
策略
用来完成战略的方法和措施
使命的例子:
我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界We refresh the world 。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。
让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑
要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话
在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部
环境和外部环境进行详细准确地分析
环境分析(P45-49 自学)
内部环境
外部环境
？
当今时代环境变化对企业管理的要求和影响
网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。
①通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念——以光的速度行事。“慢一步”是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。
②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。
Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。
③经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有400多家进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全球较量.
④以持续变化作为思考变革的基础
美国通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战”。
⑤企业的核心能力比规模更重要
在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。
网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。
从使命到运作的层次关系（P44）
2)质量
补充： 企业的一般战略
高风险、高边际利润
低风险、低边际利润
财务战略
选择性销售、新市场开发
大众销售
营销战略
优良产品、柔性、快速反应
先进工艺、规模经济
运作策略
通过产品团队和灵活的自动化
通过先进工艺
特有能力
强调新产品灵活性
强调低成本
运作宗旨
产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制
价格敏感、成熟市场、高容量、标准化
市场情况
战略B
产品创新
战略A
产品模仿
企业战略
战略选择的例子
根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。
图2-1 生产战略与公司战略的关系
3. 运作战略的含义
运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。
企业经营战略是全局性的战略
运作战略是职能战略,可分解为宗旨、特有能力
目标和策略四部分内容
资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc
4.运作战略模型
公司和企业战略
外部分析
内部分析
战术决策
宗旨
特有能力
目标
策略
结果
运作战略
运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先顺序
运作宗旨
Q
C
S
F
T
运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出
特有能力
说说你熟悉的公司的特有运作能力———
就运作目标
就运作资源
价值链分析
辅助活动
服务
营销
成品储运
加工装配
来料储运
采 购
技 术 开 发
人 力 资 源 管 理
企业基础设施
基本活动
价值链上游环节
价值链下游环节
企业
毛利
运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标
运作策略
我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？
说说你所熟悉的公司的运作策略。。。
Toolbox
质量
工艺
生产能力
库存
劳动力
。。。。。
运作策略
运作策略
细、粗
多少、层次
工作分类
职员
劳动力
高低
集中、分散
详细、粗略
数量
分布
控制系统
库存
大或小
离市场远近
大小、持续、临时
设备规模
位置
投资
能力
AMT、FMS
流水线
自动化
工艺流程
工艺
检验及防止技术
管理培训及活动
供应商审核
方法
培训
供应商
质量
战略选择
策略内容
策略类型
策略类型、内容与选择
运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来
战略组合方案
营销战略
财务战略
公司战略
运作战略
网络经济时代竞争战略
旧经济与新经济的主要区别
旧的工业经济是由规模经济驱动
新经济的驱动力量是网络经济
5. 运作策略的主要内容
总体策略
产品和服务的选择、开发与设计
生产运作系统的设计
2)质量
总体策略(P52-54)
1.自制还是外购
2.预测驱动还是订单驱动
3.高效供应链还是敏捷供应链
2)质量
总体策略(P52-54)
1.自制还是外购
已有生产能力
专业技能
质量考虑
需求特性
成本
2)质量
2 预测驱动和订单驱动(P52)
预测驱动:
优点：
缺点
订单驱动：.
优点：
缺点：
3.高效供应链还是敏捷供应链（P54）
高效供应链：
降低实物成本；共性需求产品
敏捷供应链：
降低市场协调成本；个性需求产品
2)质量
产品或服务的选择、开发与设计
1.产品或服务的选择
2.产品或服务的开发与设计
2)质量
Rubbermaid 公司
“新产品制造机器”
1、每天一个品种
2、新产品开发思想源于工作团队
3、应用最先进的技术
4、大规模的生产过程
5、具有竞争力的价格
成功要素：
1.产品选择需要考虑的因素
市场需求的不确定性
外部需求与内部能力的联系
原材料、外购件的供应
企业内部各部门工作目标上的差异
2)质量
补充：新产品选择的方法
2)质量
坏
0
不好
10
尚可
20
好
30
很好
40
合计
销售
竞争能力
专利保护
技术
材料
附加价值
与主要业务的相似性
对现有产品的影响
（A） × （B）
分数（B）
权重
（A）
因素
补充：新产品选择的方法:分级加权法
2)质量
坏
0
不好
10
尚可
20
好
30
很好
40
29
合计
8
2
2
3
3
6
2
√
√
√
√
√
√
√
√
销售
竞争能力
专利保护
技术
材料
附加价值
与主要业务的相似性
对现有产品的影响
（A） × （B）
分数（B）
权重
（A）
因素
普罗科特一甘布尔公司(Proctor and Gamble)在日本尿布市场上也遇到了销售问题。经过多年的调研后，公司发现了问题的原因：日本父母给孩子换尿布的次数比美国人要多的多，但没有美国家庭那样的储藏空间，这样，大箱装一次性尿布给一般的日本家庭造成了储存问题。于是，公司开始生产小盒装的薄型尿不湿，新的尿不湿立刻大受欢迎，现已成为日本最畅销的尿不湿。
坎贝尔汤料公司(The CompbellSoup Company)试图在英国销售浓缩汤汁时发现，改变产品比说服顾客更为容易。该公司曾使用市场调查的方法来证明英国人对这种汤汁感兴趣，并把其价格定的非常有竞争性。但最初的销售量很低，原因是英国人没能认识到汤汁的价格确实有竞争性。英国人习惯购买听装汤料，而不是浓缩型的。在他们看来，好像花了同样的钱只买了一半的汤汁。坎贝尔公司面临两个选择，或抓紧时间向英国广大消费者进行宣传，或者改进产品。该公司聪明地选择了改进产品的做法，使汤汁和已经生产、正在销售的其它汤汁相似。
西方国家电冰箱制造商最初在日本销售产品时遇到了很大困难，主要问题是压缩机。它们工作时的噪音对于用纸板作为隔墙的日本家庭来说，实在是太吵了。向日本推销电冰箱最成功的公司之一是西尔斯公司(Sears)，它之所以能获得成功，就是因为他们特地把电冰箱按当地的使用情况进行了特殊设计。
加拿大通用汽车公司(General Motors of Canada)在向伊拉克销售汽车时遇到了重要的技术问题。该公司把15000辆雪佛莱一马立布汽车(Chevrolet Malibu)运到那里后才发现，从机械性能上来说，这些汽车不宜在炎热、充满灰尘的气候中使用。伊拉克拒绝接受所订购的另外12000辆汽车，直到通用汽车公司改进汽车，使它能可靠地工作为止。通用汽车公司把它在巴格达的工程师和机械师的数量增加了三倍，但当他们发现空气过滤器和不同的连轴器能避免机械故障时，又遇上了政治问题。这样，当特地为在沙漠中使用所设计的12000辆汽车在加拿大盖着大雪时，公司却在等待着巴格达政治烟雾的消散。
改进产品的必要性数百年来一直存在。英格兰东印度公司(The East lndia Company)在1857年失去了对印度的控制，原因就是没有对所提供的产品进行改进。当时的子弹是装在猪油中的，使用前用嘴把前面的猪油咬掉，当印度士兵发现所咬的是猪油时，非常恼火，因为在他们的宗教里，吃猪油是违反教规的。于是士兵起来造反，结果双方死伤数百人后才恢复平静。虽然对子弹进行了改进，但该公司失去了对印度的控制，而由不列颠管理。
如果对产品进行不正确的改进也会导致灾难，中国在一批皮鞋运输到埃及后才发现这个问题。中国为了使皮鞋更加吸引埃及人，就在鞋底上制作了一些阿位伯字。遗憾的是，设计者不懂阿拉伯语，只从别的材料抄了几个字，而这几个字恰为“真主”。中国驻埃及大使馆不得不解决由此而引起的麻烦。
有时候，无意中把改进过的产品运到了错误的市场，也会导致麻烦。例如，不久前一家公司引起了许多美国父母的注意。他们购买了一种他们认为会说“杀死妈眯”的玩具娃娃。这些玩具在香港制造，从日本运往世界各地，同时配有各个进口国家的语言。然而，由于装箱不慎，把会说西班牙语的玩具娃娃运到了美国，玩具所说的西班牙语是“Quiero mommy”，意思是“我爱妈咪”，但由于音质太差，改变了原来的信息，从而造成了轰动一时的新闻。
2.产品或服务开发与设计的策略
做跟随者还是领导者
自己设计还是外单位设计
买技术或专利
做基础研究还是应用研究
2)质量
沃尔玛的运作战略
宗旨
竞争重点
运作战略
运作结构
流程与技术支持体系
为我们的顾客提供价值
每天低价
低库存水平
缩短流动时间
商店之间的互联通信
EDI/卫星
快速运输系统
接驳式转运
选址
沃尔玛服务提供系统设计方式
服务系统设计
针对不同目标客户设计
商用卫星系统
RFID
技术
店内布置
天天平价
保证满意
RFID技术
沃尔玛采用一项名为RFID的技术，以最终取代目前广泛使用的条形码，成为第一个公布正式采用该技术时间表的企业。该公司最大的100个供应商从2005年1月开始在供应的货物包装箱(盘)上粘贴RFID标签，并逐渐扩大到单件商品
商卫星系统
“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起
生产运作系统的设计(P57-58)
1.选址
2.设施布置
3.岗位设计
4.工作考核和报酬
2)质量
1.选址（P57）
确定生产能力
评估市场、成本
确定新建、扩建
确定具体的地区、地点和位置
2)质量
国家
地区
地点
联邦快递亚太转运中心落户广州白云机场
2.设施布置(p57)
选择物料传送办法和配套服务
选择布置方案
流水线布置——大量大批生产
按功能布置——多品种小批量生产
固定位置布置——加工对象不动
生产单元布置
评估建设费用
2)质量
3.岗位设计(P58)
设定依据
工时分配
人机交互
激励员工
开发、改进工作方法
2)质量
4.工作考核和报酬
工作考核
设置标准
选择和实施报酬方案
2)质量
阅读材料:
企业的生命？— 趋势：命短
70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。
美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。
中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏损。
中关村每年60％的企业倒闭
中国民营企业的平均寿命年
我们的行动受到一个基本的核心理念所引导，那就是：一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力，竞争力就是如此提升的。
－－韦尔奇
学习和竞争力
GE 公司是？样的企业
“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方。成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色。”
----《韦尔奇如是说》
聪明人学习是个大问题
竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善于学习。
----《如何教聪明人学习》
竞争大未来
强化管理
效率
市场占有率
商机占有率
商机占有率
充分利用市场机会
迅速捕获市场机会
及早发现市场机会
核心竞争力
本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机
佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪
核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。
多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！
不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营
在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力
大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危机冲击下陷入困境。
失 败
核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。
改造固定的思维模式与管理模式
革自己命的经理
心的革命
学会遗忘
打破旧的传统与习惯
已有的成功模式
观念思维方式
成功企业的八项优势特征：
1、快速行动，建立小规模灵活的优势；
2、接近顾客，通过设计、生产、营销循环，建立起使顾客满意的优势；
3、高度自主和创业精神，鼓励承担风险与失败，建立特别项目的革新小组；
4、通过人来提高效率，尊重个人的人格和热情，掌握自主命运，为其发展创造条件；
5、创造企业独特的文化传统和价值观念，领导以身作则；
6、守住本行，强调内部增长而不是兼并；
7、组织结构简单、精干；
8、建立松紧适度的控制。
完全的战略和财务控制会抑制分权、高度自治和创新机会等。
适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
全球竞争环境的变化
市场竞争国际化
全球制造
高技术的应用
制造资源短缺
生态平衡与环境保护
全球竞争环境的变化
市场竞争国际化
全球制造
高技术的应用
制造资源短缺
生态平衡与环境保护
是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什么；二是如何满足顾客的要求。
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。
多元化冲动：利润导向的压力与市场机会的诱惑
重庆橱柜企业与成都百V的竞争发展思路
设计颇具吸引力的薪酬体系
西南航空的薪酬并不是业界最高的，但是员工的离职率却是最低的。这不仅仅因为娱乐精神造就的良好氛围；空着肚子的人是笑不起来的，西南航空有着充满吸引力的薪酬体系，可以保证员工真正可以娱乐起来，西南航空设置了利润共享计划。（1）退休储蓄。公司每年拿出税前营业额的一部分分发给工龄超过5年的员工，这些钱只有到退休或离职的时候才能得到，这对于必须面对高额税收和高额医疗保险的美国人来说，是一种很有吸引力的做法。（2）广泛持股。美国西南航空是美国整个航空行业多年来唯一一家持续盈利的公司，其股票是公认的最成功的航空股。公司提供职工优先认股权。90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。员工能够充分地分享到公司成长的果实。
提高员工的归属感
30多年以来，西南航空公司始终坚持The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。在西南航空的逻辑中，裁员会打击员工的士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。承诺工作岗位的稳定，提高员工的归属感与安全感，是让公司真正娱乐起来的前提。
模仿起名挺好用，借力营销。
美国运通(American Express，创建于1850年)：成为全球最受人尊敬的服务品牌； 通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者； 通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源； 强生沃克斯(Johnson Wax创建于1886年)：我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者； 考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。 价值观的传播者，社会进步的引领者，现代生活的创造者，这些玫瑰色的梦想词汇散落在这些百年公司的成长历程上见证了一代企业家的自我期许。 当我们的目光从这些百年公司移开，转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化。遥远的抱负不见了，工程师式的专业声音响起，世界从细节开始被改变，玫瑰色被更为理性的深蓝色替代。 微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述这家并不被看好的公司的使命：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。 日后，在回答记者时，盖茨说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。” 2000年前后，微软公司重新也是更精确地表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。 这无疑是一个更为精准的使命陈述，从中我们至少可以读出这些信息：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。 跟可口可乐并非惟一一样，微软的使命感也可以在与它同时代的公司身上得到呼应—— 朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和技术为依托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提供稳定的高额回报； 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持； SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会和大众的认可； LSI(美国大规模集成电路公司)：凭借我们在半导体设备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力在全球范围内为我们的客户提供具有竞争优势的产品 百视达(Blockbuster)：成为全球领先的可租借娱乐器材公司提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理想的价值 保德(Baldor)：成为设计、生产、销售电动发动机和驱动器的最优秀企业。 很显然，这都是一些十分清晰的阐述，是一种“专业化的公司使命”。今天进入全美300强的公司中——特别是那些新兴的、居于中坚力量的大公司，其公司使命的表述往往非常专业和简洁它有着明确的边界感而很少掺杂不可捉摸的、容易被夸大的要素。 杰弗瑞·亚伯拉罕是一位非常有心的美国学者，他举数年之力，先后向全美1600家顶级公司进行了征询，名单中包括《财富》1000强、《福布斯》500强以及“全美百家最佳公司”到2003年为止他共收到了875家公司的回复其中375家公司有自己清晰的使命陈述。 在此基础上，亚伯拉罕开展了一系列有价值的研究工作其中一项有趣的工作是，他将300多个公司使命中出现的热门词汇进行了统计，共列出69个关键词，结果出现最多和最少的10个关键词分别如下： 这是一组十分耐人寻味的“关键对比”，是玫瑰色与深蓝色的取舍很显然，对利益的直接追求和公司续存的现实考量，远远超出了公司对于抽象价值及公共责任的热衷。 可以说：从可口可乐式到微软，从“抱负化的使命”向“专业化的使命”衍变，是美国过去一百年公司使命衍变的轨迹。 第 1 2 3 页 下页：中国企业的使命错位 8
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美国运通(American Express，创建于1850年)：成为全球最受人尊敬的服务品牌；
通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者；
通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源；
强生沃克斯(Johnson Wax创建于1886年)：我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者；
考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。
蒸汽机——流水装配线——计算机因特网
适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
如何决定你公司的战略,事业部的战略\职能部门的战略
在企业战略的最高层是有关整个公司经营内容、从事何种事业、具有什么使命、如何调配资源的总体经营战略；中间层是各个不同产品事业部的竞争战略，它主要对部门的经营内容及其在市场上竞争优势的取得进行战略分析与规划。如果某一企业只是单一产品经营，没有事业部划分，公司战略与部门战略则是同一种战略，内容可合二为一；第三层是部门内的职能战略，其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确部门对各职能规定的目标，以及实现这些目标的战略措施。职能战略对象是企业内产品、工序、质量、成本等 对于企业战略实现具有举足轻重的作用，如日本的质量战略
生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆.斯金纳()教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，生产与运作如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存和发展的突出问题，因此20世纪80年代初首先在美国引起对“生产战略”这一概念的重视。由于它对企业竞争实力的作用和对生产系统的战略指导意义，已经受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了运作战略的研究。
Schroeder、Anderson、Cleverland（1986)定义为四个组成部分：宗旨、特有能力、目标和策略。这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标。最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策。
企业在制定运作战略时首先要构造自己的价值链，指企业从创建到投产经营所敬礼的一系列环节和活动。迈克尔.波特的企业价值链如图所示：
适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。
补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求
生产、运输和库存成本；积压或机会成本
适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
每个团队有4-7人组成，分别来自市场营销部，制造部、研发部、财务部、销售部。共有20个团队研发特定的产品系列。
公司制造25种鸟笼，一种有西班牙瓷砖的房顶；“粗脖子”新牌子垃圾袋，抗针扎和撕裂的强度是其他品牌的2倍。使用先进的乙烯树脂。
市场：产品系列多，增加销售灵活性；生产；继承性，成系列，管理稳定；财务：利润高，资金占用少。
选泽方法；分级加权法；成本效益分析法：技术；商业；寿命；销售量；总成本
市场：产品系列多，增加销售灵活性；生产；继承性，成系列，管理稳定；财务：利润高，资金占用少。
选泽方法；分级加权法；成本效益分析法：技术；商业；寿命；销售量；总成本
市场：产品系列多，增加销售灵活性；生产；继承性，成系列，管理稳定；财务：利润高，资金占用少。
选泽方法；分级加权法；成本效益分析法：技术；商业；寿命；销售量；总成本
基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性只是的工作。
应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域。
技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动。
不是一种商品；所有商品；不是一段时间，所有时间；不是一个地区；所有地区。
进货：中央采购：全球知名品牌：可口可乐，柯达胶卷，宝洁；一次性签一年的销售合同；买断进货，固定结算；与供应商合作
适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
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Stress that the location decision process is basically another process in which one attempts to continuously narrow the range of alternatives considered.
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适当的质量标准，超过标准，无人要；不足标准，失去顾客。适度。对象不同，自行车，中国，美国；童车，赛车。
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