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Checklist
competence strategies
55.成本领先的决策误区
56.顾客的采购标准
2
第 7 章
多角（样）化战略
Corporate strategy
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CASE: 贝卢斯科尼
亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团
1. 3家与意大利国家电视台齐名的电视台
2. 5家大周刊
3. 一大批软性期刊
4. 一个每年出版1000种新书的出版公司
5. 2家大连锁百货公司
6. 一家保险公司
7. 一家投资公司
8. AC米兰。。。
内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美元
据说：现负债20亿美元 MRXB20031025
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Corporate strategy
What business should a corporation enter
or exit?
How should it make such moves?
Objective: competitive advantage
If you don’t have a competitive advantage,
don’t compete---Jack Welch
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Corporate strategy
Creating competitive advantages
throughout a firm’s portfolio of
business!
Multi-business strategy
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横向？纵向？
upstream
downstream
Raw
material
Intermediate
processing
Finished
product
Fishing
fleet
Wholesale
fish
Retail
Food store
Mining
operation
Stone
polishing
Retail
Jewelry
Same functions?
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History of diversification
1950: % of Fortune 500, creating more
than 25% revenues from diversified
activities
1974: 63%
1950: 60% of Fortune 500, either single or
dominant-business
1974: 37%
8
History of diversification
Middle 1980s: refocusing on core-competence
1988: 53% of Fortune 500, either single or
dominant-business
9
一
多角化战略
Diversification
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1、多角化的含义
一般指一家企业经营两种以上的行业，与企业
大小无关
中国，多种经营、多元经营：产品/业务涉及
多个领域
学者对多角化的定义不尽一致
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Rumelt 对多角化的分类
单一业务企业(Single Business)－超过95%的
年收入来自单一产品线
重点/主导业务企业(Dominant Business)－70-
95%的年收入来自某单一产品线(领域)
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Rumelt 对多角化的分类
相关多角化企业(Related Business)－年
收入来自主要的经营领域，各领域相关，
但主业收入加起来在70%以下
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Rumelt 对多角化的分类
非相关企业(Unrelated Business)－年收
入来自一些主要的经营领域，但没有相
关关系，主业收入加起来也低于 70%
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小野丰广的分类法
单一产品公司—95%以上
优势产品公司—70-95%
低度多样化
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小野丰广的分类法
技术相关产品公司—单一低于70%，但技术相
关联的总和大于70%
市场相关产品公司—单一低于70%，但市场相
关联的总和大于70%
市场--技术相关产品公司—单一低于70%，但
共同相关联的总和大于70%
中高度多样化—相关多样化
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小野丰广的分类法
非相关产品公司—技术相关联的或市场
相关联的均低于70%，或根本就没有明显
的、直接的关联
高度多样化—无关多样化
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技术相关
多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础
CANON: 光学影像
IBM：所有能沾上计算机的都经营
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生产相关
多样化业务之间可以使用共同的或相近的生产
设备和设施
GM：所有能用上4个轮子的都生产
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市场相关
多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与
组织、供货渠道与组织
菲利普 莫利斯：香烟+啤酒
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产业分类编码SIC
Standard Industrial Classification, SIC
1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行
家首先采用SIC编码
根据主要的业务形态把公司分类到相属的组別
中
SIC3544---特別的模具和工具、模具组、夹具、
和工业模具
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普遍/简单的划分
相关多样化/同心多样化:1980s, 1990s
非相关多样化/无关多样化:1960s
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都有成功的案例
高度多角化企业的绩效不如多角化程度
低的企业
相关多角化企业的绩效总是比不相关多角
化企业好
Rumelt的研究
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多角化与收益水平--倒U型曲线
收
益
率
紧密相关多角化
实证研究表明，
相关多角化企业
平均收益水平高
于其它类型企业
的平均水平。
多角化程度
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2、多角化的动机与风险
企业进行多角化扩张的动机有多种
有些属于为了追求竞争优势、经济效益
有些则纯粹是个人动机
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多角化的外部诱因
1. 市场容量—饱和/有限
供需平衡，再扩大生产风险较大
产品/产业生命周期
赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本
逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机
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多角化的外部诱因
2. 高度的市场集中度
少数企业具有绝对优势
其他企业面临较大的成长阻力
可能同时都开展多样化经营
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多角化的外部诱因
3. 市场需求的多样性和不确定性
单一市场风险较大，多样性则提供了机会
减少经营风险--一种可能误导决策者的说法
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多角化的外部诱因
4. 摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束
反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业
集中
企业则被迫改变成长方向
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多角化的内部诱因
⒈ 充分利用剩余资源/核心资源/能力，获取范围
经济，进一步扩展能力和优势地位
范围经济--资源共享、能力共享
核心能力既是基础，也是发展目标
在更多的产业中建立更多的竞争优势
重要考虑：经理人队伍
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⒉ 目标远大
现有经营模式不足以实现目标
挑战自我，二次创业
多角化的内部诱因
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总体角度
吸引力 威胁力
多角化
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多角化的个人动机
Good manager could manage any business
个人薪资可能随企业规模扩大而上升
企业高层领导个人的成就感
个人对企业的控制力
个人收入
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多角化战略的成功条件
动机-时机
内部资源—技术、设备、人员、机制等
外部资源—资金、合作者、政府支持等
决策程序
巧妙实施，严格控制
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多角化的风险：比想象的要糟
1. 需要投资以克服进入壁垒
2. 过度多角化导致资源分散，能力不足
3. 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X
非效率，大企业病
4. 增大竞争对手的数量和攻击强度
5. 定位不明显，认知迷失
还不如股东自己去投资！
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案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5
期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，
最终停办
营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年
停止，2亿美元安葬费
麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建
议吧！
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中国企业的多样化经营
三个阶段
80年代：计划经济下的专业化经营
80-90年代中期：多样化飓风
以后：冷静、反思—不是在实施一项战略，偶
然进入而已
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3、多角化的方向和形式
优先
优先 有选择
有选择 不考虑
优先
不考虑
不考虑
有选择行
业
吸
引
力
大
中
小
行业相关性
高 中 低
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阿里 斯通：聚焦法则
品牌不是打猎许可证
花花公子成功了，花花公子的衍生物都失败了
锐步花费5500万美元建立了一个体育俱乐部，是
否也会落得与花花公子同样下场？笔者认为这
是毫无疑问的事情
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三种常见形式
1 Merger and Acquisition
Time Inc acquires Warner Communication,
creating a vertically integrated
entertainment business.
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三种常见形式
2 Strategic alliances: joint ventures
3 Internal development
a full line of health care services:
insurance, hospital, follow-up treatment
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4、多角化与协同—横向联系/战
略
与进入哪个行业同样重要的问题：
各个经营单位如何横向联系
—否则就变成了投资商
Not the sum of its business unit parts
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协同效应synergy
共享--不同的经营单位共同使用一种资
源或能力，创造比单独活动更多的效益
假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调
和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）
负责，哪些资源或能力可能共享呢？
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资源与能力的共享
电冰箱
空调
洗衣机
计算机
原料
物流
部件
加工
售后
服务
品牌
建设
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经营单位之间的联系
1）有形联系
两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。
2）无形联系
两个经营单位价值链上存在着可以共享的经验。
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3）竞争联系：多点竞争、单点竞争
A
B
C
D
a
b
c
d
甲
公
司
乙
公
司
甲公司的
ABC三个经
营单位之间
存在多点竞
争关系，D
单位则是单
点竞争。
经营单位之间的联系
甲 乙
丙
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负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一
些损失，即折中成本。
内容
协调成本—组织摩擦
妥协成本—为整体利益牺牲自己
无弹性成本—反应能力、退出自由？
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有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
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市场相互联系与折中成本
49
生产的相互联系与折中成本
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技术、采购的相互联系与折中成本
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5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。
各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，
获取收益
公司总部负责管理各事业部。
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相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享
相关多角化的“内部市场”—以比市场
更优惠的“价格”提供资源
总公司的角色—组织关键性资源的综合
开发、积累、运用
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无关多角化公司的管理
关键：企业的资金使用和资产重组技能: 降低风
险，增加公司价值
相应的功能是战略管理和财务管理：并购、重组、
出售
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无关多角化的公司职能
无关多角化的公司好比一个内部银行，每个事
业部相当于一个贷款户
如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，
溢出部分就是公司总部创造的价值
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内部银行的三个优势
1. 对“贷款户”可以进行有效的监管
2. 对投资领域（增加新贷款户）更熟悉
3. 可以在贷款户之间进行资源配置
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横向管理中的组织机制
1. 横向结构—常设机构、委员会、工作小组
2. 横向系统—关系、交往的程序和规则
3. 横向人力资源管理—人员流动
4. 横向管理规制—矛盾和冲突处理
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自习
并购与重组
